Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
Autor: Prof. Juvenal Tadeu Canas Prado Colaboradoras: Profa. Valdice Neves Polvora Profa. Laura Cristina da Cruz Dominciano Serviços em Enfermagem, Farmácia e Nutrição Hospitalar GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 Professor conteudista: Juvenal Tadeu Canas Prado É mestre em educação pela Universidade Católica de Santos (2006), especialista em Terapia Nutricional pela Sociedade Brasileira de Nutrição Enteral e Parenteral – SBNPE (1994). Pós-graduado em Terapia Intensiva (1996) e Saúde Pública (2000) pela Universidade Católica de Santos. Bacharel em Enfermagem pela Universidade Católica de Santos (1993). É docente dos cursos de Enfermagem, Fisioterapia, Nutrição e Gestão Hospitalar, bem como docente do Curso de Pós-graduação de Enfermagem em Terapia Intensiva na Universidade Paulista (UNIP), no campus Rangel, em Santos. Possui mais de 20 anos de experiência em Gestão Hospitalar e Ambulatorial com ênfase em Serviços de Enfermagem. © Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Universidade Paulista. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) P896s Prado, Juvenal Tadeu Canas. Serviços em Enfermagem, Farmácia e Nutrição Hospitalar. / Juvenal Tadeu Canas Prado. – São Paulo: Editora Sol, 2016. 140 p., il. Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXII, n. 2-119/16, ISSN 1517-9230. 1. Enfermagem. 2. Farmácia. 3. Nutrição Hospitalar. I. Título. CDU 616-083 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 Prof. Dr. João Carlos Di Genio Reitor Prof. Fábio Romeu de Carvalho Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças Profa. Melânia Dalla Torre Vice-Reitora de Unidades Universitárias Prof. Dr. Yugo Okida Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez Vice-Reitora de Graduação Unip Interativa – EaD Profa. Elisabete Brihy Prof. Marcelo Souza Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar Prof. Ivan Daliberto Frugoli Material Didático – EaD Comissão editorial: Dra. Angélica L. Carlini (UNIP) Dra. Divane Alves da Silva (UNIP) Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR) Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT) Dra. Valéria de Carvalho (UNIP) Apoio: Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos Projeto gráfico: Prof. Alexandre Ponzetto Revisão: Gustavo Guiral Rose Castilho GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 Sumário Serviços em Enfermagem, Farmácia e Nutrição Hospitalar APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9 INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9 Unidade I 1 GERENCIAMENTO ............................................................................................................................................ 11 1.1 Definição de gerenciamento e administração .......................................................................... 11 1.2 Dimensões do gerenciamento ......................................................................................................... 12 2 TEORIAS ADMINISTRATIVAS E MODELOS GERENCIAIS .................................................................... 13 2.1 Teorias administrativas ...................................................................................................................... 13 2.2 Contextualizando o início das teorias administrativas ......................................................... 14 2.3 Administração Científica ................................................................................................................... 15 2.4 Teoria Clássica ........................................................................................................................................ 17 2.5 Teoria Neoclássica ................................................................................................................................ 20 2.6 Teoria Burocrática ................................................................................................................................ 21 2.7 Teoria Estruturalista ............................................................................................................................ 24 2.8 Teoria das Relações Humanas ......................................................................................................... 26 2.9 Teoria do Comportamento Organizacional ................................................................................ 27 2.10 Teoria do Desenvolvimento Organizacional ............................................................................ 32 2.11 Teoria Contingencial ......................................................................................................................... 35 2.12 Modelos gerenciais ........................................................................................................................... 38 Unidade II 3 SERVIÇOS DE ENFERMAGEM NO AMBIENTE HOSPITALAR ............................................................ 42 3.1 O ambiente hospitalar ........................................................................................................................ 42 3.1.1 O processo de cuidar ............................................................................................................................. 45 3.1.2 A equipe de assistência à saúde hospitalar .................................................................................. 46 3.2 Equipe de enfermagem hospitalar ................................................................................................ 47 3.2.1 Responsável técnico do serviço de enfermagem ...................................................................... 51 3.2.2 Dimensionamento da equipe de enfermagem no hospital ................................................... 52 4 ORGANIZAÇÃO DOS SERVIÇOS DE ENFERMAGEM NO AMBIENTE HOSPITALAR .................. 54 4.1 Diretrizes para a política de gestão da enfermagem ............................................................. 54 4.1.1 Missão .......................................................................................................................................................... 55 4.1.2 Visão ............................................................................................................................................................. 56 4.1.3 Valores ......................................................................................................................................................... 57 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 4.2 Regimento do serviço de enfermagem ....................................................................................... 60 4.2.1 Recomendações para a elaboração de um regimento ............................................................ 61 4.3 Instrumentos normativos ................................................................................................................. 63 4.3.1 Prodedimento Operacional Padrão .................................................................................................. 64 4.4 Rotinas ...................................................................................................................................................... 66 4.5 Organograma .........................................................................................................................................70 4.6 Planta física ............................................................................................................................................ 75 4.7 Previsão e provisão de materiais e equipamentos nas unidades de enfermagem .... 78 4.7.1 Previsão ....................................................................................................................................................... 79 4.7.2 Provisão ...................................................................................................................................................... 79 Unidade III 5 SERVIÇOS DE FARMÁCIA NO AMBIENTE HOSPITALAR .................................................................... 85 5.1 Assistência farmacêutica................................................................................................................... 85 5.2 Farmácia hospitalar ............................................................................................................................. 86 5.2.1 Gestão da farmácia hospitalar .......................................................................................................... 87 5.2.2 Infraestrutura da farmácia hospitalar ............................................................................................ 88 5.3 Farmacêutico hospitalar .................................................................................................................... 89 6 ORGANIZAÇÃO DOS SERVIÇOS DE FARMÁCIA NO AMBIENTE HOSPITALAR .......................... 92 6.1 Sistema de compras nas instituições hospitalares ................................................................. 92 6.1.1 Cadastramento de fornecedores ...................................................................................................... 93 6.1.2 Compras por licitação ........................................................................................................................... 95 6.2 Sistemas de compras da farmácia hospitalar ........................................................................... 