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DESENVOLVIMENTO 
DE PRODUTOS
Lígia Affonso
Revisão técnica:
Henrique Martins Rocha
Graduação em Engenharia Mecânica
Mestrado em Sistemas de Gestão
Doutorado em Engenharia Mecânica
Pós-doutorado em Projetos/Desenvolvimento de Novos Produtos
Catalogação na publicação: Karin Lorien Menoncin CRB-10/2147
G412d Ghelen, Rubens Zolar da Cunha.
Desenvolvimento de produtos / Rubens Zolar da Cunha 
Ghelen, Roberto Guedes de Nonohay, Ligia Maria Fonseca 
Affonso; [revisão técnica: Henrique Martins Rocha]. – Porto 
Alegre: SAGAH, 2018.
159 p. : il ; 22,5 cm.
ISBN 978-85-9502-289-8
1. Engenharia de produção. 2. Desenvolvimento de 
produto. I. Nonohay, Roberto Guedes de. II.Título.
CDU 658.5
02897_Desenvolvimento_de_Produto_Book.indb 2 22/03/2018 10:19:52
Métodos para o 
planejamento do produto
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Definir planejamento.
 � Explicar o que é gestão de projetos e suas áreas de conhecimento.
 � Identificar as atividades realizadas na fase de planejamento do projeto.
Introdução
O sucesso de uma empresa no mercado competitivo se relaciona com 
a capacidade de introduzir no mercado produtos com qualidade e que 
atraiam o consumidor. Mas para que isso ocorra, a empresa deve ter como 
base um bom planejamento de desenvolvimento de produto, contendo 
metodologias e técnicas eficazes.
Neste texto, você vai estudar o conceito de planejamento, a gestão 
de projetos e suas áreas de conhecimento, além do planejamento do 
projeto de produto e as atividades que o compõem. 
Planejamento
A vantagem competitiva de uma empresa, na economia globalizada, está di-
retamente relacionada à capacidade de introduzir no mercado novos produtos 
que sejam capazes de atrair a atenção dos clientes, os quais remuneram os 
investimentos feitos pela empresa. Para ser fonte de competitividade, o processo 
de desenvolvimento de produtos precisa ser eficiente e eficaz, necessitando de 
metodologias e técnicas capazes de proporcionar tais atributos. A estratégia do 
produto de uma empresa, além de como ela se organiza e gerencia o desenvolvi-
mento, é que determinará a competitividade do produto (CLARK; FUJIMOTO, 
1991; SILVA, 2001). Dessa forma, o processo de desenvolvimento de novos 
produtos conta com várias etapas fundamentais para a elaboração de uma 
estrutura de gerenciamento do projeto de produto, e uma delas é o planejamento.
O planejamento pode ser compreendido como um ato de preparação para 
qualquer empreendimento. É uma área de conhecimento que pode auxiliar no 
alcance de resultados em diferentes campos, e não seria diferente na área de 
produção industrial. Planejar é formular objetivos de modo sistêmico e ações 
alternativas, com a finalidade de escolher a que melhor se adéque à realidade 
da organização em um determinado momento. Ou seja, o planejamento é o 
processo pelo qual é possível alcançar uma situação futura que se deseja, de 
modo mais eficiente e efetivo, com a melhor utilização de recursos e esforços 
(OLIVEIRA, 1993).
Para Druker (1962), 
Planejamento é o processo contínuo e sistemático de tomar decisões futuras 
no presente com o melhor conhecimento possível do que deverá acontecer, 
organizando sistematicamente os esforços necessários para levar adiante estas 
decisões e medir os resultados das decisões em relação ao esperado, através 
de um organizado sistema de controle.
O planejamento é uma das funções essenciais da administração, pois evita 
que situações inesperadas mudem os rumos dos acontecimentos. Vários são 
os motivos para se planejar (BATEMAN; SNELL, 1998):
 � Prepara a organização para enfrentar as contínuas mudanças do meio 
ambiente. 
 � Aumenta as possibilidades de tomada de decisões para melhorar seu 
desempenho no futuro. 
 � Minimiza os riscos.
 � Permite o maior aproveitamento das oportunidades.
Desenvolver um plano de ação é fundamental para que uma organização 
atinja os seus objetivos, pois, além de definir quais são, o planejamento permite 
traçar caminhos para que eles sejam alcançados (KOONTZ; O’DONNELL, 
1981; MEGGINSON; MOSLEY; PETRI JR, 1998). 
O planejamento é um processo contínuo de decisões que estão interligadas, 
com a finalidade de alcançar um objetivo comum. Ou seja, o planejamento é 
um processo que tem um começo definido, mas não um final evidente.
Métodos para o planejamento do produto2
Todo planejamento deve iniciar com uma análise situacional em que os 
planejadores colhem, interpretam e sintetizam as informações relevantes. A 
análise situacional deve abranger eventos passados, examinar as condições atuais 
e prever tendências futuras. Nesse contexto, a análise deve enfatizar as forças 
internas da organização e as influências do ambiente externo. Após a análise da 
situação, o processo de planejamento deve gerar objetivos a serem alcançados no 
futuro e planos alternativos que possam ser utilizados para alcançar tais objetivos.
Objetivos são os fins que a organização deseja alcançar. Devem ser específicos, 
desafiadores e factíveis.
Planos são as ações ou os meios que levarão ao alcance dos objetivos, considerando 
os recursos necessários e obstáculos que possam surgir (BATEMAN; SNELL, 1998).
