Apostila - Engenharia do trabalho

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Apostila de Princípios dos Estudos de Tempos 
 
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1 Introdução a Engenharia do trabalho ......................................................................................................................... 3 
2 Processo Geral da Engenharia de Métodos .............................................................................................................. 7 
3 PRODUTIVIDADE ............................................................................................................................................................... 12 
4 ANÁLISE DAS OPERAÇÕES ............................................................................................................................................ 22 
5 Técnicas para a análise de operações ....................................................................................................................... 27 
6 Necessidades e especificações de um posto de trabalho................................................................................. 39 
7 Os requisitos produtivos de uma operação............................................................................................................ 44 
8 Estudo de movimentos ................................................................................................................................................... 54 
9 O projeto da estação de trabalho ..................................................................... Erro! Indicador não definido. 
10 As posturas de trabalho ........................................................................................ Erro! Indicador não definido. 
11 A movimentação de materiais ............................................................................ Erro! Indicador não definido. 
12 O ambiente de trabalho ........................................................................................ Erro! Indicador não definido. 
13 A Proteção de máquinas....................................................................................... Erro! Indicador não definido. 
14 Seleção e aprimoramento dos conceitos ....................................................... Erro! Indicador não definido. 
15 Detalhamento da estação de trabalho ........................................................... Erro! Indicador não definido. 
16 O ESTUDO DOS TEMPOS ............................................................................................................................................... 60 
17 SISTEMAS PREDETERMINADOS DE MEDIDAS DE TEMPO ................................................................................ 74 
18 Amostragem do trabalho ............................................................................................................................................... 95 
19 Projeto da estação de trabalho .......................................................................... Erro! Indicador não definido. 
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1 INTRODUÇÃO A ENGENHARIA DO TRABALHO 
Neste capítulo discutimos um pouco sobre a Engenharia do trabalho, sua história, seus conteúdos, suas 
aplicações e seus precursores. 
 
1.1 O QUE É A ENGENHARIA DO TRABALHO? 
É um ramo da engenharia industrial especializado na análise, aprimoramento 
e padronização de métodos, equipamentos e condições de trabalho com o 
objetivo principal de melhorar a produtividade dos sistemas produtivos. 
Considera também os elementos humanos relacionados ao trabalho para 
melhorar a produtividade de manufatura, serviços, etc. 
1.2 DE QUE FORMA A ENGENHARIA DO TRABALHO CONTRIBUI PARA MELHORAR O 
DESEMPENHO DAS EMPRESAS? 
Todos nós sabemos que o objetivo principal de uma empresa é a geração 
de lucro e o retorno sobre o capital. A Engenharia do trabalho é uma ferramenta 
que tem por objetivo aumentar a produtividade, portanto, propicia o melhor 
aproveitamento dos recursos produtivos, através do aumento das saídas 
(outputs), da diminuição das entradas (inputs), ou de ambos simultaneamente. 
Com a melhoria da eficiência técnica, a margem de lucro e os lucros aumentam, 
melhorando o desempenho da empresa. 
Além disso, ao possuir tempos e métodos bem estudados e padronizados 
uma empresa pode desempenhar o planejamento e controle de suas atividades 
de maneira mais precisa, melhorando seu desempenho de entrega. Métodos bem 
planejados também diminuem a quantidade de erros na fabricação e, portanto, 
a quantidade de defeitos nos produtos, aumentando seu valor no mercado. 
Assim, a engenharia do trabalho, não é somente capaz de melhorar a eficiência 
da empresa, mas pode também adicionar valor ao produto, aumentando a receita 
e a margem de lucro. 
1.3 ONDE SE APLICA A ENGENHARIA DO TRABALHO? 
Principalmente em manufaturas, na fabricação de produtos, onde ocorre a 
transformação de materiais em bens, através da aplicação de métodos de 
produção. Nesse setor, mais do que em qualquer outro, os métodos adotados 
determinam se um produto será fabricado de forma competitiva. 
Mas não somente nas indústrias se aplica a engenharia do trabalho. Nos 
setores de serviços, cada vez mais, a engenharia do trabalho é utilizada com o 
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intuito de aumentar a produtividade das atividades desenvolvidas. Comércios, 
hospitais, escolas, lojas de varejos, são exemplos de locais nos quais é possível 
realizar estudos de Engenharia do trabalho. Qualquer lugar que apresente 
atividades de transformação nas quais interajam pessoas, materiais e 
equipamentos, a produtividade pode ser melhorada por meio da aplicação do 
Estudo dos tempos e métodos. 
1.4 QUANDO SURGIU A ENGENHARIA DO TRABALHO? 
Há relatos da utilização dos conceitos envolvidos na Engenharia do trabalho 
pelos babilônicos por volta de 1950 AC. Mas a engenharia do trabalho como nós 
conhecemos tornou-se popular com a revolução industrial. 
Antes da revolução industrial, a produção era predominantemente artesanal: 
os trabalhadores eram altamente qualificados, executando atividades de projeto, 
operação de máquinas, ajuste e acabamento; as organizações eram 
descentralizadas em pequenas oficinas; as máquinas eram de uso geral; o volume 
de produção era baixo; os produtos finais não eram idênticos e os custos de 
produção eram elevados e não diminuíam com aumento de escala. 
Por volta de 1770 devido a várias inovações que que surgiram na época, 
cujas principais são: a utilização de máquinas em substituição ao ser humano; a 
utilização de fontes inanimadas de energia e a utilização de matérias primas mais 
abundantes, em particular as fontes minerais, a Revolução Industrial começou na 
Inglaterra. Essas inovações não só geraram um aumento sem precedentes na 
produtividade do trabalho, mas também elevaram a renda per capita (Landes, 
2005). 
O trabalho sofreu várias transformações passando do modelo artesanal para 
o fabril. As máquinas tornaram-se grandes e complexas e demandavam grande 
quantidade de energia, precisaram, portanto, ser agrupadas em fábricas grandes, 
não mais em oficinas pequenas. O trabalho estava dividido, o operário executava 
poucas etapas do processo e não necessitava de grande qualificação. 
A Administração científica surgiu no início do século XIX para planejar e 
controlar as atividades de um número crescente de trabalhadores da produção. 
Os membros mais importantes desse movimento foram Frederick W.Taylor, Frank 
Gilbreth e Lillian Gilbreth. 
Frederick Taylor escreveu o livro Os Princípios da administração científica, 
nos qual propõem a utilização de métodos científicos, principalmente o Estudo 
de tempos e movimentos, na administração das empresas. Os estudos de Taylor 
marcam uma separação entre o planejamento e a execução do trabalho. Taylor 
acreditava que o trabalho deveria ser estudado sistematicamente na busca pela 
melhor forma de ser executado (the one best way) e que os trabalhadores deviam 
receber instruções detalhadas para trabalhar com mais produtividade.O casal Gilbreth desenvolveu a técnica moderna do estudo dos movimentos, 
com o intuito de realizar melhorias nos métodos realizados, eliminando 
movimentos desnecessários, simplificando os necessários e estabelecendo a 
sequência de movimento mais favorável para máxima eficiência. Eles também 
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realizaram estudos sobre fadiga e monotonia e criaram o estudo dos 
micromovimentos. 
Essas abordagens, revolucionárias na época, são técnicas fundamentais e 
indispensáveis usadas hoje nos negócios e na indústria para a gestão do trabalho. 
1.5 QUAL É O CONTEÚDO DA ENGENHARIA DO TRABALHO? 
• A engenharia de métodos: consiste em selecionar os melhores 
métodos de fabricação, processos, ferramentas, equipamentos e 
habilidades para fabricar um produto com base nas especificações 
desenvolvidas pela área de engenharia de produto. Quando o método 
corresponde às melhores competências disponíveis, existe uma 
relação eficiente entre o trabalhador e a máquina. Uma vez que o 
método tenha sido totalmente estabelecido, um tempo deve ser 
determinado. 
• O estudo dos tempos: trata-se das técnicas utilizadas para 
determinar o tempo gasto (ou tempo padrão) em uma atividade 
padronizada em condições determinadas de execução. A 
determinação do tempo padrão é de vital importância para as 
empresas, pois ele é utilizado em vários aspectos nas indústrias, como, 
por exemplo, na determinação do custo do produto, ou ainda, no 
planejamento da produção. Dessa forma, se o tempo padrão estiver 
incorreto, a empresa pode não conhecer o custo exato do seu 
produto, bem como não conhecer sua real capacidade de produção. 
1.6 A NATUREZA DO TRABALHO 
Na física, o trabalho é a transferência de energia devido a atuação de uma 
força. Realizamos um trabalho quando aplicamos uma força em um corpo e este 
sofre um deslocamento. 
O trabalho humano, no entanto, inclui muitas atividades além da aplicação 
muscular de forças para mover objetos. As atividades de trabalho humano 
incluem esforços físicos e mentais por parte do trabalhador. 
Do ponto de vista da Engenharia do trabalho, é possível dividir o trabalho 
em tarefas. A tarefa pode ser repetitiva, como, por exemplo, o trabalho em uma 
linha de montagem, ou não repetitiva, como, por exemplo, o trabalho de um 
cientista. A tarefa, por sua vez, pode ser dividida em elementos de trabalho, e 
estes, em elementos básicos de movimentos ou micro movimentos. Estas 
definições serão usadas adiante em conteúdos da Engenharia do trabalho. 
Referências 
BARNES, R. M. Estudo de Movimentos e de Tempos: Projeto e Medida do 
Trabalho. 8ª edição. São Paulo. EDGARD BLUCHER, 1977. 
GROOVER, M. P. Work Systems: The Methods, Measurement and Management of 
Work. First Edition. Pearson Education. 2014. 
6 
 