99 6.3 Métodos de classificação de materiais ......................................................................................100 6.3.1 Classificação quanto à sua estocagem ou por demanda .....................................................100 6.3.2 Classificação ABC ..................................................................................................................................101 6.4 Sistema de estoque da farmácia hospitalar ............................................................................102 6.4.1 Tipos de estoques ..................................................................................................................................104 Unidade IV 7 SERVIÇOS DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO NO AMBIENTE HOSPITALAR ................................109 7.1 Serviço de Nutrição e Dietética (SND) Hospitalar ................................................................109 7.1.1 Equipe do Serviço de Nutrição e Dietética (SND) ....................................................................109 7.2 Gastronomia hospitalar ...................................................................................................................112 8 ORGANIZAÇÃO DOS SERVIÇOS DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO NO AMBIENTE HOSPITALAR ..........................................................................................................................114 8.1 Responsabilidade técnica dos serviços de alimentação e nutrição ...............................114 8.2 Boas práticas para serviços de alimentação hospitalar ......................................................115 8.2.1 Edificação, instalações, equipamentos, móveis e utensílios ................................................ 116 8.2.2 Higienização de instalações, equipamentos, móveis e utensílios ..................................... 117 8.2.3 Controle integrado de vetores e pragas urbanas ..................................................................... 118 8.2.4 Abastecimento de água .....................................................................................................................118 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 8.2.5 Manejo dos resíduos ............................................................................................................................ 119 8.2.6 Manipuladores de alimentos ............................................................................................................ 119 8.2.7 Matérias-primas, ingredientes e embalagens .......................................................................... 120 8.2.8 Preparação do alimento .....................................................................................................................121 8.2.9 Armazenamento e transporte do alimento preparado ........................................................ 123 8.2.10 Exposição ao consumo do alimento preparado .................................................................... 123 8.2.11 Documentação e registro ............................................................................................................... 124 8.2.12 Responsabilidade ............................................................................................................................... 125 8.3 Lactário ...................................................................................................................................................125 8.4 Serviço de Nutrição Enteral ...........................................................................................................126 9 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 APRESENTAÇÃO O objetivo deste livro-texto é levar a você o conhecimento sobre Administração que o capacite a gerenciar recursos humanos, materiais e custos de uma Unidade de Enfermagem, Farmácia e Alimentação e Nutrição, relacionando esse gerenciamento com o contexto social, econômico, cultural, político e ambiental. A disciplina aborda planejamento, organização e administração dos serviços prestados pelas Unidades de Enfermagem, Farmácia e Alimentação e Nutrição, abordando conceitos para que o profissional identifique o gerenciamento como processo integrado, por meio da discussão dos elementos necessários para o desenvolvimento gerencial. O objetivo do curso de Gestão Hospitalar é formar o aluno para atuar no planejamento, na organização e no gerenciamento dos processos de trabalho em saúde, envolvendo a área de gestão de pessoas, materiais e equipamentos. O gestor tem um papel relevante no dia a dia da assistência prestada dentro dos sistemas público e privado em saúde. Já o propósito deste livro-texto é fornecer aos alunos do curso de Gestão Hospitalar um material de apoio para o acompanhamento da disciplina Serviços em Enfermagem, Farmácia e Nutrição Hospitalar. Esperamos que esta disciplina ofereça importantes ferramentas de apoio para a gestão que, no futuro, você exercerá nos serviços de saúde públicos ou privados. Bons estudos! INTRODUÇÃO O cuidado faz parte do cotidiano desde os primórdios dos seres humanos, como resposta imediata às suas necessidades básicas. Esse cuidado pode e é desenvolvido em várias modalidades, sejam elas pessoal, familiar, comunitária ou institucional. Pretendemos abordar com ênfase o cuidado nas instituições de saúde de âmbito hospitalar. Para tanto, precisamos ter em mente que o hospital é necessariamente uma parte da complexa rede de assistência à saúde existente no Brasil, cujo objetivo primordial é prestar uma assistência curativa/ reabilitadora, bem como ter uma atuação preventiva, estabelecendo ações voltadas para a redução de danos e agravos à saúde. Espera-se ainda que esse hospital tenha também uma vocação para desenvolver funções educativas e de capacitação de recursos humanose de pesquisas em saúde. Portanto, o hospital, como elemento organizador de assistência completa à saúde, deve enfrentar as necessidades completas de seus pacientes, não cabendo apenas uma assistência biológica (ênfase 10 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 biomédico, puramente curativa da doença), e sim uma assistência que contemple as dimensões biopsicosocioespirituais dos usuários do sistema de saúde. Para atender a uma demanda extensa de ações promocionais da saúde e preventivas de doenças, além das atitudes terapêuticas/reabilitadoras, o hospital precisa de uma gama de profissionais de saúde capacitados e preparados para esse enfrentamento, que perpassa o arsenal de conhecimentos do profissional médico, mas que também precisa do corpo de conhecimentos técnicos e científicos de enfermeiros e profissionais de enfermagem, fisioterapeutas, farmacêuticos, nutricionistas, biomédicos, biólogos, psicólogos, terapeutas ocupacionais, fonoaudiólogos, assistentes sociais, entre outros. Portanto, faz-se necessário fornecer, ao futuro gestor, conhecimentos de administração que o habilitem a gerenciar recursos humanos, materiais e custos dos principais serviços ofertados na instituição hospitalar por meio das unidades de serviços de Enfermagem, Farmácia e Alimentação e Nutrição, visando desenvolver os conhecimentos necessários à administração desses serviços, na estrutura organizacional hospitalar. Sendo premissa a importância que o gestor deve ter frente às demandas emanadas desses serviços ao bom funcionamento do hospital, este livro-texto destaca a abordagem do processo gerencial com base nas funções administrativas: planejar, organizar, dirigir e controlar. 11 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 SERVIÇOS EM ENFERMAGEM, FARMÁCIA E NUTRIÇÃO HOSPITALAR Unidade I 1 GERENCIAMENTO 1.1 Definição de gerenciamento e administração Partindo de um conceito global, o gerenciamento se refere a uma ação de gerenciar ou administrar uma atividade, seja qual for a sua natureza. Portanto, gerenciar é necessariamente dirigir, governar, dispor, organizar e pôr em ordem o processo de trabalho para conseguir os objetivos propostos. Administração é o termo utilizado para tratar dos aspectos gerais da organização de uma instituição. É preciso, na administração, ter uma visão ampla e irrestrita dos recursos humanos, recursos financeiros, mercado, concorrência, produção, marketing, entre outros aspectos organizacionais. Podemos, portanto, dizer que a administração pode ser vista de forma macro, levando em conta a instituição como um todo e os rumos que deve seguir. Sendo assim, administração é uma atividade universal e racional cujo objetivo gira em torno da organização social em qualquer realidade determinada por uma sociedade. Nesse sentido, “[...] administrar é, portanto, um processo pelo qual o administrador cria, dirige, mantém, opera e controla uma organização” (KWASNICKA, 2010, p. 20). O gerenciamento, como tarefa, requer consciência, visão sistêmica, esforço no emprego de habilidades e boa vontade para que, de maneira satisfatória, atinja-se o objetivo central. A utilização dos conceitos de “gestão” e “gerenciamento” faz parte do vocabulário do mundo empresarial, entretanto cada um possui sua particularidade. O termo “gerenciamento” já foi fortemente empregado, embora hoje esteja cedendo espaço ao outro: “gestão”. Vale ressaltar a importância de entender que gerenciamento trata de níveis específicos da organização de uma instituição, como departamentos ou divisões dentro de uma organização hospitalar, e gestão aborda níveis especializados tanto no que diz respeito à administração