Com os objetivos e planos definidos, é hora de avaliar as vantagens, des-
vantagens e efeitos de cada um. Neste momento, alguns podem ser priorizados 
e outros eliminados, refinando o processo de planejamento, selecionando os 
planos e objetivos apropriados e viáveis, que normalmente se apresentam 
escritos. A partir disso, é hora de implementar os planos e objetivos, sem 
esquecer as fases de monitoramento e controle, essenciais para a correção e 
ajustes necessários, com a adequação dos planos e objetivos à situação atual.
Veja que o processo de planejamento pode acontecer em três níveis de 
atuação (MAXIMIANO, 2011):
 � Planejamento estratégico: refere-se ao processo de estruturar e escla-
recer os cursos de ação da empresa e os objetivos que deve alcançar. 
Envolve a tomada de decisão sobre objetivos e estratégias a longo prazo, 
a missão e a visão da organização, os seus pontos fortes e fracos os de-
safios e oportunidades do ambiente externo, além das competências dos 
planejadores. O planejamento afeta toda a organização e também cada 
uma de suas partes. É importante destacar que os altos executivos são 
os responsáveis pelo desenvolvimento e execução do plano estratégico, 
que é a base para o planejamento tático e operacional.
3Métodos para o planejamento do produto
Estratégia pode ser entendida como o curso de ação, uma forma de enfrentar um 
problema ou realizar objetivos, que as empresas adotam para assegurar o seu desem-
penho e a sua sobrevivência (MAXIMIANO, 2011).
 � Planejamento tático: refere-se ao nível intermediário da organização 
(departamentos ou unidades de negócio da empresa). É elaborado pelos 
gerentes ou executivos desse nível, com base no planejamento estratégico 
e deve ser um processo permanente e contínuo que não termina com o 
plano de ação. Está voltado para o futuro e orienta o processo decisório, 
deve ser flexível para ajustes e correções. Ou seja, traduz os objetivos e 
planos estratégicos mais amplos em objetivos e planos específicos, que 
são relevantes para as áreas de atividades especializadas da empresa 
como operações, produção etc. Assim, o planejamento tático focaliza 
as principais ações que uma unidade deve empreender para realizar 
sua parte no plano estratégico.
 � Planejamento operacional: é dimensionado para o curto prazo e refere-
-se às tarefas e operações do dia a dia, no nível operacional. Focaliza 
a maximização e otimização de resultados (eficiência) e envolve o 
desenvolvimento de todos os procedimentos para a execução de cada 
tarefa, com o objetivo de atingir metas estabelecidas. Respeita o pla-
nejamento estratégico e tem por base o planejamento tático.
À medida que o planejamento estratégico caminha do nível estratégico para o ope-
racional, os objetivos e os planos tornam-se maisespecíficos e envolvem períodos de 
tempo mais curtos (BATEMAN; SNELL, 1998). 
Gestão de projetos
Pode-se definir projeto como um empreendimento único com início, meio e fim, 
em um espaço de tempo previsto e com mobilização de recursos previamente 
Métodos para o planejamento do produto4
quantificados e limitados. Os projetos possuem técnicas de gerenciamento, 
são diferentes entre si, possuem ciclo de vida e quando atingem o seu obje-
tivo, resultam em um produto que pode ser algo material, um sistema, um 
departamento, uma lei etc. 
Para gerir este conjunto de procedimentos dentro da empresa, otimizando 
a realização das atividades e empregando corretamente os recursos, de forma 
integrada, tem-se a gestão de projetos, área de conhecimento responsável pelo 
gerenciamento de qualquer tipo de projeto, desde a implantação de um novo 
serviço até o projeto de um novo produto. Neste contexto, o gerenciamento 
de projetos articula técnicas e ferramentas em dez áreas de conhecimento 
(ASSOCIATION, 2013):
 � Integração: inclui os processos e as atividades necessárias para iden-
tificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos 
e atividades de gerenciamento de um projeto, ou seja, integra todas as 
fases e processos do projeto.
 � Escopo: inclui os processos necessários para garantir o sucesso do 
projeto. Ou seja, trata de definir e controlar o que está e o que não está 
incluído no projeto.
 � Tempo: refere-se aos prazos em que cada atividade deve ser executada 
e entregue.
 � Custos: inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativas, 
orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de 
modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
 � Qualidade: inclui os processos e as atividades da organização executora 
que determina as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabili-
dades, de forma que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi 
empreendido. O gerenciamento da qualidade do projeto usa as políticas 
e os procedimentos para a implementação, no contexto do projeto, do 
sistema de gerenciamento de qualidade da organização e, de maneira 
apropriada, dá suporte às atividades de melhoria do processo contínuo.
 � Recursos humanos: alocação das pessoas na execução do projeto. Inclui 
os processos que organizam, gerenciam e guiam a equipe de projeto. A 
equipe de projeto consiste de pessoas com papéis e responsabilidades 
designadas para completar o projeto. Seus membros podem ter vários 
conjuntos de habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial, 
e podem ser acrescentados ou removidos da equipe à medida que o 
projeto progride. 
5Métodos para o planejamento do produto
 � Comunicação: inclui os processos necessários para assegurar que as 
informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuí-
das, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas 
e, finalmente, dispostas de maneira oportuna e apropriada. 
 � Riscos: inclui os processos de planejamento, identificação, análise, pla-
nejamento de respostas e controle de riscos de um projeto. Os objetivos 
do gerenciamento dos riscos do projeto são aumentar a probabilidade e 
o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto 
dos eventos negativos no projeto.
 � Aquisições: inclui os processos necessários para comprar ou adqui-
rir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. 
A organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos 
produtos, serviços ou resultados de um projeto. O gerenciamento 
das aquisições do projeto abrange os processos de gerenciamento 
de contratos e controle de mudanças necessários para desenvolver e 
administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros 
autorizados da equipe de projeto.
 � Stakeholders: pessoas, grupos ou organizações envolvidas no pro-
jeto. Essa área analisa as expectativas de cada uma das partes e o 
desenvolvimento de estratégias de integração entre elas. Ligada ao 
gerenciamento das comunicações, uma vez que é imprescindível um 
fluxo de informações efetivo entre todas as partes interessadas. Inclui 
os processos exigidos para identificar todas as pessoas, grupos ou 
organizações que podem impactar ou serem impactados pelo projeto, 
analisa as expectativas das partes interessadas e o seu impacto, além 
de desenvolver estratégias de gerenciamento apropriadas para o enga-
jamento de todos nas decisões e execução do projeto. 
Desta forma, a gestão de projetos tem como responsabilidade selecionar 
as melhores ferramentas e práticas necessárias para atingir um desempenho 
igual ou superior ao planejado. O Project Management Institute (PMI) define 
como atividades da gestão de projetos cinco grupos de processos: iniciação; 
planejamento; execução; monitoramento e controle; encerramento. Observe 
a Figura 1:
Métodos para o planejamento do produto6
Figura 1. Grupos de processos na gestão de projetos.
Fonte: ROZENFELD et al. (2006).
O grupo de processos de iniciação tem a finalidade de definir um novo 
projeto ou uma nova fase de um projeto. Ele trabalha para definir o escopo 
inicial, identificar as partes interessadas (internas e externas) e os recursos 
iniciais necessários são alocados. O objetivo principal do processo de iniciação 
é o alinhamento das expectativas dos stakeholders com o objetivo do projeto.
O grupo de processos de planejamento estabelece o escopo total do 
projeto, define e refina os objetivos, além de desenvolver o curso de ação 
para o alcance destes. Aqui são desenvolvidos o plano de gerenciamento e os 
documentos do projeto. O principal benefício do processo de planejamento é 
delinear a estratégia, a tática e o caminho que será adotado para concluir com 
sucesso o projeto ou a nova fase. Quanto mais bem gerenciado o processo de 
planejamento, mais fácil é a adesão e participação dos stakeholders. 
O grupo de processos de execução trata do trabalho necessário para 
a coordenação de pessoas e recursos, gerenciamento das expectativas dos 
stakeholders e a integração e execução das atividades do projeto de acordo 
com o plano de gerenciamento do projeto.
O grupo de processos de monitoramento e controle acompanha e analisa 
o progresso e desempenho do projeto. O benefício principal é identificar a 
necessidade de possíveis ajustes, mantendo o plano de gerenciamento do 
projeto sem maiores problemas.
O grupo de processos de encerramento trata da finalização de todas as 
atividades de todos os grupos, visando a concluir formalmente o projeto, a 
fase ou as obrigações contratuais. Verifica se os processos definidos estão 
7Métodos para o planejamento do produto
completos em todos os grupos de processos, a fim de encerrar o projeto ou 
uma fase dele de forma apropriada, com a definição formal da finalização do 
projeto ou da fase (ASSOCIATION..., 2013).
Planejamento do projeto de produto
O planejamento do projeto de produto tem início assim que um determinado 
projeto é iniciado formalmente. Dele deve resultar o plano de projeto de produto 
que, se for viável, servirá como um guia para a fase de desenvolvimento do 
produto. O pré-desenvolvimento do produto depende do planejamento sistemá-
tico dos projetos, com uma boa previsão e análise do escopo e dos riscos, que 
previnem a ocorrência de problemas que podem comprometer a execução efetiva 
do projeto na fase de desenvolvimento do produto (ROZENFELD et al., 2006).
As atividades do planejamento de projeto têm como objetivo principal 
identificar todas as atividades, recursos e a melhor forma de integrá-los para 
que o projeto prossiga com o mínimo de erros. Da mesma forma, o planeja-
mento deve prever as necessidades de integração de informações e decisões 
entre as áreas funcionais e outros projetos da empresa, contribuindo para a 
melhor coordenação e comunicação do projeto em questão.
Nesse contexto, um projeto é algo único e temporário, que tem a finalidade 
de criar um novo produto, diferenciado dos demais produtos da empresae que 
segue um caminho único em seu desenvolvimento, apesar de ser orientado pelo 
mesmo processo de desenvolvimento de produto (PDP) utilizado para o desen-
volvimento de outros produtos da empresa. Ou seja, apesar de seguir um PDP 
padrão, cada projeto possui suas particularidades e exige habilidades particulares 
e envolvimento parcial ou integral das pessoas envolvidas. Um aspecto que deve 
ser destacado é que, normalmente, um projeto de DP deve ser planejado para ser 
executado em um determinado intervalo de tempo adequado ao lançamento de 
um novo produto, pois, passado este tempo, talvez a oportunidade de sucesso seja 
perdida. Isso justifica a importância da integração de recursos e o envolvimento 
das pessoas escaladas para trabalhar no projeto, que após o encerramento dele, 
serão alocadas para outros projetos ou trabalhos (ROZENFELD et al., 2006).
