Gestão de Projetos N1

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GESTÃO DE 
PROJETOS
Prof. Msc. Andreza Cassettari
■ Aula Inicial: Apresentação da Disciplina 
■ Aula 2: Cap. 1 - Compreendendo as melhores práticas + Cap. 2 – Da melhor prática a uma enorme dor de cabeça
■ Aula 3: Cap. 3 – Jornada rumo à excelência
■ Aula 4: Cap. 4 – Metodologias de Gestão de Projetos
■ Aula 5: Cap. 5 – Processos Integrados
■ Aula 6: Cap. 6 – Cultura + Cap. 7 – Apoio por parte da gerência + Cap. 8 – Treinamento e formação
■ Aula 7: Cap. 9 – Gestão informal de projetos
■ Aula 8: Cap. 10 – Excelência Comportamental
■ Aula 9: Cap. 11 – Medindo o restorno sobre o Investimento
■ Aula 10: Cap. 12 – O escritório de projetos
■ Aula 11: Cap. 13 – Seis sigma e o escritório de Gestão de projetos
■ Aula 12: Cap. 14 – Gerenciamento de portfólio de projetos
■ Aula 13: Cap 15 – Excelência em Gestão de projetos global
■ Aula 14: Cap 16 – Gestão de Projetos orientada de valor
Conteúdo Programático
APRESENTAÇÃO DA 
DISCIPLINA
Professora, Cronograma, Plano de Ensino, Visão Geral 
PRINCIPAIS REALIZAÇÕES
■ Experiência de 17 anos nas áreas de Processos, Melhoria, Governança, Compliance, Qualidade, Custos e Controladoria. 
■ Implementação de processos produtivos e back office, em conformidade com as normas ISO 9001, 14001, 18001, 20000, 27001.
■ Implementação de controles internos em conformidade com a ISO 31000 (riscos). 
■ Experiência Internacional, atuou um ano na Inglaterra pela Mercedes-Benz em um projeto de Lean Manufacturing e como gerente LATAM 
pela Siemens na Argentina e México.
■ Atua como consultora de BPM Lean Seis Sigma, Melhoria e Compliance há 7 anos. 
CASES RECENTES
■ GRUPO MOURA BATERIAS(AUTOMOTIVA) – Objetivo do projeto: análise custos/benefício para implantação de CSC em Finanças, Fical e RH. O 
estudo mostrou a possibilidade de redução de 79% da estrutura atual, além de absorção de uma demanda 86% maior durante o ano de 
2018.
■ LEAR (AUTOMOTIVA) – Objetivo do projeto: Implantação de Sistema de Gestão para a certificação de ISO9001:2015 no CSC Finanças. 
Mapeamento, formalização de documentação e implantação de SGQ. 16 processos implantados. Cerificação em out/18. 
■ GRUPO IKESAKI COSMÉTICOS: 
■ Cosméticos (varejo): O objetivo foi reestruturação dos processos para melhorias no ERP da empresa.;
■ Taiff (indústria): Mapeamento dos processos produtivos para implantação de kanban;
■ Móveis (importação): Mapeamento dos processos produtivos e back office da empresa para identificação de melhorias para a redução de 
lead time de entrega. A redução foi de 73%, pois a média do tempo de entrega era de 15 dias e foi reduzida para 4. 
■ GLOBO TV – Objetivo foi a redução de lead time de setup entre a produção cenográfica dos estúdios e melhoria nos fluxos logísticos. 
Desenho e reestruturação dos processos envolvidos na produção e logística dos programas que utilizam os cenários do Projac. 
■ ZF LENKSYSTEME - Mapeamento de processos e implantação de melhorias identificadas através de Workshops Kaizen. Principal foco: 
redução de lead tine de entrega através de trabalho padrão, TPM e setup rápido.
BPM Lean Seis Sigma, Melhoria de Processos, Auditoria, 
Riscos e Compliance
MSc Andreza Cassettari
• Lean Expert
• ISO 9001 Gestão da Qualidade - Auditor 
Líder Certificado
• ISO 14001 Gestão Ambiental - Auditor 
Líder
• ISO 20000 Gestão dos Serviços de TI -
Auditor Líder Foundation
• ISO 27001 Segurança da Informação -
Auditor Líder
INDÚSTRIA
• Automobilística / Serviços / Finanças / 
Mecânica / Varejo / TI / Eventos / 
Alimentício / Infraestrutura / Hospitalar
FORMAÇÃO ACADÊMICA
• Bacharel em Eng Computação - UNIVESP
• Bacharel em Economia - UNESP
• Mestre em Engenharia Mecânica -
UNICAMP
• Doutorando em Engenharia Mecânica -
UNICAMP
Ementa
■ Aborda a implementação de projetos por meio de 
modelagem e gestão de projetos. Estuda métodos e 
técnicas como PMI, PMBOK, mapeamento e 
acompanhamento dos riscos de projetos, definição do 
perfil do gerente de projetos, análise de informações
dos projetos e desenvolvimento de relatório de 
implementação de projetos. 
■ Discute ainda a gestão da mudança organizacional. 
Objetivos da Disciplina
■ Compreender a importância dos projetos nas organizações; 
■ Capacitar o aluno a gerir projetos integrados e seu impacto nas 
organizações; 
■ Desenvolver técnicas de análise e gestão de projetos avançados; 
■ Vincular sugestões de melhoria com diagnóstico organizacional; 
■ Identificar e estabelecer formas de mitigação de riscos de projetos; 
■ Desenvolver indicadores de gestão de projetos; 
■ Vincular indicadores de projetos com indicadores estratégicos 
organizacionais; 
■ Compreender qual o perfil de liderança necessária para 
acompanhamento de projetos organizacionais e de negocios
Competências
■ ANALISAR E RESOLVER 
PROBLEMAS 
■ TRABALHO EM EQUIPE 
■ ATINGIR OBJETIVOS 
■ ADAPTAR-SE AS MUDANÇAS 
■ LIDERANÇA 
■ NEGOCIAÇÃO 
■ PROJETOS 
■ CONTROLE E AVALIAÇÃO 
CRONOGRAMA
QUI VO
GESTÃO DE PROJETOS
CRT 2875
Unidade Curricular:
Gestão de Projetos
Semestre: 
Turma: Quinta-feira 19:00 -21:50 NOTURNO
CRT: 2875
Local: VO
Data Tema / Conteúdo
8/27/2020 Apresentação da disciplina e professora (reposição 28/ago)
9/3/2020 Compreendendo as melhores práticas (Cap. 1 e 2) 
9/10/2020 Jornada rumo à exelências (Cap. 3)/ Metodologias de gestão de projetos (Cap 4)
9/17/2020 Processos Integrados (Cap. 5)
9/24/2020 Cultura, Apoio por parte da gerência, Treinamento e formação (Cap 6, 7 e 8)
10/1/2020 Gestão informal de projetos ( Cap 9)/ 1a Entrega artigo: título/resumo/introdução
10/8/2020 Excelência Comportamental (Cap. 10)
10/15/2020 Revisão N1/ 2a Entrega artigo: 50% desenvolvimento
10/22/2020 PROVA N1
10/29/2020
 O escritório de projetos (Cap. 12)/Entrega final artigo: 100% desenvolvimento e 
conclusão + Entrega da AutoAvaliação (BB)
11/5/2020 Apresentação Artigo - 5 slides no mínimo
11/12/2020
Seis Sigma e o escritório de gestão de projetos (Cap. 13)/ Gerenciamento do Portfólio de 
Projetos (Cap. 14)
11/19/2020 Excelência em gestão de projeto global (Cap. 15)
11/26/2020 Gestão de projetos orientada a valor (Cap. 16) 
12/3/2020 PROVA N2
12/10/2020 Vista de Prova N2
12/17/2020 Prova SUB
12/23/2020 Data final lançamento N2
CRONOGRAMA DE AULA
Curso: Engenharia 
de Produção
Professora: Andreza Benatti Cassettari
BIBLIOGRAFIA BÁSICA
CAVALCANTI, Francisco Rodrigo P. Fundamentos de gestão de projetos. Rio de Janeiro: Atlas, 2016. [Minha Biblioteca]. 
CLEMENTS, James P. Gestão de projetos. São Paulo: Cengage Learning, 2014. [Minha Biblioteca]. 
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2011. [Minha Biblioteca]. 
Disponíveis em “Minha Biblioteca”
■ CASAROTTO FILHO, Nelson. Elaboração de projetos empresariais. São Paulo: Atlas, 2016. [Minha 
Biblioteca]. 
■ KEELING, Raplh. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2014. [Minha 
Biblioteca]. 
■ TRENTIM, Mário Henrique. Gerenciamento de projetos: guia para as certificações CAPM e PMP . São 
Paulo: Atlas, 2014. [Minha Biblioteca]. 
■ XAVIER, Carlos Magno da S. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do projeto. 3. 
ed. São Paulo: Saraiva, 2016. 1 recurso online. ISBN 9788547202101. Disponível em: Minha 
Biblioteca. Acesso em: 5 out. 2018. 
Bibliografia Complementar
Disponíveis em “Minha Biblioteca”
COMO ACESSAR AS 
BASES DIGITAIS
Minhas biblioteca, Biblioteca Virtual, Scielo
Portal Anhembi
Barra de “acesso direto às bases de dados”
Login/Senha
Página inicial – buscar pelo sobrenome do autor
COMO CITAR UM 
ARTIGO
Bases oficiais
APS E AVALIAÇÃO
Artigo
■ Tema: Liderança em Gestão de Projetos
■ Foco: Gestão de Projetos
■ OBS: Apresentação deverá conter, pelo menos 5 slides:
– 1 slide - Resumo/Introdução
– 3 slides - Desenvolvimento do tema escolhido – Revisão 
bibliográfica e estudo de caso (indústria escolhida)
– 1 slide – Conclusão
– 1 slide – Comentários sobre biblografiasrelevantes
■ Avaliação do artigo
1. Artigo impresso e entregue na data: 1/3 N1
2. Apresentação do artigo na data: 50% da N2
Modelo de Artigo ENEGEP
Modelo de artigo
Disponível no BB
Materiais de Aula
Critérios de 
Avaliação
Composição da Nota N1
■ Prova 10 questões objetivas 
e 2 dissertativas – Nota: 0 a 
10
■ A3 - Artigo parte escrita e 
apresentação – Nota: 0 a 10
■ Exercícios em sala para 
postagem no BB – valematé
0,5 ponto e serão 
adicionadas na nota final N1
Critérios de Avaliação
Composição da Nota N2
■ Autoavaliação do artigo (APS principal) - Nota: 
até 1 ponto – valendo 10% da nota final N2
■ Prova 10 questões objetivas e 2 dissertativas 
– Nota: 0 a 10
Composição da Nota SUB
■ Autoavaliação do artigo (APS principal) - Nota: 
até 1 ponto – valendo 10% da nota final N2
■ Nota N2 = (0,9 X A2 + 0,1 X APS) ou (1 X SUB)
Critérios de Avaliação
Nota Final
Média Final ou Nota Final: (0,4 X N1 + 0,6 X N2)
Média ou Nota Final > 6,0
No Blackboard, nas colunas, adotarem as nomenclaturas: A1, A2, N1 e N2
GESTÃO DE PROJETOS E 
METODOLOGIAS
Melhores Práticas
1. O que são melhores práticas
• Algo que funcione
• Funcione bem
• Seja repetível
• Leva a uma vantagem competitiva
• Gere negócio
• Diferencie dos concorrentes
• Mantenha a empresa longe de problema
Excelência
■ Premissas
■ Restrições
■ Prazo
■ Maturidade
Metodologias – Prince 2
■ PRINCE 2
• justificativa para o desenvolvimento do projeto (geral);
• aprendizado com erros e acertos passados (específico 
dos tópicos);
• repartição bem definida de papéis;
• divisão do projeto em estágios (específico dos tópicos);
• tolerância com adversidades (geral);
• foco nos resultados;
• grau de flexibilidade, adaptando o método ao projeto.
