PAPER GESTAO CADEIA SUPRIMENTOS

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17/12/2020 PAPER GESTAO CADEIA SUPRIMENTOS | Passei Direto
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 1 Jorge Berger de Oliveira Neto, Richardson Oliveira Rocha , Talehander Breno Miranda, Wilkson Bernardo Faustino 
 2 Aline Barbosa Costa Arruda 
 Centro Universitário Leonardo da Vinci UNIASSELVI - Logística (FLX0541– ) – Prática do Módulo - 09/12/19 IV
 
 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 
 
 Jorge Berger de Oliveira Neto¹, 
 Richardson Oliveira Rocha¹, 
 Talehander Breno Miranda¹, 
 Wilkson Bernardo Faustino¹ 
 Aline Barbosa Costa Arruda² 
 
 
 RESUMO 
 Cadeia de suprimentos é definida como conjunto de instalações separadas geograficamente e que interagem 
 entre si com a finalidade de garantir o suprimento e a distribuição de produtos fabricados pela indústria. 
 Entre os componentes desta cadeia podemos destacar as empresas fornecedoras de matéria -prima, os 
 fabricantes de produtos industrializados, os centros de distribuição e logística, a rede de distribuição varejista, 
 entre outros. A cadeia de suprimentos é um componente da cadeia que agrega valor ao produto para o 
 mercado. O objetivo desta integração é agregar valor a um serviço ou a um produto físico para o 
 desenvolvimento do mercado de produtos industrializados. Os conceitos da cadeia de suprimentos vai ao 
 encontro dessas necessidades, Possibilitando que as empresas adotem medidas que as diferencie estratégica 
 e Competitivamente. 
 Palavras-Chaves: Gestão. Cadeia de Suprimentos. Planejamento. Vantagem Competitiva. 
 
 1 INTRODUÇÃO 
 
 
A Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) é um fator chave para o sucesso atual das 
 empresas que estão dentro de um ambiente de competição, que já não é mais individual e sim entre 
 as cadeias de suprimentos (CARVALHO, 2005). Uma cadeia de suprimento engloba todos os 
 estágios envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia 
 de suprimento não inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também transportadoras, depósitos, 
 varejistas e os próprios clientes. Dentro de cada organização, como por exemplo, de uma fábrica, a 
 cadeia de suprimento inclui todas as funções envolvidas no pedido do cliente, como 
 desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição, finanças e o serviço de 
 atendimento ao cliente, entre outras. 
 Desde a década de 1990, objetivo de toda cadeia de suprimento é reduzir o valor gerado. O 
 valor gerado por uma cadeia de suprimento é a diferença entre o valor do produto final para o 
 cliente e o esforço realizado pela cadeia de suprimento para atender ao seu pedido. Para a maioria 
 das cadeias de suprimento comerciais, o valor estará fortemente ligado à lucratividade da cadeia de 
 suprimento, que é a diferença entre a receita gerada pelo cliente e o custo total no decorrer da cadeia 
 de suprimento. 
 Segundo Nazário (2000), desde então, o conceito SCM tem sido empregado nas grandes 
 organizações para melhorar a eficiência, fazendo assim com que crescesse o nível de serviço 
 demandado por fornecedores, consumidores, atacadistas, varejistas, operadores logísticos, clientes 
 finais, entre outros. 
 O motivo principal para a existência de qualquer cadeia de suprimento é satisfazer as 
 necessidades do cliente, em um processo gerador de lucros. As atividades da cadeia de suprimento 
 iniciam-se com o pedido de um cliente e terminam quando um cliente satisfeito paga pela compra. 
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 O termo cadeia de suprimento representa produtos ou suprimentos que se deslocam ao longo 
 da seguinte cadeia: fornecedores, fabricantes, distribuidores, lojistas e clientes. É importante 
 visualizar os fluxos de informações, monetário e de produtos em ambos os sentidos dessa cadeia. O 
 termo também infere que apenas um responsável é envolvido em cada estágio. Na realidade, um 
 fabricante pode receber material de diversos fornecedores e depois abastecer diversos 
 distribuidores. Portanto, a maioria das cadeias de suprimento é, na verdade, composta por redes. 
 
 
Não é necessário que todos os estágios façam parte da cadeia de suprimento. O projeto da 
 cadeia de suprimento mais adequado dependerá tanto das necessidades do cliente quanto do papel 
 de cada estágio para satisfazer tais necessidades. 
 