Outro aspecto importante é que o coordenador do planejamento do projeto 
de produto deve ser também o gerente do projeto que executará todas as ati-
vidades dessa fase e, posteriormente, da macrofase de desenvolvimento. Do 
contrário, mesmo que os documentos gerados na fase de planejamento sejam 
da mais alta qualidade, corre-se o risco de perder informações implícitas e 
conhecimentos tácitos, sem contar que pessoas diferentes nessas duas fases, 
Métodos para o planejamento do produto8
não teriam o mesmo comprometimento. Quando planejador e executor são 
a mesma pessoa, o cuidado na elaboração do plano é maior e sua aprovação 
só ocorrerá se este o achar viável, ou seja, há maior responsabilidade e cons-
ciência na elaboração e execução. Ainda neste contexto, o próprio gerente 
pode elaborar sozinho o planejamento, sem comprometer horas de trabalho 
de outras pessoas. No entanto, é certo que necessitará da ajuda de diversos 
profissionais especialistas para obter informações relevantes e essenciais, como 
estimativas diversas na área financeira, horas necessárias para a realização de 
determinadas atividades, quantidade de recursos etc. Cabe destacar que, se o 
produto em questão for algo complexo, como por exemplo, plataformas, aviões, 
pontes etc., pode haver a necessidade de se estruturar uma equipe específica 
ou contar com o apoio dos escritórios de projeto, dada a complexidade do 
planejamento (ROZENFELD et al., 2006). 
Escritórios de projeto (EP): estrutura organizacional específica que dá suporte ao 
gerenciamento dos projetos da empresa por meio da padronização dos processos de 
governança relacionados ao projeto e ao compartilhamento de recursos, metodologias, 
ferramentas e técnicas (ROZENFELD et al., 2006; ASSOCIATION..., 2013).
Veja as atividades realizadas na fase de planejamento do projeto (ROZEN-
FELD et al., 2006):
 � Definição dos interessados no projeto.
 � Declaração do escopo do projeto/produto.
 � Detalhamento do escopo do projeto.
 � Definição das atividades e sequência.
 � Preparação do cronograma e alocação de recursos.
 � Análise de riscos.
 � Preparação do orçamento.
 � Análise de viabilidade econômica do projeto.
 � Indicadores de desempenho.
 � Definição do plano de comunicação.
 � Gerenciamento das aquisições.
 � Plano de projeto.
 � Avaliação da fase.
9Métodos para o planejamento do produto
A definição dos interessados no projeto deve incluir pessoas e empresas 
diretamente envolvidas ou que serão afetadas de alguma forma pelo projeto, 
suas necessidades, limitações e o tipo de envolvimento com o projeto. Também, 
cabe aqui a determinação das responsabilidades e o nível de dedicação de cada 
um, o estabelecimento de parcerias estratégicas, a montagem e o desenvolvi-
mento da equipe do projeto, ou seja, do time de desenvolvimento. Destaca-se 
que essa etapa envolve aspectos como o perfil dos integrantes da equipe e 
habilidades de liderança: comunicação, motivação, delegação, tratamento de 
conflitos, gerenciamento de equipes, além da experiência destes indivíduos em 
projetos anteriores, a capacidade de trabalhar em equipe, a disponibilidade etc. 
As principais partes envolvidas no projeto de desenvolvimento de produtos (DP): 
membros da equipe, gerente ou líder do projeto, clientes do projeto/produto, patro-
cinador (organização executora e financiadora), fornecedores etc. (ROZENFELD et al., 
2006; ASSOCIATION..., 2013).
A declaração do escopo do produto é a primeira tarefa do gerente de 
projeto. Para a elaboração do escopo do produto são necessárias reuniões entre 
o gerente e os especialistas de diversas áreas, que o ajudarão na complemen-
tação e validação das características e funcionalidades do produto. O gerente 
terá, ainda, informações provenientes do portfólio de produtos da empresa, 
ao utilizar os escopos de produtos similares como referência e a minuta do 
projeto. Como resultado dessa atividade, tem-se a definição dos parâmetros 
básicos que caracterizam o produto e as funcionalidades esperadas, ou seja, 
o que é o produto e para que ele serve. 
Um aspecto importante é a parametrização do produto, que deve ser, 
preferencialmente, quantitativa, com metas claras e sem erros. Mesmo uma 
parametrização qualitativa é melhor que nenhuma parametrização. Erros 
nessa atividade podem levar a decisões com impacto negativo para o projeto. 
É importante definir tais parâmetros e para isso o gerente pode estabelecer 
estes valores com base na análise dos produtos da concorrência, tendências e 
preferências atuais dos consumidores. 
Assim, a declaração do escopo do projeto é elaborada com base em infor-
mações do escopo e descrição do produto, na exposição inicial de restrições e 
Métodos para o planejamento do produto10
premissas a serem respeitadas no projeto e da proposta do produto (minuta do 
projeto). O escopo do projeto deve ser descrito claramente, preferencialmente 
com metas quantitativas. Nessa fase, são necessários alguns procedimentos, 
como análise de custo/benefício para verificação de custos tangíveis e intan-
gíveis, além da avaliação de especialistas sobre as informações de entrada. 
As justificativas para a realização do projeto também devem estar claras, 
pois, ao final das duas atividades, declaração do escopo do produto e do 
projeto, o planejamento do projeto deve ter a sua declaração de escopo e o 
seu plano de gerenciamento. Assim, devem constar na declaração de escopo 
(ROZENFELD et al., 2006):
 � Justificativa do projeto e o que deverá ser atingido.
 � Descrição resumida do produto que será gerado no projeto.
 � Objetivos que possam ser quantificados, principalmente os relacionados 
a custo, cronograma e medidas de qualidade.
 � Restrições e premissas.
 � Plano de gerenciamento do escopo, descrevendo a forma de gerencia-
mento e como as mudanças serão incorporadas.
Escopo do produto: especificação técnica que descreve o conjunto de funcionalidades 
e o desempenho desejado para o produto.