quanto ao gerenciamento. Por exemplo, em um hospital, há gestão de qualidade e gerenciamento de riscos. Poderíamos exemplificar essa diferença por meio da seguinte situação: Quando um enfermeiro, farmacêutico ou nutricionista, responsável técnico de sua diretoria, organiza a escala mensal de trabalho de sua equipe, levando em conta os princípios da organização da instituição e o amparo legal das leis, esse profissional está realizando gerenciamento. Todavia, se esse mesmo profissional estiver estabelecendo critérios de avaliação e promoção para seus 12 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 Unidade I colaboradores, viabilizando cursos e treinamentos de acordo com as necessidades específicas de organização e do bom andamento das atividades do setor sob sua responsabilidade, ou quando ele entrar em uma rede social para acompanhar os seus colaboradores, ele estará fazendo gestão. Destaca-se, então, que o termo “gestão” vem sendo utilizado para representar a superação de uma visão tecnicista da administração. Espera-se que a gestão leve o profissional a ir além das tarefas básicas da administração (planejar, organizar, dirigir e controlar), por meio da incorporação de novos conhecimentos sociais, políticos e culturais, os quais são necessários para ajudar a instituição alcançar os objetivos propostos de maneira eficiente e eficaz. Relevante apontar que não se trata apenas de definições diferentes, mas de entender que o administrador focaliza o todo institucional; o gerente, o setorial e o gestor, uma especialização tanto da administração como da gerência, requer a atuação com mais habilidades, mais técnica e, principalmente, mais criatividade. Lembrete A instituição como um todo é gerenciada (gerenciamento); os níveis especializados da instituição são geridos (gestão). 1.2 Dimensões do gerenciamento Precisamos primeiro entender o significado da palavra “dimensão”, que, ao longo dos tempos, tem sido usada na ciência da administração, com muita intensidade na área da saúde. Dimensão pode ser entendida como tamanho, porção ocupada, importância e, principalmente, propósito. Sendo assim, a expressão “dimensões do gerenciamento” pode ser entendida como a maneira pela qual a organização define e divide as funções e as atribuições, além de demonstrar como elas serão agrupadas e coordenadas (SOUZA et al., 2009). As instituições de saúde, de acordo com os seus propósitos e objetivos empresariais, podem organizar seu gerenciamento em várias dimensões, entretanto é comum termos o processo de trabalho dos profissionais de saúde no âmbito hospitalar, principalmente os enfermeiros, organizado nas dimensões técnica, política, comunicação e cidadania (SANTOS; GARLET; LIMA, 2009). A dimensão técnica envolve conhecimentos, habilidades e atitudes necessários à realização de um projeto assistencial, que necessariamente engloba planejamento, supervisão, controle e avaliação do processo de assistência aos usuários. A articulação do trabalho gerencial às questões que envolvem a sociedade, os usuários do sistema de saúde e as instituições de saúde são denominadas “dimensão política”. 13 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 SERVIÇOS EM ENFERMAGEM, FARMÁCIA E NUTRIÇÃO HOSPITALAR Por outro lado, quando o gerenciamento almeja as relações de trabalho em equipe, a comunicação, a cooperação mútua entre os atores sociais envolvidos para atingirem um objetivo comum, estamos nos referindo à dimensão da comunicação do gerenciamento. A dimensão da cidadania é a busca de estabelecimento/criação de vínculo entre os atores sociais do trabalho e os usuários do serviço de saúde, procurando estabelecer uma relação mediadora entre o discurso do cuidado e a prática do cuidado. Essas dimensões exemplificadas devem relacionar-se entre si para que a efetivação do gerenciamento dos serviços de saúde seja eficaz de acordo com a demanda dos usuários, levando a um gerenciamento com enfoque sistêmico. 2 TEORIAS ADMINISTRATIVAS E MODELOS GERENCIAIS 2.1 Teorias administrativas Podemos, conforme Ferreira (2010), conceituar “teoria” como o conjuntode conhecimentos que explicam certa ordem de fatos, assim como um conjunto de conhecimentos de princípios fundamentais de uma ciência. Tendo, pois, noção de que esse conjunto de conhecimentos pode ser aplicado a várias ciências, vale ressaltar que, de forma geral, “teoria” deve ser compreendida como uma das formas de explicar um fenômeno por meio de observação e correlação de outros fatos. A teoria é constituída basicamente da inter-relação de conceitos, os quais constituem palavras que descrevem objetos, propriedades ou acontecimentos. Teoria se refere a um modo de se organizar os fatos, explicando-os, estabelecendo relações e dando oportunidade de serem utilizados para previsão e prognóstico da realidade. Teoria diz respeito à relação entre fatos ou, em outros termos, à ordenação significativa desses fatos, consistindo em conceitos, classificações, correlações, generalizações, princípios, leis, regras, teoremas e axiomas (LAKATOS; MARCONI, 1999, p. 68). As teorias administrativas são, desse modo, o alicerce das ações fundamentadas e adotadas pelo gerente ou gestor, pois todas as ações desenvolvidas por ele embasaram-se por um ou mais conceitos teóricos desenvolvidos nas mais diversas teorias administrativas estabelecidas e usadas ao longo dos tempos. Todas as teorias de administração são válidas, possuindo limitações e contribuições para a organização do trabalho na sociedade; quando colocadas em prática, considerando o perfil da instituição e o domínio dos gestores, elas cooperam de maneira decisiva para uma gestão eficaz e eficiente. 14 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 Unidade I 2.2 Contextualizando o início das teorias administrativas A Revolução Industrial, ocorrida na Europa entre os séculos XVIII e XIX, foi caracterizada como um conjunto de mudanças na produção e, consequentemente, na forma de organização do trabalho, que marcou a transição do trabalho artesanal, manufaturado, para a produção por meio de máquinas e indústria, revolucionando o modo de produzir. Podemos ressaltar que as principais mudanças implementadas após a Revolução Industrial foram: mudanças dos sistemas de produção; diminuição dos custos de produção; surgimento dos grandes inventos, que permitiram que a Revolução Industrial se ampliasse nos diferentes setores; o surgimento de uma nova classe social, os operários; desaparecimento do pequeno artesão; e busca da competência e especialização. Segundo Chiavenato (2014), a Revolução Industrial acarretou um crescimento desordenado das empresas, sendo mal aproveitados e estando desorganizados os recursos, fossem humanos, fossem materiais. Mediante essa situação, à época, fez-se necessário desenvolver ações que aumentassem a eficácia e eficiência das empresas, bem como a substituição dos métodos empíricos por científicos. Surge, assim, a demanda por uma organização científica da forma de trabalho. O desenvolvimento das teorias administrativas ocorreu a partir do final do século XIX e início do século XX, nos Estados Unidos da América e na Europa, como consequência do avanço do processo de industrialização. Independentemente do enfoque de cada teoria, todas são válidas, pois cada uma delas surgiu em sua respectiva época como resposta aos problemas organizacionais, que lhes consubstanciavam como os mais relevantes. Portanto, os enfoques das teorias administrativas variam de acordo com a sua época e a problemática empresarial enfrentada então. Para melhor ilustrar, reproduzimos um quadro elaborado por Chiavenato (2007, p. 12), que demonstra claramente cada teoria administrativa e sua respectiva perspectiva: Quadro 1 – Teorias administrativas em sua época Ênfase Teorias administrativas Principais enfoques Nas tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional Na estrutura Teoria Clássica Teoria Neoclássica Organização formal Princípios gerais da administração Funções do administrador Teoria Burocrática Organização formal burocrática Racionalidade organizacional Teoria Estruturalista Múltipla abordagem Organização formal e informal Análise intraorganizacional e análise interorganizacional 15 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 SERVIÇOS EM ENFERMAGEM, FARMÁCIA E NUTRIÇÃO HOSPITALAR Nas pessoas Teoria das Relações Humanas Organização informal Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo Teoria do Comportamento Organizacional Estilos de administração Teoria das decisões Integração dos objetivos organizacionais e individuais Teoria do Desenvolvimento Organizacional Mudança organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto; No ambiente Teoria Estruturalista Análise intraorganizacional e análise ambiental Abordagem de sistema aberto Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental) Abordagem de sistema aberto Na tecnologia Teoria da Contingência Administração da tecnologia (imperativo tecnológico) Na competitividade Novas abordagens na administração Caos e complexidade Aprendizagem organizacional Capital intelectual Fonte: Chiavenato (2007, p. 12). 