Módulo - 2

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20/07/2021 UNIP - Universidade Paulista : DisciplinaOnline - Sistemas de conteúdo online para Alunos.
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 Atributos das Lideranças Organizacionais
 
Como vimos anteriormente, as competências são um conjunto de habilidades que caracterizam o potencial de uma pessoa para realizar uma determinada função
específica: professor, médico, advogado.
Lembra-se da pergunta: você tem competência para fazer isso?
Por exemplo:
“Fulano é um advogado competente porque ele é eficaz para resolver as causas dirigidas a ele”. “O professor é competente quando ele é capaz de levar os seus
alunos ao aprendizado que estava proposto no curso”.
Para ter essa competência, portanto, o profissional precisa ter um conjunto de habilidades que o capacitará para tal, esse conjunto de habilidades é o que
chamaremos de atributos.
§ Podemos dizer que uma pessoa hábil é uma pessoa competente
 
Podemos afirmar que as habilidades são elementos básicos para gerar as competências. Porém, ter habilidade para desenvolver uma tarefa não significa dizer que essa pessoa é competente.
§ Podemos dizer que uma pessoa capaz é uma pessoa competente?
 
As pessoas mais experientes costumam usar o seguinte ditado: o pato sabe andar, nadar e voar, portanto, não é capaz de fazer nenhum deles bem feito!
Portanto, ser capaz de realizar uma determinada atividade não significar ser competente para tal.
Podemos ter um líder capaz de orientar seus funcionários para os objetivos da organização, porém, não o faz com competência. Ele pode conhecer os objetivos da
organização, conhecer os produtos e os clientes, saber realizar as suas funções como gerente de tarefas, porém, não ter nenhuma habilidade para lidar com os
funcionários. Faltou ao líder essa habilidade – lidar com pessoas.
§ A falta dessa habilidade ou atributo pessoal o torna incompetente?
Para realizar aquela tarefa faltam atributos como boa comunicação, empatia entre outros, e tal ausência pode torná-lo manipulador, incoerente, inflexível.
Vamos ver quais são, idealmente, os atributos de um líder.
Os atributos de um líder são o conjunto das qualidades e habilidades que este possui e que devem igualar ou suplantar as características necessárias para que realize suas
tarefas. São características próprias que o líder desenvolve para atender as funções no cargo de liderança.
Um estudo realizado pela Cambria Consulting, com 62 modelos de competências de liderança de grandes empresas mundiais, revelou trinta atributos e trinta práticas usados
para codificar as competências de liderança de todos os modelos e lançá-las em uma base de dados comuns. O estudo da Cambria Consulting foi descrito com exclusividade
para a HSM Management por George O. Klemp Jr., fundador da Cambria Consulting, conforme veremos a seguir.
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Klemp Jr. (1999 p. 2) estudou o que vêm a ser as principais competências de um líder efetivo, de modo a estabelecer um modelo para relacionar liderança com
estratégias organizacionais e, além disso, identificar maneiras de reconhecer e desenvolver líderes. As competências para liderança são baseadas em atributos,
assim definidos:
Os atributos são a matéria-prima do desempenho. São as habilidades necessárias para exercer a função. São ingredientes básicos para a performance de um líder no
trabalho, ou seja, são as capacidades necessárias para que realize uma atividade. Conhecimentos, técnicas e outras características são atributos que as
pessoas trazem para a função que exercem e que lhes permitem exercer as tarefas de liderança. Um líder pode, por exemplo, demonstrar capacidade de
‘pensamento estratégico’, ‘iniciativa’ e ‘grande energia’ como atributos pessoais.
Ao analisar o conteúdo dos 60 modelos de competência de liderança de grandes empresas mundiais, foram revelados 30 atributos, sendo os dez primeiros
considerados relevantes, conforme o quadro a seguir:
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Segundo o quadro acima, é importante observamos que “integridade, sinceridade e ética”; “capacidade de realização” foram os atributos considerados mais
relevantes para uma liderança. Esse resultado nos leva a refletir que os atributos citados com maior frequência são relativos às capacidades individuais, não sendo
aspectos de fácil desenvolvimento. Estão enraizados na personalidade, nas características próprias dos indivíduos, diz Klemp (1999).
1.4.1. ATRIBUTOS DE LIDERANÇA SUGERIDOS POR Klemp Jr.:
· “QI” (capacidade mental) – A liderança eficaz exige um alto grau de inteligência para gerenciar as complexidades inerentes a um papel executivo. Exemplo:
capacidade de compreender conceitos, capacidade de análise, pensamento estratégico e habilidade de fazer julgamentos rápidos em situações ambíguas ou novas.
· “IE” (inteligência emocional) – Os líderes eficazes têm a percepção não só das próprias emoções - pontos fortes e fracos – como também das dos outros, o
que os capacita a entender suas reações; eles estão em contato com a moral e o clima no ambiente de trabalho e estão cientes da dinâmica interpessoal e da
política operacional entre as pessoas e toda a organização.
· “Conhecimento” (conhecimentos técnicos e do negócio) – São aspectos imprescindíveis da liderança ter um bom know-how da área de atuação e uma
ampla visão de como operar o negócio. Conhecimentos de assuntos financeiros, técnicos ou funcionais são fundamentais.
· “Crescimento” (desenvolvimento pessoal) – Líderes eficientes são curiosos e ávidos de conhecimentos, querem defrontar novas situações e aprender. Eles
possuem mente flexível e estão sempre dispostos a levar em consideração pontos de vista diferentes. Enxergam o erro como oportunidade de aprendizagem.
· “Ego” (ego saudável) – São autoconfiantes e decididos. Seu ego tem que ser saudável, de forma que admitam quando estão errados e se cerquem de
pessoas capazes sem se sentirem ameaçados. Esse é o fundamento para a ação com integridade, honestidade e ética.
Integridade, honestidade são princípios que norteiam o caráter das pessoas e ser correto, justo, leal e digno são características que conduzem as lideranças à
admiração e respeito dos seus liderados.
Você já deve ter ouvido alguém dizer: vou fazer isso porque foi o Fulano de Tal quem pediu; ou esse gerente é gente boa!
É exatamente isso que ocorre! 
Significa dizer que existe uma predisposição das pessoas para atender melhor a quem elas admiram.
Os funcionários respeitam as lideranças na mesma medida em que são respeitados. E em nome dessa admiração e respeito às pessoas passam a desenvolver
melhor as suas tarefas porque da mesma forma que admiram também desejam ser admirados e o fazem para manter essa relação de respeito e admiração. 
§ Princípios são atributos de liderança?
Vamos aprender sobre essa questão orientada pela teoria de Stephen Covey, no próximo tópico.
 
1.4.2.Liderança baseada em princípios segundo STEPHEN COVEY
“A insatisfação gera abertura para novos modelos de vida pessoal, nos quais elementos comuns de humildade e sacrifício pessoal levem à mudança total baseada em
princípios”. Stephen Covey 
A liderança, sob o ponto de vista de Covey (1998) só tem sucesso se for baseada em princípios, em leis naturais.
Essa abordagem conduz a um novo paradigma ao discutir a vida das pessoas e a liderança que elas exercem nas organizações e sobre outras pessoas, baseadas em
princípios invioláveis e leis naturais na dimensão humana. Essas são as leis do universo referentes às relações e às organizações humanas que fazem parte da
condição, da percepção e da consciência dos indivíduos.