Metodologias – PMI
1. PMBOK
• As 10 áreas de conhecimento do 
PMBOK são:
• Gerenciamento de integração.
• Gerenciamento do escopo.
• Gerenciamento do tempo.
• Gerenciamento de custos.
• Gerenciamento da qualidade.
• Gerenciamento de recursos humanos.
• Gerenciamento de comunicações.
• Gerenciamento de riscos.
• Gerenciamento das aquisições.
• Stakeholders.
Metodologias - Caminho crítico
• O método do caminho crítico foi desenvolvido na década de 1950 e leva em 
consideração que, em qualquer projeto, existem tarefas que estão ligadas 
entre si por vínculos de dependência. Em outras palavras, algumas tarefas só 
podem ser iniciadas depois que outras forem completadas, formando o 
caminho crítico do projeto.
Metodologias - Project Model Canvas
• O Project Model Canvas também é uma das metodologias de gerenciamento 
de projeto mais conhecidas e utilizadas. Essa metodologia propõe a 
substituição de toda a documentação, projetos e demais papéis por uma folha 
A4 e alguns post-its.
GESTÃO DE 
PROJETOS
(PMI)
Prof. Msc. Andreza Cassettari
O que é um projeto
■ Segundo o PMBOK: 
■ “Um projeto é um esforço temporário 
empreendido para criar um produto, serviço ou 
resultado exclusivo. 
■ Os projetos e as operações diferem, 
principalmente, no fato de que os projetos são 
temporários e exclusivos, enquanto as operações 
são contínuas e repetitivas.”
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PROJETO OPERAÇÃO
(PROCESSO)
Início e fim definidos antes do começo
dos trabalhos
Trabalho temporário, produz resultado
único. Elaborado progressivamente, por 
etapas.
Resultado probabilístico.
Termina quando:
▪ objetivos são alcançados.
▪ objetivos não podem ou não serão 
atingidos.
▪ a necessidade não existe mais.
Atender demanda específica do negócio
Fluxo de caixa negativo
Prazo indefinido
Trabalho contínuo, produz o mesmo 
produto ou serviço.
Resultado determinístico. 
Não termina
Finalidade é manter o negócio
Fluxo de caixa positivo
X
Todo projeto têm início e fim definidos.
■ O trabalho do projeto deve ser planejado. Porém há riscos e incertezas.
■ O resultado do trabalho é probabilístico e não determinístico.
■ Por melhor que tenha sido o planejamento, há desvios que precisam ser monitorados 
e controlados. 
INÍCIO FIM
Planejamento
Que projetos selecionar e priorizar?
PROJETOS
COMPETIÇÃO
• Atender as necessidades do negócio
(demanda de mercado, avanço tecnológico, requisitos legais).
• Aumentar a eficiência operacional.
• Melhorar a satisfação do cliente.
Os critérios usualmente adotados 
para abordar a avaliação e seleção 
de projetos são:
■ Análise custo/benefício (custos do projeto < vantagem 
financeira esperada)
■ Período de payback ( menor tempo de retorno do 
investimento)
■ Valor Presente Líquido –VPL (maior valor positivo)
■ Taxa Interna de Retorno –TIR ( maior taxa juro da 
rentabilidade)
Em algumas organizações, a iniciação do projeto não ocorre 
formalmente até que o “business case” seja elaborado.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
% de Organizações que citaram o item Fonte:Project Builder
O QUE É GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS?
■ O gerenciamento de projetos é a aplicação de 
conhecimento, habilidades, ferramentas e 
técnicas às atividades do projeto a fim de 
atender aos seus requisitos.
Quar N
Quin M
PMI (Project Management Institute) 
■ Criado em 1969 e localizado no estado de Pennsylvania, nos Estados Unidos.
■ Tem por objetivo de organizar, difundir e incentivar as melhores práticas em 
gerenciamento de projetos.
■ É a maior instituição sem fins lucrativos do mundo dedicada à disseminação do 
conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão de projetos (500 mil 
membros associados, organizada em 125 países e mais de 200 sucursais.
PMBOK
■ As 10 áreas de conhecimento do PMBOK são:
■ Gerenciamento de integração.
■ Gerenciamento do escopo.
■ Gerenciamento do tempo.
■ Gerenciamento de custos.
■ Gerenciamento da qualidade.
■ Gerenciamento de recursos humanos.
■ Gerenciamento de comunicações.
■ Gerenciamento de riscos.
■ Gerenciamento das aquisições.
■ Stakeholders.
PMI (Project Management Institute) 
■ O PMI oferece certificação PMP, através de exame internacional para avaliar 
conhecimentos e experiência em gerenciamento de projetos.
■ O exame se concentra em situações com quais o gerente de projetos se depara 
com o mundo real.
categoria formação curso experiência período título
1 3º grau 35 horas 4.500 horas 3 últimos 
anos
PMP
2 2º grau 35 horas 7.500 horas 5 últimos
anos
PMP
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
% de Organizações que citaram o item Fonte:Project Builder
ESCRITÓRIO DE 
PROJETOS - PMO 
■ O Escritório de Projetos é uma unidade 
organizacional que supervisiona o gerenciamento 
de projetos e programas de uma área ou de toda 
a organização. 
■ O Escritório de Projetos pode ter autoridade total 
sobre os projetos ou apenas suportá-los. 
■ O Escritório de Projetos também é chamado de 
“Escritório de Gerenciamento de Projetos” ou 
“Escritório de Gerenciamento de Programa” ou 
PMO “Project Management Office”.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
% de Organizações que citaram o item Fonte:Project Builder
PARTES INTERESSADAS 
NO PROJETO -
STAKEHOLDERS
■ Pessoas e organizações impactadas 
positiva ou negativamente pelo projeto. 
Influenciam ou são influenciadas pelo 
projeto.
– Gerente do projeto
– Patrocinador (sponsor)
– Clientes
– Parceiros
– Gerentes funcionais
– Equipe do projeto
– Empregados
– Fornecedores
CICLO DE VIDA DO PROJETO
GRUPOS DE PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DE PROJETO
■ Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em 5 grupos
– Processos de Iniciação
– Processos de planejamento
– Processos de Execução
– Processos de Monitoramento e Controle
– Processos de Encerramento
Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act ) 
X 
Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Processos de 
Planejamento
Processos de 
Execução
Processos de 
Iniciação
Processos de 
Encerramento
Processos de Monitoramento
e Controle
GRUPOS DE PROCESSOS DE 
GERENCIAMENTO DE PROJETO
■ Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em 5 grupos
– Processos de Iniciação
■ Açõespara o início de um projeto ou fase do projeto
– Processos de Planejamento
■ Ações para planejar e manter um plano de trabalho viável para atingir os objetivos 
definidos para o projeto
– Processos de Execução
■ Coordena as ações definidas para realizar o plano de trabalho e produzir os 
produtos a serem entregues pelo projeto
– Processos de Monitoramento e Controle
■ Monitora e avalia o desempenho do projeto a fim de assegurar que seus objetivos 
estão sendo atingidos
– Processos de Encerramento
■ Formaliza o encerramento do projeto ou fase do projeto
ÁREAS DE CONHECIMENTO EM 
GERENCIAMENTO DE PROJETO
Garantir que os diversos elementos do projeto estão sendo 
coordenados forma integrada
Garantir que o projeto inclui todo e somente o trabalho necessário 
para o sucesso do projeto
Garantir que o projeto será concluído no prazo previsto
Garantir que o projeto será concluído dentro do custo previsto
Garantir que o projeto atenderá aos requisitos de qualidade 
esperados
Garantir as informações apropriadas no tempo e de maneira 
adequada
Identificar, analisar, planejar as respostas e controlar dos riscos 
do projeto
Adquirir bens e serviços para o projeto
Garantir a utilização efetiva dos recursos humanos 
disponibilizado para o projeto
Integração
Tempo
Custos
Escopo
RH
Qualidade
Comunicações
Riscos
Aquisições
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETO
Os processos das áreas de conhecimento interagem entre si e com os 
processos de outras de áreas.
Gerenciamento 
do 
Escopo
Gerenciamento 
de
Aquisições
Gerenciamento 
de 
Riscos
Gerenciamento 
de
Custos
Gerenciamento 
das 
Comunicações
Gerenciamento 
da 
Qualidade
Gerenciamento 
do
Recursos
Humanos
Gerenciamento 
de
Tempo
Gerenciamento 
de 
Integração
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Monitoramento
e Controle
> Monit/Controlar 
Trabalho do Projeto
> C. Int. Mudanças
> Coletar Requisitos >Verificar o Escopo
> Definir Escopo >Controlar o Escopo
> Criar EAP
> Def. Atividades
> Seq. Atividades
> Estimat. Recursos
> Est. Duração Ativ.
> Des. Cronograma
> Estimar Custos
> Det. Orçamento
Qualidade > Planejar a Qualidade
> Real. Garantia 
Qualidade
> Realizar Controle da 
Qualidade
> Contratar/Mob.
> Des. Equipe
> Ger. Equipe
> Distribuir 
> G. Stakeholders
> Plan. Ger.dos 
> Indentificação
> Análise Qualitativa
> Análise Quantitativa
> Plan. Resposta
Aquisições > Plan. Aquisições > Real. Aquisições
> Administrar 
Aquisições
>Encerrar Aquisições
Riscos
> Monitorar e 
Controlar os Riscos
Recursos 
Humanos
> Des. Plano de 
Recursos Humanos
Comunicações
> Identificar 
Stakeholders
> Planejar 
Comunicações
> Relatar 
Desempenho
Tempo
> Controlar o 
Cronograma
Custos > Controlar Custos
Integração
> Desenvolver Termo 
Abertura
> Desenvolver o Plano 
de Gerenciamento do 
Projeto
> Orientar e Ger. 
Execução do Projeto
> Encerrar o Projeto 
ou Fase
Escopo
Áreas de 
Conhecimento
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (PMBOK® Guide, 2008) 
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O PMBOK não é uma metodologia!!
É uma norma básica para gerenciamento de projetos; apresenta as 
melhores práticas.
Consolida um subconjunto de conhecimentos amplamente reconhecidos 
como boas práticas em administração.