 
 
 
MEYERS, F. E. Estudios de tiempos y movimientos: para la manufactura ágil. 2ª. 
Edición. 2000. 
NIEBEL, Benjamin. Freivalds, Andris. Niebel's Methods, Standards, & Work Design. 
12th edition. 2009. 
TAYLOR, F. W. Princípios de Administração Científica. São Paulo: Atlas, 8. ed.-
14.reimpr. São Paulo: Atlas, 2009. 
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2 PROCESSO GERAL DA ENGENHARIA DE MÉTODOS 
A engenharia de métodos visa obter uma sequência ordenada de operações para produzir algo com 
eficiência e eficácia. 
Duas situações diferentes podem ocorrer para o projeto de métodos: (1) o 
projeto de um novo método ou processo ou (2) o redesenho de um método ou 
processo existente com base em uma análise de métodos anterior. 
Embora o projeto de um novo método não apresente precedente e, muitas 
vezes, precise ser projetado do zero buscando práticas em operações 
semelhantes, as fases pelas quais o projeto deve passar são as mesmas. 
2.1 ABORDAGEM SISTEMÁTICA NA ENGENHARIA DE MÉTODOS 
Uma abordagem sistemática tem mais probabilidade de produzir melhorias 
operacionais do que uma abordagem desordenada. Assim, propõe-se: 
Etapa 1: Definir o problema e os objetivos. O problema em um estudo de 
engenharia de métodos, geralmente, está relacionado a baixa produtividade de 
uma operação (alto custo de fabricação, métodos ineficientes, tempos 
improdutivos) ou a necessidade de um novo método. O objetivo é melhorar 
algum método existente, modificar uma estação de trabalho existente, ou 
conceber uma nova estação de trabalho. 
Etapa 2: Analisar o problema. Esta etapa consiste em coletar e analisar 
dados apropriadas para o tipo de problema que está sendo estudado. Os tipos 
de análises frequentemente usados nesta etapa incluem o seguinte: 
• Descrever o método atual, ou observar métodos semelhantes; 
• Desenvolver um modelo do processo; 
• Fazer simulações com o modelo; 
• Usar técnicas gráficas. 
Etapa 3: Formular alternativas. O objetivo desta etapa é formular todas as 
alternativas viáveis para a resolução do problema estudado. Sempre existem 
várias maneiras de realizar uma tarefa, algumas mais eficientes e eficazes do que 
outras para determinados objetivos. Somente enumerando as formas alternativas 
e comparando-as é possível determinar o método ou processo mais eficiente e 
eficaz. 
A primeira etapa na resolução dos problemas é realizar uma pesquisa com 
o objetivo de encontrar soluções existentes para o problema geral e os 
subproblemas identificados. A busca ocorre continuamente ao longo do processo 
de desenvolvimento da solução. 
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Implementar uma solução existente geralmente é mais rápido e barato do 
que desenvolver uma nova solução. O uso das soluções existentes permite 
concentrar a energia criativa nos subproblemas críticos para os quais não existem 
soluções satisfatórias. Além disso, uma solução convencional para um 
subproblema pode frequentemente ser combinada com uma nova solução para 
outro subproblema para produzir um projeto geral superior. As principais fontes 
de informação são: a consulta à especialistas, a consulta aos trabalhadores que 
estão envolvidos no problema, caso existam; a busca de patentes, a busca em 
fornecedores; a consulta a literatura. 
A seguir, busca-se desenvolver soluções internas para os subproblemas que 
não possuem soluções existentes que podem ser aplicadas. 
O próximo passo é explorar sistematicamente as soluções listando todas as 
opções possíveis antes de descartar qualquer uma delas. A busca por soluções 
existente pode gerar soluções parciais, ou fragmentadas que devem ser 
combinadas em uma solução integral. 
O processo se inicia com a listagem das possíveis soluções para o problema, 
posteriormente, pode-se abandonar categorias de solução que sejam pouco 
promissoras para o problema em questão. De posse das soluções consideradas 
como promissoras, deve-se verificar a compatibilidade das soluções dos 
subproblemas, pois pode ocorrer de duas soluções que são boas opções 
separadas não funcionarem a contento juntas. Essa etapa visa eliminar 
incompatibilidade entre as soluções encontradas para os subproblemas e 
trabalhar somente com as opções viáveis. 
Finalmente teremos as possíveis soluções para os problemas estudados. 
A seguir são apresentados os conteúdos relacionados a Engenharia de 
métodos. 
Etapa 4: Selecionar as alternativas. Esta etapa consiste em uma avaliação 
metódica das alternativas e na seleção da melhor solução entre elas, com base 
na definição original do problema e objetivos. 
Etapa 5: Detalhar e Implementar. Implementação significa instalar a 
solução selecionada: introduzir as mudanças propostas no método ou operação 
existente, ou instituir o novo método ou processo. Isso pode envolver estudos-
piloto ou testes do método novo ou revisado preliminarmente à implementação 
e aplicação online do método. A implementação também inclui a documentação 
completa do método novo ou revisado e a substituição da documentação 
anterior no caso de um método revisado. A menos que a documentação antiga 
seja substituída, o método antigo pode permanecer como o método oficial até 
que umnovo estudo de engenharia de métodos seja realizado em algum 
momento no futuro. 
Etapa 6: Auditar o estudo. É desejável realizar uma auditoria ou 
acompanhamento no projeto de engenharia de métodos. Qual foi o sucesso do 
projeto em termos da definição original do problema e dos objetivos? Quais 
foram os problemas de implementação? O que deve ser feito de forma diferente 
no próximo estudo de engenharia de métodos? Para uma organização 
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comprometida com a melhoria contínua, as respostas a esses tipos de perguntas 
ajudam a ajustar suas habilidades de resolução de problemas e tomada de 
decisão. 
2.2 AS TÉCNICAS DE ENGENHARIA DE MÉTODOS 
Uma variedade de técnicas está disponível para análise de operações. As 
técnicas estão mais intimamente associadas à etapa de análise na engenharia de 
métodos, embora também possam ser aplicáveis em algumas das outras etapas. 
Além da coleta de dados básicos e técnicas de análise, que são aplicáveis em 
muitas disciplinas diferentes da engenharia de métodos, existem as técnicas de 
análise especializadas mais intimamente associadas à análise de operações e 
engenharia industrial. Elas são descritas resumidamente nas seções a seguir. 
2.2.1 Técnicas de gráficos e diagramas. 
Existem muitas técnicas de gráficos disponíveis para coletar, exibir e analisar 
dados em um determinado sistema de trabalho ou sequência de operação de 
interesse. Elas podem ser classificadas nas seguintes categorias: 
• Diagramas de rede. Eles são usados para analisar o fluxo de trabalho, 
equilíbrio da linha de montagem e programação do projeto. Frequentemente, 
algoritmos especiais estão disponíveis para analisar esses diagramas de rede. 
• Técnicas tradicionais de gráficos de engenharia industrial. Eles são 
usados para simbolizar e resumir os detalhes de uma operação existente ou 
sequência de operações. As técnicas tradicionais de gráficos podem ser usadas 
para analisar as atividades de um trabalhador humano, grupos de trabalhadores, 
sistemas operário-máquina, materiais, peças e produtos. 
• Diagramas de blocos e mapas de processos. Esses diagramas 
representam maneiras alternativas de representar processos. Às vezes, eles são 
usados no lugar das técnicas tradicionais de gráficos do IE. 
 