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§ Não sou capaz de me lembrar o que é percepção...Podemos discutir sobre esse assunto?
Ok! Vamos definir o que significa percepção.
A percepção é um processo pelo qual um indivíduo recebe um conjunto de estímulos por meio dos sentidos, os seleciona, os compara e os interpreta
convenientemente. Segundo Kemp (1975, p. 13), percepção é “o processo pelo qual um indivíduo se apercebe do mundo que o rodeia”. Os diferentes órgãos
sensoriais (olhos, ouvidos, tato etc.) estão submetidos a uma multidão de estímulos, produzindo uma sensação no indivíduo. Essa sensação é uma resposta imediata
dos órgãos sensoriais aos estímulos.
Quando olhamos alguma coisa, ou ouvimos um determinado som, estamos percebendo a existência desses elementos. Olhar, ouvir, cheirar faz parte dos nossos
órgãos dos sentidos, portanto, está na área sensorial.
A sensação é um fato fisiológico, já que se trata de uma resposta do organismo aos estímulos, enquanto a percepção constitui a tomada de consciência dessa
reação. Mais que um simples fenômeno sensorial, a percepção é uma conduta psicológica complexa, que corresponde a um quadro de referência
particular elaborado segundo a nossa experiência pessoal e social, diz Moderno (2000).
As nossas sensações, depois de interpretadas, de receber o significado dado por nós, tornam-se nossa percepção. De maneira que, à medida que conhecemos as
coisas e as significamos, somos capazes de percebê-las dentro de um contexto.
Entendido a diferença entre sentir alguma coisa e percebê-la? Agora podemos voltar aos princípios de Covey!
Muito bem, voltando ao nosso assunto, os princípios são leis naturais comprovadas e validadas por si próprias, que não se alteram, mas que indicam um caminho
e se aplicam em todos os momentos e em todos os lugares, a partir de valores, ideias, normas e ensinamentos fundamentados na realidade. Ao contrário dos
valores, que são subjetivos e internos, os princípios são objetivos e externos, operando sob obediência a leis naturais, independentemente das condições vigentes.
Covey (1996) entende que o líder é alguém capaz de desenvolver uma cultura ou um sistema de valores baseados em princípios. Entretanto, esse é um grande
desafio que somente será alcançado por líderes com visão, coragem e humildade para aprender e crescer continuamente. Esse é um aprendizado que, segundo
Covey, acontece ouvindo, observando tendências, percebendo e antecipando necessidades do mercado, avaliando sucessos e erros do passado, e observando as
lições que a consciência e os princípios ensinam: o líder reconhece seu próprio valor, que se manifesta por meio de sua coragem e de seu integridade.
A liderança baseada em princípios considera os seguintes requisitos: imparcialidade, presteza, igualdade, justiça, integridade, honestidade e confiança. Líderes
baseados em princípios, segundo Covey (1994), possuem as seguintes características:
· Estão continuamente aprendendo: sua competência e capacidade de realização de tarefas estão sempre em expansão. Desenvolvem novas habilidades e
interesses. A maior parte da energia para o aprendizado e o crescimento é espontaneamente gerada e autoalimentada.
· Estão voltados para o serviço: encaram a vida como uma missão, e não uma carreira. A cada dia se colocam voluntariamente à disposição do serviço.
· Irradiam energia positiva: têm aparência alegre, agradável e feliz. Sua atitude é otimista, positiva e seu espírito é entusiasta, esperançoso e cheio de fé.
· Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial subjacente de todas as pessoas. Não se sentem engrandecidos ao se defrontarem com as fraquezas dos
outros. Não rotulam as pessoas, evitam prejulgar, categorizar ou estereotipar. Essa atitude cria um ambiente propício ao crescimento e à oportunidade.
· Sua vida é equilibrada: são socialmente ativos, possuem vários amigos. Mantêm-se atualizados em relação aos assuntos e eventos mais recentes. São
intelectualmente ativos, com muitos interesses. São fisicamente ativos. Divertem-se imensamente, distraem-se muito. Possuem um humor saudável. São dotados
de alta consideração e honestidade para consigo mesmos. Comunicam-se de forma aberta, simples, direta e não manipuladora.
· Pensam em termos contínuos, têm prioridades e hierarquias, mas mantêm princípios absolutos. Suas ações são proporcionais à situação, ponderadas,
temperadas, moderadas, sábias.
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· Vivem sensatamente no presente, planejam cuidadosamente o futuro e adaptam-se com flexibilidade às circunstâncias mutáveis. Têm boa vontade em admitir
e esquecer erros, em executar com alegria as tarefas que os esperam. Não precisam manipular, seja através do medo ou da autopiedade.
· Sentem-se genuinamente felizes com os sucessos dos outros. Aceitam tanto o elogio quanto a culpa de forma equilibrada. Para eles o único fracasso real é a
experiência através da qual nada foi aprendido.
· Disponibilidade de correr riscos: um de seus princípios definidos é a flexibilidade. Sua segurança está em sua iniciativa, expediente, criatividade, força
de vontade, coragem, energia e inteligência, em vez de depender da segurança, proteção e abundância das áreas de conforto. Buscam “territórios
desconhecidos”, certos de que irão ao encontro do crescimento e de novas contribuições.
· São sinérgicos: são catalisadores de mudanças. Trabalham de forma árdua e inteligente, sendo extremamente produtivos, mas de formas novas e criativas. Em
trabalhos de equipe procuram complementar suas fraquezas com a força dos outros. Delegam poderes para obter resultados, uma vez que confiam nas forças e
capacidades alheias.
· Não se sentem ameaçados pelo fato de outros serem mais fortes em determinados aspectos. Em negociações, procuram focalizar os interesses e
preocupações das outras pessoas em vez de disputar posições. Aos poucos, sua sinceridade é reconhecida pelos outros, que se tornam parte de um processo
criativo de solução de problemas. Chegam então a soluções sinérgicas, superiores às obtidas por conciliação, em que todos cedem e recebem pouco.
· Exercitam-se pela autorrenovação: regularmente exercitam as quatro dimensões humanas – física, mental, emocional e espiritual. Mantêm atividades físicas
regulares (aeróbicas, alongamento e resistência).
· Exercitam sua mente através da leitura, da solução criativa de problemas, escrevendo ou visualizando. Emocionalmente, esforçam-se para serem pacientes,
desenvolver empatia e aceitar a responsabilidade por sua vida, suas decisões e reações.
Como afirma Covey (1996), o líder do futuro será o mesmo do presente. Não haverá mudança de pessoal, mas uma mudança interna: alguém se torna o líder do
futuro através de uma completa transformação, que se dará com base em princípios.
Covey (2005) por meio do seu livro “Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes” sugere que lideres de boa postura devem ter sete hábitos, abaixo descrito:
Hábito 1 – Ser proativo
Ser proativo é tomar a responsabilidade da sua própria vida – exercitar a habilidade de selecionar sua resposta frente a qualquer estímulo. Para tanto, é necessário
comportar-se segundo sua decisão consciente, baseado nos seus valores, e não nas condições nas quais se encontra, nem na forma como foi criado, nem na sua
carga genética. Constitui-se numa postura proativa: balizando conhecimentos prévios – saber; habilidades – fazer e atitudes – querer, utilizada para questionar,
avaliar e melhorar e/ou inovar as práticas de gestão e os respectivos padrões de trabalho. Respeitar a liberdade de escolha.