2.3 Administração Científica A escola de Administração Científica surge, no início do século XX, com a finalidade de mudar a forma de gerenciar e supervisionar uma empresa, com o objetivo nuclear de aumentar a eficiência e a eficácia industrial, tendo como ferramentas principais a observação e a mensuração dos tempos e movimentos dos serviços e produções. Frederick Wilson Taylor, engenheiro estadunidense, é o precursor dessa organização racional do trabalho, que surgiu como alternativa para executar melhor as tarefas, tendo como referência a observação no chão de fábrica, ou seja, a observação da realidade do local do trabalho. Destaca-se, então, que essa teoria se baseia na aplicação do método científico na administração, com o intuito de garantir o melhor custo/benefício aos sistemas produtivos. De acordo com Chiavenato (2011), a preocupação de racionalizar as tarefas do trabalho acabou dando origem a quatro princípios básicos na percepção de Taylor, quais sejam: • Princípio de planejamento – Substituir no trabalho a improvisação dos operários por métodos cientificamente comprovados, pelos quais a improvisação daria lugar ao planejamento dos métodos de trabalho. 16 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 Unidade I • Princípio de preparo – Cuja finalidade era selecionar cientificamente os trabalhadores de acordo com suas aptidões e treiná-los para produzir mais e melhor. • Princípio do controle – Controlar o trabalho para certificar-se de que está sendo executado de acordo com os métodos estabelecidos. • Princípio da execução – Distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução do trabalho seja disciplinada. Portanto, o enfoque de Taylor era buscar uma forma de gestão que fizesse com que o trabalhador produzisse mais em menos tempo, sem elevar os custos de produção da empresa. Ele observou que a falta de padronização dos métodos de trabalho, o desconhecimento, por parte dos administradores, do trabalho dos operários e a forma de remuneração utilizada nas empresas se configuravam como as principais falhas ou entraves para o sistema de gestão em vigor. Essa proposta de organização cientifica proposta por Taylor causou uma verdadeira revolução no sistema produtivo da época, recebendo várias críticas e elogios, mas seguiu sendo aperfeiçoada ao longo dos anos. Frederick Taylor explicava que há sempre um método mais fácil e rápido de executar uma tarefa e isso pôde ser observado quando o autor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio das observações dos companheiros vizinhos. Isso demonstrou que com observação e análise de dados a organização poderia produzir mais para o patrão e também melhorar ao máximoa prosperidade do empregado (SANTOS, [s.d.], p. 2). Chiavenato (2011) relata que as ideias propostas por Taylor em sua teoria eram extremamente suscetíveis a críticas, mas que elas não diminuíam o brilhantismo e o fato de esse engenheiro ser o pioneiro e desbravador da nascente da teoria da administração científica. Vários outros pensadores contribuíram para o desenvolvimento e aperfeiçoamento da administração científica, tais como Frank e Lilian Gilbreth, que se aprofundaram nos estudos dos tempos e movimentos e no estudo da fadiga, propondo princípios relativos à economia de movimentos; Henry Grant, que trabalhou o sistema de pagamento por incentivo; Harrington Emerson, que definiu os doze princípios da eficiência; Morris Cooke, que estendeu a aplicação da administração científica à educação e às administrações públicas; e Henry Ford, que criou a linha de montagem aplicando e aperfeiçoando o princípio da racionalização proposto por Taylor. Henry Ford, engenheiro maquinista estadunidense, adotou a linha de Taylor, segundo a qual a preocupação maior incidia na produtividade, sem considerar o homem e suas necessidades. Implantou e desenvolveu a divisão de trabalho na linha de montagem. Assim, cada operador era responsável por uma tarefa pequena, simples, que se completava com o trabalho de vários outros operadores, cada qual com operações igualmente simples. 17 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 SERVIÇOS EM ENFERMAGEM, FARMÁCIA E NUTRIÇÃO HOSPITALAR Com a adoção, pelas usinas Ford, da fabricação em linhas de produção, com velocidade prefixada para os andamentos das cadeias, o trabalho de montagem, nas fábricas, alterou parte do princípio defendido por Taylor no que se refere à produtividade e aos estímulos praticados, pois muitos operários passaram a não poder produzir mais nem menos do que prefixado, sob a responsabilidade de prejudicar a sincronização geral da produção. O fordismo se baseava em três princípios centrais, a saber: • Princípio de intensificação – Consiste em diminuir o tempo de duração da produção com o emprego imediato de equipamentos e da matéria-prima, bem como inserir o produto rapidamente no mercado de consumo. • Princípio da economicidade – Reduz ao mínimo o volume de estoque de matéria-prima em transformação, fazendo com que o bem produzido fosse pago à empresa produtora antes de vencido o prazo de pagamento da matéria-prima adquirida, além do pagamento de salários. • Princípio da produtividade – Consta do aumento da produtividade por meio de especialização da mão de obra e da linha de montagem. Isto posto, o operário pode ganhar mais em um mesmo período de tempo, enquanto o empresário obtém maior produção e, consequentemente, maior lucro. Nesse ponto diferem as ideias de Ford e Taylor. Este tinha em vista racionalizar o trabalho visando à produtividade máxima, estimulando o operário para produzir mais, à vista de uma recompensa; aquele valorizava a sincronia ou a ótima produtividade, quando se exigirá do operário que ele produza exatamente o que lhe foi atribuído. Vários autores, como Matos e Pires (2006), vêm trazendo à luz discussões sobre os efeitos negativos da organização do trabalho fundamentada em Taylor e Ford, no que concerne aos trabalhadores, incluindo-se aqui os trabalhadores do setor de saúde, pois a fragmentação do trabalho, com separação entre concepção e execução, associada ao controle gerencial do processo e à hierarquia rígida, tem implicado na desmotivação e na alienação dos trabalhadores, assim como no desequilíbrio nas cargas de trabalho, prejudicando sua qualidade final. Destaca-se neste momento que as instituições hospitalares idealizaram e realizaram os seus arranjos de controle pautadas na lógica da teoria científica. Sendo assim, o setor da saúde organiza-se com uma ruptura entre a concepção do trabalho e a sua execução, podendo isto ser exemplificado na divisão do trabalho do médico e da enfermagem: o trabalho mais intelectual fica representado pelo trabalho médico e o predominantemente manual fica a cargo da equipe de enfermagem. 2.4 Teoria Clássica Henri Fayol, engenheiro, nascido na Grécia e educado na França, foi o responsável pelo desenvolvimento da chamada Teoria Clássica, cuja base era a preocupação com o aumento da eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da administração em bases científicas. 18 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 Unidade I Na Teoria Clássica, a ênfase é deslocada para a estrutura da organização e o objetivo principal é buscar a maior produtividade do trabalho, e maiores eficiências do trabalhador e da empresa. A Teoria Clássica, segundo Chiavenato (2011), preconiza que toda empresa pode ser dividida em seis grupos de funções: • técnicas, relacionadas com a produção de bens e prestação de serviços; • comerciais, inerentes ao processo de compras e vendas; • financeiras, relacionadas com a busca e gerência de capitais; • de segurança, relacionadas com a proteção e a preservação dos recursos materiais e humanos da empresa; • contábeis, relacionadas com inventário, registros, balanços e controles estatísticos; • administrativas, relacionadas com a integração da cúpula da empresa com as outras cinco funções citadas. As funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando sempre acima delas. A teoria de Fayol, em seus princípios administrativos, relacionou outros princípios básicos complementares ao que prescrevia a teoria de Taylor: • Divisão de trabalho – Resultando na especialização das funções e na separação dos poderes. • Autoridade e responsabilidade – A primeira, o direito de mandar e o poder de se fazer obedecer; a segunda, a sanção (recompensa ou penalidade) que acompanha o exercício do poder. • Disciplina – O respeito aos acordos estabelecidos entre a empresa e seus agentes. • Unidade de comando – Forma de cada indivíduo ter apenas um superior. • Unidade de direção – Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo. • Subordinação do interesse individual ao interesse geral – Os interesses de cada agente não devem prevalecer sobre os da empresa. • Remuneração do pessoal – De forma equitativa e com base tanto em fatores externos quanto internos. • Centralização – A concentração de poderes de decisão no chefe. 19 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 SERVIÇOS EM ENFERMAGEM, FARMÁCIA E NUTRIÇÃO HOSPITALAR • Linha de autoridade ou hierarquia – A série dos chefes, dando-se aos subordinados de chefes diferentes a autonomia para estabelecer relações diretas. • Ordem – Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar. • Equidade – O tratamento das pessoas com benevolência e justiça, não excluindo a energia e o rigor quando necessários. • Estabilidade do pessoal – A manutenção das equipes como forma de promover seu desenvolvimento. • Iniciativa – Aumento do zelo e da atividade dos agentes. • Espírito de equipe – O trabalho deve ser conjunto e facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos. Henri Fayol destacou ainda quais deveriam ser as funções do gestor/gerente: • Prever e planejar – Prever as possíveis situações de sua empresa. • Organizar – Responsabilizar-se pelo organismo material e social da empresa. • Comandar – Prestar-se para dirigir e orientar sua organização. • Coordenar – Disponibilizar-se para harmonizar os conflitos de gestão. • Controlar – Atentar às normas, para que sejam seguidas pela organização. A Teoria Clássica de Fayol propôs a racionalização da estrutura administrativa, concebendo a empresa como a somatória e a síntese de diversos órgãos que compõem a sua estrutura. Fayol deixa explícitaa sua preocupação com a direção da empresa, enfatizando suas funções gerenciais, ou seja, ele destacava o processo administrativo nuclear para o bom andamento da empresa. O processo administrativo é entendido como a sequência de: planejar, organizar, dirigir e controlar. Lembrete Atente-se para o fato de que a Teoria Clássica da Administração, de Fayol, partiu de uma abordagem sintética, global da empresa, com uma visão estrutural, diversa da administração científica de Taylor e Ford, na qual a abordagem era fundamentalmente operacional (operário/máquina). 