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO
ENTRADAS
FERRAMENTAS 
E TÉCNICAS
SAÍDAS
Cada um dos 42 processos é apresentado em detalhe com suas:
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Ferramentas e técnicas SAÍDASENTRADASProcesso
Desenvolver 
o termo de 
abertura
Declaração do 
trabalho do projeto
Estudo de 
viabilidade 
técnico-econômico
Contrato
Fatores ambientais 
da empresa
Ativos de processos 
organizacionais
Opinião especializada Termo de abertura
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
✓ Risco em projetos corresponde a um evento ou condição incerta
que, se efetivamente ocorrer, pode implicar efeito positivo ou
negativo nos resultados do projeto.
✓ Assim, riscos em projetos incluem tanto oportunidades quanto
obstáculos para o atingir os resultados.
✓ Um risco possui três componentes:
• um evento;
• a probabilidade de ocorrência do evento;
• o impacto decorrente do evento, caso aconteça.
“GESTÃO DE RISCOS é o processo sistemático de identificação, 
análise e respostas a riscos de projetos.”
PMBOK 3rd Edition
RISCOS - CONCEITUAÇÃO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
✓ A Identificação de Riscos requer uma clara compreensão da missão,
escopo e objetivos do projeto, sob a ótica de cliente, Sponsor e
Stakeholders.
✓ Na identificação, deve-se levar em conta aspectos tais como:
premissas para condução do projeto, restrições, escopo, WBS,
requisitos de qualidade, programação, orçamentos, origem e
qualificação dos integrantes da equipe do projeto e planejamento de
suprimentos.
IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Riscos
em projetos
Riscos
internos
Riscos
externos
Riscos
controláveis
Riscos
influenciáveis
Não-controláveis
e
Não-influenciáveis
NATUREZA DOS RISCOS EM PROJETOS
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
PROJETO
Tecnologia Mudanças
Prazos
Políticas
ExpectativasQualidade
Contratações
Pessoas
Equipamentos
FONTES DE RISCO
Gestão Projetos Organizacionais
Externos Stakeholders
Tipologia
Escopo
Metodologia
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
✓ A análise qualitativa de riscos em projetos é o processo que consiste em
analisar a probabilidade e o impacto dos riscos identificados nos objetivos do
Projeto.
✓ Este processo permite estabelecer uma priorização dos riscos em função do
seu potencial de influenciar os resultados do Projeto.
✓ A análise qualitativa de riscos (Probabilidade x Impacto) deve ser feita para
cada risco identificado.
ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
✓ Probabilidade de ocorrência
Riscos tem probabilidade de 1% a 99% de ocorrer. Se um 
evento tiver uma probabilidade de zero por cento, deverá ser 
ignorado. Se tiver uma probabilidade de 100%, então é um fato 
e talvez uma restrição. 
Valores de referencia:
Grande chance de ocorrer 0,95
Provavelmente ocorrerá 0,75
Igual chance de ocorrer ou não 0,50
Baixa chance de ocorrer 0,25
Pouca chance de ocorrer 0,10
ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
✓ Avaliação do impacto
Medida da conseqüência, que valoriza o efeito provocado 
pela ocorrência do risco.
Valores de referencia: 
GRAU DE IMPACTO PESO
Muito Grande 5,0
Grande 4,0
Moderado 3,0
Pequeno 2,0
Muito Pequeno 1,0
ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
MATRIZ PROBABILIDADE x IMPACTO
Probabilidade
0,95 0,95 1,90 2,85 3,80 4,75
0,75 0,75 1,50 2,25 3,00 3,75
0,50 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50
0,25 0,25 0,50 0,75 1,00 1,25
0,10 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50
1,0 2,0 3,0 4,0 5,0
Impacto
Baixo risco: 0,10 a 0,75
Médio risco: 0,95 a 1,90
Alto risco: 2,00 a 4,75
ANÁLISE QUALITATIVA DE RISCOS
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
✓ Planejamento de Respostas a Riscos é o processo através do qual são
identificadas opções e determinadas as ações necessárias à maximização das
oportunidades e redução dos obstáculos aos objetivos do Projeto.
✓ Tal processo visa assegurar que os riscos identificados, priorizados e
quantificados, sejam adequadamente tratados.
✓ O grau de eficácia das respostas é determinante para a minimização de riscos
inerentes a projetos.
PLANEJAMENTO DE RESPOSTAS
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
✓ Estratégias:
1. Evitar o risco.
2. Transferir o risco (para terceiros).
3. Mitigar (minimizar) o risco: 
 reduzindo o seu valor esperado
 reduzindo a probabilidade.
 reduzindo o valor do impacto.
4. Aceitar o risco (assumindo as suas consequências).
5. Alavancar
6. Compartilhar
✓ Para cada risco priorizado deve-se definir uma estratégia considerada mais
adequada.
✓ Em função da estratégia definida, deve-se identificar o conjunto de ações a ser
desenvolvido, de forma a implementar-seadequadamente à estratégia.
ESTRATÉGIAS PARA RESPOSTAS
EXERCÍCIO
Documentos de Projeto
Projeto de responsabilidade social
■ Você trabalha como gerente de projetos para uma Organização Não Governamental 
(ONG) que atua em diversas áreas sociais. 
■ Essa ONG realiza um planejamento trienal de seu portfólio de projetos, que, uma 
vez definido, é apresentado a empresas privadas com interesse em realizar projetos 
de responsabilidade social. 
■ O Diretor da ONG elaborou uma lista de temas para os quais devem ser propostos 
projetos visando ao planejamento trienal. 
■ Você deve propor um projeto em um dos temas a seguir e apresentar ao seu Diretor 
o seguinte documento para a avaliação da proposta:
Termo de Abertura do Projeto
■ Nome do Projeto e descrição
■ Objetivo do Projeto
■ Necessidade do negócio atendida
■ Responsabilidades do Gerente de projeto
Outros gerentes de projeto da ONG também apresentarão propostas e 
apenas algumas serão selecionadas para a procura de financiamento. 
Abaixo a lista de temas propostos pelo Diretor:
■ Cidades e meio ambiente
– Mobilidade urbana.
– Cidades sustentáveis.
– Prevenção de desastres 
naturais.
– Habitação e saneamento.
– Preservação do patrimônio 
ambiental.
– Gestão da água.
– Reciclagem e 
reaproveitamento.
■ Esporte
– Esporte e lazer.
– Esporte de alto desempenho.
– Esporte paraolímpico.
GESTÃO DE 
PROJETOS
(PMI)
Prof. Msc. Andreza Cassettari
O que projeto à Excelência?
1. Projetos de capital
2. Expectativas do cliente
3. Competitividade
4. Compreensão por parte dos executivos
5. Desenvolvimento de novos produtos
6. Eficiência e eficácia
Projetos de Capital
■ Até mesmo a menor organizac ̧ão manufatureira pode 
gastar milho ̃es de do ́lares a cada ano em projetos de 
capital. 
■ Sem boas estimativas, um bom controle de custos e 
um bom controle de cronogramas, eles podem 
comprometer o fluxo de caixa da organizac ̧ão, 
forc ̧ando-a a demitir trabalhadores pelo fato de 
equipamentos de capital não estarem disponíveis ou 
não estarem devidamente instalados, e irritando o 
cliente com atrasos na entrega de produtos ou 
servic ̧os. 
■ Em organizac ̧o ̃es e empresas manufatureiras não
orientadas a projetos, os projetos de capital constituem 
as forc ̧as motrizes que as levam à maturidade.
Expectativas
dos Cliente
■ As expectativas dos clientes podem ser uma outra força motriz. 
■ Atualmente, os clientes esperam não apenas que o fornecedor 
entregue um produto ou serviço de qualidade, mas tambe ́m que 
exerça essa atividade com práticas so ́lidas de gestão de projetos. 
■ Tais práticas incluem a emissão eficiente e perio ́dica de relato ́rios
de status e comunicaço ̃es com o cliente que sejam eficientes de 
modo geral. 
■ Não deveria surpreender o fato de que empresas com propostas de 
baixo custo talvez não ganhem licitaço ̃es de contratos devido a 
práticas precárias de gesta ̃o de projetos em projetos empreendidos 
anteriormente para o cliente.
Competitividade
■ A terceira forc ̧a motriz comum por tra ́s da gesta ̃o
de projetos é a competitividade. 
■ Empresas como a IBM e a Hewlett-Packard veem a 
gesta ̃o de projetos como uma arma competitiva. 
■ Empresas orientadas a projetos que sobrevivem na 
base de contratos (i.e., fonte de rendimentos) com 
empresas externas fazem propaganda de suas 
habilidades por intermédio de cada proposta feita. 
■ A diferenc ̧a entre ganhar ou perder um contrato 
pode muito bem depender do histórico de 
sucessos e fracassos nesse item.
Adesão dos 
Executivos
Entre os típicos obsta ́culos que podem ser 
superados por meio do suporte executivo esta ̃o:
Gerentes de 
a ́rea que na ̃o 
apoiam o 
projeto
Funciona ́rios 
que na ̃o 
apoiam o 
projeto
Funciona ́rios 
que acreditam 
que a gesta ̃o 
de projetos na ̃o 
passa de uma 
moda 
Funciona ́rios 
que na ̃o 
compreendem 
como a 
empresa ira ́ se 
beneficiar
Funciona ́rios 
que na ̃o 
compreendem 
as expectativas 
do cliente
Funciona ́rios 
que na ̃o 
compreendem 
as deciso ̃es 
dos executivos
Um suporte visi ́vel e participativo por parte dos 
executivos pode reduzir o impacto de muitos 
obsta ́culos. 
Desenvolvimento de 
Novos Produtos
■ Uma outra forc ̧a motriz por tra ́s da gesta ̃o de projetos e ́ o desenvolvimento 
de novos produtos. 
■ Ele pode levar meses ou anos e pode muito bem ser a principal fonte de 
renda da empresa por muitos anos adiante. 
■ O processo de desenvolvimento de novos produtos engloba o tempo 
necessa ́rio para desenvolver, comercializar e introduzir novos produtos no 
mercado. 
■ Ao aplicar os princi ́pios da gesta ̃o de projetos ao desenvolvimento de 
novos produtos, uma empresa pode produzir mais em um peri ́odo de 
tempo mais curto e com custos inferiores e um ni ́vel de qualidade 
potencialmente alto e, ainda assim, satisfazer as necessidades do cliente.
Os sobrecustos de que geralmente ouvimos falar nos projetos de 
desenvolvimento de produtos são atribui ́dos não necessariamente à
ineficiência da gestão de projetos ou à inadequac ̧ão do controle de custos, 
mas mais às mudanc ̧as de escopo e aos aperfeic ̧oamentos.
Eficácia e 
Eficiência
■ A melhoria na eficiência e eficácia gerais 
da empresa às vezes é difícil, se não
impossível. 
■ Geralmente exige mudanc ̧as na cultura 
corporativa, que sempre são dolorosas. 
A velocidade com que essas mudanc ̧as
aceleram a implementac ̧ão da gestão de 
projetos geralmente depende do 
tamanho da organizac ̧ão: quanto maior, 
mais lenta a mudanc ̧a.
■ A sobrevivência é, obviamente, a forc ̧a
mais poderosa por trás da excelência da 
gestão de projetos. 