Liberdade na escolha da resposta baseia-se em:
· Autoconsciência: que lhe permite diferenciar-se do seu estado de ânimo, sentimentos e pensamentos.
· Imaginação: para criar ideias além da sua realidade presente.
· Consciência: para distinguir o bemdo mal.
· Vontade independente: para atuar baseado na sua autoconsciência.
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A pessoa proativa, guiada pelos seus valores, diferencia-se das pessoas reativas porquanto entrega o controle das suas decisões aos outros. Nesse sentido, perde a liberdade
de escolha consciente e sua vontade passa a ser dependente do meio externo, influenciada pelos outros.
 
§ Como vou saber se sou reativo? Pode me dar um exemplo de reatividade?
 
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Sim. Comece por pensar o seguinte: você permite que os outros tomem o controle das suas emoções?
Por exemplo: Quando alguém ao cruzar por você não lhe diz bom dia, sua reação é pensar: já que ele não me cumprimentou, nunca mais vou me dirigir a ele! Este
enfoque é do reativo porque está permitindo que o outro controle as suas emoções.
Você pode escolher não se dirigir mais a essa pessoa, desde que seja uma reação natural, sem raiva, sem mágoas, sem vingança, mas nunca como reação a atitude
do outro, porque dessa maneira, o outro estará controlando as suas emoções e influenciando as suas respostas.
Se lhe é natural dizer bom dias às pessoas, então a sua escolha natural seria dizer: bom dia fulano de tal! Independente da reação do outro.
Você escolhe a resposta!
Hábito 2 – Começar com um objetivo em mente
Começar com um objetivo em mente é um hábito de liderança pessoal. Covey entende que todas as coisas são criadas duas vezes: na construção de uma casa –
antes de começar a construção, se desenha um plano (a primeira criação). Após isso, constrói-se a casa (a segunda criação). Nos negócios funciona igualmente:
primeiro você define o que deseja conseguir, depois desenha todas as partes do negócio para conseguir o objetivo.
Ter um objetivo em mente é ter valores firmemente estabelecidos, significa ter firmeza para enfrentar os desafios e estar ciente das consequências. O autor sugere
que se escreva um enunciado de missão pessoal (personal mission statement), fazendo uma lista dos princípios pelos quais se vive e trabalha. Princípios que regem
as suas decisões diárias. Por exemplo: “escutar as duas partes antes de tomar uma decisão; defender aos que não vieram; pedir a opinião dos outros” e assim
sucessivamente.
É assim que Covey explica a diferença entre liderança e gerência. A liderança deve vir primeiro. A liderança concentra-se no objetivo - “O que quero conseguir?”,
enquanto que a gerencia concentra-se no melhor método - “Qual é a melhor forma de conseguir o que quero?”.
Esse hábito fala sobre – estar no centro adequado – um centro baseado em princípios que não tem horizonte de tempo, não muda. O que ocorre, a partir das
experiências, é a atribuição de novos significados aos valores. Essa atitude vai intensificar ou não os nossos princípios no processo de desenvolvimento.
Os princípios têm como base as crenças e os valores que são adquiridos e impressos no sistema neural, são essas crenças que orientam as nossas decisões.
Segundo Covey (2005) a compreensão do princípio do amadurecimento nos permite sair em busca dos princípios corretos, com a certeza de que, ao aprendermos
mais, conseguimos focalizar com maior clareza as lentes através das quais vemos o mundo. Os princípios não mudam. A noção que temos deles sim.
Hábito 3 – Primeiro o mais importante
Primeiro o mais importante nos leva ao controle do tempo. Um líder efetivo necessita saber organizar seu tempo e suas prioridades.
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O quadro acima nos mostra:
· Importância – que tão crítica é uma atividade para sua missão e seus valores.
· Urgência – que tão insistentemente precisa da sua atenção.
Toda atividade no quadrante I é importante e urgente, tal como uma crise, uma reunião chave para um projeto, projetos com data marcada. As pessoas que passam
a maior parte do seu tempo no quadrante I vivem uma sucessão de crises onde, quando sobrevivem a uma crise, tem outra esperando por eles. Os resultados são
alto índice de estresse.
As atividades no quadrante II são importantes, mas não urgentes. Tem por atividades a prevenção, identificação de novas oportunidades, desenvolvimento de
relacionamentos. Os resultados dessas atividades são a disciplina, visão, equilíbrio, controle e poucas crises.
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No quadrante III as atividades são urgentes, mas não importantes. Tem por atividades as interrupções, relatórios, correspondência, questões urgentes próximas.
Essas atividades exigem atenção, mas não estão conectadas com as prioridades, de maneira que controlam atividades urgentes, mas não são importantes. Lembre-
se que estas atividades são urgentes só porque são importantes para outro. Os resultados são o foco no curto prazo, administração de crises, tem planos e metas
inúteis.
No quadrante IV as atividades são detalhes, pequenas tarefas, perda de tempo, atividades agradáveis. Essas atividades não são nem urgentes nem importantes –
são tarefas que nos mantêm ocupados, mas improdutivos. Nas crises do quadrante I, para escapar da pressão, acudem ao quadrante IV a perder o tempo, o qual
aumenta o nível de estresse antes de voltar para o quadrante I. O resultado é dependência de outros.
Este hábito ensina a prática dos princípios da administração pessoal.
§ Qual quadrante é o ideal para um profissional eficiente?
 
Segundo o autor, pessoas eficientes evitam os quadrantes III e IV, tratam de minimizar as atividades do quadrante I, para passar a maior parte do seu tempo no
quadrante II (este último é muito fácil de evadir, por que não é urgente). Sugere, ainda, a pergunta: que atividade poderia realizar de forma regular que melhoraria
significativamente a sua vida no trabalho? Com certeza a resposta será alguma coisa como “melhorar as relações com os meus colegas” ou outra similar no
quadrante II.
Hábito 4 – Mentalidade ganha-ganha
Os hábitos 1, 2 e 3 ensinam como trabalhar para desenvolver o caráter, tratam de “vitórias privadas”. A partir do hábito 4 até o hábito 6 o ensino está para as
“vitorias públicas”, como desenvolver a personalidade para ter sucesso trabalhando com outras pessoas.
O ganha-ganha tem como base o caráter dos envolvidos, e é disso que trata o hábito 4 quando diz que a vitória de uma pessoa não necessariamente acontece às
custas da derrota de outras pessoas, ambos, em qualquer acordo, devem sair beneficiadas. Na tomada de decisão, para que as partes compartilhem da vitória, é
necessário que haja:
· Integridade: o valor que damos a nós mesmos com base na moral.
· Maturidade: equilíbrio entre a coragem e a consideração.
· Mentalidade da abundância: paradigma que diz que há o bastante para todos.
Sendo assim, a alternativa a ganhar/ganhar é perder/perder porque quando um ganha e o outro perde, nenhum dos dois obtém a confiança e lealdade do outro em
longo prazo. Ou seja, pode ganhar fazendo a outra parte perder, mas isso afetará a próxima negociação.
§ Compreende por qual motivo o enfoque ganha-ganha tem como base o caráter das pessoas?
O caráter é formado pelas crenças e pelos valores que regem o comportamento das pessoas. É essencialmente formado na infância por meio da educação, pela
formação e experiência da pessoa. Os nossos hábitos diários, por exemplo, refletem o nosso caráter.