Escopo do projeto: conjunto de atividades que serão realizadas para construir e 
entregar o produto/produtos (ROZENFELD et al., 2006). 
O detalhamento do escopo do projeto é importante pois o formato do texto 
utilizado na declaração do escopo dificulta uma visão sintética e precisa do 
trabalho necessário. Essa atividade, portanto, tem como finalidade apresentar 
melhor a previsão de estimativas em relação a custos, tempo e recursos, definir 
padrões com maior objetividade para a medição e controle do desempenho, além 
de atribuir responsabilidades de forma mais clara e precisa. O trabalho de deta-
lhamento deve ser realizado por meio da estrutura de decomposição do trabalho 
(EDT) que permite o desmembramento do projeto em componentes e elementos. 
11Métodos para o planejamento do produto
Estrutura de decomposição do trabalho (EDT): modo de decomposição ou agrupa-
mento dos componentes de um projeto, orienta para os resultados e define o escopo 
completo do projeto (PMI, 2000 apud ROZENFELD et al., 2006). 
Aqui, todo o trabalho necessário no projeto é decomposto em três tipos de 
elementos e suas relações: produtos do projeto (resultados finais do produto 
na concepçãodos clientes); deliverables (entregas ou resultados importantes); 
pacotes de trabalho (atividades necessárias para obter um deliverable ou 
produto do projeto). Acompanhe a EDT na Figura 2:
Figura 2. Estrutura de decomposição do trabalho.
Fonte: ROZENFELD et al. (2006)
A definição das atividades e sua sequência planeja todas as ações. Ou 
seja, identifica cada uma delas e sua interligação a partir da EDT, que trans-
forma todos os deliverables e pacotes de trabalho em pacotes de trabalho mais 
detalhados e, assim, sucessivamente. 
Métodos para o planejamento do produto12
Após a identificação das atividades, tem-se como resultado uma lista com 
todas as atividades que serão executadas no projeto, descritas e lançadas no 
sistema de gestão de projetos adotado pela empresa.
Cabe destacar que parte das atividades identificadas possui uma sequência 
natural entre si, ou seja, possui uma relação de precedência: umas com restrições, 
outras independentes. Dessa forma, essa fase é importante, pois, o gerente deve 
definir o relacionamento entre as atividades, garantindo uma sequência correta, 
contando com software de gestão de projetos. O diagrama de rede do projeto 
permite a visualização das atividades e das relações de sequência entre elas, 
auxiliando o gerente na análise e otimização do projeto (diagrama de precedência; 
diagrama de flecha; diagrama condicional). Se não houver falhas, inconsistências 
ou restrições de sequência, é hora de passar para a próxima atividade.
A preparação do cronograma consiste na definição de uma programação 
de datas de início e fim das atividades. A estimativa de prazos depende do 
esforço necessário para realizar as atividades e da quantidade de recursos 
disponíveis, que também deve ser detalhada nesta fase. Serão consideradas 
as possíveis restrições e premissas que podem afetar o tempo de execução 
das atividades. Também é usual na preparação do cronograma, vincular as 
atividades ao responsável pela sua execução.
Dessa forma, a primeira tarefa do gerente na previsão do cronograma é 
estimar o esforço, a quantidade de homens-hora para cada tarefa, considerando 
a natureza da atividade e a sua complexidade. Em seguida, o gerente deve alocar 
os recursos necessários tendo em mãos a EDT, a rede do projeto, a quantidade 
de esforços e os recursos disponíveis, que podem ser verificados nos softwares 
de gestão de projetos, evitando que estes recursos sejam alocados por mais 
de um gerente. No entanto, apesar de importante, o software sozinho não é 
suficiente para alcançar o sucesso no planejamento. Por isso, é fundamental 
que a empresa adquira um alto nível de maturidade em gestão de projetos, 
fazendo com que, independentemente, de utilizar ou não um software, o 
gerente do projeto consiga obter informações confiáveis para a elaboração 
do cronograma. Alocados os recursos, o gerente já possui a primeira versão 
do cronograma contendo as informações completas sobre as atividades e os 
esforços necessários em cada uma (ROZENFELD et al., 2006). 
13Métodos para o planejamento do produto
São técnicas utilizadas para o desenvolvimento do cronograma o Gráfico de Gantt e o 
calendário; técnicas de análise de redes como o Critical Path Method (CPM); Graphical 
Evaluation and Review Technique (GERT) e Program Evaluation and Review Technique 
(PERT) e Simulação de Monte Carlo (ROZENFELD et al., 2006). 
A análise de riscos trata das condições que podem influenciar negativamente 
o projeto. Os projetos com gestão inadequada e com grande participação de 
agentes externos sobre os quais não se tem controle são mais suscetíveis a riscos. 
O planejamento da gestão de riscos deve buscar o equilíbrio entre a neces-
sidade da redução de riscos, aumentando a sua previsibilidade, e a de busca de 
novas opções e inovações no projeto, que podem aumentar a sua instabilidade. 
Ou seja, um planejamento que gerencie a dicotomia entre riscos e inovação e 
entre instabilidade e previsibilidade.
A essência da avaliação e da gestão de riscos do projeto é a redução da 
incerteza e a eliminação de eventos inoportunos, melhorando a quantidade e 
qualidade de alternativas de soluções. Nesse contexto, o gerente de projeto, 
especialistas e profissionais da área de desenvolvimento que possuem domínio 
sobre os diversos aspectos do projeto, devem se reunir para discutir sobre 
um conjunto de elementos, como procedimentos e fonte de informações para 
avaliação de riscos; definição e padronização de critérios de pontuação e 
interpretação dos riscos; definição da equipe de gestão de risco e seu líder; 
entre outros. 