2.2.2 Estudo dos movimentos e projeto de trabalho. 
Esta área da engenharia de métodos se preocupa com o estudo dos 
movimentos básicos de um trabalhador durante a execução de uma determinada 
tarefa. Os movimentos básicos incluem alcançar (usar a mão para alcançar um 
objeto), agarrar (agarrar o objeto), mover (mover o objeto) e soltar (soltá-lo). 
Todas as tarefas manuais realizadas em um único local de trabalho são compostas 
por esses movimentos básicos. Existem 17 elementos básicos de movimento, a 
maioria dos quais envolve movimentos do braço e da mão. Ao estudar os 
movimentos básicos no método de trabalho usado por um trabalhador, 
movimentos desnecessários podem ser eliminados, ou alguns dos elementos de 
movimento podem ser combinados (por exemplo, usando ambas as mãos para 
realizar movimentos simultaneamente em vez de um braço fazendo tudo), ou o 
método pode ser simplificado de outra forma. 
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Durante muitos anos, o estudo dos movimentos básicos nas operações 
manuais resultou no desenvolvimento de certos princípios sobre como executar 
o trabalho. Comumente chamados de princípios da economia de movimento, eles 
fornecem diretrizes para o design do trabalho em três categorias: 
(1) uso do corpo humano no desenvolvimento do método padrão, (2) layout 
do local de trabalho e (3) projeto das ferramentas e equipamentos usados na 
tarefa. Muitos dos princípios são simples e óbvios; por exemplo, “projete o 
trabalho de forma que ambas as mãos sejam totalmente utilizadas”. No entanto, 
princípios simples de projeto de trabalho como esses são frequentemente 
negligenciados em muitas operações manuais realizadas em todo o mundo. Com 
essas diretrizes disponíveis, os métodos de trabalho podem ser projetados para 
serem mais seguros, rápidos, mais eficientes e menos fatigantes. 
2.2.3 Projeto da estação de trabalho. 
As estações de trabalho são os locais onde os trabalhadores efetivamente 
realizam as operações, transformam os materiais em produtos, ou realizam 
serviços. Seu projeto envolve diversos elementos: homens, máquinas, materiais, 
serviços, etc. 
Desenvolver uma estação de trabalho segue o processo geral da engenharia 
de métodos e envolve uma série de conhecimentos relativos às necessidades dos 
usuários, às características produtivas necessárias, ao ambiente na qual está 
inserida. 
2.2.4 Técnicas de medição de trabalho 
As técnicas de medição do trabalho mais relevantes são as seguintes: 
O estudo dos tempos: trata-se de analisar o trabalho decompondo-o em 
elementos, medir diretamente os valores de tempo, avaliar o desempenho do 
operador e atribuir complementos ou folgas apropriados. 
Sistemas de tempo de movimento predeterminado (PMTS): são bancos 
de dados de elementos de movimento básicos e seus valores de tempo normais 
associados. Incluem procedimentos para aplicar o banco de dados para analisar 
tarefas manuais e estabelecer tempos padrão para as tarefas. 
Amostragem de trabalho é uma técnica estatística para determinar as 
proporções de tempo gasto por trabalhadores ou máquinas em várias categorias 
de atividade. Pode ser aplicado para determinar a utilização da máquina, a 
utilização do trabalhador e o tempo médio gasto na execução de vários tipos de 
atividades. 
Referências 
BARNES, R. M. Estudo de Movimentos e de Tempos: Projeto e Medida do 
Trabalho. 8a. edição. São Paulo. EDGARD BLUCHER, 1977. 
MEYERS, F. E. Estudios de tiempos y movimientos: para la manufactura ágil. 2ª. 
Edición. 2000. 
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NIEBEL, Benjamin. Freivalds, Andris. Niebel's Methods, Standards, & Work Design. 
12th edition. 2009. 
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3 PRODUTIVIDADE 
Os problemas típicos a serem resolvidos pela engenharia de métodos, geralmente, estão relacionados a 
baixa produtividade de uma operação (alto custo de fabricação, métodos ineficientes, tempos improdutivos) 
ou a necessidade de um novo método. Os objetivos são, geralmente, melhorar algum método existente, 
modificar uma estação de trabalho existente, ou conceber uma nova estação de trabalho. Neste capítulo 
apresentamos uma sequência de etapas que devem ser realizadas para definir o problema e os objetivos da 
engenharia de métodos. 
3.1 PRODUTIVIDADE 
A produção pode ser entendida como um sistema que realiza um processo 
de transformação de insumos (inputs) em produtos (outputs), ou seja, um sistema 
de entradas e saídas (MANNE, 1961). 
 
Figura 3.1 - a caixa preta da produção (Manne, 1961). 
A relação entre as saídas e as entradas determina a eficiência da fabricação, 
ou seja, a produtividade. Encontrar formas de produzir mais, utilizando menos 
recursos, é a chave para aumentar a produtividade das operações. Essa estratégia 
maximiza a utilização de máquinas e instalações, tem como resultado um custo 
de fabricação mais baixo e, potencialmente, maiores retornos para as empresas. 
Mas essa é apenas uma das formas de aumentar a eficiência da empresa, 
com o advento da produção enxuta, percebeu-se que é possível melhorar a 
produtividade atendendo as demandas do cliente, eliminado os desperdícios, 
sempre a um preço competitivo. 
O conceito de eficiência técnica ou rendimento dos processos de 
transformação representa a relação entre saída e a entrada do processo. 
Assim podemos definir a produtividade como: 
Equação 1 
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒=
𝑜𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡𝑠
𝑖𝑛𝑝𝑢𝑡𝑠
 
A produtividade do trabalho é outra medida comum de produtividade, 
definida da seguinte maneira: 
Equação 2 
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜=
𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜
ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜
 
 
Transformação 
Entradas Saídas 
13A definição de unidades de trabalho depende do processo em consideração. 
Por exemplo, na indústria do aço, toneladas de aço são a medida comum, nesse 
caso um exemplo desse indicador é: 10 toneladas/hora. Na indústria 
automobilística, o número de carros produzidos é a medida de produção 
apropriada, nesse caso temos, por exemplo, 2 carros/hora. 
Embora a produtividade do trabalho seja uma medida comumente usada, o 
trabalho em si não contribui muito para melhorar a produtividade. Os fatores 
mais importantes para determinar e melhorar a produtividade são capital e 
tecnologia. 
Exemplo 1 - Medição de Produtividade 
Durante o ano-base em uma pequena usina siderúrgica, 326.000 toneladas 
de aço foram produzidas usando 203.000 horas de trabalho. No ano seguinte, a 
produção foi de 341.000 toneladas usando 246.000 horas de trabalho. Determine 
(a) o índice de produtividade do trabalho para o ano-base, (b) o índice de 
produtividade do trabalho para o segundo ano e (c) o índice de produtividade do 
trabalho para o segundo ano. 
Solução: 
a) No ano base: 
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜=
326.000
203.000
= 1.606 
1606 toneladas por hora de trabalho. 
 
b) No segundo ano 
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜=
341.000
246.000
= 1.386 
1.386 toneladas por hora de trabalho. 
 
c) o índice de produtividade para o segundo ano é calculado considerando-
se o primeiro ano como base: 
índice de produtividade: 1386/1606 = 0,863, ou 86,3 %, 
ou seja, a produtividade no segundo ano diminui cerca de 14%. 
 
Medir a produtividade não é tão fácil quanto parece. Os seguintes 
problemas são frequentemente encontrados: 
• Unidades de saída não homogêneas. As unidades de saída não são 
necessariamente homogêneas. Por exemplo, usar a produção anual de 
automóveis como medida de produção não leva em consideração as diferenças 
nos modelos, tamanhos dos veículos e preços. Um modelo de luxo é mais 
complexo, possui mais componentes e exigirá mais horas de trabalho de 
montagem do que um carro popular. 
• Vários fatores de entrada. O trabalho não é o único fator de entrada que 
determina a produtividade, temos também capital, tecnologia, materiais, energia, 
etc. Na produção de alumínio, por exemplo, a energia elétrica e a bauxita como 
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matéria-prima são muito mais importantes do que o trabalho como insumos do 
processo. 
• Mudanças no mix de produtos. O mix de produtos se refere às 
proporções relativas dos itens que uma empresa fabrica. Se o mix de produtos 
muda ao longo do tempo, uma comparação anual da produtividade é pouco 
significativa. 
 