Hunter (2008) diz que para ser líder é preciso ter um caráter forte o suficiente para fazer a coisa certa. Caráter é algo mais profundo do que personalidade. É a
maturidade moral e o compromisso de agir corretamente com as pessoas.Hábito 5 – Procurar primeiro compreender, depois ser compreendido
Compreender implica aprender a mudar o paradigma natural das pessoas que é primeiro serem compreendidas. Passamos parte da vida aprendendo a comunicação
de forma escrita ou falada, mas pouco aprendemos sobre escutar – entender verdadeiramente a outra pessoa desde seu próprio marco de referência. O hábito 5
trata da comunicação efetiva, da escuta empática que é a chave para uma efetiva comunicação.
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Covey utiliza-se de três palavras gregas na seguinte sequência: ethos, pathos, logos.
· Ethos é a sua credibilidade emocional ou caráter.
· Pathos é a empatia que você tem comunicando-se com outra pessoa.
· Logos é a lógica ou a parte pensada da comunicação.
Quando escutamos, fazemos com a intenção de compreender o que o outro fala, ou com a intenção de responder ao que escutou do outro.
Faça um teste! Fique atento aos seus hábitos de escuta. Preste atenção na sua intenção enquanto escuta alguém e analise a questão acima.
 Covey diz que é pouco comum a pessoa escutar com a intenção de entender, em geral, se escuta com a intenção de responder.
Saber ouvir, ou escutar é um atributo muito especial para quem exerce o cargo de liderança. Ás vezes, justamente porque não sabemos ouvir, perdemos a
oportunidade de aprender, de compreender uma situação difícil de ser resolvida; perdemos a oportunidade de concretizar um bom negócio, quando não, perdemos
bons amigos, companheiros e até familiares. Saber escutar é fundamental para quem deseja aprender a dialogar.
Escuta empática! Vamos falar sobre isso.
A escuta empática é a escuta com finalidade de primeiro compreender as outras pessoas a partir das suas referências internas. Compreender o que ela sente, como
sente. Compreender como o outro lê as coisas do mundo, como analisa a partir dos seus valores.
Escutar com empatia é um grande diferencial do líder eficiente porque proporciona a exata informação expressa. Escutamos e interpretamos o mundo de acordo com
os nossos paradigmas, nossas crenças e valores, empaticamente, em lugar de filtrar o que a pessoa fala pelo filtro com o qual olha o mundo, ou melhor, escuta o
mundo, tem que entender como a outra pessoa o vê.
Lembre-se: quem nos dá orientação para as tomadas de decisão são as nossas crenças e valores.
Essa informação é importante para você entender o conceito de empatia.
A escuta empática significa saber escutar e olhar o outro por meio dos seus valores, na sintonia das suas necessidades. Caso contrário, estaremos ouvindo o outro
por meio dos nossos filtros e, assim, não alcançaremos nunca a capacidade de ouvir o outro com empatia, com eficiência.
Escutar de forma empática solicita atenção ao outro, ou seja, atenção empática. A atenção empática significa muito mais do que registrar, repetir ou entender as
palavras que estão sendo ditas. Na escuta empática você ouve com os olhos e com o coração, procurando entender o significado, o sentimento de quem fala. Ouve
para descobrir o comportamento, sente, intui e percebe, diz Covey (2005).
Depois da necessidade básica, fisiológica de sobreviver, a necessidade mais importante de uma pessoa é a de sobrevivência psicológica. Ser compreendido é
um grande requisito de conquista para o ganha/ganha de uma forma sinérgica.
Hábito 6 – Criar sinergia
A boa integração entre pessoas com o mesmo objetivo é chamada sinergia, porém, mais do que isso, é entender que na sinergia o todo é mais do que a
soma das partes.
Criar sinergia implica na cooperação criativa do trabalho em equipe. No trabalho em equipe o respeito entre as pessoas é o ponto forte para gerar a sinergia, as
pessoas têm a escuta empática, assim como a mentalidade do ganha/ganha com o objetivo de alcançar os melhores resultados.
Segundo Mariotti (2008), em termos práticos a sinergia é, no início, estimulada pela definição de metas, objetivos e valores a serem compartilhados. É também
imprescindível que haja cooperação entre os componentes da equipe, e que a contribuição de cada um seja ao menos um pouco diferente da dos demais. É assim
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que se transforma uma soma de esforços (adição simples) em uma multiplicação de potenciais (adição sinérgica).
Porém, diz Mariotti (2008), a interação produtiva entre as pessoas que compõem uma equipe não depende apenas de boas intenções. É preciso que elas
desenvolvam habilidades de relacionamento, competências interpessoais. Mas nada disso pode ser padronizado. Como já sabemos, se isso ocorrer haverá
apenas adição simples.
Valorizar as diferenças é a essência da sinergia – as diferenças mentais, emocionais e psicológicas entre as pessoas. A chave para valorizar as diferenças é perceber que todas
as pessoas vêem o mundo não como ele é, mas como elas são, diz Covey (2005). Diz, ainda que a pessoa realmente eficaz tem a humildade e a reverência para reconhecer
suas limitações perceptivas, e para reconhecer os imensos recursos disponíveis na interação com os corações e mentes de outros seres humanos.
Daí a importância de respeitar a diversidade. Se as mesmas competências interpessoais forem postas em prática de modo diferente por pessoas diferentes, isso fará com que
elas sejam acrescentadas ao grupo em termos de adição sinérgica.
Mais uma vez a palavra respeito aparece como atributo de liderança! Habilidade de relacionamento, competências interpessoais.
Quando estamos discutindo com alguém sobre um determinado ponto de vista é comum, claro, defendermos a nossa opinião. Afinal, essa opinião está fortemente relacionada com as
nossas crenças, nossos valores.
Mas, é difícil mudar de opinião!!!
 §Será que é necessário mudar de opinião?
 Será que os problemas têm sempre apenas uma única alternativa para solução?
 
O conhecimento nos permite olhar os problemas por diversos ângulos. A experiência, assim como o conhecimento, nos permite olhar a diversidade dos significados
das coisas, dos eventos que estamos experimentando.
O foco da inteligência não está na mudança de opinião, mas sim na flexibilidade para lidar com os problemas. Lembre-se do estudo que fizemos sobre flexibilidade
cognitiva.
Essa é a hora de essa colocar essa postura em prática. De maneira que, como diz Covey, quando tiver só duas alternativas, a sua e a do outro, pode-se procurar
uma terceira, a sinérgica. Quase sempre ela existe e, se for trabalhada uma filosofia vencer-vencer e realmente procurar compreender, consegue-se
encontrar uma solução que será a melhor para todos.
Hábito 7 – Afinar o instrumento ou autorrenovação
 
A autorrenovação implica cuidar do que é mais importante: cuidar de si mesmo. Este é o habito da busca pelo aperfeiçoamento, pelo progresso nas quatro
dimensões da natureza humana: – física, espiritual, intelectual e emocional. Essas devem ser exercidas regularmente, com rigor e equilíbrio, o que significa:
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· Renovar a dimensão física: é o zelo com a alimentação – comer os alimentos adequados, descansar, relaxar e praticar exercícios regularmente.
Covey afirma que, conforme melhoramos a capacidade do corpo para coisas mais ousadas, descobrimos que as atividades normais são mais confortáveis e
agradáveis. Sentiremos mais disposição à tarde e a fadiga do sentir-se “tão cansado” será substituída pela energia e ânimo para realizar as atividades diárias. O
maior benefício resultante dos exercícios será o desenvolvimento dos músculos da proatividade do hábito 1.