 
Um projeto de uma Cadeia de Suprimentos que seja ineficiente ou equivocado aumenta 
 significativamente os custos pelo emprego inadequado de recursos, tomada de decisões 
 erradas baseada em informações incorretas e danos devido ao emprego de recursos 
 financeiros incorretos (LAMBERT, 2000, p. 65 ).
 O sucesso da cadeia de suprimento deve ser mensurado em termos de lucratividade da 
 cadeia inteira e não com base nos lucros de um estágio isolado. O foco na lucra tividade em 
 estágios isolados pode levar a uma redução nos lucros da cadeia de suprimento como um 
 todo (Chopra e Meindl ,2003) 
 
 
 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
 
A cadeia de suprimentos abrange todas as atividades associadas à fluxo e transformação de 
 mercadorias e informações associadas desde a fase de matérias-primas até a usuário final. É em sua 
 essência um conjunto de fornecedores e clientes conectados; onde cada um por sua vez tem suas 
 responsabilidades, sendo do fornecedor da organização até o produto concluído atingir o usuário final. 
 Hoje parece evidente a obsolescência do paradigma industrial baseada na otimização dos 
 processos da cadeia de suprimentos como se fossem funções isoladas, cujo objetivo era otimizar sua 
 eficiência e estabilidade. As empresas devem evoluir dessa abordagem industrial inata baseada na 
 eficiência interna dos processos para um paradigma orientado a valor com uma visão global da cadeia. 
 O fator que catalisa todas essas mudanças é, sem dúvida, o aumento da demanda a cada vez 
 clientes maisexigentes e personalizados. Além disso, a concorrência global estimula essa mudança e 
 força os fabricantes a encontrar novas maneiras de produzir mais de acordo com as necessidades do 
 mercado em mudança e personalizado, ao mesmo tempo, mantendo os custos o mais baixo possível. 
 Tudo isso está forçando as empresas a encontrar novas formas de colaboração que melhorem a 
 integração e sincronização das diferentes funções e estratégias da cadeia de suprimentos de seus 
 produtos. 
 Conforme SIMCHI-LEVI (2003) A intensa competição global, mais a inserção de novos 
 produtos com ciclos de vida cada vez mais reduzidos, junto a grande expectativa do cliente, forçaram 
 as empresas a focar sua atenção para a cadeia de suprimentos 
 Cada vez mais, empresas de todo o mundo estão recorrendo à cadeia de suprimentos, 
 metodologia mais recente para reduzir custos, aumentar a satisfação do cliente, fazer melhor uso de 
 ativos e gerar novas receitas. Gerenciamento da cadeia de suprimentos consiste na integração dessas 
 atividades por meio de melhores relacionamentos na cadeia, adquirir uma vantagem competitiva 
 sustentável. Nesta definição, a gestão da cadeia de suprimentos incluem o gerenciamento de sistemas 
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 de informação, provisionamento e compras, programação de produção, processamento de pedidos, 
 gerenciamento de estoque, armazenamento, atendimento ao cliente e serviço pós-venda. É uma 
 abordagem de gerenciamento que propõe a integração e coordenação de todos os principais processos 
 da empresa entre o usuário final e os fornecedores iniciais, a fim de criar e agregar valor a esse usuário 
 final, na forma de produtos acabados e serviços. 
 Não confunda o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos com logística integral. 
 Isso faz parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla a eficiência 
 e a eficácia dos fluxos e armazenamento de bens, serviços e informações do ponto de origem ao ponto 
 de consumo, a fim de atender às necessidades de clientes. Embora o gerenciamento da cadeia de 
 suprimentos flua diretamente acima, ele exige um processo de decisão estratégica. Ele deve ser um 
 objetivo compartilhado de praticamente todas as funções da cadeia, e é de importância estratégica 
 particular devido ao seu impacto nos custos totais e na participação de mercado. Ele também fornece 