20 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 Unidade I Saiba mais Os conceitos de eficiência, eficácia e efetividade são muito importantes para a administração. Para conhecer melhor sobre o assunto, leia o artigo indicado a seguir, no qual é tratada a temática de forma mais abrangente: ALCANTARA, C. M. Os princípios constitucionais da eficiência e eficácia da administração pública: estudo comparativo Brasil e Espanha. Constituição, Economia e Desenvolvimento: revista da Academia Brasileira de Direito Constitucional, Curitiba, n. 1, p. 24-49, ago./dez. 2009. Disponível em: <http://www.abdconst.com.br/revista/ARTIGO%202.pdf>. Acesso em: 18 maio 2016. 2.5 Teoria Neoclássica Podemos definir Teoria Neoclássica como releitura e ampliação dos conceitos, na década de 1950, das abordagens clássica e científica das teorias de administração. Chiavenato (2011) informa que vários foram os autores que se tornaram referência nessa abordagem neoclássica, como George Terry, Ralph Davis, Willian Newman, Louis Allen, Ernest Dale e principalmente Peter Drucker. Podemos inferir que a Teoria Neoclássica, por meio dos pensadores dessa época, retoma grande parte dos aspectos da Teoria Clássica, redimensionando-a e atualizando seus conteúdos de acordo com a época, ou seja, a teoria Neoclássica consiste em ampliação e flexibilização da Teoria Clássica. É realçada, na Teoria Neoclássica, a grande importância dada aos objetivos e resultados das organizações empresariais, por elas existirem para alcançar objetivos e produzir resultados, e ser em função dos objetivos e resultados que a instituição deve ser dimensionada, estruturada e conduzida. Os princípios da Teoria Neoclássica direcionam o entendimento de que se deve tratar as organizações como um conjunto de posições funcionais e hierárquicas orientadas para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. Para os pensadores neoclássicos, administrar consta do ato de orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. Sendo o bom gestor, naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus objetivos com o mínimo desperdício de recursos e de esforço e com menos atritos com outras atividades da empresa que também são úteis para o seu funcionamento harmonioso. Partindo das leituras de Maximiano (2004) e Chiavenato (2011), podemos inferir que a Teoria Neoclássica possui três aspectos principais: 21 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 SERVIÇOS EM ENFERMAGEM, FARMÁCIA E NUTRIÇÃO HOSPITALAR • Quanto aos objetivos – As organizações não vivem para si próprias, mas são meios, órgãos sociais que visam à realização de uma tarefa social. • Quanto à administração – Todas as grandes organizações são diferentes em seus objetivos, seus propósitos, mas são essencialmente semelhantes na área administrativa. • Quanto ao desempenho individual – É o campo em que há menor diferença entre as organizações. O desempenho individual é a eficácia do pessoal que trabalha nas organizações. São os indivíduos que fazem, decidem e planejam. Sendo assim, devemos considerar que cada empresa deve ser avaliada e gerida sob o ponto de vista de eficácia e eficiência, simultaneamente, sendo eficácia uma medida normativa do alcance de resultados e eficiência uma medida normativa de utilização dos recursos nesse processo. Para poder valer-se dessa ótica, o gestor deve apoderar-se das características essenciais dessa teoria, que são: • a estrutura formal de organização arranjada de uma forma linear e funcional; • o problema da autoridade e responsabilidade; • a departamentalização, descentralizando assim a produção de bens e/ou serviços. A forma neoclássica de pensar a respeito do conceito de organização formal entende que a organização é em um conjunto de posições funcionais hierárquicas orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. Para isso, os princípios fundamentais dessa organização formal são: a divisão do trabalho, a especialização da mão de obra, o mais profundo respeito à hierarquia e a amplitude administrativa. 2.6 Teoria Burocrática Maximilian Carl Emil Weber (Max Weber), sociólogo, jurista, economista alemão, idealizou uma perspectiva teórica, por volta dos anos de 1940, que possuía como característica principal a organização das empresas por meio de normas, regulamentos escritos e predeterminados para o seu adequado funcionamento. Buscava conceder a percepção de que cada empresa deveria possuir sua própria legislação para operacionalizar as suas funções. Max Weber sistematiza seus pensamentos e interpretações em claras críticas e oposição tanto à Teoria Clássica quanto à Teoria das Relações Humanas: à primeira, devido ao seu excesso de mecanismos; à segunda, pelo exagerado romantismo depositado nos trabalhadores. Weber inclui nessa abordagem burocrática a concentração dos meios da administração, um efeito de nivelamento entre as diferenças sociais e econômicas, a impessoalidade e a execução de um sistema da autoridade. 22 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 Unidade I A burocracia para Weber não se configurava como um sistema social, mas sim um tipo de poder, sendo que este sociólogo, para tentar melhor entender e defender a burocracia, estudou os tipos de sociedade e os tipos de autoridade. Segundo Chiavenato (2007), Weber distingue três tipos de sociedade. Ei-las: • Sociedade tradicional – Predominam características patriarcais e patrimonialistas, como a família, o clã, a sociedade medieval etc. • Sociedade carismática – Predominam características místicas, arbitrárias e personalísticas, como nos grupos revolucionários, nos partidos políticos, nas nações em revolução etc. • Sociedade legal, racional ou burocrática – Predominam normas impessoais e racionalidade na escolha dos meios e dos fins, como nas grandes empresas, nos Estados modernos e nos exércitos. Ainda se referindo a Weber, Chiavenato (2007) dispõe as relações entre a economia e a sociedade estabelecidas por ele, definindo três tipos distintos de autoridade: • Autoridade tradicional – Baseia-se nos costumes e nas tradições de uma cultura: a autoridade dos patriarcas e dos anciãos nas sociedades antigas e o poder do senhor feudal. • Autoridade carismática – Baseia-se nas características pessoais de um indivíduo: os profetas, heróis, guerreiros e líderes normalmente são reconhecidos por seus feitos e qualidades pessoais. • Autoridade racional-legal – Baseia-se nas regras e nas normas estabelecidas por um regulamento reconhecido e aceito pelos membros de dada comunidade. O ordenamento jurídico estabelece competências, direitos e deveres atribuídos a cada função, e a autoridade se impõe pela obediência a esse princípio. O exercício da autoridade e da função é limitado pelas regras. Se a autoridade proporciona o poder, este, segundo Weber, conduz à dominação; portanto, dominação representa a vontade manifesta (ordem) do dominador e influencia a conduta dos outros (dominados) de tal maneira que a ordem se transforma em norma de conduta (obediência) para os subordinados. Para Weber, o poder é legitimado por meio de um método de dominação ou pela combinação das três formas. Dessa maneira, a burocracia configura-se como um sistemaadministrativo pelo qual o poder é legitimado e canalizado para a execução de tarefas orientadas para um objetivo. Chiavenato (2011), sistematizando as características da Teoria Burocrática, afirma que, segundo Weber, integram as principais características de um aparato burocrático moderno: • funcionários que ocupam cargos burocráticos são considerados servidores públicos; • funcionários são contratados em virtude de competência técnica e qualificações específicas; • funcionários cumprem tarefas determinadas por normas e regulamentos escritos; 23 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 SERVIÇOS EM ENFERMAGEM, FARMÁCIA E NUTRIÇÃO HOSPITALAR • a remuneração é baseada em salários estipulados em dinheiro; • funcionários estão sujeitos a regras hierárquicas e códigos disciplinares que estabelecem as relações de autoridade. Devemos atentar para o fato de que a burocracia, para Weber (aliás, até para a contemporaneidade), é uma forma positiva de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos. Entretanto, não podemos deixar de registrar que a burocracia tem vantagens e desvantagens para o processo de trabalho, se não for adequadamente dosada e reavaliada constantemente. Como vantagem da burocracia, dentre vários aspectos, poderíamos destacar, por um lado, que a padronização das rotinas na organização reduz os custos e erros, o que também reduz o atrito entre os membros, partindo do princípio de