· Renovar a dimensão espiritual: é o centro, o íntimo, o comprometimento com o sistema de crenças e valores. Atenção com a oração,meditação e leituras
espirituais.
Renovar a dimensão espiritual acrescenta liderança a sua vida e está vinculada ao hábito 2. Ao passarmos algum tempo refletindo sobre o centro da liderança em
nossas vidas, sobre o que é a vida, o resultado dessa reflexão se abre como um guarda-chuva por cima de todo o resto, diz Covey. Acredita, ainda, que uma
declaração de missão pessoal é muito importante porque, se tivermos uma compreensão profunda de nosso interior e de nossos propósitos, podemos reorientá-los
frequentemente. Em nossa renovação espiritual diária, podemos visualizar e vivenciar os eventos do dia, em harmonia com os nossos valores.
· Renovar a dimensão mental/intelectual: é o desenvolvimento constante do intelecto por meio da leitura, da escrita.
Não existe melhor maneira de instruir e expandir a mente de modo sistemático do que o hábito de ler. Esta é uma atividade do quadrante II de alto nível. Covey
recomenda que se leia um livro por mês. Escrever é outro modo poderoso de afinar o instrumento mental. Manter um diário de seus próprios pensamentos,
experiências, descobertas e coisas aprendidas estimulam a clareza mental. (COVEY,2005)
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· Renovar a dimensão social/emocional: a vida emocional está vinculada, em especial, ao relacionamento com o outro.
Enquanto as dimensões física, espiritual e mental estão estreitamente ligadas aos hábitos 1, 2 e 3 – centrados nos princípios de visão liderança e administração
pessoal, – a dimensão social/emocional se focaliza nos hábitos 4, 5 e 6 – centrados nos princípios da liderança interpessoal, comunicação empática e cooperação
criativa. Esses últimos estão profundamente ligados ao nosso senso de segurança pessoal que deriva de fontes interiores, de onde temos a força para praticar o
hábito da vitória. Se somos inseguros emocionalmente, diz ainda Covey, apesar de avançar intelectualmente, praticar os hábitos 4, 5 e 6 com pessoas que pensam
de modo diferente, em questões importantes da vida, pode ser terrivelmente ameaçador.
§ Ameaçador porque a pessoa está insegura! De onde vem a segurança, então? Vem do nosso interior?
Exatamente! Diferente do que parece, a segurança não vem do lado externo.
Não encontramos a segurança pessoal nos eventos externos, apesar de nos servirem de estímulos. Muito menos teremos segurança devido ao que os outros pensam
sobre nós, muito menos da nossa posição social e econômica. A nossa segurança está dentro de nós – baseada em o que pensamos a nosso respeito.
Vamos lembrar sempre que a escolha para as tomadas de decisão é sempre nossa! Assim como a história da renovação da águia: morrer ou renovar!
Você decide!!!!
 
Exemplo de aplicação
O vôo de renovação da águia
A águia, a ave que possui a maior longevidade da espécie, chega a viver até 70 anos. Porém, para chegar a essa idade, mais ou menos aos 40 anos ela tem que
tomar uma séria decisão:
Aos 40 anos está com as unhas compridas e flexíveis, não consegue mais agarrar as suas presas das quais se alimenta. O bico alongado e pontiagudo se curva,
apontando contra o peito. As asas estão envelhecidas e pesadas em função da grossura das penas, e voar já é tão difícil!
Então, a águia só tem duas alternativas: morrer... ou ... enfrentar um dolorido processo de renovação que irá durar longos 150 dias.
Esse processo consiste em voar para o alto de uma montanha e se recolher em um ninho próximo a um paredão onde ela não necessite voar. Então, após encontrar
esse lugar, a águia começa a bater com o bico em uma parede até conseguir arrancá-lo, suportando uma dor imensa.
Após arrancá-lo, espera nascer um novo bico, com o qual vai depois arrancar suas velhas unhas. Quando as novas unhas começam a nascer, ela passa a arrancar as
velhas penas.
E só após cinco meses sai para o famoso voo de renovação e para viver então, mais 30 anos.
A escolha é sempre nossa: renovar ou morrer!
Reflita a respeito das suas escolhas de vida e de como estas podem envolver renovação.
 
 
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1.4.3. Liderança Orientada para os Resultados de DAVE ULRICH
 “Desenvolver melhores líderes consistia em identificar e aprimorar os atributos da liderança”. Ulrich (2000)
Na última década, como a maioria das organizações trabalha visando ter lucros, ou com foco em algum resultado, Ulrich propõe que a liderança seja orientada para
resultados. O estudo da utilização desses atributos faz-se necessário, porquanto a liderança eficaz exige atributos aliados a resultados. Assim, “os atributos que não
induzem ou não se conectam com os resultados não são relevantes” e “os líderes que não estão conseguindo resultados almejados não estão verdadeiramente
liderando”, diz Ulrich (2000, p. 44).
No que se refere ao conjunto de atributos, Ulrich (2000) propõe classificá-los em três grupos que formam a abordagem ser – saber – fazer: o que são, o que sabem
e o que fazem com resultados:
· Como os líderes são: valores, motivos, traços pessoais, caráter.
· O que os líderes sabem: habilidades, capacidades.
· O que os líderes fazem: comportamentos, hábitos, estilos.
Os modelos de atributos do líder de sucesso se agrupam em quatro categorias, sendo elas:
· definição da trajetória (visão, clientes e futuro);
· mobilização do comprometimento pessoal (envolvimento de outras pessoas, compartilhamento do poder);
· desenvolvimento das capacidades organizacionais (construção de equipes, gerenciamento da mudança);
· demonstração do caráter pessoal (hábitos, integridade, confiança).
Para que se alcance o equilíbrio entre os fatores atributos e resultados, Ulrich (2000, p. 213) propõe um círculo, denominado círculo virtuoso dos atributos e
resultados, desencadeado quando os líderes compreendem o que precisam saber e fazer para serem bem-sucedidos.
§ Mas aqui já não estamos falando somente sobre atributos de uma liderança! Quando falamos em “saber fazer para ser bem sucedido” o assunto está voltado para
atribuições. Está certo?
Correto! A questão está na forma como Ulrich interpreta os atributos da liderança como resultado para a organização. O autor entende que o trabalho do líder
consiste em assegurar a produtividade do conhecimento dos empregados e em transformar o capital humano em valor para o cliente. Nesse sentido, Ulrich (2000, p.
20) afirma que, na última década, desenvolver melhores líderes consistia em identificar e aprimorar os atributos da liderança, entretanto, a grande maioria das
organizações visa fins lucrativos ou algum tipo de resultado. Assim, ele propõe que a liderança seja orientada para resultados. Os atributos que não induzem ou não
se conectam com os resultados não são relevantes.
Perceba que, nesse sentido, um líder só é eficaz quando seus atributos estão aliados a resultados, assim como, “os líderes que não estão conseguindo resultados
almejados não estão verdadeiramente liderando”, diz Ulrich (2000, p.44).
Os atributos são importantes, porém, é necessário ainda ter conhecimento e iniciativa.