 uma visão diferente dos estoques que são usados como o último mecanismo de balanceamento da 
 cadeia e não o primeiro. 
 “O gerenciamento da cadeia de suprimentos é definido como a coordenação estratégica 
 sistemática das tradicionais funções de negócios e das tá ticas ao longo dessas funções de 
 negócios no âmbito de uma determinada empresa e ao longo dos negócios no âmbito da 
 cadeia de suprimentos, com o objetivo de aperfeiçoar o desempenho a longo prazo das 
 empresas isoladamente e da cadeia de suprimentos como um todo.” (Jhon T. Mentzer et al 
(2001) p.25). 
 Nos anos 80, os fabricantes usaram o JIT, o TQM e outros programas para melhorar a 
 eficiência da produção. Hoje, quando os clientes exigem produtos e serviços ainda mais 
 especializados e sob medida para atender às suas demandas, existe uma necessidade crescente de 
 fabricar produtos personalizados em massa. Os fabricantes de itens padronizados produzidos em 
 massa estão analisando como as práticas de produção podem ser modificadas para reduzir seus prazos 
 de entrega e aumentar sua flexibilidade. Para fabricar e montar sob demanda, as empresas estão sob 
 pressão para aceitar lotes de tamanhos cada vez menores e prazos de entrega mais curtos. Como 
 resultado, estratégias de personalização que enfatizam flexibilidade, baixo custo, alta qualidade e 
 produção eficiente de pequenos lotes estão ganhando terreno rapidamente. 
 O gerenciamento da cadeia de suprimentos pode ser considerado uma encruzilhada na qual 
 convergem muitas disciplinas acadêmicas. O interesse nesse campo tem aumentado constantemente 
 desde os anos 80, quando os benefícios de uma relação de trabalho colaborativo foram reconhecidos 
 e não competitivos entre as organizações. O gerenciamento da cadeia de suprimentos refere-se à 
 cadeia de suprimentos interna, preocupada em gerenciar os processos entre departamentos de uma 
 única organização e no gerenciamento de relações externas com clientes e fornecedores da empresa. 
 Na abordagem tradicional, os gerentes gerenciavam as atividades de previsão de demanda, 
 compras, gerenciamento de armazém ou planejamento de produção de maneira fragmentada, para 
 que não fosse incomum encontrá-las em funções separadas que não compartilhavam informações. As 
 empresas agora percebem a obsolescência dessa abordagem. 
 Hoje, muitos autores consideram as cadeias de suprimentos como uma rede de empresas e 
 atividades realizadas pelas funções de desenvolvimento de produto, obtendo materiais de 
 fornecedores, movimentação de materiais entre instalações, produção de produtos, distribuição de 
 produtos acabados aos clientes e serviço pós-venda. Essa abordagem holística é consistente com a 
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 maneira integrada pela qual os gerentes de hoje planejam e controlam o fluxo de bens e serviços ao 
 mercado. 
 Em suma, é definitivamente necessário integrar as operações de negócios na cadeia de 
 suprimentos que vão além da logística. O desenvolvimento de novos produtos é talvez o exemplo 
 mais claro em que eles deveriamidealmente estar envolvidos, incluindo marketing, pesquisa, 
 desenvolvimento, produção, logística e finanças. Além dessas funções internas, é necessário incluir 
 organizações externas no processo de desenvolvimento de produtos para reduzir o “tempo de 
 colocação no mercado” na introdução de novos produtos. É importante a rápida vinculação de 
 fornecedores no processo de desenvolvimento de produtos e, em alguns casos, o de fornecedores de 
 segundo nível. Também é essencial vincular o consumidor e o cliente. 
 A verdade é que o gerenciamento da cadeia de suprimentos aumentará a importância de 
 atividades logísticas, proporcionará a seus membros a oportunidade de otimizar o desempenho 
 logístico em nível interorganizacional. O gerenciamento da cadeia de suprimentos não é uma logística 
 integral, mas a logística pode ser uma fonte de vantagem competitiva para a cadeia de suprimentos. 
 