Logo, na engenharia industrial é comum utilizarmos a produtividade real em 
relação a uma produtividade padrão: 
Equação 3 
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒=
𝑜𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠
𝑜𝑢𝑡𝑝𝑢𝑠 𝑝𝑎𝑑𝑟ã𝑜
𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠
=
𝑜𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙
𝑜𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡𝑠 𝑝𝑎𝑑𝑟ã𝑜
 
 
3.1.1 Tempo produtivo e improdutivo 
A produtividade está ligada ao tempo no qual o sistema se encontra 
produzindo algo útil (produtivo) e ao qual o sistema se encontra parado ou 
produzindo algo não útil (improdutivo), como, por exemplo, a espera por 
materiais, ou um produto com defeito. A Figura 3.2 apresenta a decomposição 
do tempo gasto na fabricação de um produto, é possível notar que existem vários 
fatores suplementares e improdutivos. 
 
 
Figura 3.2 - Elementos presentes nas operações de fabricação (Fonte: ). 
Esses elementos são definidos da seguinte maneira: 
 
• Conteúdo de trabalho fundamental - o tempo mínimo necessário 
para fabricar o produto ou executar uma tarefa, considerando que a 
concepção do produto e dos métodos sejam perfeitos. 
• Conteúdo de trabalho suplementar devido à defeitos de concepção 
ou de especificação do produto: problemas encontrados no projeto 
do produto que o tornam mais difícil de fabricá-lo. 
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• Conteúdo de trabalho suplementar devido ao emprego de maus 
métodos de fabricação ou de execução: métodos de trabalho da 
empresa que são ineficientes. 
• Tempo improdutivo devido a deficiências da direção: inatividade ou 
lentidão do sistema por planejamento falho. 
• Tempo improdutivo imputável ao trabalhador: inatividades ou 
lentidão do sistema causadas pelos trabalhadores. 
 
Logo, considerando os elementos descritos, é possível trabalhar a equação 
3, de forma que podemos calcular a produtividade da seguinte maneira: 
Equação 4 
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒=o𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 𝑝𝑎𝑑𝑟ã𝑜. %𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑜 
 
A partir da equação 4, fica fácil de perceber que a produtividade depende, 
fundamentalmente, de duas características principais: 
1. output padrão: conteúdos de trabalho, suplementar devido ao projeto 
do produto e aos métodos de produção. 
2. % tempo improdutivo: os tempos improdutivos referentes à direção ou 
ao trabalhador. 
Exemplo. 
Uma pequena indústria metalmecânica possui diversas máquinas em seu 
setor de fabricação, uma delas é a prensa. Seu output padrão é de uma peça por 
minuto, considerando que a máquina trabalhou 200 horas e produziu 11.432 
peças. 
Saída padrão = 200*60 = 12.000 peças 
Saída real = 11.432 peças 
Produtividade = 11.432/12.000 = 0,95, ou 95% 
 
Existem várias maneiras de buscar o aumento de produtividade, mas as 
técnicas são adequadas para condições específicas de mercado. 
A produção em massa, por exemplo, depende de dois fatores: a) um 
mercado que consuma produtos padronizados em massa e b) um mercado que 
absorva os aumentos de produtividade. Além disso, é necessário que os produtos 
apresentem longos ciclos de vida e, consequentemente, sejam fabricados por 
longos períodos, sem grandes modificações possibilitando, assim, a 
especialização de fábricas e operações. Portanto, não funciona bem em mercados 
fragmentados de produtos diferenciados (MATTHEWS, 1996). 
3.2 AS PRIORIDADES COMPETITIVAS 
As prioridades competitivas são elementos que guiam a organização dos 
fatores produtivos, as práticas de gestão, tecnologia, os processos de fabricação 
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e a capacidade produtiva de uma manufatura. Desse modo, além da 
produtividade, o desempenho operacional de uma manufatura é influenciado 
pelas escolhas referentes às prioridades competitivas. 
Na literatura existem diferentes definições sobre as prioridades competitivas, 
a mais comum delas apresenta um conjunto de quatro prioridades: custo, 
qualidade, desempenho de entregas e flexibilidade (PAIVA, CARVALHO JÚNIOR, 
FENSTERSIFER, 2009; CORRÊA, GIANESI E CAON, 2001). 
De acordo com Hill (1994), as prioridades competitivas podem ser separadas 
em qualificadoras e ganhadoras de pedidos. Qualificadoras são prioridades cujo 
desempenho deve estar acima de um patamar mínimo para conseguir competir 
em um determinado mercado. Ganhadoras de pedidos são prioridades pelas 
quais o mercado opta por comprar determinado produto, portanto, podem fazer 
a manufatura destacar-se dentre as concorrentes. Essas são as prioridades 
competitivas mais importantes na definição da estratégia competitiva da 
empresa. 
Se uma empresa não for capaz de produzir a certo patamar de custo, por 
exemplo, ela não conseguirá entrar no mercado, pois estará desqualificada de 
competir. No entanto, se ela for capaz de produzir a um custo abaixo da 
concorrência, ela estará qualificada a competir e ainda poderá conquistar um 
grande número de compradores por apresentar um baixo preço. O mesmo pode 
ocorrer para os outros critérios. 
É importante ressaltar que a principal prioridade competitiva pode mudar de 
acordo com a indústria que a empresa atua. 
A seguir são discutidas as principais características das prioridades 
competitivas. 
3.2.1 Custo 
De acordo com Garvin (1993), o custo, como uma prioridade competitiva, é 
composto dos seguintes elementos: custo inicial, custo de operação e custo de 
manutenção. 
O custo inicial refere-se ao custo de aquisição para o consumidor,é o 
montante pago em um refrigerador, por exemplo. O custo de operação é o gasto 
relacionado ao uso do produto, o consumo de energia elétrica do refrigerador, 
por exemplo. E o custo de manutenção referem-se ao montante gasto para a 
manutenção do bem ao longo de sua vida útil. 
De acordo com Hill (1994), muitas empresas não concentram seus esforços 
nas áreas em que possuem maiores custos. Os materiais e as despesas gerais são, 
geralmente, a maior parcela do custo total, responsáveis por cerca de 85%. 
As estratégias para diminuir os custos de fabricação dependem de 
características presentes no mercado, quando os mercados absorvem grandes 
quantidades de produtos e aumentos de produtividade e consomem produtos 
padronizados, algumas das principais técnicas são (ZILBOVICIUS, 1999; DOLL e 
VONDEREMBSE, 1991): 
17 
 
 
 
 
• aumentar a quantidade de produtos fabricados e, dessa forma, diluir 
os custos fixos, por uma quantidade maior de produtos, diminuindo, 
portanto, os custos unitários (Pires, 1995). 
• mecanizar a produção, as máquinas são mais eficientes que o 
trabalhador em tarefas simples e repetitivas (MATTHEWS, 1996). 
• dividir o trabalho, aumenta a destreza do trabalhador; diminui as 
perdas de tempo em trocas; facilita a substituição do homem por 
máquinas uma vez que simplificou as tarefas; diminui o tempo de 
aprendizagem do trabalho, devido à simplicidade das tarefas e 
diminui as perdas de material durante a aprendizagem tornou-o 
mais simples e o operário não necessitava de grande qualificação, 
portanto, era mais fácil de ser encontrado e mais barato (LANDES, 
2005) ; 
• otimizar a movimentação, aumenta a produtividade através da 
diminuição do esforço humano na movimentação; 
• simplificação da gestão: a variedade restrita de produtos aumenta a 
especialização e facilita a gestão. 
• economia de escala: possibilita baixar custos unitários de produção 
ao adotar práticas mais eficientes. As diminuições do custo e do 
preço de venda possibilitam o aumento da quantidade vendida, 
ampliam o mercado, aumentam a escala e trazem novas economias, 
formando um círculo virtuoso. 
• integração vertical é uma técnica utilizada para diminuir os custos, 
escala integram-se atividades ao longo da cadeia produtiva, pois, 
em muitos casos, não existem fornecedores com capacidade de 
suprir as necessidades de algumas fábricas (MATTHEWS, 1996). 
• a construção de estoques, os estoques amortecem as variações da 
demanda e permitem que a produção opere com estabilidade. 
(PIORE E SABEL 1984). 
Quando os mercados são instáveis, competitivos e segmentados deve-se 
procurar outras práticas para o aumento de produtividade (ZILBOVICIUS, 1999; 
DOLL e VONDEREMBSE, 1991). Nesse caso, para aumentar a produtividade é 
preciso diminuir os recursos utilizados (CORIAT, 1994). Portanto, as principais 
técnicas são: 
• a fabricação puxada pelo mercado e utilização de técnicas de Just in 
time; 
• diminuição do tamanho dos lotes de fabricação e do tempo de 
setup; 
• diminuição dos estoques; 
3.2.2 Qualidade 
 