Cabe destacar que uma das principais tarefas da atividade de avaliação 
de riscos é a identificação dos riscos capazes de afetar o projeto e suas carac-
terísticas. Desse modo, é necessário reunir uma série de informações (EDT, 
declaração do escopo do projeto, cronograma, minuta do projeto etc.) visando 
a escolher as ações capazes de controlar os riscos. Além disso, é importante 
conhecer as categorias de risco que mais influenciam a indústria relacionada 
ao projeto de produto, como por exemplo, riscos provenientes da complexidade 
da tecnologia, riscos provenientes da inabilidade e ou inexperiência no geren-
ciamento de projetos de desenvolvimento de produtos e riscos provenientes 
das possibilidades de mudança em leis e regulamentos. Os aprendizados de 
projetos anteriores também são fonte de informação que auxilia na identificação 
de riscos (ROZENFELD et al., 2006). 
Essa fase deve apresentar como resultados uma lista detalhada de possíveis 
riscos e suas características, bem como um plano de respostas aos riscos do 
Métodos para o planejamento do produto14
projeto, apresentando, detalhadamente, como as ações necessárias poderiam 
ser implantadas, ou seja, um plano de contingência.
Os riscos maiores devem ter mais de um tipo diferente de ação. Apesar de incorrer em 
aumento de custo no projeto, é mais seguro, pois, o barato pode sair caro no caso de 
imprevistos (ROZENFELD et al., 2006). 
A preparação do orçamento parte de atividades anteriores, inclusive com 
dados históricos de orçamentos de projetos de DP da empresa. Na verdade, todas 
as informações são importantes, mas, as mais utilizadas serão certamente o crono-
grama, esforços e recursos necessários, elaborados na fase anterior, e a declaração 
de escopo, que delimita a responsabilidade da empresa e de seus parceiros. 
Após a obtenção de todas as informações necessárias, é preciso analisá-las 
adotando alguns procedimentos, como a estimativa por analogia ou top-down; 
estimativa de custos por modelos paramétricos; estimativa bottom-up (de baixo 
para cima). Após o emprego de um ou mais procedimentos, é possível chegar 
a estimativas quantificáveis dos custos dos recursos que serão utilizados no 
projeto e tendo como resultado um plano de gerenciamento de custos do projeto.
Estimativa por analogia ou top-down (de cima para baixo): toma como base, 
para chegar aos custos previstos do projeto atual, os custos de projetos similares 
anteriores. É um procedimento mais rápido e simples do que os demais procedimentos.
Estimativa de custos por modelos paramétricos: modelos matemáticos são 
utilizados e alimentados por dados e informações do projeto. Possuem melhor de-
sempenho à medida que utilizam modelos mais próximos da realidade do projeto 
de DP da empresa.
Estimativa bottom-up (de baixo para cima): parte de custos estimados e recursos a 
serem empregados. Permite resultados precisos, mas pode ser dispendioso e demorado 
(ROZENFELD et al., 2006). 
A análise de viabilidade econômico-financeira do projeto visa a estimar 
e analisar as perspectivas de desempenho financeiro do produto que resultará 
15Métodos para o planejamento do produto
do projeto. Nesta análise é iniciada a fase de planejamento estratégico de 
produtos e no planejamento do projeto são definidos os principais indicadores 
financeiros relacionados ao produto final. 
O primeiro passo para a elaboração dessa análise é montar o fluxode caixa, ou 
seja, definir o fluxo de entrada e saída de dinheiro para o ciclo de vida do produto, 
considerando a quantidade de dinheiro para investir em um novo produto, o quanto 
se espera arrecadar com a venda do produto e os custos/ despesas de produção. 
Com os dados do fluxo de caixa, é possível realizar comparações e a aná-
lise de desempenho financeiro do projeto, utilizando indicadores financeiros 
como valor presente líquido (VPL), taxa interna de retorno (TIR) e método 
do período de retorno do investimento (payback).
Valor presente líquido (VPL): calcula o valor correspondente de cada entrada e 
saída do fluxo de caixa para o presente período.
Taxa interna de retorno (TIR): calcula a taxa que, aplicada no fluxo de caixa, gera 
um valor presente líquido igual a zero, que ao final todas as receitas, será igualada aos 
custos e despesas de produção e investimento.
Método do período de retorno do investimento (payback): determina o período 
em que o investimento realizado irá gerar lucro suficiente para retornar à empresa 
o capital investido. O tempo de retorno é comparado com outros investimentos 
ou com o período definido pelos acionistas para decidir por sua realização ou não. 
Geralmente, projetos com períodos de retorno menores são os escolhidos pelos 
acionistas. (ROZENFELD et al., 2006). 
Definir os indicadores de desempenho significa escolher os que melhor 
avaliam a execução do projeto. Tais indicadores serão utilizados para acompanhar 
e avaliar todas as fases de desenvolvimento do produto e têm como finalidade 
verificar se as fases/atividades foram cumpridas e quais foram os resultados, 
bem como analisar a contribuição do projeto para os negócios da empresa.
Dentre os indicadores que medem aspectos como tempo, custo e escopo 
do projeto estão o time-to-market (tempo de desenvolvimento); realização 
das atividades programadas de acordo com o que foi planejado; custo total 
do projeto; custo real sobre o orçamento; qualidade dos resultados em con-
formidade com as especificações. Outros indicadores são a porcentagem de 
documentos que foram reprovados/refeitos; satisfação dos clientes; custos de 
falhas internas para novos produtos; taxa de devolução de novos produtos etc.