 
Cooper et al (1997) dividem o gerenciamento da cadeia de suprimentos em três elementos 
 básicos relacionados: processos de negócios, componentes de gerenciamento e estrutura. 
 
 Processos de negócios: esses processos podem cruzar fronteiras intra e interorganizacionais, 
 independentemente da estrutura formal. Existem sete processos de negócios na cadeia de suprimentos: 
 Gerenciamento de relacionamento com cliente, Gerenciamento de atendimento ao cliente, 
 Gerenciamento Demanda, Atendimento de Pedidos, Gerenciamento de Fluxo de Produção, da
 Compras, Desenvolvimento de Produto e Marketing. As principais diferenças entre as funções 
 tradicionais e o foco do processo é satisfazer as necessidades do cliente e organizar a empresa em torno 
 desses processos. 
 Componentes de gerenciamento: uma premissa essencial subjacente ao esquema de gerenciamento 
 da cadeia de suprimento é que existem certos componentes de gerenciamento comuns a todos os 
 processos de membros da empresa e da cadeia de suprimentos. O importante é o gerenciamento desses 
 componentes comum, pois determinam como os processos de negócios são gerenciados e estruturados 
 e, portanto, a cadeia de suprimentos. 
 Estr utur a : Todas as empresas participam de uma cadeia de suprimentos desde as que fornecem a 
 matéria prima até o último consumidor. A necessidade de uma gestão integral dessa cadeia de 
 suprimento dependerá de vários fatores, como a complexidade do produto, o número de fornecedores 
 disponíveis e a disponibilidade de matérias-primas. As dimensões a considerar incluem o comprimento 
 da cadeia de suprimentos e o número de fornecedores e clientes. A relação mais apropriada será aquele 
 que melhor se adequar a um conjunto específico de circunstâncias. 
 
 2.l TIPOS DE CADEIAS DE SUPRIMENTOS E O EFEITO CHICOTE 
 Um dos fenômenos mais temidos na cadeia de suprimentos é o chamado “efeito chicote”, 
 relativo ao aumento da variabilidade da ordem, mesmo quando a demanda do mercado está estável. 
 
 
 
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 FIGURA 1. ILUSTRAÇÃO GRÁFICA DO EFEITO CHICOTE NUMA CADEIA DE ABASTECIMENTOS 
 FICTÍCIA. 
 
 FONTE: Adaptado de Slack et al. (1999) 
 
 Pesquisas relacionadas ao problema de amplificação de pedidos nos sistemas de produção e a 
 distribuição datam do início do século XX. O fenômeno foi reconhecido pela primeira vez em 1919 
 na Procter & Gamble e por quase cem anos, inúmeras empresas locais e as multinacionais sofreram 
 devido a esse enigmático "Cubo de Rubik" da cadeia de suprimentos. Ao longo da história, diferentes 
 causas foram identificadas, embora exista um denominador comum para isso. O efeito chicote é 
 gerado nas cadeias de suprimento em que os membros estão interessados principalmente em otimizar 
 seus próprios objetivos sem considerar os dos outros membros. Uma das soluções mais eficazes é 
 adotar uma abordagem de tomada de decisão baseada na busca de um benefício global para toda a 
 cadeia de suprimentos e migrar de uma posição anacrônica de busca do ótimo local em direção a um 
 paradigma colaborativo. Otimização Local é uma abordagem de tomada de decisão baseada na busca 
 de um benefício local. A abordagem se traduz na adoção de regras de pedidos independentes para 
 cada membro. A otimização global é uma abordagem de tomada de decisão baseada na busca de um 
 benefício estendido a toda a cadeia de suprimentos. Cada membro, adotando regras de pedidos 
 interdependente, torna-se um elemento de um sistema harmonizado com o objetivo de melhora e 
 eficiência comum. A abordagem harmonizada de benefícios globais se traduz em tomar decisões em 
 cada nível do processo logístico que buscam atingir os objetivos juntos, eficiência e competitividade 
 de todos os membros. 
 O efeito chicote determina uma alteração contínua dos planos de produção e frequentes 
 instabilidades dos estoques, que constituem um elemento-chave do sistema de produção e distribuição 
 da cadeia de suprimentos presente em cada nível. Sua função é garantir um alto nível de serviço ao 
 cliente. A instabilidade do inventário é uma consequência do problema industrial do efeito chicote. 
 Um aumento nas ordens de produção devido à demanda falsa tende a gerar variabilidade e altos níveis 
 de estoque. Os problemas relacionados ao referido fenômeno é resumido em custos de investimento, 
 obsolescência, transporte e armazenamento. Estima-se que as consequências econômicas desse 
 sintoma frequente e prejudicial do sistema logístico podem afetar um aumento desnecessário de 
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 custos de até 30% dos lucros da cadeia de suprimentos (Metters, 1997). Algumas ineficiências devido 
 a esse fenômeno são os investimentos excessivos em estoque, redução do atendimento ao consumidor, 
 diminuição das vendas, aumento do investimento em capacidade, desativação da capacidade de 
 transporte e aumento dos planos de produção não realizados. 
 Para enfrentar o surgimento do efeito chicote, desde os anos 90 o paradigma colaborativo tem 
 sido concretizado através da implementação de projetos de coordenação para a tomada de decisões 
 apoiadas pelas Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs). O paradigma colaborativo refere-
 se a alianças entre membros da cadeia com o objetivo de alcançar um benefício comum no nível 
 operacional, a colaboração consiste na troca de informações entre os membros para tomar decisões 
 com uma abordagem de otimização para toda a cadeia. A realização desses projetos modificou 
 estruturalmente a lógica dos fluxos de informações e materiais nos sistemas logísticos, geraram novas 
 configurações de alianças e estratégias transformadas, estruturas organizacionais e culturais das 
 empresas. Assim as configurações tradicionais de cadeia, estruturalmente propensas ao efeito chicote, 
 têm evoluído para redes de empresas reguladas por mecanismos de coordenação baseados na 
 cooperação e integração de operações. Essa metamorfose darwiniana gerou novos tipos de cadeias de 
 suprimentos capazes de eliminar ineficiências devido ao efeito chicote e que elas variam da estrutura 
 tradicional ao novo paradigma de configuração sincronizado 
 Em uma cadeia de suprimentos, para atender aos pedidos dos consumidores, o varejista 
 fornece os produtos armazenados, resultando em uma diminuição no nível do seu inventário. Para 
 restaurar um nível de estoque que possa atender à demanda futura do mercado, o revendedor efetua 
 um pedido ao seu fornecedor. Como resultado do fluxo do produto para o varejista, o nível de estoque 
 do fornecedor diminui e um fluxo de estoque é gerado entre o provedor e o membro "downstream". 
 A decisão sobre o pedido pode ser tomada independentemente para cada membro da cadeia ou em 
 conjunto entre os membros. No Primeiro, um tomador de decisão geralmente se baseia nas 
 informações relacionadas à sua própria empresa, tentando otimizar seus benefícios e minimizar seus 
 custos. No segundo, os membros compartilham um conjunto de informações estratégicas e com essas 
 informações podem tomar "boas decisões comuns" para melhorar a eficiência de toda a cadeia e 
 eliminar custos desnecessários. 
 