A qualidade do produto é um atributo amplo, composto segundo Garvin 
(1992), por oito dimensões, apresentadas na figura abaixo: 
18 
 
 
 
 
 
Dimensões da qualidade Funções 
Desempenho Funções primárias do produto, objetivo ou função. Projeto 
Características secundárias Funções secundárias não fazem parte de seus objetivos Projeto 
Confiabilidade 
Probabilidade de apresentar mal funcionamento em 
determinado período de tempo 
Projeto 
Conformidade 
Grau de semelhança com as especificações, não 
apresentar defeitos de fabricação. 
Manufatura 
Durabilidade Vida útil técnica e econômica do produto Projeto 
Atendimento Facilidade de manutenção Projeto e pós-venda 
Estética Aparência final do produto Projeto 
Qualidade percebida Como o consumidor vê o produto Projeto e Marketing 
Figura 3.3 - Dimensões da Qualidade e as funções tipicamente responsáveis por sua provisão. 
A maioria das dimensões da qualidade são definidas durante o projeto do 
produto: desempenho, características secundárias, durabilidade, confiabilidade, 
estética, atendimento e qualidade percebida. 
A fabricação dos produtos deve garantir a conformidade dos itens 
fabricados. Várias ferramentas são utilizadas com o objetivo garantir a qualidade 
dos produtos fabricados, essas técnicas podem modificar a forma como a estação 
de trabalho é organizada. Algumas das principais técnicas são: o controle 
estatístico de processos (CEP); a gestão por processos, o gerenciamento de 
rotinas, as ferramentas da qualidade, as normas ISO, os custos da qualidade, as 
atividades de inspeção, etc. 
3.2.3 Desempenho de entregas 
O desempenho de entregas é composto pela confiabilidade de entregas e 
pela velocidade de entregas (HILL, 1994). 
 
A confiabilidade de entrega 
A confiabilidade de entregas traduz a capacidade de a empresa entregar seu 
produto mesmo que ocorram imprevistos na fabricação (HILL, 1994). 
Os imprevistos causam interrupções na produção e diminuem o número de 
itens fabricados, dificultando a entrega dentro do prazo acordado com o cliente. 
As principais causas das interrupções na fabricação são: falta de materiais, 
paradas não programadas e a fabricação de itens não conformes (HILL, 1994). 
Em muitos negócios esse é um critério qualificador e, frequentemente, passa 
a ser um perdedor de ordens, pois se a empresa apresenta uma contínua perda 
de prazo, os clientes passam a desconsiderá-la como um fornecedor potencial. 
 
A velocidade de entregas 
A velocidade de entrega é o tempo entre a colocação do pedido e a 
disponibilização do produto para o uso, é composto pelos lead-times de 
suprimento, produção e entrega. 
Para uma empresa, além disso, resulta em menores níveis de estoques de 
segurança (HILL, 1994; CORRÊA, GIANESI E CAON, 2001). 
Frequentemente, uma empresa ganha pedidos se for capaz de fornecer mais 
rapidamente que outras, ou aceitar uma data de entrega que todas as outras 
19 
 
 
 
 
empresas negaram. Tratando-se de um consumidor final, pode ser fator atrativo 
e ganhador de pedidos. 
Os processos devem ser capazes de responder a essas necessidades, mas os 
prazos de fornecimento dependem do sistema de produção adotado e de 
características dos produtos, são eles: Make to stock (MTS), Assembly to order 
(ATO), Make to order (MTO) e Engineer to order (ETO), uma vez que eles 
apresentam diferenças em relação aos três lead times mencionados. 
Se os produtos são padronizados e fabricados para estoque (MTS), a entrega 
é imediata, pois o produto está pronto e somente aguarda ser entregue. Se o 
produto é montado sob encomenda (ATO), só existem estoques de 
componentes, portanto, a entrega é igual, no mínimo, ao tempo de montagem 
do produto. Produtos fabricados sob encomenda (MTO) não possuem estoques 
de produtos acabados ou de componentes e, nesse caso, a entrega leva, no 
mínimo, o tempo de fabricação do produto, portanto, é mais longo que os dois 
anteriores. Produtos que são projetados por encomenda (ETO) não apresentam 
estoques de produtos acabados, componentes ou de matérias primas e o tempo 
de fornecimento é, no mínimo, igual ao tempo de se projetar, comprar as 
matérias primas e fabricar o produto, portanto, o mais longo de todos (HILL, 
1994). 
As estratégias para aumentar a velocidade de entrega incluem: 
• adotar um sistema de manufatura mais rápido: 
• aumentar o tempo operacional: diminuindo o tempo não 
operacional ou aumentando o tempo disponível; 
• diminuir o lead time de suprimento; 
• diminuir lead time de fabricação; 
• diminuir o lead time de entrega; 
 
Os tempos não operacionais estão ligados aos seguintes fatores: fabricação 
de produtos não conformes; interrupções no fornecimento; e interrupções na 
transformação. As interrupções na transformação podem ser: paradas 
programadas e paradas não programadas. As paradas não programadasincluem 
todo o tipo de acontecimento não previsível que interrompa o funcionamento da 
transformação. 
3.3 FLEXIBILIDADE 
 
De acordo com Beach et. al. (2000), flexibilidade é a capacidade de se adaptar 
as mudanças do ambiente sem grandes prejuízos para a produção. Para D’Souza 
e Williams (2000) a flexibilidade de manufatura é uma característica 
multidimensional que representa a habilidade da função produção de fazer os 
ajustes necessários para reagir a mudanças no ambiente, sem sacrifícios 
significantes no desempenho. 
São muitos os motivos que levam as empresas a buscar um sistema 
produtivo que apresente flexibilidade. De maneira geral, mudanças no mercado, 
20 
 
 
 
 
tais como a diminuição do tempo de vida dos produtos, a entrada de novos 
competidores, o aumento da demanda por novos produtos, materiais e 
processos, além da dificuldade de antecipar informações a respeito de mercados 
instáveis, são exemplos dessas mudanças. 
Para Koste e Malhotra (1999), após uma análise de vários trabalhos, a 
flexibilidade pode ser decomposta em dez dimensões que possuem ligação com 
a função produção. São elas: 
1. flexibilidade de máquinas: refere-se ao número de operações que a 
máquina pode executar sem grandes penalidades de transição ou 
problemas no desempenho; 
2. flexibilidade do trabalho: refere-se ao número de tarefas que o 
trabalhador é capaz de realizar sem que ocorram penalidades ou quedas 
de desempenho; 
3. flexibilidade do sistema de movimentação: número de rotas existentes 
entre os centros de produção e variedade de materiais que o sistema 
pode transportar; 
4. flexibilidade de rotas: número de produtos com rotas alternativas e a 
possibilidade de variação entre as rotas utilizadas; 
5. flexibilidade de operação: número de produtos que possuem sequências 
alternativas de produção e a variedade dessas sequências; 
6. flexibilidade de expansão: número e variedade de expansões que podem 
ser acomodadas sem que ocorram penalidades ou quedas de 
desempenho; 
7. flexibilidade de volume: extensão da mudança e grau de flutuação no 
nível de output que o sistema é capaz de absorver sem que ocorram 
penalidades ou quedas do desempenho; 
8. flexibilidade de mix: número e variedade de produtos que podem ser 
fabricados sem que ocorram penalidades ou quedas na produção, está 
geralmente, atrelado ao tempo de setup. ; 
9. flexibilidade de novos produtos: número e variedade de novos produtos 
que podem ser introduzidos sem grandes penalidades ou perda no 
desempenho; 
10. flexibilidade de modificação: número e variedade de modificações nos 
produtos que podem ser executas sem grandes penalidades ou perdas 
no desempenho. 
Portanto, um sistema será mais flexível se for capaz e produzir grande 
número de itens heterogêneos sem que ocorram penalidades referentes à 
transição e ao desempenho da produção como um todo. Entendidas essas 
questões, é possível buscar compreender como as dimensões da flexibilidade são 
operacionalizadas. 
 