que cada funcionário, sabendo daquilo que lhe é exigido, não ultrapassa sua responsabilidade, nem a dos outros. Por outro lado, contudo, poderíamos apontar como desvantagens a internalização das regras e o apaixonado apego aos regulamentos: as normas e regulamentos passam de meios a objetivos, podendo se tornar absolutos e prioritários; com isso, o funcionário adquire estagnação no olhar e não prioriza a flexibilidade, que é, e sempre será, uma das principais características de qualquer atividade racional. Exemplo de aplicação Antônia procura o laboratório de análises clínicas que realiza propaganda na mídia alegando ser de qualidade e ter um diferencial: “entregamos o resultado do seu exame de gravidez pela internet em até 24 horas”. Ao chegar ao laboratório, Antônia é prontamente atendida pela recepcionista, que confirma esse diferencial. Então, Antônia apresenta o pedido do exame de gravidez, indagando: “Estou sem acesso a computador em casa, posso vir retirar o exame impresso aqui?” A recepcionista responde que a retirada do exame pela internet tem o prazo de 24 horas, mas o de resultado impresso no laboratório é de 48 horas. Antônia questionou a recepcionista como isso poderia se dar, visto que o exame já teria o resultado no sistema, apenas precisaria ser impresso. A funcionária responde: “Senhora, isto é rotina do laboratório; infelizmente, não posso mudar, apenas sugerir que a senhora imprima o resultado em uma lan house”. Mediante o exposto, Antônia desistiu de fazer o exame no laboratório em questão. Reflita sobre o caso relatado. Precisamos atentar para o fato de que o manual de normas e rotinas é elaborado como forma de padronizar procedimentos organizacionais, visando facilitar a tomada de decisões dos colaboradores e garantir um atendimento com qualidade constante ao cliente. Entretanto, às vezes, a padronização (burocracia) pode atrapalhar a dinâmica de funcionamento do serviço, caracterizando um conflito entre empresa versus colaborador versus cliente. 24 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 Unidade I 2.7 Teoria Estruturalista Estruturalismo (do latim, structura: arranjo, disposição, construção) teve origem nos estudos linguísticos e foi uma teoria que considerava a organização em todos os seus aspectos estruturais, fornecendo uma visão integrada e externa. Teoria que surge como um desdobramento da burocracia, buscando conciliar as Teorias Clássicas e a das Relações Humanas. O termo “estruturalismo”, para Motta (1970), significa tudo o que uma análise interna revela; trata- se de um método analítico comparativo. O estruturalismo considera os fenômenos ou elementos com referência em sua totalidade, considerando, pois, o seu valor de posição, podendo ser caracterizado como comparativo e totalizante Essa teoria parte do conceito de estrutura como uma composição de elementos visualizados em relação ao todo do qual fazem parte. Portanto, esse método implica totalidade e interdependência, por considerar que o todo é maior do que a soma das partes, bem como as alterações em quaisquer das partes envolvidas exigiria necessariamente rever o todo. Essa abordagem teórica enfatizou que seria necessário olhar para fora da instituição/empresa, pois ela é interdependente ao ambiente, ou seja, deve-se assumir que uma organização é um sistema aberto que se relaciona com o ambiente externo e com outras organizações. Merece destaque o fato de que, enquanto a Teoria Clássica se concentrava na organização formal e a Teoria das Relações Humanas somente na organização informal, os estruturalistas apostaram no relacionamento entre ambas as organizações: a formal e a informal, com abordagem múltipla. A Teoria Clássica destacava a importância do homem econômico e a Teoria das Relações Humanas, o homem social; a Teoria Estruturalista enfatiza o homem organizacional, entendido aqui como o indivíduo que atua em diferentes papéis, em diversas organizações. Esse homem organizacional, na análise de Chiavenato (2011) sobre a teoria estruturalista, precisa ter algumas características específicas em sua personalidade, para obter sucesso em sua atuação nas organizações, elencadas a seguir: • Capacidade de flexibilidade – Em face das constantes mudanças próprias à vida moderna e à diversidade de papéis desempenhados nas organizações. • Tolerância às frustrações – Para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e individuais, cuja mediação é feita por meio de normas racionais, escritas e exaustivas. • Capacidade de adiar as recompensas e poder de compensar o trabalho rotineiro na organização, em detrimento de preferências pessoais. • Permanente desejo de realização – Para garantir cooperação e conformidade com as normas organizacionais, para obter recompensas sociais e materiais. 25 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 SERVIÇOS EM ENFERMAGEM, FARMÁCIA E NUTRIÇÃO HOSPITALAR Esse homem organizacional, para atender às demandas das organizações, bem como para estabelecer relação e viver em uma sociedade complexa, interdependente e dinâmica, necessitava ser resiliente e automotivado. A Teoria Estruturalista centra-se no estudo das organizações, em sua estrutura interna e na interação com outras organizações. As organizações são entendidas, segundo a teoria, como unidades sociais ou agrupamentos humanos intencionalmente construídos e reconstruídos, a fim de atingir objetivos específicos. As organizações sociais decorrem da necessidade de relacionar-se e juntar-se com outras finalidades, com o propósito de poder realizar seus objetivos. Chiavenato (2007) sintetiza que, sob essa perspectiva, um de seus defensores, Etzioni, classifica as organizações em coercitivas, normativas e utilitárias, construindo assim uma tipologia própria: • Coercitivas – Controle por prêmios e punições. Os participantes são controlados por coação e imposição de força, ameaça e medo, provocando alienação com base no temor. Como exemplo, Etzioni cita as prisões e penitenciárias. • Normativas – Controle moral e ético sobre os participantes, por meio de convicção, fé, crença e ideologia. Tem cunho moral e motivacional como autoexpressão. São igrejas, hospitais e universidades. • Utilitárias – Usamo poder remunerativo (incentivos econômicos), trabalhando com interesse em vantagem percebida pelos participantes. O envolvimento pessoal dos participantes é planejado e busca vantagens. É o caso das empresas em geral. Essa tipologia permite melhor compreender, estudar e relacionar as organizações num contexto mais amplo. Outra colaboração da Teoria Estruturalista, segundo Chiavenato (2007), é o fato de, pela primeira vez, serem apresentados, em uma teoria administrativa, os conceitos de conflito e dilema. O conflito representa um choque de interesses gerado pelas mudanças e que, por sua vez, gera novas mudanças. Ele pode ser atenuado, resolvido e, às vezes, não resolvido. O dilema representa uma situação diante de dois interesses irreconciliáveis entre si: o alcance de um impede o alcance do outro. Sintetizando, Chiavenato (2007) apresenta como ideias centrais da Teoria Estruturalista os seguintes itens: a sociedade de organizações, o homem organizacional, os conflitos inevitáveis e os incentivos mistos, sejam eles materiais e/ou psicossociais 26 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 Unidade I 2.8 Teoria das Relações Humanas As teorias desenvolvidas por Taylor e Fayol, com ênfase nas tarefas, sofreram duras críticas por serem predominantemente mecanicistas e até mesmo percebidas como exploração do trabalhador, tratado como uma máquina; no meio dessas criticas, surge a necessidade de transferir o enfoque antes posto na tarefa (na Administração Científica) e na estrutura organizacional (na Teoria Clássica) para a ênfase nas pessoas que trabalham e participam das organizações. O Movimento das Relações Humanas surge da crítica à Teoria da Administração Científica e à Teoria Clássica, porém o modelo proposto não se contrapõe ao taylorismo. Combate o formalismo na administração e desloca o foco da administração para os grupos informais e suas inter–relações, oferecendo incentivos psicossociais, por entender que o ser humano não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas (MATOS; PIRES, 2006, p. 2). Portanto, a partir da década de 1930, logo após a grande depressão econômica ocorrida em 1929 nos Estados Unidos da América, com consequências sociais, econômicas e políticas não somente aos EUA, mas mundiais, ocorreu uma preocupação com as pessoas e os grupos sociais em maior grau do que a preocupação com a máquina, com o método de trabalho e com a organização formal das instituições. Bernardes e Marcondes (2006, p. 245) definem a teoria das relações humana da seguinte maneira: Forma de uma ideologia que procura adaptar o participante à microssociedade que é a empresa, a fim de produzir mais em benefício dos acionistas. A operacionalização dessa “teoria” consiste em resolver conflitos e desajustes pessoais por meio de especialistas em relações industriais e assistência social, bem como aplicação de testes de personalidade, entrevistas de saídas e treinamento interno. Pode-se afirmar que, a partir desse momento, a preocupação principal passou a ser buscar a eficiência nas organizações. Essa abordagem humanista centrou-se no homem social, propondo que as pessoas sejam motivadas e incentivadas por estímulos financeiros. Destaca-se, pois, a capacidade social do trabalhador, que estabelece o seu nível de competência e eficiência, não sua capacidade de executar corretamente os movimentos dentro de um tempo pré-determinado; o comportamento do indivíduo se apoia no do grupo. Dentre os autores que agregaram referencial teórico à abordagem humanista no sentido das relações sociais e psicológicas, podem ser citados: Mary Parker Follet (1868-1933), George Elton Mayo (1880-1949), Kurt Lewin (1890-1947), Hebert Alexander Simon (1945), Abraham H. Maslow (1908-1970), Frederick Herzberg (1959) e Douglas M. McGregor (1960). Aqui, identificam-se as relações interpessoais como um dos fatores fundamentais para um bom desempenho individual na sua atividade laboral, pois o trabalho, para esses cientistas, é uma atividade tipicamente grupal; o operário reage como membro de um grupo e não como um indivíduo isolado. 