 2.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS TRADICIONAL 
 Consiste em uma estrutura logística descentralizada, na qual cada membro toma suas decisões 
 independente das decisões de seus parceiros. Nesse caso, as empresas tomam decisões operaciona is
 para maximizar seus objetivos locais e, portanto, emitir pedidos com base somente em seu próprio 
 nível de inventário, sem considerar a situação dos outros membros. As únicas informações que um 
 membro genérico recebe de seus parceiros são os pedidos de seus clientes direto. O fornecedor não 
 interage diretamente com o consumidor final e, portanto, não sabe dados reais de vendas, mas o 
 fornecedor prevê a tendência do mercado apenas em função dos pedidos que recebe do varejista. 
 2.2.1 CARACTERÍSTICAS 
 A falta de transparência da demanda do mercado impede a coordenação sinérgica entre todos 
 os atores envolvidos no processo de criação de valor para o cliente final. Além disso, o processo e a 
 entrega de pedidos de produtos entre revendedor e fornecedor é caracterizada por um conjunto de 
 atrasos devido a tempos de produção e transporte, bem como possíveis atrasos no fluxo de 
 informações. Tais atrasos contribuem inevitavelmente para gerar relacionamentos assíncrona e 
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 descoordenado na cadeia de suprimentos. A consequência direta é uma ineficiência global da rede de 
 produção-distribuição, materializada na aparência do efeito chicote 
 Estima-se que em uma cadeia de suprimentos tradicional em que a demanda do mercado seja 
 caracterizada por uma variabilidade inferior a 10%, a variabilidade das ordens de produção pode 
 exceder 26% (Holweg et al., 2005). Em uma distribuição de grande volume, os produtos pedidos a 
 cada semana ao fornecedor pode chegar a ser até cinco vezes maior que as vendas ao consumidor 
 final (Holweg et al., 2005). A cadeia tradicional é propensa às consequências prejudiciais da falta de 
 coordenação devido às suas características estruturais, onde apenas uma profunda reformulação de 
 alianças e mecanismos de coordenação pode limitar o surgimento do temido efeito chicote. 
 
 2.3 CADEIA DE SUPRIMENTO SINCRONIZADA 
 Consiste em uma estrutura logística centralizada, na qual todos os membros fazem pedidos de 
 modo coordenado, os membros transmitem informações em tempo real sobre seus níveis de 
 inventário, produtos em trânsito e dados de vendas ao consumidor. O fornecedor emite os pedidos de 
 produção baseada na demanda do mercado e considerando todos os estoques da cadeia como um 
 único inventário. 
 