 Exatamente, o líder precisa apresentar resultados. O produto da liderança eficaz deve: converter aspirações em ações. Aspirações surgem de várias formas:
estratégias, metas, missões, visões, previsões e planos. No entanto, a função do líder não é apenas aspirar, mas também agir, convertendo uma declaração de
intenção em uma série de condutas.
Tornar-se um líder orientado para resultados, para Ulrich (2000, p. 191) depende de quatorze iniciativas, são elas:
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· Comece com foco absoluto nos resultados.
· Assuma responsabilidade pessoal e integral pelos resultadosdo grupo. 
· Comunique as expectativas e alvos ao pessoal do grupo, de forma clara e específica.
· Determine o que você deve fazer pessoalmente para melhorar os resultados.
· Utilize os resultados como critério de teste para a continuação ou implementação de práticas de liderança.
· Envolva-se em atividades e oportunidades de desenvolvimento que o ajudem a produzir melhores resultados.
· Conheça e utilize ao máximo as capacidades de todos os membros do grupo e ofereça a cada um as oportunidades de desenvolvimento adequadas.
· Experimente e inove em todas as áreas sob a sua influência, buscando constantemente novas maneiras de melhorar o desempenho.
· Mensure os padrões certos e aumente o rigor das mensurações.
· Parta constantemente para a ação; os resultados não melhorarão por si só.
· Aumente o ritmo ou a velocidade do grupo.
· Procure o feedback de outros na organização sobre as maneiras como você e seu grupo melhorarão os resultados.
· Assegure-se de que os subordinados e colegas percebem que sua motivação como líder é a obtenção de resultados positivos e não a conquista de ganhos
pessoais ou políticos.
· Modele os métodos e se esforce pelos resultados a serem adotados e obtidos pelo grupo.
Ulrich (1999, 2000) afirma que o líder poderá conduzir grupos de subordinados para determinados resultados, mirando as dimensões da organização, dos clientes,
dos empregados e dos investidores. Porém, os líderes também podem trazer malefícios para a empresa e para os funcionários, dependendo de sua forma de liderar,
podendo causar influências negativas no clima e nos resultados empresariais.
Podemos concluir, portanto, que o líder é eficiente quando tem atributos que favorecem o seu desempenho e, para tanto, precisa, também, de conhecimentos e
habilidades que sejam elas cognitivas e afetivas.
Muito bem! Isso vem ao encontro do que diz DuBrin (2006), quando afirma que um líder deve ter habilidades cognitivas apropriadas, ou habilidade mental e
conhecimento; um grau realista de autoconfiança – característica que determina sua qualidade de manter-se calmo sob pressão; confiabilidade – característica que
determina sua integridade comportamental; e, principalmente, inteligência emocional.
§ Inteligência Emocional?!? Como alguém pode ser emocionalmente inteligente?
Somos emocionalmente inteligentes quando somos capazes de gerenciar as nossas próprias emoções, assim como, as emoções daqueles que estão a nossa volta.
Sobre este assunto, vamos usar como referência Daniel Goleman.
Para Daniel Goleman a inteligência é emocionalmente construída por meio da forma como vivenciamos e experimentamos as nossas emoções. Um indivíduo com
grau desenvolvido de inteligência emocional tem habilidade para perceber e controlar as próprias emoções, com capacidade para utilizar as experiências emocionais
de forma inteligente e construtiva, para relacionar-se nos diversos meios afetivos, sociais, profissionais. Assim, segundo Goleman, a inteligência emocional está
mapeada em cinco áreas de habilidades:
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Inteligência intrapessoal: consiste na habilidade, voltada para si mesmo, de formar modelos e usá-los de forma efetiva e construtiva, como:
· Autoconhecimento emocional: reconhecer um sentimento enquanto ele ocorre.
· Controle emocional: habilidade de lidar com seus próprios sentimentos, adequando-os para a situação.
· Automotivação: dirigir emoções a serviço de um objetivo é essencial para manter-se caminhando sempre em busca.
Inteligência Interpessoal: consiste na mesma habilidade de formar modelos, porém, para entender os outros:
· Reconhecimento de emoções em outras pessoas.
· Habilidade em relacionamentos interpessoais.
Daniel Golerman descobriu, mediante pesquisa, que os líderes mais eficazes são parecidos num aspecto essencial: todos têm um alto grau de inteligência emocional.
A inteligência emocional é considerada por DuBrin (2006, p. 267) como o fator de maior contribuição para a eficácia da liderança. A paixão pelo trabalho e pelas
pessoas é um aspecto particularmente importante da inteligência emocional: é difícil inspirar os outros se você não é apaixonado pelas suas principais atividades de
trabalho.
A inteligência emocional refere-se a qualidades como a compreensão dos próprios sentimentos, a empatia pelos outros e o controle das emoções. Segundo DuBrin
(2006, p. 44), esse tipo de inteligência tem a ver com a habilidade de conectar-se com as pessoas e de compreender suas emoções.
Segundo Goleman (1995) o QI - Coeficiente de inteligência e o QE - inteligência emocional não são capacidades que se sobrepõem, mas são capacidades distintas.
Embora haja uma ligeira correlação entre QI e alguns aspectos da inteligência emocional, são independentes.
Mayer e Salovey (1997) entendem que a inteligência emocional não é o oposto da inteligência, mas sim a intersecção entre ela e a emoção. Entendem que é uma
habilidade cognitiva relacionada ao uso das emoções para ajudar na resolução de problemas. As autoras acreditam ser inadequado conceber a emoção sem
inteligência, ou esta sem aquela, construindo, assim, o conceito de QE como uma visão integrada da razão e emoção.
§ Posso entender que Inteligência Emocional é um atributo dos lideres?
 Como é que esse nível de inteligência pode ajudar um líder?
Sim! Se entendermos que a inteligência emocional é a habilidade de compreender suas emoções; habilidade para perceber, controlar e gerenciar suas próprias
emoções.
Mayer e Salovey (1997) descrevem o conceito de inteligência emocional por meio de quatro ramificações dos processos psicológicos que podem facilitar o
desenvolvimento de um líder.
Com relação à percepção, avaliação e expressão da emoção, as autoras referem-se a capacidade de identificar emoções em si e em outras pessoas, desenhos,
objetos e paisagem mediante linguagem, sons, aparência e comportamento, abrangendo também a capacidade de expressar emoções e necessidades relacionadas a
sentimentos, bem como discernir entre expressões falsas e verdadeiras.
§ “Expressar emoções” está sendo visto pelas autoras como uma capacidade?
Sim! As autoras entendem a emoção como facilitadora do ato de pensar, a possível facilitação do pensamento quando, por exemplo, as emoções priorizam certas
ideias dirigindo a atenção para informações mais importantes; e também gerando-as de maneira relativamente voluntária, para poder examinar as informações
contidas nessas experiências emocionais a fim de ajudar o julgamento de situações que as envolvem.
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Com relação à compreensão e análise de emoções, ao emprego do conhecimento emocional, as autoras referem-se à capacidade de rotular emoções, de interpretar
os significados que elas trazem sobre os relacionamentos interpessoais, de compreender suas complexidades e de reconhecer transições mais comuns entre elas.
Por último, as autoras falam sobre o controle reflexivo de emoções para promover o crescimento emocional e intelectual, referindo-se à capacidade de se manter
aberto a sentimentos agradáveis ou desagradáveis, administrando a emoção em si mesmo e nos outros, pela moderação das negativas e valorização das agradáveis,
sem que haja repressão ou exagero dos estados psicológicos que elas podem provocar.