EFICÁCIA EFICIÊNCIA EFETIVIDADE
Sobrevivência
Eficiência e 
Eficácia
Projetos de 
Capital
Expectativas dos 
Clientes
Competitividade
Compreensão
por Parte dos 
Executivos
Desenvolvimento
de Novos
Produtos
GESTÃO DE 
PROJETOS
COMPONENTES 
DA 
SOBREVIVÊNCIA
Outras Forças Motrizes
■ Aumento no tamanho do projeto determinado pela necessidade de crescer
■ Clientes que exigem uma implementac ̧ão mais rápida
■ Clientes que exigem experiência em projetos para terem certo grau de garantia de 
que o deles será concluído com sucesso
■ Globalizac ̧ão da organizac ̧ão determinada pela necessidade de crescer
■ Consistência na execuc ̧ão a fim de ser tratado como so ́cio, e não fornecedor
Planejamento estratégico 
para a gestão de projetos
■ Por mais de cinco décadas, a gesta ̃o de 
projetos amadureceu do que ja ́ foi 
considerado uma moda que logo 
desapareceria para uma competência
estratégica e um plano de carreira 
necessa ́rio para o crescimento e a 
sobrevivência da empresa.
Por que planos estratégicos fracassam
Para saber como a gesta ̃o de projetos pode beneficiar o planejamento estratégico, é importante 
compreender por que alguns planos estrate ́gicos fracassam. Alguns dos motivos comuns, vistos 
atrave ́s do olhar dos gerentes de projetos, incluem:
■ Neglige ̂ncia quanto a ̀ compreensão de como os fatores ambientais da empresa podem influenciar 
a visão que a gere ̂ncia se ̂nior tem do futuro
■ Compreensão inadequada do comportamento do consumidor ou das aço ̃es do cliente
■ Pesquisa inadequada antes da aprovação do projeto
■ Escopo pouco definido ou mal definido
■ Caso empresarial mal documentado, resultando na aprovação do projeto errado
■ Falha em obter adesão dos executivos e das partes interessadas desde o ini ́cio
■ Maá governança executiva uma vez que a estrate ́gia tenha começado a ser implementada
■ Mudanças constantes dos membros da equipe de governança
■ Superestimação das compete ̂ncias do pessoal necessárias para a execuça ̃o doprojeto
■ Esforços de planejamento de capacidade fracos, resultando em projetos com falta de pessoal
Por que planos estratégicos fracassam
■ Recusa dos gerentes funcionais a comprometerem os recursos adequados ao longo 
do projeto estrate ́gico
■ Não comprometimento como projeto por parte dos funcionários
■ Falta de explicac ̧o ̃es sobre a importância do projeto para a equipe que irá executá-
lo
■ Falha ao explicar para a equipe de execuc ̧ão de projeto os incentivos ou benefícios
financeiros de trabalhar num projeto de longo prazo
■ Não magnitude das mudanc ̧as organizacionais necessárias para que o projeto seja 
bem-sucedido
■ Incapacidade de gerenciar mudanc ̧as de forma eficiente
■ Desconsiderac ̧ão dos impactos das mudanc ̧as tecnolo ́gicas durante a execuc ̧ão do 
projeto
Dores de Cabeça
1. Boas intenções
2. Metodologia de gestão de projetos de empresa
3. Satisfação do cliente
4. Mudanças nas exigências do cliente
5. A quem o PMO deve se reportar
6. Dilema do fluxo de caixa
7. Dilema da mudança de escopo
8. Equilibrar
9. Quando cancelar um projeto
Gestão de projetos: uma perspectiva 
executiva/estratégica
■ Com a capacidade de produzir repetidos sucessos em projetos, na ̃o é de se admirar que 
os executivos agora estejam percebendo o valor de se usar a gesta ̃o de projetos para a 
execuc ̧a ̃o de um plano estratégico.
■ Ha ́ va ́rios motivos pelos quais os executivos enxer- gam o valor de usa ́-la para as 
atividades abaixo:
■ A execuc ̧a ̃o leva significativamente mais tempo do que o planejamento e consome mais 
recursos. Os executivos na ̃o têm tempo para passar anos coordenando e in- tegrando
trabalhos em um enorme nu ́mero de a ́reas funcionais.
■ Sem um plano de implementac ̧a ̃o bem-sucedido, o planejamento estratégico na ̃o tem 
como ter êxito.
■ Os gerentes de projetos podem realizar de forma exitosa a separac ̧a ̃o disfuncional entre 
planejamento e execuc ̧a ̃o.
Gestão de projetos: uma perspectiva 
executiva/estratégica
■ Os objetivos estratégicos de longo prazo têm de ser decompostos em objetivos de 
curto prazo para simplificar a execuc ̧ão. Isso pode ser feito com facilidade usando 
as ferramentas da gestão de projetos e uma estrutura analítica do projeto (EAP).
■ As técnicas de selec ̧ão de gerentes de projetos, possivelmente com o uso de um 
escrito ́rio de gestão de projetos (PMO), pode “casar” os recursos apropriados aos 
projetos existentes.
■ Os ativos de processos organizacionais usados na gestão de projetos podem man-
ter a gerência sênior atualizada sobre o status do projeto.
■ Os objetivos de planejamento estratégico, devido à durac ̧ão de longo prazo, são
extremamente orgânicos e estão sujeitos a mudanc ̧as. Os gerentes de projetos sa-
bem como gerenciar e controlar as mudanc ̧as.
O Guia PMBOK® e a execução de projetos 
estratégicos
Área de Conhecimento Impactos nos projetos de planejamento estratégico
Gerenciamento de Integração A integrac ̧ão do esforc ̧o pode muito bem englobar toda 
a organizac ̧ão tanto doméstica quanto globalmente
Gerenciamento de Escopo O escopo pode mudar à medida que a tecnologia 
muda. A durac ̧ão do projeto torna imperativo que exista 
um processo de controle de mudanc ̧as de escopo 
significativas. A linha de base do escopo pode parecer 
uma janela mó́vel que exige constantes atualizac ̧ões
Gerenciamento de Tempo Encontrar o “casamento” perfeito entre a 
disponibilidade das pessoas certas e as mudanc ̧as
constantes no escopo pode ter um efeito devastador 
na gerac ̧ão do cronograma. Perder pessoas porque 
elas precisam “apagar incêndios” em suas áreas
funcionais pode causar um sé́rio impacto
O Guia PMBOK® e a execução de projetos 
estratégicos
Área de Conhecimento Impactos nos projetos de planejamento estratégico
Gerenciamento de Custos Prever o verdadeiro custo do projeto é quase 
impossível. É necessário que se fac ̧a uma reestimac ̧ão
rotineira para garantir que os benefícios e o valor de 
negócio ainda excedam os custos
Gerenciamento de Qualidade As expectativas dos clientes sobre a qualidade e as 
forc ̧as competitivas podem cau- sar grandes mudanc ̧as
na direc ̧ão do projeto
Gerenciamento de Recursos Humanos
Quanto mais longo for o projeto, maior a probabilidade 
de que ocorram mudanc ̧as nos recursos, 
possivelmente mudanc ̧as para pior nos recursos 
humanos. Pode ser difícil manter a motivac ̧ão no longo 
prazo
O Guia PMBOK® e a execução de projetos 
estratégicos
Área de Conhecimento Impactos nos projetos de planejamento estratégico
Gerenciamento das Comunicações Os requisitos de comunicac ̧ão podem envolver a 
empresa inteira. Mudanc ̧as nas partes interessadas 
também têm um sério impacto no plano de 
comunicac ̧ão
Gerenciamento de Riscos O projeto pode exigir que se tenha uma equipe 
dedicada de gerenciamento de riscos
Gerenciamento de Aquisições A durac ̧ão do projeto pode dificultar para que se 
determinem os custos de aquisic ̧ão antecipadamente
Gerenciamento das Partes Interessadas Devido à durac ̧ão do projeto, o gerente de projetos 
pode acabar interagindo com um conjunto de partes 
interessadas no final do projeto que é diferente 
daquele com que interagiu no início
Derrubando mitos
■ Mito n.o 1: Os gerente de projetos têm um forte conhecimento 
técnico, mas um conhecimento limitado sobre a empresa.
■ Mito n.o 2: Os gerentes de projetos devem ser designados depois 
do projeto ser aprovado e o caso de negócio, desenvolvido.
■ Mito n.o 3: Se implementarmos a gestão de projetos, os gerentes 
de projetos comec ̧arão a tomar decisões que deveriam ser 
tomadas nos ni ́veis executivos da gerência.
■ Mito n.o 4: Os gerentes de projetos não sabem como usar os 
ativos de processos organizacionais de forma eficiente para os 
sistemas controlados de mensurac ̧ão para que possam ser 
tomadas decisões informadas.
Métricas válidas
■ Acredita-se que devamos considerar as seguintes métricas centrais nos projetos de 
hoje:
1. Tempo (prazos)
2. Custos
3. Recursos
4. Escopo
5. Qualidade
6. Itens de ac ̧a ̃o (pendências/status)
Liderança estratégica da 
gestão de projetos
■ O gerente de projetos pode precisar mudar seu estilo 
de lideranc ̧a de tradicional, que se focaliza fortemente 
na lideranc ̧a situacional orientada a ̀ equipe de projeto, 
para estratégico, no qual o resultado final pode afetar 
as mudanc ̧as organizacionais em toda a empresa.
■ “Lideranc ̧a estratégica” é um termo normalmente 
reservado para os níveis mais sênior da gerência. 
■ Ele implica a capacidade dos executivos de expressar 
uma visa ̃o estratégica para o futuro da empresa e, 
enta ̃o, motivar e convencer a organizac ̧a ̃o a adquirir ou 
seguir essa visa ̃o. 
Liderança estratégica da 
gestão de projetos
■ A lideranc ̧a estratégica exige o desenvolvimento de planos de 
ac ̧ão, e é ai ́ que a gestão de projetos assume máxima
importância. 
■ Visões não ajudam muito, a menos que planos possam ser 
desenvolvidos e implementados para torná-las uma realidade. 
■ Gerenciar projetos que envolvem a implementac ̧ão de uma 
estratégia é significativamente diferente de gerenciar projetos 
tradicionais a que alguns de nós estamos acostumados. 
■ Ao contrário dos planos de ac ̧ão de projetos tra- dicionais, que 
se baseiam em uma especificac ̧ão do trabalho bem definida, o 
gerente de projetos precisa desenvolver planos de ac ̧ão que 
possam ser baseados em complexidade, ambiguidade, incerteza 
e conhecimento volátil.
Liderança estratégica da gesta ̃o de 
projetos
■ Se os projetos exigem certos graus de inovac ̧ão, as habilidades de lideranc ̧a devem 
ser desenvolvidas em torno de se conseguir fazer a equipe ser inovadora e criativa.
■ Sesso ̃es de brainstorming e de soluc ̧ão de problemas poderiam ocorrer toda 
semana. 
■ Habilidades de facilitac ̧ão também são uma necessidade. 
■ As habilidades de lideranc ̧a necessárias para projetos de inovac ̧ão de longo prazo 
podem ser significativamente diferentes das habilidades necessárias para entregar 
ao cliente um deliverable simples.