Referências 
21 
 
 
 
 
BARNES, R. M. Estudo de Movimentos e de Tempos: Projeto e Medida do 
Trabalho. 8a. edição. São Paulo. EDGARD BLUCHER, 1977. 
MEYERS, F. E. Estudios de tiempos y movimientos: para la manufactura ágil. 2ª. 
Edición. 2000. 
NIEBEL, Benjamin. Freivalds, Andris. Niebel's Methods, Standards, & Work Design. 
12th edition. 2009.
22 
 
 
 
4 ANÁLISE DAS OPERAÇÕES 
Consiste em estudar os elementos produtivos e improdutivos da operação com o intuito de aumentar a 
produtividade por unidade de tempo, bem como reduzir os custos unitários ou melhorar a qualidade 
Esse aumento ocorre através da obtenção de um método melhor, ao 
simplificar procedimentos operacionais e movimentação de materiais, utilizar 
equipamentos de maneira mais eficaz e revisando a necessidade de cada uma 
das etapas. As principais áreas a serem revisadas são: 
• O propósito da operação; 
• O projeto da peça ou produto; 
• Tolerâncias ou especificações; 
• Material; 
• Sequência de manufatura e processo; 
• Setup e ferramentas; 
• Movimentação de materiais; 
• Layout; 
• Concepção do posto de trabalho. 
4.1.1 Propósito da operação 
A melhor maneira de simplificar uma operação é tentar eliminar ou combinar 
uma operação antes de tentar melhorá-la. 
É possível eliminar uma operação, alterando a forma como ela é feita 
atualmente, frequentemente, é possível que fornecedores externos sejam mais 
eficientes em realizar a operação. Por exemplo: rolamentos são adquiridos de um 
fornecedor externo, e devem ser engraxados antes de serem montados. Um 
estudo de fornecedores de rolamentos revelou que rolamentos "blindados" não 
precisariam ser engraxados e seu preço final compensaria a operação eliminada 
da produção. 
4.1.2 Projeto da peça ou produto 
Muitas vezes pequenas mudanças no projeto do produto podem trazer 
grandes economias na fabricação. O DFMA (Design for Manufacturing and 
assembly) recomenda uma série de princípios que tornam os produtos mais fáceis 
de serem fabricados e montados, podemos citar: 
• Minimizar o número de partes; 
• Desenvolver projetos modulares; 
• Minimizar as variações das partes; 
• Projetar as peças para serem multifuncionais/multiuso; 
23 
 
 
 
 
• Projetar as partes para fácil fabricação; 
• Evitar o uso de elementos de fixação separados; 
• Eliminar ou simplificar os ajustes. 
4.1.3 Tolerâncias e especificações 
As tolerâncias e especificações muito rígidas afetam diretamente o custo do 
produto, pois processos mais precisos tendem a ser mais caros. 
É importante revisar os procedimentos de inspeção, não utilizar recursos 
desnecessários nessas atividades. Muitas vezes inspeções amostrais são 
suficientes e garantem o nível de qualidade do produto, sem que sejam 
necessárias inspeções em 100% das unidades. 
Investigando tolerâncias e especificações e aplicando medidas corretivas 
quando necessário, as empresas podem reduzir os custos de inspeção, minimizar 
o desperdício, reduzir os custos de reparo e manter a alta qualidade. Ao mesmo 
tempo, resolvem o problema dos resíduos resultantes de produtos defeituosos. 
4.1.4 Material 
As possibilidades para obter os materiais mais econômicos para um 
processo, são as seguintes: 
1. Encontrar um material mais leve e menos caro; 
2. Encontrar materiais fáceis de processar; 
3. Usar materiais de forma mais econômica; 
4. Usar materiais recuperáveis; 
5. Usar ferramentas de forma mais econômica; 
6. Padronizar os materiais; 
7. Encontre o melhor fornecedor do ponto de vista de preço e 
disponibilidade. 
4.1.5 Sequência de manufatura e processo 
Para melhorar o processo de fabricação, o analista deve considerar: 
1. modificar as operações; 
2. a mecanização das operações manuais; 
3. a utilização de recursos mais eficientes nas operações mecânicas; 
4. a operação dos recursos mecânicos de forma mais eficiente; 
5. fabricação próxima à forma final (a manufatura aditiva, em substituição a 
fundição de metais que possui várias etapas de processamento); e 
6. o uso de robôs. 
4.1.6 Setup e ferramentas 
O setup está estreitamente relacionado com o ferramental, pois o 
ferramental invariavelmente determina os tempos de setup e startup. 
Deve-se determinar a quantidade mais econômica de ferramental 
baseando-se na quantidade de produção, na repetibilidade, na mão de obra, nos 
requisitos de entrega e no capital disponível. 
24 
 
 
 
 
O sistema SMED (Single-Minute Exchange of Dies) é um método utilizado 
para diminuir os tempos de setup. Em resumo, os oito princípios do SMED 
utilizados para diminuir o tempo de setup são: 
1. Separe as operações de setup internas das externas; 
2. Converta setup interno em externo; 
3. Padronize a função, não a forma; 
4. Use braçadeiras funcionais ou elimine os fixadores completamente; 
5. Use gabaritos intermediários; 
6. Adote operações paralelas; 
7. Elimine ajustes; 
8. Mecanize; 
4.1.7 Movimentaçãode materiais 
Deve-se garantir que os materiais sejam entregues no local certo, no 
momento certo e na quantidade correta. 
Os cinco pontos a seguir devem ser levados em consideração para reduzir o 
tempo gasto no manuseio de materiais: 
1. reduzir o tempo gasto na coleta de materiais; 
2. usar equipamento mecanizado ou automático; 
3. fazer o melhor uso possível das instalações existentes; 
4. manusear o material cuidadosamente; e 
5. automatizar a informação na movimentação de materiais; 
 
Os analistas devem sempre procurar maneiras de eliminar o manuseio 
ineficaz de materiais sem comprometer a segurança. Para auxiliar esta tarefa, o 
Materials Handling Institute (1998) desenvolveu 10 princípios: 
1. Princípio de planejamento. Todo manuseio de materiais deve ser o 
resultado de um plano deliberado no qual as necessidades, objetivos de 
desempenho e especificações funcionais dos métodos propostos serão 
totalmente definidos desde o início. 
2. Princípio de padronização. Métodos de manuseio de materiais, 
equipamentos, controles e software devem ser padronizados dentro dos limites 
de atingir os objetivos de desempenho e sem sacrificar a flexibilidade, 
modularidade e produtividade necessárias. 
3. Princípio do trabalho. O trabalho de manuseio de materiais deve ser 
minimizado sem sacrificar a produtividade ou o nível de serviço que a operação 
exige. 
4. Princípio da ergonomia. As forças e limitações dos humanos devem ser 
reconhecidas e respeitadas no projeto de equipamentos e tarefas de manuseio 
de materiais para garantir que as operações sejam realizadas de maneira segura 
e eficiente. 
5. Princípio da unitização de carga. As cargas unitárias devem ser 
adequadamente dimensionadas e configuradas para atender às metas de 
estoque e fluxo de material em todas as fases da cadeia de abastecimento. 
25 
 
 
 