Essas são as sugestões para iniciarmos nossos estudos sobre ATRIBUIÇÕES.
Resumo
Nesta unidade aprendemos que liderar é conduzir pessoas rumo a um objetivo, é a influência que uma pessoa exerce, verificamos que as lideranças podem ser
representadas de forma autocrática, democrática e liberal.
Discutimos sobre as definições de competência entendendo que do ponto de vistaempresarial, a competência pode ser apresentada como o conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes, o que chamamos de CHA, demonstrados pela pessoa na realização de uma tarefa. 
O CHA – (conhecimentos, habilidades e atitudes) é um conjunto de capacidades humanas que justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores
desempenhos estão fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas.
Descobrimos, assim, que a competência pode ser uma fonte de valor para o indivíduo e para a organização, na qual as competências são entendidas como entrega
da pessoa (inputs) para a organização e também são apresentadas como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para a pessoa exercer
suas atividades, com o que agrega valor à organização (outputs).
Esse conhecimento nos levou a compreensão de competência como uma abordagem onde apenas há competência quando há atitude, há ação, o que se traduz em
saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos.
Fizemos a classificação das competências com relação ao domínio e aplicação e verificamos que o entendimento da competência passa necessariamente pela
dimensão estratégica (competências organizacionais) e pela dimensão individual (competências dos funcionários).
Sobre o desenvolvimento das competências das pessoas nas organizações, discutimos sobre os tipos de conhecimento, a função desse conhecimento, e como pode
ser desenvolvido o conhecimento, culminado no assunto atributos de um líder.
Vimos que os atributos de um líder são características próprias que o líder desenvolve para atender as funções no cargo de liderança. É o conjunto das qualidades e
habilidades que este possui e que deve igualar ou suplantar as características necessárias para que realize suas tarefas.
Ainda sobre atributos, estudamos, à luz de Klemp Jr., os dez primeiros atributos considerados relevantes, como: capacidade mental, inteligência emocional,
conhecimento técnico e do negócio, desenvolvimento pessoal e ego saudável. Nesse sentido, verificamos que integridade e honestidade são princípios que
norteiam o caráter das pessoas e ser correto, justo, leal e digno são características que conduzem as lideranças à admiração e respeito dos seus liderados.
Vimos a liderança sob o ponto de vista de Covey, onde ficou compreendido que só tem sucesso o líder que se orienta com base em princípios. Os princípios aqui
observados como atributos do líder.
Essa abordagem conduz a um novo paradigma ao discutir a vida das pessoas e a liderança que elas exercem nas organizações e sobre outras pessoas, baseadas em
princípios invioláveis e leis naturais na dimensão humana. A liderança baseada em princípios considera os seguintes requisitos: imparcialidade, presteza, igualdade,
justiça, integridade, honestidade e confiança.
Líderes baseados em princípios, segundo Covey (1994), possuem as seguintes características:
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Hábito 1 – ser pró-ativo: Ser pró-ativo é tomar a responsabilidade da sua própria vida – exercitar a habilidade de selecionar sua resposta frente a qualquer
estímulo.
Hábito 2 – Comece com um objetivo em mente: Começar com um objetivo em mente é um hábito de liderança pessoal. Covey entende que todas as coisas
são criadas duas vezes: na construção de uma casa – antes de começar a construção, se desenha um plano (a primeira criação). Após isso, constrói-se a
casa (a segunda criação). Nos negócios funciona igual: primeiramente você define o que deseja conseguir, depois desenha todas as partes do negócio para
conseguir o objetivo.
Hábito 3 – Primeiro o mais importante: Primeiro o mais importante nos leva ao controle do tempo. Um líder efetivo necessita saber organizar seu tempo e
suas prioridades.
Hábito 4 – Mentalidade “Ganha-Ganha”: Os hábitos 1, 2 e 3 ensinam como trabalhar para desenvolver o caráter, tratam de “vitórias privadas”. A partir do
hábito 4 até o hábito 6 o ensino está para as “vitórias públicas”, como desenvolver a personalidade para ter sucesso trabalhando com outras pessoas. O
ganha-ganha tem como base o caráter dos envolvidos, e é disso que trata o hábito 4 quando diz que a vitória de uma pessoa não necessariamente acontece
à custa da derrota de outras pessoas, ambos, em qualquer acordo, devem sair beneficiadas.
Na tomada de decisão, para que as partes compartilhem da vitória, é necessário que haja:
Integridade – o valor que damos a nós mesmos com base na moral.
Maturidade – equilíbrio entre a coragem e a consideração.
Mentalidade da abundância – paradigma que diz que há o bastante para todos.
Hábito 5 – Procure primeiro compreender, depois ser compreendido: Compreender implica aprender a mudar o paradigma natural das pessoas que é
primeiro serem compreendidos. Passamos parte da vida aprendendo a comunicação de forma escrita ou falada, mas pouco aprendemos sobre escutar –
entender verdadeiramente a outra pessoa desde seu próprio marco de referência. O hábito 5 trata da comunicação efetiva, da escuta empática que é a
chave para uma efetiva comunicação.
Hábito 6 – Criar sinergia: A boa integração entre pessoas com o mesmo objetivo é chamada sinergia, porém, mais do que isso, é entender que na sinergia o
todo é mais do que a soma das partes.
Hábito 7 – Afinar o Instrumento ou autorrenovação: A autorrenovação implica cuidar do que é mais importante: cuidar de si mesmo. Este é o hábito da busca pelo
aperfeiçoamento, pelo progresso nas quatro dimensões da natureza humana: física, espiritual, intelectual e emocional.
Estudamos os atributos de liderança segundo Ulrich, que entende a liderança como a necessidade de equilíbrio entre os fatores, atributos e resultados, e para tanto,
propõe um círculo, denominado círculo virtuoso dos atributos e resultados, desencadeado quando os líderes compreendem o que precisam saber e fazer para serem
bem-sucedidos.
O autor entende que o líder precisa apresentar resultados. Nesse sentido, o autor afirma que, na última década, desenvolver melhores líderes consistia em identificar
e aprimorar os atributos da liderança, entretanto, a grande maioria das organizações visa fins lucrativos ou algum tipo de resultado.
Nesse sentido, concluímos que um líder só é eficaz quando seus atributos estão aliados a resultados, assim como, “os líderes que não estão conseguindo os
resultados almejados não estão verdadeiramente liderando”, diz Ulrich (2000, p.44). O líder é eficiente quando tem atributos que favorecem o seu desempenho e,
para tanto, precisa, também, de conhecimento e habilidades, sendo elas cognitivas e afetivas.
 
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Complementamos o assunto atributos aprendendo sobre inteligência emocional que, para Daniel Goleman é construída por meio da forma como vivenciamos e
experimentamos as nossas emoções. Para Mayer e Salovey (1997) a inteligência emocional não é o oposto da inteligência, mas sim a intersecção entre ela e a
emoção. Entendem que é uma habilidade cognitiva relacionada ao uso das emoções para ajudar na resolução de problemas. 
Exercício 1:
A liderança sob o ponto de vista de Covey (1998) baseia-se em princípios, leis naturais. Esta abordagem conduz a um novo paradigma ao discutir sobre a vida das
pessoas e a liderança que essas exercem nas organizações e sobre outras pessoas, baseadas em princípios invioláveis, leis naturais na dimensão humana. Estas são
as leis do universo referentes às relações e organizações humanas que fazem parte da condição, percepção e consciência dos indivíduos. Nesse contexto
entendemos percepção como:
 I. um processo pelo qual o indivíduo responde a um conjunto de estímulos por meio dos sentidos, selecionando-os, comparando-os e interpretando-os.