Liderança estratégica da gesta ̃o de 
projetos
■ Para ser eficiente na lideranc ̧a estratégica,o gerente de projetos tem de perceber 
que ele agora é um gerente de mudanc ̧as organizacionais e, como tal, pode 
precisar criar “mentes preparadas” em grande escala. 
■ O gerente de projetos e possivelmente toda a equipe agora têm de funcionar como 
líderes de torcida e executores ao mesmo tempo, a fim de fazer as pessoas de toda 
a organizac ̧ão concordarem com um propo ́sito comum. 
O gerente de projetos como um gerente 
de mudanças
■ Projetos de planejamento estratégico são criados para que ocorram mudanc ̧as
organizacionais, que podem afetar a empresa toda no mundo todo. 
■ Um exemplo pode ser a implementac ̧ão de um novo sistema de seguranc ̧a, 
informac ̧ão, ou e-mail seguro em toda a corporac ̧ão.
Diferenc ̧as entre os estilos tradicional e estratégico da 
lideranc ̧a em gestão de projetos
Características Diferenças
Autoridade Da lideranc ̧a sem autoridade à autoridade 
significativa
Poder Do poder legítimo para o uso ponderado do 
poder
Tomada de Decisões De certo nível de tomada de decisões a ter 
autoridade para uma tomada de decisões
significativa
Tipos de Decisões Decisões somente relacionadas a projetos a 
deciso ̃es de projeto e de negócios
Disposição de Delegar O comprimento e tamanho do projeto forc ̧ará os 
gerentes de projetos a delegar mais autoridade 
e tomada de decisões do que normalmente 
fariam
Habilidades Sociais São necessárias fortes habilidades sociais, já
que poderemos trabalhar com as mesmas 
pessoas por vários anos
Diferenc ̧as entre os estilos tradicional e estratégico da 
lideranc ̧a em gestão de projetos
Características Diferenças
Motivação Aprender como motivar os trabalhadores sem 
usar recompensas financeiras ou poder
Habilidades comunicativas Comunicac ̧ão em toda a organizac ̧ão em vez de 
com apenas alguns poucos
Compaixão Ter mais compaixão pelos trabalhadores, já que 
eles podem ser designados por vários anos
Autocontrole Não poder reagir exageradamente a más
notícias ou a incômodos
Gerenciamento de mudanc ̧a
Ir da gestão de projetos ao gerenciamento de 
mudanc ̧as em toda a corporac ̧ão
Impacto do gerenciamento de mudanc ̧as Ir dos efeitos da gestão de projetos aos efeitos 
do gerenciamento de mudanc ̧as organizacionais
EDUCAÇÃO
Gestão de Projetos na Educação 
Superior
■ Trabalhar com projetos pode ser bastante desafiador para muitos estudantes 
universitários. 
■ Na educação superior, a maioria das vezes, os projetos representação 50% da nota 
final, mas não se presta atenção suficiente às instruções de gestão dos projetos.
■ Uma pesquisa em minha turma e, de 44 alunos, apenas 2 (5%) estavam 
familiarizados com a gestão de projetos. 
■ Em torno de 70% dos alunos percebia o trabalho com projetos como um grande 
desafio, principalmente devido a questões de gestão de projetos e de equipes.
GESTÃO DE 
PROJETOS
(PMI)
Prof. Msc. Andreza Cassettari
Definição de Excelência
1. A excelência em gestão de projetos geralmente é considerada um fluxo contínuo de 
projetos gerenciados com êxito. 
– Sem uma metodologia de gestão de projetos, pode ser difícil concluir projetos 
bem-sucedidos com freque ̂ncia.
– Nesta seção, discutiremos algumas das diferentes definiço ̃es de excele ̂ncia
em gestão de projetos
Excelência em 
Projetos (Motorola)
■ A excele ̂ncia em gestão de projetos pode ser 
definida como:
– Estrita observa ̂ncia das pra ́ticas de geraça ̃o
de cronogramas
– Supervisa ̃o perio ́dica pela gere ̂ncia se ̂nior
– Controle formal de mudanças nos 
requerimentos
– Acompanhamento formal de problemas e 
riscos
– Acompanhamento formal de recursos
– Acompanhamento formal de custos
Excelência
em Projetos 
(AT&T)
■ A excelência [em gestão de projetos] é
definida como uma metodologia consistente 
aplicada a todos os projetos da organizac ̧ão, 
o reconhecimento continuado por nossos 
clientes e uma alta satisfac ̧ão do cliente. 
■ Além disso, nossa excelência em gestão de 
projetos é um fator de venda para nossas 
equipes de vendas. Isso resulta em negócios
de repetic ̧ão com nossos clientes. 
■ Há também um reconhecimento interno de 
que a gestão de projetos é uma atividade 
que agrega valor e de que é uma 
necessidade absoluta.
Excelência 
em Projetos 
(HP)
■ A excelência não é classificada por meio do 
gerenciamento das pec ̧as, mas da 
compreensão de como as pec ̧as se 
encaixam umas nas outras, sustentam as 
dependências umas das outras e agregam 
valor para a empresa. 
■ Se a gestão de projetos fizer apenas o que 
tem de ser feito, como gerenciar 300 
projetos individuais no próximo trimestre, 
estará propiciando uma func ̧ão de baixo 
valor agregado que fundamentalmente 
funciona como o “burro de carga” que é
necessário, mas que só faz aquilo que tem 
de fazer
Metodologia
■ O valor de nego ́cio é
demonstrável e reconhecido 
pela unidade de nego ́cio
enquanto as interac ̧o ̃es com 
as organizac ̧o ̃es de apoio e 
os requisitos de 
infraestrutura são
coordenados suavemente e 
de acordo com o plano.
Reconhecendo a necessidade do 
desenvolvimento de uma metodologia
■ A existência e a observância de uma metodologia de gestão de projetos não bastam 
para levar a empresa ao sucesso e à excelência em gestão de projetos. 
■ A necessidade de melhorias no sistema pode ser crucial. 
■ Fatores externos podem ter uma forte influência sobre o sucesso ou fracasso da 
metodologia de gestão de projetos de uma empresa. 
■ As mudanc ̧as são uma certeza no atual clima empresarial, e não há sinais de que o 
futuro será diferente. 
Reconhecendo a necessidade do 
desenvolvimento de uma metodologia
■ É muito improvável que os rápidos avanc ̧os tecnolo ́gicos que impulsionaram 
mudanc ̧as na gestão de projetos nas duas últimas décadas esmorec ̧am. 
■ Uma outra tendência, a crescente sofisticac ̧ão dos consumidores e clientes, 
provavelmente continuará. 
■ O controle de custos e de qualidade tornaram-se praticamente a mesma coisa em 
muitos setores. 
■ Outros fatores externos incluem fuso ̃es e aquisic ̧o ̃es repentinas e comunicac ̧o ̃es em 
tempo real.
Metodologias x Gerenciamento
■ Atualmente, sejam orientadas a projetos ou não, as empresas estão gerenciando 
seus nego ́cios por meio de projetos. 
■ Praticamente todas as atividades de uma organizac ̧ão podem ser tratadas como 
algum tipo de projeto. 
■ Portanto, faz sentido que as empresas bem gerenciadas tomem a metodologia de 
gestão de projetos como uma forma de gerenciar todo o nego ́cio, em vez de apenas 
projetos. 
■ Os processos de nego ́cios e os processos de gestão de projetos irão se fundir 
quando o gerente de projetos passar a ser visto como parte de um nego ́cio.
Metodologias x Gerenciamento
■ Desenvolver uma metodologia-padrão de gestão de projetos não é tarefa para 
qualquer empresa. 
■ Para empresas com projetos de pequeno porte ou de curto prazo, sistemas tão
formais podem não ser apropriados ou não ter uma boa relac ̧ão custo-benefício.
■ Entretanto, para empresas com projetos de grande porte ou de longo prazo, 
desenvolver um sistema viável de gestão de projetos é indispensável.
Exemplo: Metodologia x Protocolos
Existentes para a Gestão de Projetos
■ Por exemplo, uma empresa que produz utensi ́lios domésticos tinha uma série de protocolos de 
desenvolvimento de projetos em uso. Quando comec ̧aram a empregar a gestão de projetos de forma 
sistemática, a complexidade dos métodos se tornou aparente. 
Nossa abordagem de gestão de projetos, por definic ̧ão, não está ligada a nenhuma metodologia específica
de desenvolvimento de sistemas. Como acreditamos que é melhor usar uma única metodologia (padrão) de 
desenvolvimentos de sistema do que ter que decidir qual empregar, demos início ao desenvolvimento de 
diretrizes para a metodologia de desenvolvimento de sistemas específica à nossa organizac ̧ão. Agora já
desenvolvemospré-requisitos para o sucesso dos projetos. Alguns deles são:
• Metodologia padronizada 
• Conjunto claro de objetivos 
• Expectativas bem compreendidas 
• Definic ̧ão minuciosa de problemas
Metodologias
x 
Identificação
de Problemas
■ Para determinar os pontos fracos associados às metodologias de gestão
de projetos passados, a equipe de reengenharia de SI conduziu vários
grupos de foco. Esses grupos conclui ́ram que havia:
– Falta de compromisso da gerência
– Ausência de um mecanismo de feedback para os gerentes de 
projeto determinarem as atualizações e revisões necessárias
para a metodologia
– Ausência de metodologias adaptáveis para a organização
– Ausência de um programa de treinamento para os gerentes de 
projeto sobre a metodologia
– Ausência de foco em uma comunicação consistente e periódica
sobre o progresso da implementação da metodologia
– Ausência de foco sobre as ferramentas e técnicas da gestão de 
projetos
ETAPAS PADRÃO
Aplicação de Metodologias
Organização
Com qualquer projeto, voce ̂ deve 
definir o que precisa ser alcanc ̧ado
e decidir como o projeto chegara ́ a 
esses objetivos. 
Cada projeto comec ̧a com uma 
ideia, visa ̃o ou oportunidade de 
nego ́cio, um ponto de partida que 
tem de ser vinculado aos objetivos 
de nego ́cio da organizac ̧a ̃o.
O termo de abertura do projeto e ́ o 
alicerce do projeto e forma o 
contrato com as partes envolvidas. 
Ele inclui uma declarac ̧a ̃o das 
necessidades do nego ́cio, um 
acordo sobre o que o projeto se 
compromete a produzir, uma 
identificac ̧a ̃o das depende ̂ncias do 
projeto, os pape ́is e 
responsabilidades dos membros 
de equipe envolvidos, e os 
padro ̃es de como o orc ̧amento do 
projeto e a gesta ̃o de projetos 
devem ser abordados. 
O termo de abertura do projeto 
define os seus limites.
Planejamento
■ Uma vez que os limites do projeto estejam definidos, devem-se levantar 
informac ̧o ̃es suficientes para sustentar os alvos e objetivos e para limitar o risco e 
minimizar os problemas. 
■ Cada deliverable influencia cada fase do projeto, se irá ou não atingir seus alvos, 
orc ̧amento, qualidade e prazo. 