 2.3.1 CARACTERÍSTICAS 
 As informações compartilhadas são usadas para gerar pedidos sincronizados que melhoram 
 sinergicamente os retornos da cadeia, criando um benefício estendido para todos membros. 
 Este resultado é alcançado gerenciando todos os estoques como uma única entidade. Adotando 
 a estratégia de sincronização, o efeito chicote é eliminado e os níveis de estoque são reduzidos e 
 custos relativos de até 50% sem comprometer o serviço ao cliente. Essa redução do tempo de 
 permanência média de uma mercadoria no armazém se traduz em uma diminuição significativa no 
 risco de obsolescência e investimento em capital ativo. Em particular, esses benefícios são acentuados 
 nas cadeias de grande distribuição, onde os custos de obsolescência podem exceder as economias 
 alcançadas pelas economias de escala em transporte e armazenamento obtidas na cadeia de 
 suprimentos com pedido gerenciado pelo fornecedor. Outros benefícios são obtidosem termos de 
 investimento em capital fixo: a capacidade necessária em transporte e produção não sofre alterações 
 contínuas devido à falta de coordenação entre as operações das empresas. Uma consequência direta 
 é a diminuição do risco de modificação da capacidade a longo prazo e retornos marginais 
 decrescentes. Além disso, a eliminação da incerteza e a sincronização das operações resulta em planos 
 de produção estáveis que minimizam riscos de incorrer em custos trabalhistas extras. Um exemplo de 
 uma cadeia sincronizada é a Cloetta Fazer, uma empresa de chocolate finlandesa (Holweg et al., 
 2005). A maioria de seus produtos é perecíveis com vida útil de quatro a seis meses, metade dos quais 
 em trânsito da fábrica para os varejistas. Através de um sistema de gerenciamento integrado de 
 armazéns e a demanda do consumidor final, a empresa, em sua principal fábrica em Vantaa, conseguiu 
 priorizar os planos de produção com base na disponibilidade de mercadorias nas lojas dos varejistas. 
 Assim, Cloetta Fazer conseguiu reduzir em três semanas a permanência média de seus produtos nos 
 armazéns, garantindo maior qualidade e frescor, redução de obsolescência e produtos devolvidos ao 
 fornecedor. Em suma, o arquétipo de cadeia sincronizada representa a síntese de todos os benefícios 
 de práticas colaborativas e aplicações de TIC no campo logístico e produtivo. 
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 2.4 RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E GERENCIAMENTO DE CADEIA DE 
 SUPRIMENTOS 
 Muitas empresas como Zara, Dell, Hewlett Packard, IKEA ou Toyota descobriram a 
 importância de considerar o gerenciamento da cadeia de suprimentos como uma variável estratégica. 
 Essas empresas perceberam que a medida real de seu sucesso dependeria do grau em que coordenasse 
 suas atividades da cadeia de suprimentos para criar valor a seus clientes enquanto aumenta a 
 lucratividade de cada elo da cadeia. As empresas devem desenvolver seus objetivos de gerenciamento 
 da cadeia de suprimentos com base nos objetivos corporativos, a partir desses objetivos de nível 
 superior, se pode desenvolver um conjunto de objetivos detalhados para cada um dos processos da 
 cadeia de suprimentos. Este método em cascata serve para integrar os processos da cadeia de 
 suprimentos à gerência geral da empresa e fornecer medidas de controle e execução. Todos os 
 membros da cadeia de suprimentos devem estar alinhados com os objetivos estratégicos. O processo 
 para implementar a estratégia da cadeia de suprimentos é: - Identificar o papel da cadeia de 
 suprimentos na consecução de estratégias de negócios e garantir que o trabalho esteja alinhado com 
 os objetivos estratégicos. - Identificar e priorizar oportunidades de melhoria - Definir objetivos da 
 cadeia de suprimentos e principais indicadores de desempenho - Desenvolver planos de trabalho 
 detalhados - Verificar periodicamente o desempenho e fazer ajustes - Executar planos para alcançar 
 resultados. As empresas que compõem a cadeia de suprimentos, sejam elas fornecedores, fabricantes, 
 distribuidores ou varejistas devem implementar a estratégia na cadeia de suprimentos que melhor se 
 adapte à sua situação particular. Para isso, eles devem segmentar os clientes com base nas 
 necessidades de serviços de diferentes grupos e adaptar a cadeia de suprimentos para atender 
 lucrativamente a esses segmentos - Personalizar a rede logística para atender aos requisitos de serviço 
 e rentabilidade - Ouvir os sinais da demanda do mercado e planejar de acordo - Diferenciar o produto 
 muito próximo ao consumidor - Estocar estrategicamente - Desenvolver uma estratégia de tecnologia 
 em toda a cadeia de suprimentos - Adotar medidas de desempenho que abranjam todos os elos da 
 cadeia 
 A intensa competição global, mais a inserção de novos produtos com ciclos de vida cada vez 
 mais reduzidos, junto a grande expectativa do cliente, forçaram as empresas a focar sua atenção para 
 a cadeia de suprimentos (SIMCHI-LEVI, 2003). 
 