27 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 SERVIÇOS EM ENFERMAGEM, FARMÁCIA E NUTRIÇÃO HOSPITALAR As relações interpessoais requerem que pratiquemos o processo de autoconhecimento, estudando nossos sentimentos e conflitos internos, podemos modificar o ambiente de trabalho, nosso mundo exterior e resolver conflitos e problemas que enfrentamos no dia a dia, seja na empresa, no ambiente organizacional ou em família. Infere-se ainda que essa teoria analise também a comunicação no ambiente profissional sob a ótica da liderança, da comunicação e da organização informal. A abordagem humanística pressupõe que a organização eficiente é incapaz de elevar a produtividade se as necessidades psicológicas das pessoas trabalhadoras não forem descobertas, localizadas e satisfeitas. 2.9 Teoria do Comportamento Organizacional A abordagem das ciências do comportamento, segundo Chiavenato (2003a), é a característica essencial da nova concepção e do novo enfoque nas teorias administrativas, proposto pela Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista). A abordagem comportamental mantém a ênfase nas pessoas, mas dentro do contexto organizacional mais amplo, contrariando as posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoção de posições explicativas e descritivas. A Teoria Comportamental teve início em 1947, com o lançamento do livro Teoria Comportamental na Administração: o Comportamento Administrativo, de Herbert A. Simon, o qual constituiu um contraditório aos princípios da Teoria Clássica e à aceitação – com as devidas correções – das principais ideias da Teoria das Relações Humanas. Chiavenato (2003a) aponta, em sua análise, a colaboração de vários autores dessa teoria, além de Herbert A. Simon, tais como Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris. Colaborando e ampliando essa abordagem no campo da motivação humana, destacam-se Abraham Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland. Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental buscou fundamentações no comportamento individual das pessoas, por meio do estudo da motivação humana, caminho que os teoristas apontavam como necessário para poder explicar como as pessoas se comportam e quais suas consequências no coletivo do ambiente de trabalho. Assim, Chiavenato (2003a) nos faz inferir que um dos temas fundamentais da Teoria Comportamental da Administração é a motivação humana, campo no qual a teoria administrativa recebeu volumosa contribuição. Um modelo básico de comportamento (figura adiante) pode, para Chiavenato (2003a), ser igual para várias pessoas, o que poderão ser diferentes são os resultados, pois cada pessoa responde de uma forma diferente, dependendo da sua percepção, do estímulo, da proporção das suas necessidades e da sua cognição. 28 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 Unidade I Estímulo (causa) Estímulo (causa) Necessidade (desejo) Tensão Desconforto Comportamento A pessoa Figura 1 – Modelo básico de comportamento Dentre as diversas contribuições, destacam-se as dos autores behavioristas, que perceberam e destacaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações. Portanto, apontam-se as principais características da Teoria Comportamental: • a grande ênfase nas pessoas; • a preocupação com o comportamento organizacional e os processos de trabalho; • o estudo do comportamento humano. Devemos sublinhar que, no campo da motivação humana, destaca-se a hierarquia das necessidades humanas de Abraham H. Maslow, um dos maiores especialistas em motivação,que apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades estariam organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influência. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base estão as necessidades mais baixas (fisiológicas) e, no topo, as mais elevadas (as de autorrealização). Estima Sociais Segurança Necessidades secundárias Necessidades primárias Necessidades fisiológicas Autorrealização Figura 2 – Hierarquia de necessidades 29 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 SERVIÇOS EM ENFERMAGEM, FARMÁCIA E NUTRIÇÃO HOSPITALAR Nessa teoria da motivação, Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritas na pirâmide: • Necessidades fisiológicas – Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Nesse nível, estão as de alimentação, sono e repouso, de abrigo, entre outras. Quando todas as necessidades humanas estão insatisfeitas, a maior motivação será a das necessidades fisiológicas e o comportamento do indivíduo terá a finalidade de encontrar alívio da pressão que elas produzem sobre o organismo. • Necessidades de segurança – Constituem o segundo nível das necessidades humanas. São necessidades de segurança, estabilidade, busca de proteção contra ameaça ou privação e fuga do perigo. As necessidades de segurança têm grande importância no comportamento humano, uma vez que todo empregado está sempre em relação de dependência com a empresa, pois ações administrativas arbitrárias ou decisões incoerentes podem provocar incerteza ou insegurança quanto à sua permanência no emprego. • Necessidades sociais – Surgem no comportamento quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) estão relativamente satisfeitas. Dentre as sociais, constam a de associação, participação, aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, afeto e amor. Quando as necessidades sociais não estão suficientemente satisfeitas, o indivíduo torna-se resistente, antagônico e hostil em relação às pessoas que o cercam. • Necessidades de estima – São as necessidades relacionadas à maneira pela qual o indivíduo se vê e avalia. Envolvem a autoapreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito. A satisfação das necessidades de estima conduz a sentimentos de autoconfiança, força, prestígio, poder, capacidade e utilidade. • Necessidades de autorrealização – São as necessidades humanas mais elevadas e que ocupam o topo da hierarquia. Estão relacionadas à realização do próprio potencial e do autodesenvolvimento contínuo. Essa tendência se expressa por meio do impulso que a pessoa tem para tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. Devemos atentar para o fato de que as necessidades humanas assumem formas e expressões que variam conforme o indivíduo, pois a intensidade das necessidades e sua manifestação são variadas e obedecem às diferenças individuais entre as pessoas. Apesar disso, Chiavenato (2003b) afirma que a Teoria da Hierarquia de Necessidades, de Maslow, fundamenta-se nos seguintes aspectos: • Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento da pessoa. Em outros termos, quando uma necessidade é satisfeita, ela deixa de ser motivadora de comportamento, dando oportunidade para que um nível mais elevado de necessidade possa se manifestar. • Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades. Algumas chegam a se preocupar com as de autorrealização; outras estacionam nas de estima; outras ainda, 30 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 Unidade I nas sociais, enquanto muitas outras ficam preocupadas exclusivamente com necessidades de segurança e fisiológicas, sem que consigam satisfazê-las adequadamente. • Quando as necessidades mais baixas estão satisfeitas, as localizadas nos níveis mais elevados passam a dominar o comportamento. Contudo, quando alguma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquanto gerar tensão no organismo. A necessidade mais premente monopoliza o indivíduo e o leva a mobilizar as diversas faculdades do organismo para atendê-la. • Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Todos os níveis de motivação atuam conjuntamente no organismo. As necessidades mais elevadas atuam sobre as mais baixas, desde que essas estejam satisfeitas. Toda necessidade está relacionada com o estado de satisfação ou insatisfação de outras necessidades. Seu efeito sobre o organismo é sempre global e conjunto, nunca isolado. • O comportamento motivado funciona como um canal por meio do qual as necessidades são expressas ou satisfeitas. • A frustração ou a possibilidade de frustração da satisfação de certas necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica. Essa ameaça produz as reações gerais de emergência no comportamento humano. Faz-se necessário destacar que, como afirma Chiavenato (2003b), a teoria de Maslow nunca foi confirmada pelos pesquisadores e muitas pesquisas já até a anularam. Vale ressaltar que, mesmo assim, essa teoria é muito conhecida e utilizada como referência para os administradores. Continuando nessa linha de fundamentação da Teoria do Comportamento Organizacional, que é a motivação humana, outro autor importante destacado por Chiavenato (2003b) é Frederick Herzberg, psicólogo e professor estadunidense de Administração da Universidade de