■ Por uma questão de simplicidade, alguns projetos adotam uma abordagem de 
quatro fases:
1. Proposta: iniciação e definição do projeto. 
2. Planejamento: planejamento do projeto e definição dos requisitos. 
3. Desenvolvimento: desenvolvimento dos requisitos, testes e treinamentos.
4. Implementação: implantação dos requisitos desenvolvidos para a operação
diária.
Gerenciamento
■ Durante todo o projeto, o gerenciamento e o controle do processo precisam ser 
mantidos,
■ Durante o projeto, as seguintes áreas devem ser gerenciadas e controladas:
– Avaliar o progresso diário das tarefas e deliverables do projeto por meio da 
mensuração de orçamento, qualidade e tempo de ciclo.
– Ajustar as tarefas e deliverables do projeto a cada dia em resposta a 
variâncias e problemas imediatos.
– Resolver proativamente os problemas e mudanças do projeto para controlar 
eventuais mudanças graduais no escopo.
– Ter como objetivo a satisfação do cliente.
– Estabelecer revisões periódicas e estruturadas dos deliverables.
– Estabelecer um arquivo centralizado de controle do projeto.
Gerenciamento
■ Dois mecanismos essenciais para gerenciar projetos com sucesso sa ̃o procedimen- tos
sólidos de gerac ̧a ̃o de relatórios de status e procedimentos de gerenciamento de 
problemas, preocupac ̧ões e mudanc ̧as. 
■ O relatório de status deve incluir o seguinte:
– Realizac ̧ões importantes até o momento
– Realizac ̧ões planejadas para o período seguinte
– Resumo do progresso do projeto:
■ Percentual de horas de trabalho consumidas
■ Percentual de custos orçamentários consumidos
■ Percentual do prazo do projeto consumido
– Resumo dos custos do projeto (custos orc ̧ados versus reais)
– Problemas e preocupac ̧ões do projeto
– Impacto sobre a qualidade do projeto
– Providências tomadas pela gerência
METODOLOGIAS 
EMPRESARIAIS DE 
GESTÃO DE PROJETOS
Uso de metodologias
■ A maioria das empresas hoje parece reconhecer a necessidade de uma ou mais 
metodologias de gestão de projetos, mas ou criam as metodologias erradas, ou 
fazem mau uso das metodologias que foram criadas.
Usar metodologias de gestão de projetos em uma estratégia de nego ́cios permite que as em- presas 
maximizem o valor do projeto para a organizac ̧ão. 
Uma metodologia tem de evoluir e ser ajustada para acomodar as mudanc ̧as no foco ou na direc ̧ão
de uma empresa. 
Trata-se quase de uma mentalidade, uma maneira que remodela todos os processos organizacionais.
Jason Charvat
O que são metodologias
■ Metodologias são conjuntos de formulários, diretrizes, 
templates e listas de ve- rificação que podem ser aplicados a 
um projeto ou situação especi ́fica. 
■ Talvez não seja possi ́vel criar uma u ́nica metodologia que 
abranja toda a empresa e possa ser aplicada a todo e 
qualquer projeto. 
■ Algumas empresas te ̂m tido e ̂xito com isso, mas ainda há
muitas que mantêm com sucesso mais de uma metodologia. 
■ A menos que o gerente de projeto seja capaz de adaptar a 
metodologia empresarial de gesta ̃o de projeto às suas 
pro ́prias necessidades, pode ser necessário que haja mais 
de uma metodologia.
Falha – nível executivo
■ Há vários motivos pelos quais boas intenc ̧o ̃es muitas vezes se desencaminham. 
■ Nos níveis executivos, as metodologias podem falhar se os executivos tiverem uma 
compreensão precária de o que uma metodologia é e acreditarem que ela seja:
– uma solução paliativa;
– um me ́todo infalível; 
– uma solução temporária; 
– uma “receita” para o sucesso dos projetos.
Falha – nível operacional
■ Nos níveis dos trabalhadores, as metodologias também podem falhar se:
– forem abstratas e de alto nível; 
– contiverem narrativas insuficientes para sustenta ́-las;
– na ̃o forem funcionais ou na ̃o abordarem a ́reas cruciais;
– ignorarem os padrões e as melhores pra ́ticas do setor;
– parecerem impressionantes, mas na ̃o apresentarem uma verdadeira integrac ̧a ̃o
ao negócio;
– usarem convenc ̧ões e terminologia que na ̃o sejam padra ̃o para projetos; 
– competirem por recursos similares sem abordar esse problema; 
– na ̃o possuírem nenhuma métrica de desempenho;
– levarem tempo demais para serem concluídas devido a ̀ burocracia e 
administrac ̧a ̃o
Decisão: tipo de metodologia
■ Decidir sobre o tipo de metodologia a ser empregada não é uma tarefa simples. Há
muitos fatores a serem considerados, como:
– A estrate ́gia geral da empresa – quão competitivos somos como empresa?
– O tamanho da equipe de projeto e/ou do escopo a ser gerenciado
– A prioridade do projeto
– A importância do projeto para a empresa
– O grau de flexibilidade da metodologia e seus componentes5
Maturidade
■ As metodologias da gestão de projetos são criadas 
em torno do nível de maturidade da empresa e de 
sua cultura corporativa. 
■ Se a empresa for razoavelmente madura em gestão
de projetos e possuir uma cultura que estimule a 
cooperac ̧ão, a comunicac ̧ão eficiente, o trabalho 
em equipe e a confianc ̧a, então se pode criar uma 
metodologia extremamente flexível baseada em 
diretrizes, formulários, listas de verificac ̧ão e 
templates. 
Maturidade
■ Os gerentes de projeto podem escolher as partes da 
metodologia que sa ̃o adequadas a um cliente 
específico. 
■ As organizac ̧ões que na ̃o têm nenhuma dessas duas 
características dependem fortemente de metodologias 
construídas com políticas e procedimentos rígidos, 
criando, dessa forma, uma burocracia significativa 
acompanhada por aumentos de custos e perda da 
flexibilidade de que o gerente de projetos precisa para 
adaptar a metodologia a ̀s necessidades de cada 
cliente específico.
Metodologias leves
■ . Complexidades tecnológicas cada vez maiores, atrasos nos projetos e mudanc ̧as nas 
solicitac ̧õesdos clientes geraram uma pequena revoluc ̧a ̃o no mundo das metodologias 
de desenvolvimento
■ Um tipo de metodologia totalmente novo – que é a ́gil e adapta ́vel e envolve o cliente em 
todas as partes do processo – esta ́ comec ̧ando a surgir.
■ Muitos dos defensores de metodologias pesadas se opuseram a ̀ introduc ̧a ̃o dessas 
metodologias “leves” ou “a ́geis” (Fowler, 20017). 
■ Essas metodologias usam um estilo comunicativo informal. 
■ Ao contra ́rio dos projetos que usam metodologias pesadas, os projetos leves possuem 
apenas algumas poucas regras, pra ́ticas e documentos. 
■ Os projetos sa ̃o elaborados e construídos em discussões presenciais, reuniões e 
baseados no fluxo de informac ̧ões para os clientes. 
■ A diferenc ̧a imediata do uso de metodologias leves é que elas sa ̃o muito menos 
orientadas a documentac ̧ões, normalmente enfatizando uma quantidade menor de 
documentac ̧a ̃o para o projeto.
Metodologias pesadas
■ As metodologias tradicionais de gesta ̃o de projetos (i.e., abordagem CVDS, ou de ciclo 
de vida de desenvolvimento de sistemas) sa ̃o consideradas burocra ́ticas ou de natureza 
“preditiva” e resultaram em muitos projetos malsucedidos. 
■ Essas metodologias pesadas esta ̃o se tornando menos populares. Elas sa ̃o ta ̃o
laboriosas que todo o ritmo do design, desenvolvimento e implementac ̧a ̃o desacelera –
e na ̃o se realiza nada.
■ Os gerentes de projeto tendem a prever cada marco porque querem prever cada 
detalhe técnico (i.e., detalhe de código de software ou de engenharia). 
■ Isso leva os gerentes a comec ̧arem a exigir muitos tipos de especificac ̧ões, planos, 
relatórios, pontos de verificac ̧a ̃o e cronogramas. 
■ As metodologias pesadas tentam planejar uma grande parte de um projeto em alto nível
de detalhamento por um longo período de tempo.
■ Isso funcionava bem até as coisas comec ̧arem a mudar, e os gerentes de projeto 
inerentemente tentam resistir a mudanc ̧as.
Metodologias pesadas
■ As metodologias empresariais de gestão de projetos podem melhorar o processo de 
planejamento, alé ́m de oferecer certo grau de padronizac ̧ão e consistência. 
■ As empresas chegaram à conclusão de que as metodologias empresariais de 
gestão de projetos funcionam melhor se forem baseadas em templates em vez de 
em políticas e procedimentos rígidos. 