 “A cadeia de suprimento representa um sistema de entrega de valor. Cada empresa captura 
 apenas uma determinada porcentagem do va lor tota l gerado pela cadeia . Quando uma 
 empresa adquire concorrentes ou muda para um estágio superior ou inferior na cadeia 
 produtiva , seu objetivo é capturar um percentua l maior do valor da cadeia de suprimento.” 
 (KOTLER, 2000, p.36) Fonte: KOTLER, Philip. 
 A cadeia de suprimentos é uma metodologia criada para alinhar todas as a tividades de 
 produção, armazenamento e transporte de forma sincronizada, visando a obtenção na redução 
 de custos, minimizar ciclos e maximizar o va lor percebido pelo usuário fina l em busca de 
 grandes resultados (BALLOU, 2001). 
 
 3 MATERIAIS E MÉTODO 
 Buscando construir um referencial teórico acerca da cadeia de suprimentos, em especial à 
 gestão da cadeia de suprimentos, por meio de uma avaliação das evidências expostas em artigos 
 científicos e em bibliografias. O critério base da pesquisa foi a pesquisa bibliográfica, optamos 
17/12/2020 PAPER GESTAO CADEIA SUPRIMENTOS | Passei Direto
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Impresso por Logística Descomplicada, CPF 066.370.284-44 para uso pessoal e privado. Este material pode ser protegido por direitos
autorais e não pode ser reproduzido ou repassado para terceiros. 17/12/2020 09:22:29
9 
 
 1 Jorge Berger de Oliveira Neto, Richardson Oliveira Rocha, Talehander Breno Miranda, Wilkson Bernardo Faustino 
 2 Aline Barbosa Costa Arruda 
 Centro Universitário Leonardo da Vinci UNIASSELVI - Logística (FLX0541– ) – Prática do Módulo - 09/12/19 IV
 também por analisar artigos completos publicados em periódicos, excluindo-se artigos publicados em 
 anais de eventos, resumos expandidos, teses e dissertações. E pelas palavras-chave “logística” e 
 “cadeia de suprimentos”, por entender que este seria mais adequado para alcançar o objetivo do 
 trabalho, sabendo que após exaustivas pesquisas nos livros de grandes autores e pesquisascientificas 
 chegaríamos até os resultados já alcançados por eles. 
 Através deste método, é possível avaliar as opiniões de diversos autores sobre o mesmo 
 assunto e analisar as variáveis que um problema pode ter, comparando as opiniões e teses de 
 diferentes autores que falam sobre o mesmo assunto. 
 Para Lima e Mioto (2007), “a pesquisa bibliográfica implica em um conjunto ordenado de 
 procedimentos de busca por soluções, atento ao objeto de estudo, e que, por isso, não pode ser 
aleat ório”. 
 O período de pesquisa ocorreu entre os meses de junho e agosto de 2019, utilizando como 
 base para o recorte temporal artigos com data de publicação entre 1997 e 2018, em periódicos 
 nacionais e internacionais. Tamanha linha temporal foi utilizada para capturar a maior quantidade 
 possível de artigos relacionados ao tema proposto. A partir desse resultado, buscou-se selecionar 
 apenas publicações relacionadas ao tema da pesquisa, excluindo, após a leitura do título, resumo e 
 palavras-chave, artigos que não abordavam nenhum conceito referente à logística e/ou cadeia de 
suprimentos. 
 