Métodos para o planejamento do produto16
Cabe destacar que existem três parâmetros básicos para medir o desem-
penho em projetos de DP: custo (quantidade de recursos requeridos para a 
condução do projeto, desde a concepção até a comercialização); qualidade 
(adequação e durabilidade em uso, atualidade de estilo, confiabilidade etc.); 
tempo (intervalo de tempo total do DP, execução das fases, atividade e tarefas 
ao longo do projeto). Os indicadores elaborados nessa fase de planejamento são 
o ponto de partida para a formulação de indicadores mais detalhados ainda, 
dentro do PDP. O importante é que, além da definição desses indicadores, 
é necessário classificá-los para serem utilizados em todos os momentos de 
avaliação da fase de projeto de DP.
Muitas vezes, os meios utilizados para diminuir o tempo de desenvolvimento de um 
produto podem ter efeito contrário, ou seja, pode sair mais caro para a empresa. Acelerar 
o processo de desenvolvimento traz a possibilidade de enfraquecer os procedimentos 
de prevenção de erros ao longo do desenvolvimento e favorecer projetos que resultam 
de pequenas mudanças, acarretando riscos para o PDP (ROZENFELD et al., 2006).
A definição do plano de comunicação é importante e refere-se às ações 
que serão necessárias para a geração, coleta, disseminação, armazenamento 
e descarte de informações que envolvem um projeto de desenvolvimento. A 
comunicação de um projeto é influenciada por diversos aspectos, como a 
habilidade de comunicação dos líderes e dirigentes do projeto e das partes 
interessadas, além das características relacionadas à comunicação no projeto 
com realimentação e limites da comunicação, os canais e formas de comuni-
cação, estilos de redação, técnicas de apresentação etc. 
É relevante destacar que a necessidade de informação e os meios de comunica-
ção apresentam variação de acordo com o tipo de projeto de DP. O planejamento 
e a estrutura organizacional também influenciam na comunicação, por isso o 
planejamento deve considerar os requisitos de comunicação, as tecnologias de 
informação, restrições e premissas. O plano de gerenciamento, que resulta do 
planejamento, deve conter, basicamente, as formas de coleta e armazenamento de 
informações variadas que interessam ao projeto e modos de utilizá-las, a previsão 
da construção de memória da informação e de conhecimentos relacionados ao 
projeto para consultas futuras, a especificação da estrutura de distribuição dessas 
informações com a comunicação de para quem, como e de que forma e momentos 
17Métodos para o planejamento do produto
do projeto, os padrões a serem seguidos quanto à forma de apresentação dos 
conteúdos e a previsão de atualização do plano de gerenciamento da comunicação 
ao longo das fases de desenvolvimento do produto (ROZENFELD et al., 2006). 
O gerenciamento das aquisições refere-se a planejar as aquisições externas 
que serão necessárias para a realização do projeto e, posteriormente, para a 
sua produção. Assim, com esse planejamento busca-se identificar o que pode 
ser contratado de terceiros, com que condições e em que momento. Desta 
forma, planejar aquisições envolve a relação entre comprador ou cliente com 
fornecedores e compreende também a participação de pessoas do setor de 
produção, qualidade e gestão da cadeia de suprimentos, aproveitando a sua 
experiência no relacionamento com os fornecedores. 
Com isso, o gerenciamento de aquisições é realizado a partir de informações 
da declaração de escopo de projeto e produto, de instruções normativas da 
empresa para efetuar aquisições, de informações sobre a disponibilidade no 
mercado de bens e serviços demandados pelo projeto e outras informações 
que constam no planejamento do projeto, como restrições e estimativas de 
custos, cronograma etc. Um aspecto importante nesse contexto, diz respeito 
a decidir fazer internamente ou comprar, tendo como base para a decisão o 
custo-benefício das duas opções. Deve-se considerar os aspectos como segu-
rança, prazos, controle da tecnologia, maior competência a menor custo etc. 
Como resultado dessa fase tem-se um plano de gerenciamento das aquisi-
ções altamente formal e detalhado, compatível com as demandas do projeto e a 
especificação ou declaração do trabalho, ou seja, daquilo que será contratado. 
Logo, esta fase envolve ainda a preparação e envio de documentos de aquisição, 
propostas de fornecedores etc.
Após o lançamento do produto e encerramento do projeto de desenvolvimento do 
produto, encerra-se também a parte de envolvimento com o fornecedor. No entanto, 
em alguns casos, o contrato com o fornecedor permanece até o fim da via útil do 
produto em uso, mesmo sem existir a produção. Exemplos, os fornecedores de um 
fabricante de aviões e de equipamento médico-hospitalar (ROZENFELD et al., 2006).
O plano de projeto é resultado de todas as informações, de todas as ati-
vidades anteriores citadas aqui e do planejamento estratégico de produtos, 
sendo o documento que irá guiar a execução do projeto. Nele devem conter 
(ROZENFELD et al., 2006):
Métodos para o planejamento do produto18
 � Project charter, documento formal da empresa que reconhece a exis-
tência do projeto e a autoridade do líder, bem como os requisitos-chave 
que deverão ser alcançados em sua execução.
 � Declaração de escopo com objetivos do projeto e sua estrutura.
 � Estimativas de custos, prazos, responsabilidades, recursos e documentos.
 � Planos de gerenciamento de escopo, cronograma, custo, qualidade, 
recurso, comunicação, risco e terceirização detalhados.
 � Lista de questões a serem resolvidas e decisões pendentes do planeja-
mento que serão tratadas durante a execução do projeto.