 
6. Princípio do uso do espaço. Deve ser feito uso eficiente e eficaz de todo 
o espaço disponível, aproveitando, sempre que possível a altura dos edifícios. 
7. Princípio do sistema. Movimentação de materiais e atividades de 
armazenamento devem ser totalmente integrados para formar um sistema 
operacional e coordenado que engloba recebimento, inspeção, armazenamento, 
produção, montagem, embalagem, unificação, separação de pedidos, expedição, 
transporte e manuseio de devoluções. 
8. Princípio de automação. As operações de manuseio de materiais devem 
ser mecanizadas ou automatizadas onde viável, a fim de aumentar a eficiência 
operacional, aumentar a capacidade de resposta, melhorar a consistência e 
previsibilidade, reduzir os custos operacionais e eliminar o trabalho repetitivo e 
potencialmente inseguro. 
9. Princípio ambiental. O efeito sobre o meio ambiente e o consumo de 
energia são critérios que devem ser levados em consideração no projeto e na 
seleção de equipamentos alternativos e sistemas de manuseio de materiais. 
10. Princípio do custo do ciclo de vida. Uma análise econômica cuidadosa 
deve levar em consideração o ciclo de vida completo de todos os equipamentos 
de manuseio de materiais e os sistemas resultantes. 
4.1.8 Layout 
A distribuição física dos fatores de produção interfere em todo o processo 
produtivo podendo interferir nos custos de mão de obra indiretos representados 
por viagens extensas, atrasos e paralisações de trabalho devido à gargalos, 
acidentes frequentes, ociosidade, etc. 
No caso de a planta apresentar um problema de layout, recomenda-se um 
estudo sistemático das instalações industriais para solucionar o problema. A 
descrição das etapas desse tipo de estudo foge ao escopo desta apostila, sugere-
se a leitura de livros da área, como, por exemplo, Tompkins (2013) e Muther 
(1978). 
4.1.9 Concepção do posto de trabalho 
Os centros de produção são de vital importância para a produtividade das 
instalações, pois neles ocorrem as atividades que transformam a matéria prima 
em produtos. É, portanto, indispensável que os centros de produção funcionem 
de maneira adequada, com a maior eficiência e eficácia possível. 
É preciso organizar o centro de produção da melhor maneira possível, 
desenvolver métodos econômicos e adequados a empresa o nível de 
produtividade desejado. 
Não podemos esquecer que o trabalhador apresenta uma série de 
características físicas, cognitivas e psicológicas, que precisam ser levadas em 
consideração ao se projetar um centro de produção. É preciso considerar 
características ambientais; condicionantes temporais do trabalho; características 
da organização do trabalho; características fisiológicas do trabalhador; 
26 
 
 
 
 
características dos objetos, ferramentas, comandos de máquinas sobre os quais 
o operador deve agir; o ambiente psicossociológico. 
 
Referências 
BARNES, R. M. Estudo de Movimentos e de Tempos: Projeto e Medida do 
Trabalho. 8a. edição. São Paulo. EDGARD BLUCHER, 1977. 
GROOVER, M. P. Work Systems: The Methods, Measurement and Management of 
Work. First Edition. Pearson Education. 2014. 
MANNE, AS., 1961. Basic concepts of activity analysis. In: Manne, AS., Markowitz, 
H.M., Studies in Process Analysis. Wiley, New York, pp. 417-422. 
MATERIAL HANDLING INSTITUTE, The Ten Principles of Material Handling. 
Charlotte, NC,1998. 
MEYERS, F. E. Estudios de tiempos y movimientos: para la manufactura ágil. 2ª. 
Edición. 2000. 
MUTHER, R. Planejamento do Layout: sistema SLP. Tradução. São Paulo. Edgard 
Blücher, 1978. 
NIEBEL, Benjamin. Freivalds, Andris. Niebel's Methods, Standards, & Work Design. 
12th edition. 2009. 
TOMPKINS, J. A. Planejamento de Instalações. Tradução. Rio de Janeiro. LTC, 2013. 
27 
 
 
 
5 TÉCNICAS PARA A ANÁLISE DE OPERAÇÕES 
O primeiro passo para resolver um problema é torná-lo claro o suficiente para ser analisado, se preciso, 
o problema deve ser decomposto em subproblemas antes de se procurar alternativas de soluções. 
A Engenharia de métodos possui diversas ferramentas para obtenção e 
análise de dados, possibilitam o levantamento sistemático de dados relevantes, 
como, por exemplo, a sequência de produção, as atividades desempenhadas, os 
tempos de operação, capacidades da máquina, materiais e ferramentas. 
Primeiramente, as operações devem ser estudadas como um todo, somente 
após essa análise geral deve-se fazer uma análise mais detalhada de uma 
operação específica. 
A seguir são apresentadas nove técnicas e ferramentas para a análise das 
operações: carta de operações, fluxograma de processo, gráfico das duas mãos; 
mapofluxograma, diagrama homem-máquina, gráfico de fluxo de processo para 
equipes, mapa do fluxo de valor, diagrama espinha de peixe e análise de Pareto. 
5.1 CARTA DE OPERAÇÕES 
Mostra a sequência cronológica de todas as operações e inspeções, 
subsídios de tempo, materiais usados em uma manufatura. Mostram cada 
operação necessária a transformação da matéria-prima em produto. Deve-se 
descrever todos os componentes e subconjuntos existentes no processo de 
fabricação e montagem. 
São usados dois símbolos para construir a carta de operações operacional: 
o círculo representa uma operação e o quadrado representa uma inspeção. 
Uma operação ocorre quando um objeto sofre uma transformação 
intencional de qualquer natureza. Uma inspeção é realizada quando a peça é 
comparada a um padrão, classificada, ou contada. 
As linhas verticais representam o fluxo geral do processo, as linhas 
horizontais indicam os materiais utilizados materiais. 
A carta de operações é feita de forma que as linhas de fluxo verticais e as 
linhas de material horizontais não se cruzem. Se o cruzamento de uma linha 
vertical com uma linha horizontal for estritamente necessário, a convenção deve 
ser usada para mostrar que nenhuma conexão está presente; isto é, desenhe um 
pequeno semicírculo na linha horizontal no ponto onde a linha vertical o cruza 
(Figura 5.1). 
 
28 
 
 
 
 
 
Figura 5.1 -Linhas verticais e horizontais na carta deoperações 
Os valores de tempo, com base em estimativas ou medições reais, podem 
ser atribuídos a cada operação ou inspeção. Um diagrama de processo 
operacional completo típico é mostrado na Figura 5.2, ilustrando a fabricação de 
cabines telefônicas. 
A carta de operações auxilia o analista a se familiarizar com o método de 
atual em todos os detalhes, o que facilita a identificação de melhorias potenciais 
nos procedimentos utilizados 
 
 
Figura 5.2 - Carta de operações típica 
5.2 FLUXOGRAMA DE PROCESSO 
Em geral, o fluxograma de processo apresenta mais detalhes que a carta de 
operações. Em função disso, pode não ser viável aplicá-lo em qualquer processo 
que se deseja mapear, mas naqueles que se deseja conhecer com maior nível de 
detalhamento. 
É particularmente útil para registrar custos ocultos de produção, como 
distâncias percorridas, atrasos e buffers. 
29 
 
 
 
 
É uma técnica utilizada para se registrar um processo de maneira rápida, para 
melhor compreendê-lo e, posteriormente, melhorá-lo. 
O diagrama, usualmente, segue o fluxo da entrada da matéria-prima na 
fábrica e todas as etapas pelas quais ocorre a transformação do produto, como, 
por exemplo, transportes e armazenamentos, inspeções, usinagens, montagens, 
até que ela se torne ou um produto acabado, ou parte de um subconjunto. 
O fluxograma pode ser do tipo homem ou do tipo produto, e os dois tipos 
não devem ser combinados. A simbologia utilizada nos fluxogramas de processo 
é padronizada pela ASME e representada pelo quadro abaixo. 
 
 
Operação: transformação intencional em alguma característica do objeto. 
 
Inspeção: identificação, classificação, ou contagem de características do objeto 
 
Transporte: movimentação de um objeto 
 
Espera: condição do objeto que impede que ele possa ser submetido a outras atividades. 
 