■ O International Institute for Learning criou uma Metodologia Unificada para a 
Gestão de Projetos (UPMMTM, Unified Project Management Methodology), com 
templates classificados de acordo com o Guia PMBOK®, 4a edic ̧ão, Áreas de 
Conhecimento:
Comunicac ̧ão:
1. Termo de abertura do projeto 
2. Documento de procedimentos do projeto 
3. Histórico de solicitac ̧ões de mudanc ̧as no projeto 
4. Relatório de status do projeto 
5. Relatório de garantia de qualidade do GP 
6. Resumo do gerenciamento de aquisic ̧ões
7. Histórico de problemas do projeto 
8. Plano de gestão de projetos 
9. Relatório de desempenho do projeto
Custo:
1. Cronograma do projeto 
2. Plano e registro de resposta a riscos 
3. Estrutura analítica do projeto (EAP) 
4. Pacote de trabalho 
5. Documento de estimativas de custo 
6. Orc ̧amento do projeto 
7. Lista de verificac ̧ão do orc ̧amento do projeto
Recursos Humanos:
1. Termo de abertura do projeto 
2. Estrutura anali ́tica do projeto (EAP) 
3. Plano de gerenciamento de comunicaço ̃es
4. Diagrama de organizaça ̃o do projeto 
5. Direto ́rio da equipe de projetos 
6. Matriz de responsabilidades (MR) 
7. Plano de gesta ̃o de projetos 
8. Documento de procedimentos de projeto 
9. Lista de verificaça ̃o da reunia ̃o inaugural 
10. Avaliaça ̃o de desempenho da equipe de projetos 
11. Avaliaça ̃o de desempenho do gerente de projetos
Integração:
1. Proposta de projeto 
2. Plano de gerenciamento de 
comunicac ̧ões
3. Plano de aquisic ̧ões
4. Orc ̧amento do projeto 
5. Documento de procedimentos do 
projeto 
6. Cronograma do projeto 
7. Matriz de responsabilidades (MR) 
8. Plano e registro de respostas a 
riscos 
9. Declarac ̧ão de escopo Estrutura 
anali ́tica do projeto (EAP) 
10. Plano de gestão de projetos 
11. Histórico de solicitac ̧ões de 
mudanc ̧as no projeto 
12. Histórico de problemas do projeto 
13. Histórico de mudanças no plano de 
gestão de projetos 
1. Histórico de solicitac ̧ões de 
mudanc ̧as no projeto 
2. Histórico de problemas do projeto 
3. Histórico de mudanc ̧as no plano de 
gestão de projetos 
4. Relatório de desempenho do projeto 
5. Documento de lic ̧ões aprendidas 
6. Feedback sobre o desempenho do 
projeto 
7. Documento de aceitação de produto 
8. Termo de abertura do projeto 
9. Lista de verificac ̧ão de avaliac ̧ão de 
encerramento de processo 
10. Relatório dos arquivos do projeto
Aquisições:
1. Termo de abertura do projeto 
2. Declaraça ̃o de escopo 
3. Estrutura anali ́tica do projeto (EAP) 
4. Plano de aquisições
5. Lista de verificaça ̃o do planejamento das aquisiço ̃es
6. Declaraça ̃o de trabalho (DT) de aquisiço ̃es
7. Solicitaça ̃o de esboço do documento de proposta 
8. Histórico de solicitações de mudanças no projeto 
9. Lista de verificaça ̃o de formaça ̃o de contrato 
10. Resumo do gerenciamento de aquisiço ̃es
Qualidade:
1. Termo de abertura do projeto 
2. Panorama dos procedimentos de projeto 
3. Plano de qualidade no trabalho 
4. Plano de gesta ̃o de projetos 
5. Estrutura anali ́tica do projeto (EAP) 
6. Relatório de garantia da qualidade em GP 
7. Documento de lições aprendidas 
8. Feedback sobre o desempenho do projeto 
9. Avaliaça ̃o do desempenho da equipe de projeto 
10. Documento de melhorias nos processos de GP
Riscos:
1. Termo de abertura do projeto 
2. Panorama dos procedimentos de projeto 
3. Plano de qualidade no trabalho 
4. Plano de gesta ̃o de projetos 
5. Estrutura anali ́tica do projeto (EAP) 
6. Relatório de garantia da qualidade em GP 
7. Documento de lições aprendidas 
8. Feedback sobre o desempenho do projeto 
9. Avaliaça ̃o do desempenho da equipe de projeto 
10. Documento de melhorias nos processos de GP
Escopo:
1. Declaraça ̃o do escopo do projeto 
2. Estrutura anali ́tica do projeto (EAP) 
3. Pacote de trabalho 
4. Termo de abertura do projeto
Tempo:
1. Documento de estimativas de custos 
2. Plano e registro de respostas a riscos 
3. Estrutura anali ́tica do projeto (EAP)
4. Pacote de trabalho 
5. Cronograma do projeto 
6. Lista de verificaça ̃o para revisões do cronograma do projeto
BENEFÍCIOS DE UMA 
METODOLOGIA-PADRÃO
Benefícios
■ Os benefícios podem ser classificados como benefícios de curto e de longo prazo.
– Tempo de ciclo menor e custos mais baixos
– Planos realistas com maiores possibilidades de cumprimento de prazos
– Melhores comunicações quanto a “o que” se espera dos grupos e “quando”
– Feedback: lições aprendidas
Benefícios
■ Esses benefícios de curto prazo enfocam os indicadores-chave de desempenho 
(KPIs, key performance indicators) ou simplesmente a execuc ̧ão da gestão de proje-
tos. 
■ Os benefícios de longo prazo parecem priorizar mais os fatores críticos de su- cesso 
(CSFs, critical success factors) e a satisfac ̧ão do cliente. 
Benefícios de Longo Prazo
■ Os benefícios de longo prazo do desenvolvimento e da execuc ̧a ̃o de uma metodologia 
de classe mundial incluem:
■ Menor “tempo para colocac ̧a ̃o no mercado” por meio de um melhor controle de escopo
■ Menor risco geral para o programa
■ Melhor gesta ̃o dos riscos, o que leva a uma melhor tomada de decisões
■ Maior satisfac ̧a ̃o e confianc ̧a do cliente, o que leva a mais negócios e maiores 
responsabilidades para os fornecedores de tier 1 
■ E ̂nfase na satisfac ̧a ̃o do cliente e em valor agregado em vez de em concorrência interna 
entre grupos funcionais
■ Cliente trata o fornecedor como “parceiro” em vez de como “mercadoria”
■ Fornecedor auxilia o cliente durante as atividades de planejamentoestratégico
COMPONENTES 
CRÍTICOS
As características de uma metodologia 
de classe mundial incluem:
■ Ma ́ximo de seis fases de ciclo de vida
■ Superposic ̧o ̃es nas fases do ciclo de vida
■ Reviso ̃es de final de fase
■ Integrac ̧a ̃o com outros processos
■ Melhoria conti ́nua (i.e., ouvir a voz do cliente)
■ Orientac ̧a ̃o ao cliente (interface com a metodologia do cliente)
■ Aceitaça ̃o em toda a empresa
■ Utilizac ̧a ̃o de templates (estrutura anali ́tica do projeto [EAP] ni ́vel 3) 
■ Cronograma do caminho cri ́tico (EAP ni ́vel 3)
■ Relato ́rios de gra ́ficos de barras simplistas e padronizados (software-padrão)
■ Minimizac ̧a ̃o da papelada (burocracia)
Metodologia SAP
GESTÃO DE 
PROJETOS
(PMI)
Prof. Msc. Andreza Cassettari
PROCESSOS 
INTEGRADOS E 
GESTÃO 
INFORMAL DE 
PROJETOS
Cap 5 e 9
PROCESSOS 
INTEGRADOS
Cap 5
Processos Integrados do Gerenciamento
EVOLUÇA ̃O
DE 
PROCESSOS
Evoluça ̃o de processos 
complementares
de gestão de projetos
■ Desde 1985, diversos novos processos de 
gerenciamento se desenvolveram em 
paralelo a ̀ gesta ̃o de projetos. 
■ Destes, a TQM e a engenharia simulta ̂nea 
sa ̃o os mais relevantes
PROCESSOS: ESTÁGIOS
Steve Gregerson, antigo vice-presidente de 
desenvolvimento de produtos na Metzeler
Automotive Profile System
Nossa organizac ̧ão 
desenvolveu uma metodologia-
padrão baseada em melhores 
práticas globais e em requisitos 
e expectativas dos clientes. 
Essa metodologia tambe ́m 
cumpre as exige ̂ncias do ISO 
9000. Nosso processo 
incorpora sete gateways que 
exigem deliverables especi ́ficos 
listados em uma u ́nica folha de 
papel. 
Alguns desses deliverables 
possuem um procedimento e, 
em muitos casos, um formato 
definido. 
Essas diretrizes, listas de 
verifica- c ̧ão, formulários e 
procedimentos são o elemento 
central de nossa estrutura de 
gestão de projetos e servem 
tambe ́m para captar as lic ̧o ̃es 
aprendidas para o programa 
seguinte. 
Essa metodologia e ́
incorporada a todos os 
aspectos de nossos sistemas 
de nego ́cios, incluindo gestão 
de riscos, engenharia 
simultânea, planejamento 
avanc ̧ado da qualidade, análise 
de viabilidade, processo de 
revisão de design, entre outros.
Claramente, Metzeler ve ̂ a integrac ̧a ̃o e a compatibilidade dos sistemas de gesta ̃o de projetos e dos 
sistemas de nego ́cios. 
Nortel
■ Um outro exemplo de processos integrados é
a metodologia empregada pela Nortel. 
■ Durante o final da década de 1990, Bob 
Mans-bridge, então vice-presidente de 
gerenciamento da cadeia de suprimentos da 
Nortel Networks, acreditava que:
■ A gestão de projetos da Nortel Networks é
integrada à cadeia de suprimentos. 
■ O papel da gestão de projetos hoje é
compreendido como uma série de processos 
integrados dentro da cadeia de suprimentos 
total. 
■ A TQM na Nortel Networks é definida por 
métricas chamadas de pipeline metrics. 
Essas métricas resultaram do cliente e de 
visões externas do que seriam as melhores 
realizac ̧ões “de sua classe”.
Gestão de Riscos
■ Durante de ́cadas, a gestão
de riscos foi prioridade entre 
as organizaço ̃es do ramo da 
saúde, por motivos o ́bvios, 
ale ́m de entre instituiço ̃es
financeiras e escrito ́rios de 
advocacia. 
■ Hoje, em organizaço ̃es de 
todos os tipos, a gestão de 
riscos evita que 
posterguemos nossos 
problemas na esperança de 
encontrar uma solução fácil.
Processos Excelentes
■ Gestão de projetos
■ Gesta ̃o da qualidade total
■ Gestão de riscos
■ Engenharia simulta ̂nea
■ Gerenciamento de mudanc ̧as
Equipes de trabalho autogerenciadas, empoderamento dos funciona ́rios, reengenharia e 
custeio do ciclo de vida tambe ́m sa ̃o combinados com a gesta ̃o de projetos em algumas 
empresas. 
Gestão de riscos
■ A gesta ̃o de riscos/oportunidades é uma das ferramentas mais importantes, sena ̃o
a mais importante, da caixa de ferramentas dos gerentes de projetos ou programas 
– independentemente do tipo de contrato. 
■ Em geral, projetos/programas focam o possi ́vel impacto e/ou a probabilidade de 
ocorrência de um risco.
■ Embora esses sejam fatores muito importantes para desenvolver um bom plano de 
mitigac ̧a ̃o de riscos, a engenhosa capacidade da equipe de projeto de detectar o 
risco tera ́ o maior impacto na execuc ̧a ̃o de projetos bem-sucedidos. 
■ Se você na ̃o conseguir detectar o risco, sua capacidade de gerencia ́-lo sera ́ sempre 
reativa.
Oportunidades usando ferramentas do Seis Sigma e modelos probabili ́sticos
Gestão de Riscos
■ O risco indetecta ́vel é uma ameac ̧a maior a ̀ execuc ̧a ̃o do que fatores de alta 
probabilidade ou alto impacto. 
■ E ́ ai ́ que o uso da ferramenta do Seis Sigma chamada de Ana ́lise de Modos e 
Efeitos de Falhas (FMEA, Failure Modes and Effects Analysis) pode ser muito 
eficiente. 
■ A ferramenta FMEA pode ajudar a equipe de projeto a avaliar e detectar riscos. 
■ Prioriar a detecc ̧a ̃o de riscos ajudara ́ a equipe a pensar de forma inovadora ao 
propo ̂r, planejar ou executar um projeto bem-sucedido.
Exemplo
■ Se seu projeto/programa possui um risco que tem uma probabilidade de ocorrência
significativa, enta ̃o ele provavelmente na ̃o é um risco – é um problema. 
■ Se o impacto for grande e a probabilidade for baixa, você tera ́ de ficar de olho nesse 
risco, mas normalmente na ̃o gastara ́ para mitiga ́-lo. 
■ Entretanto, se o risco tiver alto impacto ou probabilidade, mas um baixo ni ́vel de 
detectabilidade, os resultados podem ser devastadores.
Engenharia Simultânea
■ A engenharia simulta ̂nea exige que se realizem os va ́rios passos e processos ao ge-
renciar um projeto em paralelo em vez de em sequência. Isso significa que 
engenharia, pesquisa e desenvolvimento, produc ̧a ̃o e marketing sa ̃o todos 
envolvidos no ini ́cio de um projeto, antes de qualquer trabalho ser realizado. Isso 
nem sempre é fa ́cil, e pode criar riscos a ̀ medida que o projeto progride. 