II. um processo pelo qual o indivíduo responde a um conjuntode estímulos por meio dos sentidos, selecionando-os e comparando-os convenientemente.
III. um processo pelo qual um indivíduo recebe um conjunto de estímulos por meio dos sentidos, selecionando-os, comparando-os e respondendo
convenientemente.
Podemos afirmar que:
A)
Apenas a afirmação I está correta;
B)
Apenas a afirmação II está correta; 
C)
Apenas a afirmação III está correta;
D)
Apenas as afirmações I, II estão corretas;
E)
Apenas as afirmações I e III estão corretas.
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Exercício 2:
Um estudo realizado pela Cambria Consulting com 62 modelos revelou 30 atributos e 30 práticas usados para codificar as competências de liderança de todos os
modelos e lançá-las em uma base de dados comum. Mais de 99% de todas as competências da amostra de modelos de liderança puderam ser codificadas nessas
categorias. O processo de codificação revelou três tipos de modelos de liderança: o modelo concentrado em atributos, o concentrado em práticas e o que mistura os
dois modelos.
Klemp (1992) estudou o que vêm a ser as principais competências de um líder efetivo, de modo a estabelecer um modelo para relacionar liderança com estratégias
organizacionais e, além disso, identificar maneiras de reconhecer e desenvolver líderes. As competências para liderança são baseadas em atributos e práticas.
Klemp diferencia dois tipos de competências - práticas e atributos. Os Atributos são:
I. Os ingredientes básicos para o desempenho;
II. As capacidades necessárias para que as pessoas realizem suas tarefas, como: conhecimentos, técnicas e outras características que as pessoas trazem para a
função;
III. As capacidades de “pensamento estratégico”, “iniciativa” e “grande energia.
A)
Apenas a alternativa I está correta;
B)
Apenas a alternativa II está correta;
C)
Apenas a alterna�va III está correta;
D)
As alternativas I, II e III estão corretas.
E)
Apenas as alterna�vas II e III estão corretas;
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Exercício 3:
Klemp Jr. (1999) sugere que “líderes eficazes têm a percepção não só das próprias emoções - pontos fortes e fracos – como também das dos outros, o que os
capacita a entender suas reações; eles estão em contato com o moral e o clima no ambiente de trabalho e estão cientes da dinâmica interpessoal e da política
operacional entre as pessoas e toda a organização”. Essas são características de qual atributo de liderança:
A)
“QI” (capacidade mental)
B)
“IE” (inteligência emocional)
C)
“Conhecimento” (conhecimentos técnicos e do negócio)
D)
“Crescimento” (desenvolvimento pessoal)
E)
“Ego” (ego saudável)
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Exercício 4:
Covey (2005) por meio do seu livro “Os sete hábitos das pessoas altamente eficazes” sugere que lideres de boa postura devem ter sete hábitos. Os princípios têm
como base as crenças e os valores que são adquiridos e impressos no sistema neural, são essas crenças que orientam as nossas decisões. Segundo Covey (2005) a
compreensão do princípio do amadurecimento nos permite sair em busca dos princípios corretos, com a certeza de que, ao aprendermos mais, conseguimos
focalizar com maior clareza as lentes por meio das quais vemos o mundo.
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Podemos dizer que os princípios mudam?
 I. Sim, os princípios mudam na medida em que o indivíduo evolui intelectualmente e emocionalmente.
 II. Sim, os princípios mudam de acordo com a evolução do conhecimento dos indivíduos, assim como, a noção de que temos desses princípios.
 III. Não, os princípios não mudam. A noção que temos deles sim.
A)
Apenas a alterna�va I está correta;
B)
Apenas a alternativa II está correta;
C)
Apenas a alternativa III está correta;
D)
As alterna�vas I, II e III estão corretas.
E)
Apenas as alternativas II e III estão corretas;
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Exercício 5:
Saber ouvir, ou escutar é um atributo muito especial para quem exerce o cargo de liderança. Ás vezes, justamente porque não sabemos ouvir, perdemos a
oportunidade de aprender, de compreender uma situação difícil de ser resolvida; perdemos a oportunidade de concretizar um bom negócio, quando não, perdemos
bons amigos, companheiros e até familiares. Saber escutar é fundamental para quem deseja aprender a dialogar. É correto afirmar que:
 I. A escuta empática é a escuta com finalidade de primeiro compreender as outras pessoas a partir das suas referências internas. Compreender o que ela
sente e como sente. Compreender como o outro lê as coisas do mundo, como analisa a partir dos seus valores.
 II. A escuta empática significa saber escutar e olhar o outro por meio dos seus valores, na sintonia das suas necessidades.
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 III. Escutar de forma empática solicita atenção ao outro, ou seja, atenção empática. A atenção empática significa muito mais do que registrar, repetir ou
entender as palavras que estão sendo ditas. ( Covey, 2005). 
A)
Apenas a alternativa I está correta;
B)
Apenas a alternativa II está correta;
C)
Apenas a alternativa III está correta;
D)
As alternativas I, II e III estão corretas.
E)
Apenas as alternativas II e III estão corretas;
Comentários:
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Exercício 6:
Segundo Covey (2005) para ter liderança baseada em princípios é necessário comportar-se segundo suma decisão consciente, baseado
nos seus valores, e não nas condições nas quais se encontra, nem na forma como foi criado, nem na sua carga genética. É saber escolher
com base na autoconsciência, imaginação, consciência e independência. A essa liberdade de escolha Covey da o nome de:
A)
Reatividade
B)
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Gerencia centrada
C)
 Proatividade
D)
Maturidade moral
E)
Escuta empática
Comentários:
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Exercício 7:
O caráter é formado pelas crenças e pelos valores que regem o comportamento das pessoas. É essencialmente formado na infância
por meio da educação, pela formação e experiência da pessoa. Os nossos hábitos diários, por exemplo, refletem o nosso caráter.
Estudamos no Hábito 4: Mentalidade Ganha-Ganha que, segundo Hunter (2008), para ser líder é preciso ter um caráter forte o
suficiente para fazer a coisa certa. O autor diz ainda que Caráter é mais profundo do que personalidade. É _________________ e o
compromisso de agir corretamente com as pessoas. O texto adequado ao espaço em branco acima é:
 
A)
a escuta empática
B)
o desejo de aprender a dialogar
C)
a cooperação criativa
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D)
a maturidade moral
E)
a auto renovação
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Exercício 8:
Dave Ulrich (2000:20) afirma que, na última década, “desenvolver melhores líderes consistia em identificar e aprimorar os atributos da liderança”. Porém, como a
maioria das organizações trabalha visandoa ter lucros, ou com foco em algum resultado, Ulrich propõe que também a liderança seja orientada para ___________.
Os estudos da utilização desses atributos fazem-se necessários porquanto a liderança, nesse contexto, só é eficaz quando exige atributos aliados aos
_______________.
Assinale as alternativas que preenchem adequadamente os espaços abertos na frase acima:
A)
resultados; valores organizacionais
B)
resultados; resultados
C)
valores humanos; resultados 
D)
processos; resultados
E)
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processos; valores organizacionais
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