Ressalta-se que este material deve ser organizado de forma a facilitar 
sua utilização ao longoda execução do projeto, inclusive nas cinco fases de 
desenvolvimento do produto.
Por fim, a avaliação da fase é realizada pelo gerente que, com o novo 
planejamento em mãos, deve iniciar a fase de projeto informacional. Cabe 
destacar que o planejamento estratégico do desenvolvimento de produto deve 
indicar quais são os produtos a serem desenvolvidos para atender aos objetivos 
da empresa, tratando-se, portanto, de um dos componentes do planejamento 
corporativo. Baxter (2003) mostra a correlação dos conceitos de estratégia 
da empresa e de planejamento de desenvolvimento do produto, conforme 
apresentado a seguir na Figura 3:
Figura 3. Planejamento estratégico da empresa e do 
planejamento de produto.
Fonte: Adaptada de Baxter (2003).
19Métodos para o planejamento do produto
1. O planejamento é o processo 
pelo qual é possível alcançar 
uma situação futura que se 
deseja, de modo mais eficiente e 
efetivo, com a melhor utilização 
de recursos e esforços, sendo 
uma das funções essenciais da 
administração, pois evita que 
situações inesperadas mudem 
os rumos dos acontecimentos 
(OLIVEIRA, 1993). O processo de 
planejamento pode acontecer em 
três níveis de atuação. Pode-se dizer 
que o planejamento que traduz 
os objetivos e planos estratégicos 
mais amplos em objetivos e planos 
específicos, que são relevantes para 
áreas de atividades especializadas 
da empresa, como operações 
produção etc., é chamado de?
a) Planejamento estratégico.
b) Planejamento organizacional.
c) Planejamento tático.
d) Planejamento operacional.
e) Planejamento de projeto.
2. O projeto pode ser definido como 
um conjunto de procedimentos que, 
na prática, realiza um trabalho com 
início, meio e fim, em determinado 
espaço de tempo e com mobilização 
de recursos previamente 
quantificados. Estes projetos contam 
com técnicas de gerenciamento, 
são diferentes entre si, têm ciclo de 
vida e quando atingem seu objetivo, 
resultam em um produto que pode 
ser algo material, um sistema, um 
departamento, uma lei etc. Para gerir 
esse conjunto de procedimentos 
existe a gestão de projetos, que 
articula técnicas e ferramentas 
em dez áreas de conhecimento. 
Os processos envolvidos em 
planejamento, estimativas, 
orçamentos, financiamentos, 
gerenciamento e controle dos 
custos, de modo que o projeto 
possa ser terminado dentro do 
orçamento aprovado, dizem respeito 
a que área de conhecimento 
da gestão de projetos?
a) Tempo.
b) Qualidade.
c) Riscos.
d) Comunicação.
e) Custos.
3. No gerenciamento de projetos, 
como é chamada a área do 
conhecimento que diz respeito 
à identificação de todas as 
pessoas, grupos ou organizações 
envolvidas no projeto, análise das 
expectativas de cada uma das partes 
e desenvolvimento de estratégias 
de integração entre todas as 
partes interessadas do projeto?
a) Escopo.
b) Aquisição.
c) Recursos humanos.
d) Integração.
e) Stakeholders.
4. A gestão de projetos tem como 
responsabilidade selecionar as 
melhores ferramentas e práticas 
necessárias para que, ao longo 
das etapas de um projeto, ele 
atinja o desempenho igual ou 
superior ao planejado inicialmente. 
Dos cinco grupos de processos 
considerados atividades da gestão 
de projetos, aquele que estabelece 
o escopo total do projeto, defini 
Métodos para o planejamento do produto20
e refina os objetivos, bem como 
desenvolver o curso de ação para 
o alcance destes, é chamado de?
a) Grupo de processos de 
monitoramento.
b) Grupo de processos 
de encerramento.
c) Grupo de processos 
de planejamento.
d) Grupo de processos de execução.
e) Grupo de processos de iniciação.
5. As atividades do planejamento de 
projeto têm como objetivo principal 
identificar todas as atividades, 
recursos e a melhor forma de 
integrá-los para que o projeto 
prossiga com o mínimo de erros. Da 
mesma forma, o planejamento deve 
prever as necessidades de integração 
de informações e decisões entre 
as áreas funcionais e outros 
projetos da empresa, contribuindo 
para a melhor coordenação e 
comunicação do projeto em 
questão. Como é chamada a 
atividade de planejamento do 
projeto de produto que diz respeito 
ao detalhamento das atividades 
para a execução do projeto, com 
o objetivo de planejar todas as 
ações que serão executadas?
a) Definição das atividades 
e sequência.
b) Detalhamento do 
escopo de projeto.
c) Preparação do orçamento.
d) Preparação do cronograma 
e alocação de recursos.
e) Análise de riscos.
ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS BRAZIL. BPM 
CBOK: guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio. Corpo Comum de 
Conhecimento. São Paulo: ABPMP Brasil, 2013.
BATEMAN, T. S.; SNELL, S. A. Administração: construindo vantagem competitiva. São 
Paulo: Atlas, 1998
BAXTER, M. Projeto de Produto: guia prático para o design de novos produtos. 2. ed. 
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21Métodos para o planejamento do produto
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Pós-graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, 
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Leituras recomendadas
MATTAR, F. N. Gerência de produtos: como tornar seu produto um sucesso. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2003.
TZU, S. A Arte da Guerra: os treze capítulos originais. São Paulo: Jardim dos Livros, 2007.
Métodos para o planejamento do produto22
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esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
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