■ Um planejamento de projeto superior é necessa ́rio para evitar aumentar o ni ́vel de 
risco posteriormente. Os riscos mais sérios sa ̃o atrasos em decorrência de mau 
planejamento. 
■ Um planejamento melhor é essencial para a gesta ̃o de projetos, enta ̃o na ̃o
surpreende que empresas excelentes integrem a engenharia simulta ̂nea e sistemas 
de gesta ̃o de projetos.
Engenharia 
Simultânea
■ A Chrysler (hoje chamada de 
DaimlerChrysler) Motors usou a 
engenharia simultânea com a 
gestão de projetos para levar o 
carro esporte Viper do conceito 
ao mercado em menos de tre ̂s
anos. 
■ A engenharia simultânea pode 
muito bem ser a maior força
motriz por trás da maior 
aceitação da gestão de 
projetos.
Gestão de Riscos
■ A gestão de riscos é um meio organizado de identificar e medir riscos e desenvolver, 
selecionar e gerenciar opções para lidar com esses riscos. 
■ É importante enfatizar o fato de que os gerentes de projetos do futuro precisarão de 
habilidades de negócios superiores ao avaliar e gerenciar riscos. Isso inclui tanto riscos 
de projetos quanto riscos de negócios. 
■ Os gerentes de projetos no passado não eram equipados para quantificar riscos, 
responder a riscos, desenvolver planos de contingência ou manter registros de lições
aprendidas. Eles eram forçados a pedir conselhos aos gerentes sênior sobre o que fazer 
quando se desenvolviam situações arriscadas. 
■ Hoje, os gerentes sênior estão empoderando os gerentes de projetos a tomar decisões
relacionadas a riscos, algo que exige um ge- rente de projetos com sólidas habilidades 
de negócios além de conhecimentos técnicos.
Gestão de Riscos
■ Preparar um plano de projeto e ́ algo baseado 
no histo ́rico. Dito de forma simples: o que 
aprendemos com o passado? A gesta ̃o de 
riscos nos incentiva a olhar para o futuro, a 
prever o que pode dar errado e, enta ̃o, a 
desenvolver estrate ́gias de contin- ge ̂ncia para 
mitigar esses riscos.
■ Realiza ́vamos a gesta ̃o de riscosno passado, 
mas somente a gesta ̃o de riscos financeiros e 
de cronograma. 
■ Para mitigar um risco financeiro, aumentamos 
o orc ̧amento do projeto.
Gestão de Riscos
■ Para mitigar um risco de cronograma, adicionamos 
mais tempo a ele. Mas, na década de1990, os riscos 
técnicos se tornaram cruciais. Simplesmente adicionar 
mais tempo ou dinheiro ao plano não é a solução para 
mitigar riscos técnicos. A gestão de riscos técnicos
aborda primordialmente duas questões:
■ Podemos desenvolver a tecnologia considerando as 
restrições impostas?
■ Se desenvolvermos a tecnologia, qual é o risco de 
obsolescência, e quando podemos esperar que isso 
ocorra?
Gestão de Riscos
■ Para abordar esses riscos te ́cnicos, são necessárias
estrate ́gias eficientes de gestão de riscos baseadas na 
previsão te ́cnica. A princípio, pode parecer que tornar a 
gestão de riscos parte integral do planejamento de projetos 
deve ser relativamente fácil. 
■ Basta identificar e tratar dos fatores de risco antes de eles 
saírem do controle. Infelizmente, o provável e ́ que o 
contrário seja a norma, pelo menos em um futuro previsível. 
■ Durante anos, as empresas so ́ falavam da gestão de riscos 
da boca para fora e achavam que simplesmente tinham de 
conviver com ele. 
■ Muito pouco se publicou sobre como desenvolver um 
processo estruturado de gestão de riscos. 
■ O desastre com a espac ̧onave Challenger, em janeiro de 
1986, despertou todos em relac ̧a ̃o a ̀ importa ̂ncia de uma 
gestão de riscos eficiente.
Gestão de Riscos
■ Hoje a gesta ̃o de riscos se tornou ta ̃o importante que as empresas esta ̃o estabe-
lecendo organizac ̧o ̃es de gesta ̃o de riscos separadas dentro da empresa. 
■ Entretanto, muitas empresas têm usado unidades funcionais de gesta ̃o de riscos ha ́
anos, e ainda assim esse conceito tem passado despercebido. 
■ A seguir temos um panorama da metodologia de gerenciamento de programa do 
departamento de gesta ̃o de riscos de uma empresa manufatureira internacional 
sediada em Ohio, EUA. Esse departamento esta ́ em operac ̧a ̃o ha ́ aproximadamente 
25 anos.
APS – CONTROLE DE 
RISCOS
Gestão de Riscos –
Estudo de Caso
■ O departamento de gestão de riscos é parte da disciplina financeira 
da empresa e, em u ́ltima análise, reporta-se ao tesoureiro, que se 
reporta ao diretor financeiro (CFO). 
■ O objetivo geral do departamento é coordenar a protec ̧ão dos ativos 
da empresa. O meio principal para se alcanc ̧ar esse objetivo é
eliminar ou reduzir as perdas potenciais por meio de programas de 
prevenc ̧ão. 
■ O departamento funciona de forma muito alinhada com o 
departamento interno de saúde e seguranc ̧a. Além disso, ele utiliza 
especialistas externos em controle de perdas para auxiliar as 
divisões da empresa na prevenc ̧ão de perdas.
■ Um método empregado pela empresa para assegurar o envolvimento 
de toda a corpo- rac ̧ão no processo de gestão de riscos é
responsabilizar suas divisões por qualquer perda até determinado 
nível de retenc ̧ão segurado pelas próprias divisões. 
Gestão de Riscos –
Estudo de Caso
■ Se houver uma perda significativa, a divisa ̃o tem de absorver a perda 
e seu impacto em sua margem de lucro final. Isso envolve 
diretamente as divisões tanto na prevenc ̧a ̃o de perdas quanto no 
gerenciamento de pedidos de indenizac ̧ão. 
■ Quando ocorre um pedido de indenizac ̧ão, a gestão de riscos 
mantém contato regular com o pessoal da divisão para estabelecer 
protocolo sobre o pedido e uma resoluc ̧ão final.
■ A empresa não compra seguros acima dos níveis de retenc ̧ão
designados. Assim como com os pedidos de indenizac ̧ão do cliente, 
os prêmios de seguro são alocados às suas divisões. Esses prêmios
são calculados com base no volume de vendas e histórico de perdas 
dos pedidos de indenizac ̧ão, sendo o percentual mais significativo 
alocado para este u ́ltimo.
■ Cada uma das localizac ̧ões da empresa precisa manter um plano de 
continuidade de negócios. Esse plano é revisado pela gerência de 
riscos e é auditado pelos departamentos internos de auditoria e de 
saúde ambiental e seguranc ̧a.
Gestão de Riscos – Estudo de Caso
■ A gesta ̃o de riscos é uma parte integrante das operac ̧ões da corporac ̧a ̃o, como eviden- ciado por 
seu envolvimento no processo de diligência prévia para aquisic ̧ões ou desinvestimentos. 
■ E ́ envolvida no ini ́cio do processo, e não no fim, e fornece um relatório por escrito detalhado das 
descobertas, além de uma apresentac ̧a ̃o oral para a gerência do grupo.
■ O servic ̧o de atendimento ao cliente faz parte do estatuto social da empresa. Os clientes atendidos 
pela gestão de riscos são as divisões da empresa. 
■ O estilo de gerenciamento do departamento com seus clientes é o de construc ̧a ̃o de um consenso 
e na ̃o de imposic ̧a ̃o. 
Gestão de Riscos – Estudo de Caso
■ Isso é exemplificado pelo fato de a empresa usar vários administradores externos 
terceirizados (TPAs, third-party administrators), em estados em que a empresa possui 
seguro próprio. Administrativamente, seria muito mais fácil utilizar um único TPA 
nacional. 
■ Entretanto, usar TPAs regionais fortes com escritórios em estados nos quais as divisões
operam oferece às divisões uma assistência especializada em leis estaduais 
especi ́ficas. 
■ Essa abordagem funcionou muito bem para essa empresa, que reconhece a 
necessidade de conhecimentos sobre as leis de cada estado individual.
Gestão de Riscos – Estudo de Caso
■ QUESTÕES PARA DISCUSSÃO
– Porque foi importante para a empresa gerenciar riscos atrelados à área de 
finanças?
– Porque a proteção dos ativos gera riscos financeiros para a organização?
– Quais as possíveis atividades da área de Controle de Perdas dessa empresa?
– Porque a empresa na ̃o compra seguros acima dos ni ́veis de retença ̃o
designados?
Gestão de Riscos - Complexidade
■ A importa ̂ncia da gesta ̃o de riscos hoje é evidente em todo o mundo. Seus princi ́-
pios podem ser aplicados a todos os aspectos de um negócio, na ̃o apenas a 
projetos. Quando uma empresa comec ̧a a usar pra ́ticas de gesta ̃o de riscos, ela 
sempre consegue identificar outras aplicac ̧ões para tais processos.
■ Para empresas multinacionais que sa ̃o voltadas a projetos, a gesta ̃o de riscos tem 
suma importa ̂ncia. Nem todas as empresas, especialmente em pai ́ses na ̃o
desenvol- vidos, compreendem a gesta ̃o de riscos ou a sua importa ̂ncia. Esses 
pai ́ses a ̀s vezes a veem como uma despesa de excesso de gerenciamento em um 
projeto.
Gestão de Riscos - Complexidade
■ Considere o seguinte cenário: à medida que sua organização vai melhorando em gestão
de projetos, seus clientes começam a lhe dar mais e mais trabalho. 
■ Você está conseguindo contratos para projetos turnkey, ou projetos de solução
completa. Antes, tudo o que você tinha de fazer era entregar o produto dentro do prazo 
e pronto. 
■ Agora você também é responsável pela instalação e o ini ́cio das operações, às vezes até
mes- mo pelos serviços conti ́nuos de atendimento ao cliente. Como os clientes não
usam mais seus próprios recursos no projeto, eles se preocupam menos com como 
você está lidando com seu sistema de gestão de projetos.
■ Como alternativa, você poderia estar trabalhando para clientes do terceiro mundo que 
ainda não desenvolveram seus próprios sistemas. 
■ Cem por cento do risco desses projetos é seu, especialmente à medida que os projetos 
vão se tornando mais comple- xos (ver Figura 5–6). Bem-vindo ao se ́culo XXI!
Gestão de Riscos - Complexidade
326
GESTÃO 
INFORMAL DE 
PROJETOS
Cap 9
Gestão de projetos “Informal Vs
Formal”
■ A gesta ̃o formal de projetos sempre foi cara. Em seus primo ́rdios, o tempo e os 
recursos gastos na preparac ̧a ̃o de poli ́ticas e procedimentos por escrito tinham um 
propo ́sito: tranquilizar o cliente. 
■ A ̀ medida que a gesta ̃o de projetos foi