Utah, que formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. O objetivo dessa formulação teórica era entender os fatores que causariam insatisfação e aqueles que seriam os responsáveis pela satisfação no ambiente de trabalho. Os conceitos básicos dessa teoria motivacional giram em torno de considerar-se que os fatores motivacionais são as atividades que geram um desafio e estimulam a sua satisfação diante do cargo ocupado, bem como a insatisfação diante do seu trabalho é gerada pelo ambiente e está diretamente ligada a fatores higiênicos. Para ele, há dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: • Fatores higiênicos ou extrínsecos – Estão localizados no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipos de chefia ou condições físicas e ambientais de trabalho. As pesquisas de Herzberg revelaram que, quando os fatores higiênicos 31 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 SERVIÇOS EM ENFERMAGEM, FARMÁCIA E NUTRIÇÃO HOSPITALAR são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados; se elevam a satisfação, não conseguem sustentá-la por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. • Fatores motivacionais ou intrínsecos – Estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e autorrealização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. O efeito dos fatores motivacionais sobre as pessoas é profundo e estável. Quando os fatores motivacionais são ótimos, eles provocam a satisfação nas pessoas. Outra colaboração teórica na direção do comportamento organizacional, apresentada por Chiavenato (2003b), foi a dada por Douglas McGregor, que protagonizou a Teoria X e a Teoria Y, desenvolvidas na década de 1950. McGregor comparou dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de TeoriaX), e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou Teoria Y). A Teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático, pretende que as pessoas façam exatamente aquilo que a organização quer que elas façam, da mesma maneira que a Administração Científica de Taylor, a Clássica de Fayol e a Burocrática de Weber previam e determinavam; já que a Teoria X defende o isolamento, pois as interações sociais prejudicam a produtividade; esta concepção leva em consideração que os trabalhadores não lutam pelos objetivos da empresa. Por outro lado, na Teoria Y, as pessoas têm necessidade de estar juntas e serem reconhecidas. Essa teoria defende que o trabalho somente será produtivo se for encontrado algo que compense as deficiências mais comuns, tais como julgamento errôneo, passividade e irresponsabilidade. A administração, segundo a Teoria X, caracteriza-se pelos seguintes aspetos: • O ser humano ordinário sente repugnância interior ao trabalho e o evitará sempre que puder. • Devido a essa tendência, ao se abstrair do trabalho, a maioria das pessoas têm de ser obrigadas a trabalhar. Devem ser controladas, dirigidas e ameaçadas com castigos. Isso para desenvolverem o esforço necessário para a realização dos objetivos da instituição a que pertencem. • As pessoas comuns preferem que os dirijam, querem se subtrair de suas responsabilidades. As pessoas não têm ambição e não desejam nada mais que sua segurança. Na Teoria Y, as características da administração possuem os seguintes aspetos: • O desenvolvimento do esforço no trabalho é natural. Ao ser humano comum, não lhe irrita essencialmente trabalhar. 32 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 Unidade I • O controle e a ameaça de castigo não são os únicos meios de canalizar o esforço, o homem deve se dirigir e controlar em serviço dos objetivos, cuja realização se compromete (e assim o faz naturalmente). • O ser humano compromete-se à realização dos objetivos da empresa pelas compensações associadas com seu lucro. • As pessoas se habituam a buscar responsabilidades. A falta de ambição e a insistência na segurança são, geralmente, consequências da mesma experiência, e não características essencialmente humanas. • A capacidade de desenvolver, em grau relativamente alto, a imaginação, o engenho e a capacidade criadora para resolver os problemas da empresa, são características de grande parte da população. Considerando o antagonismo dessas duas teorias, apesar de a autoria ser de um mesmo pensador, bem como a complexidade das características dos grupos sociais, ao perceber que uma teoria anulava a outra, McGregor passou a elaborar uma síntese entre as teorias X e Y nos princípios que envolviam controle informal, decisões tomadas, opor consenso, preocupação com os empregados e qualidade na transmissão de informações na cadeia hierárquica. Uma variante da Teoria Y acaba surgindo com William Ouchi, que defende que os trabalhadores têm um grau de envolvimento similar ao dos gestores quando existe um sistema de recompensas e incentivos eficaz. Ele defende também que os gestores devem dar o exemplo dos valores que os funcionários devem seguir. Essa teoria afirma que há três fatores críticos de sucesso para qualquer sistema de gestão: confiança, solidariedade e intimidade. Até os dias atuais, não podemos deixar de destacar que ter colaboradores satisfeitos é muito importante para o crescimento da organização. Trabalhar em um ambiente motivacional traz benefícios tanto para o profissional como para a empresa e, consequentemente, para a sociedade. 2.10 Teoria do Desenvolvimento Organizacional As teorias que enfocam o desenvolvimento organizacional são desenvolvidas a partir da década de 1940, entretanto com maior ênfase e utilização na década de 1960, e buscam, por meio da ciência do comportamento, a mobilização de profissionais que sejam responsáveis por pesquisar a evolução constante das organizações e propor medidas administrativas eficazes para essa evolução. Para fundamentarmos essa teoria, analisaremos a definição do conceito de desenvolvimento, que, para Siedenberg (2012), significa processo, que depende de variáveis e preconceitos ideológicos, bem como, às vezes, pode ser entendido como um estágio ou um objetivo, quando assume funções avaliativas e normativas. 33 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 SERVIÇOS EM ENFERMAGEM, FARMÁCIA E NUTRIÇÃO HOSPITALAR Chiavenato (2011, p. 370), afirma que: A partir da Teoria Comportamental, um grupo de cientistas sociais e consultores de empresas desenvolveu uma abordagem moderna, democrática e variada ao desenvolvimento planejado das organizações, que recebeu o nome de Desenvolvimento Organizacional. Essa teoria pode ser considerada como o desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental, pois estuda o comportamento humano nas organizações associado às possíveis técnicas utilizáveis para torná-las mais eficientes. A origem dessa teoria é uma junção de duas tendências no estudo das organizações, que são a estrutura e o comportamento humano, pela abordagem sistêmica. As variáveis a serem estudadas e sistematizadas nessa teoria são o ambiente, a organização, o grupo e o indivíduo. Podemos inferir, após leitura da obra de Chiavenato (2011) e de Kwasnicka (2010), que a Teoria do Desenvolvimento Organizacional surge da sistematização das variáveis apontadas acima, na expectativa de propiciar crescimento e desenvolvimento organizacional, de acordo com suas potencialidades. As estratégias de organização adotadas por esse pensamento administrativo são planejadas por meio de modelos de diagnóstico, intervenção e de mudanças envolvendo modificações estruturais e comportamentais para melhorar a eficiência e eficácia das empresas. O desenvolvimento organizacional propõe criar uma empresa continuamente proativa e protagonista, que deve se adaptar rapidamente às mudanças quando elas ocorrerem, mas que também saiba perceber o que virá pela frente e se antecipar ao futuro. Sendo assim, a questão central é entender que o desenvolvimento organizacional é um processo contínuo e permanente de transformar uma empresa e sua cultura organizacional para responder às demandas do mundo globalizado. Para esse desenvolvimento acontecer, é necessário que o esforço em longo prazo para melhorar os processos de uma organização aborde os seguintes conceitos necessários: • administração participativa; • fortalecimento e desenvolvimento de equipes (empowerment – empoderamento); • utilização da pesquisa e diagnóstico, e consequente ação de mudança, nos seguintes passos: diagnóstico do problema, obtenção de dados para avaliar o diagnóstico, retroalimentação dos dados aos participantes da organização, exploração dos dados pelos participantes, planejamento de ação e execução da ação; • utilização de processos de resolução de problemas e de renovação (implementado pelos gerentes para adaptar continuamente os processos). 34 GH OS P - Re vi sã o: G us ta vo - D ia gr am aç ão : F ab io - 3 1/ 05 /2 01 6 Unidade I Portanto, podemos inferir que o desenvolvimento organizacional é um esforço educacional complexo, destinado a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira que esta possa adaptar-se melhor às novas conjunturas impostas pela realidade mundial e nacional. Chiavenato (2011) nos indica que, para o desenvolvimento organizacional acontecer realmente, é necessário que o gestor atente ao desenvolvimento mútuo e contínuo entre empresa e seus recursos humanos; portanto, a gestão de pessoas é fundamental sob essa ótica administrativa. Considerar e gerir o maior e melhor recurso da empresa, que é o humano, evidencia que os agentes envolvidos na empresa (stakeholders) reconhecem que a única forma de ultrapassar os obstáculos
Compartilhar