 4 RESULTADOS E DISCUSSÃO 
 O gerenciamento sincronizado da cadeia de suprimentos é o método mais eficaz para eliminar 
 o efeito chicote, permitindo que a estabilidade do estoque seja alcançada e simultaneamente altos 
 níveis de satisfação dos clientes. Parece óbvio dizer que todas as cadeias de suprimentos, por enfrentar 
 os desafios da competitividade do novo paradigma globalizado, teriam que se tornar configurações 
 sincronizadas. No entanto, existem alguns recursos principais que pode limitar a implementação de 
 um sistema totalmente integrado. O primeiro fator é a dispersão geográfica entre os membros devido 
 a longos períodos de transporte. O segundo é a demanda, já que um alto nível de sazonalidade da 
 demanda pode limitar os benefícios da sincronização de pedidos. Considerando que entre os 
 benefícios de sincronização lista a redução dos níveis de estoque, uma demanda sazonal impõe às 
 empresas a manutenção de altos níveis de inventário de segurança para enfrentar os picos de pedidos 
 em um horizonte de tempo limitado. Outro fator relevante é as características do produto, uma vez 
 que bens de baixa movimentação que não são perecíveis se beneficiam com economias de escala no 
 transporte e no gerenciamento de armazéns. O custo de conhecer em tempo real a demanda do 
 mercado pode não compensar os benefícios alcançados com as economias de escalas mencionadas 
 acima. Em vez disso, em produtos perecíveis, como frutas e acesso à demanda em tempo real se 
 traduz em uma melhor capacidade de planejar a produção e distribuição e, consequentemente, evitar 
 enormes custos de obsolescência. 
 - Dispersão geográfica entre os membros: quanto mais próximos os membros da cadeia, mais simples será 
 a implementação de um sistema sincronizado. 
 - Tipo de demanda: quanto mais estável a demanda do mercado por um determinado produto, maiores os 
 benefícios da sincronização em termos de eliminação de efeito chicote e estabilização d e estoque. 
 - Recursos do produto: quanto maior a vida útil de um produto, mais razoável será a adoção de práticas 
 colaborativas no inventário. Quanto menor é a vida útil de um produto, mais razoável será a adoção de práticas 
 colaborativas baseadas no acesso a demanda do cliente. 
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 1 Jorge Berger de Oliveira Neto, Richardson Oliveira Rocha, Talehander Breno Miranda, Wilkson Bernardo Faustino 
 2 Aline Barbosa Costa Arruda 
 Centro Universitário Leonardo da Vinci UNIASSELVI - Logística (FLX0541– ) – Prática do Módulo - 09/12/19 IV
 - Custo de implementação do sistema de TIC: Em um nível mais alto de flexibilidade na tecnologia das 
 informações adotadas pela cadeia, menores os custos de reforma do mecanismos operacionais e de 
 sincronização 
 - Compartilhar informações com parceiros / concorrentes: quanto mais informações forem compartilhadas 
 menor será a perda potencial de informações estratégicas e maior será a predisposição para compartilhar 
 informações operacionais para criar sistemas sincronizados de cadeia de suprimentos. 
 
 5 CONCLUSÃO 
 O gerenciamento da cadeia de suprimentos é uma nova abordagem com implicações 
 estratégicas para empresas além da logística integral. Seu sucesso dependerá da capacidade de 
 gerenciar com eficiência a demanda dos clientes. Não estamos diante de um novo paradigma, mas 
 antes de uma nova maneira de gerenciar o que já existe. O efeito chicote é um dos problemas mais 
 importantes que o gerenciamento de Cadeia de suprimentos. 
 
 TABELA 01 AS CAUSAS E AS MEDIDAS DE CONTENÇÃO PARA O EFEITO CHICOTE –
 
 FONTE: Adaptado de Lee et al (2004) 
 Finalmente, devemos considerar um fator estratégico de extrema importância e com 
 consequências para longo prazo: o custo da sincronização da cadeia. Esse custo tem três componentes 
 fundamentais, nem todos estimados com medidas financeiras: 
 - O custo da implementação do sistema de TIC que suporta mecanismos de coordenação; 
 - O custo da mudança organizacional; 
 - O custo do compartilhamento de informações com parceiros / concorrentes. 
 Com a proliferação de tecnologias de identificação por radiofrequência (RFID), o custo do 
 controle de mercadorias em trânsito tende a ser reduzido de ano para ano, facilitando a sincronização; 
 sem os dois últimos custos, dificilmente quantificáveis e muito variáveis, dependendo do setor de