Armazenagem: guarda de materiais que requer autorização para sua retirada 
 Símbolos combinados: são utilizados quando deseja-se representar a ocorrência de 
mais de uma atividade ao mesmo tempo 
Figura 5.3 - Símbolos utilizados na elaboração do fluxograma de processos 
É importante observar todos as operações realizadas, as transformações 
diretas, movimentações, armazenamentos e serviços auxiliares. 
Pode-se realizar a diagramação de duas maneiras: acompanhando o material 
da entrada ao final dos processos ou observando cada etapa de processamento 
e, a seguir, determinando entradas e saídas. 
A construção de um fluxograma de processo, geralmente, demanda várias 
tentativas consecutivas, pois alguns detalhes do processo sempre escapam do 
analista. 
O grau de detalhamento do fluxograma de processo depende do objetivo, 
é possível fazer um fluxograma detalhando as operações caso o objetivo seja 
avaliar uma estação de trabalho. Em contrapartida, um fluxograma mais geral é 
construído, sem apegar-se aos detalhes de cada operação manual, se o intuito é 
mapear o processo como um todo. 
Quando se tem mais de um produto ou serviço é possível criar um único 
diagrama com cores diferentes para cada um deles, ou trabalhar com múltiplos 
diagramas. 
Exemplo de um fluxograma de processo preenchido para a atividade de 
Descarregamento de açúcar no Porto de Santos. 
30 
 
 
 
 
 
Figura 5.4 - fluxograma de processo para o descarregamento de açúcar. 
5.3 GRÁFICOS DAS DUAS MÃOS. 
O gráfico de operações ou o gráfico das duas mãos é uma ajuda simples e 
efetiva para a análise de uma operação. É desnecessário qualquer instrumento 
para medida de tempo, e, para a maior parte das tarefas, o analista pode construir 
o gráfico simplesmente observando o operador em seu trabalho. 
A finalidade principal deste gráfico é assistir o desenvolvimento de uma 
maneira melhor para se executar a tarefa, mas ele também tem valor no 
treinamento de operadores. 
Dois símbolos são comumente usados na construção de um gráfico de 
operações. O círculo pequeno indica um transporte, como, por exemplo, o 
movimento da mão em direção a uma peça, e o círculo maior denota ação do 
tipo agarrar, posicionar, usar ou soltar a peça. 
A Figura 5.5 apresenta a montagem de arruelas e parafusos. 
31 
 
 
 
 
 
Figura 5.5 – Gráfico de operações 
 
O primeiro passo na execução de um gráfico de operações é desenhar um 
esquema do local de trabalho, indicando os conteúdos dos diversos depósitos e 
a localização das ferramentas e materiais. Após isso, observa-se o operador, 
anotando mentalmente seus movimentos, observando cada uma das mãos em 
separado. Registra-se os movimentos ou elementos para a mão esquerda no lado 
esquerdo de uma folha de papel, e, de maneira análoga, registra-se os 
movimentos da mão direita no lado direito da folha. Como, geralmente, não se 
consegue obter o sincronismo dos movimentos das duas mãos, em uma primeira 
tentativa, é, em geral, necessário que se refaça o gráfico até que a simultaneidade 
seja obtida. 
5.4 MAPOFLUXOGRAMA 
O mapofluxograma representa a movimentação física de um item através 
estações de trabalho dispostas no arranjo físico de uma instalação produtiva, 
seguindo uma sequência ou rotina fixa. A trajetória ou rota física do item, é 
desenhada, por meio de linhas com indicação de sentido de movimento, sobre a 
planta baixa, em escala, da instalação envolvida. 
O mapofluxograma permite estudar em conjunto, as condições de 
movimentação física de um determinado processo produtivo, os espaços 
disponíveis, ou necessários, e as localizações relativas dos centros de trabalho. 
O modelo fornece uma visão compacta e global do processo, existente ou 
proposto, em termos de sua ocupação física na instalação produtiva. 
32 
 
 
 
 
A melhor forma de fornecer essas informações é obter um diagrama das 
áreas envolvidas e, a seguir, traçar as linhas de fluxo, ou seja, indicar a 
movimentação do material de uma atividade para outra. 
A Figura 5.6 apresenta o mapofluxograma de uma fábrica de chocolates, os 
fluxos dos produtos estão representados em cores diferentes. É possível perceber 
uma grande confusão na movimentação dos materiais durante a fabricação. 
 
Figura 5.6- Mapa fluxograma de uma fábrica de chocolates. 
5.5 DIAGRAMA HOMEM- MÁQUINA 
O Diagrama Homem-Máquina representa o trabalho coordenado de um ou 
mais homens empregados na operação de uma ou mais máquinas. 
Este modelo consiste num esquema de atividades simultâneas 
acompanhado de um cálculo matemático, que possibilita determinar o número 
ótimo viável, técnica e economicamente, de máquinas e homens. 
Em alguns tipos de trabalho, o operador e a máquina trabalham 
intermitentemente. Ou seja, a máquina espera enquanto o operador realiza a 
tarefa e o operador fica inativo enquanto a máquina realiza o processo. 
Para esses casos, esse diagrama auxilia a observação de falhas nos métodos 
utilizados e possibilidades de melhorias. 
O diagrama mostra, graficamente, a relação temporal e sequencial das 
atividades do Homem e da Máquina na realização de um conjunto de atividades 
em um posto de trabalho. 
Portanto, é possível utilizar o diagrama para levantar os dados necessários 
para calcular a quantidade de máquinas que um operador consegue tomar conta. 
A Figura 5.7 apresenta a operação de uma serra fita feita por um operador, 
note que durante uma parte do tempo a máquina opera sem que seja necessária 
33 
 
 
 
 
a supervisão do operador. Durante esse período, o operador poderia estar 
cuidando de outras máquinas. 
 
 
Descrição da tarefa 
Operador 
Tempo 
[ Min] 
Descrição da tarefa 
Máquina 1 
Tempo 
[ Min] 
0 
Preparação da serra 2 Ajuste do batente 2 
 
 
1 
 
2 Controle da velocidade 0,5 Corte inicial 0,5 
 
 
Espera 
(ocioso) 
3 Corte da barra 3 
 
3 
 
4 
 
5 
 Conferência do corte 0,5 
 Espera (ocioso) 0,5 
 
6 Limpeza da máquina 0,5 Limpeza da máquina 0,5 
 
 
Total ocioso 3 Total ocioso 0,5 
 
 
Total trabalhando 3,5 Total trabalhando6,0 
 
Figura 5.7 - Diagrama homem-máquina 
5.5.1 SERVIÇO SÍNCRONO 
Atribuir mais de uma máquina a um operador é quase sempre o caso ideal, 
em que tanto o operador quanto a máquina ficam ocupados durante todo o ciclo. 
Esses casos ideais são conhecidos como serviço síncrono, e o número de 
máquinas a serem alocadas pode ser calculado como: 
 
𝑛 =
𝑙 + 𝑚
𝑙
 
onde 
n = número de máquinas atribuídas ao operador; 
l = tempo total de serviço por máquina; 
m = tempo total de operação da máquina; 
 
Por exemplo, consideremos um tempo de ciclo total de 4 minutos para 
fabricar um produto, medido desde o início da descarga do produto acabado até 
o final do tempo de ciclo da máquina. O serviço do operador, que inclui a 
descarga do produto acabado e o carregamento da matéria-prima, é de 1 minuto, 
enquanto o tempo de ciclo da máquina automática é de 3 minutos. O serviço 
síncrono resultaria na alocação de: 
 
𝑛 =
𝑙 + 𝑚
𝑙
= 
1 + 3
1
= 4 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 
34 
 
 
 
 
 
Uma dificuldade adicional surge se o operador precisar realizar outras 
atividades além de carregar e descarregar a máquina, como, por exemplo, 
deslocar-se entre elas. Assim, a fórmula ajustada é: 
 
 
𝑛1 ≤
𝑙 + 𝑚
𝑙 + 𝑤
 
 
onde 
n1 = menor número inteiro; 
w = tempo total do trabalhador quando não interage diretamente com a 
máquina. 
 
5.5.2 Serviço aleatórios 
Situações de serviço totalmente aleatórias são casos em que não se sabe 
quanto tempo um equipamento precisa de assistência para funcionar. 
Normalmente os valores médios são conhecidas ou podem ser determinadas, 
com essas médias, as leis da probabilidade podem fornecer uma ferramenta útil 
para determinar o número de máquinas a serem atribuídas a um único operador. 
Como exemplo, vamos determinar a proporção mínima de tempo de 
máquina perdido para tornos CNC nos quais a máquina funciona sem supervisão 
60% do tempo e requer atenção do operador 40% do tempo, em média. Nesta 
situação, um operador é capaz de tomar conta da seguinte quantidade de 
máquinas: 
 
𝑛 =
𝑙 + 𝑚
𝑙
= 
0,6 + 0,4
0,4
= 2,5 𝑚á𝑞𝑢𝑖𝑛𝑎𝑠 
Onde 
n = número de máquinas atribuídas ao operador; 
l = tempo médio de supervisão da máquina; 
m = tempo médio de operação da máquina; 
 
Caso seja preciso determinar o número de equipamentos necessários, é 
possível utilizar a seguinte equação: 
 
𝑛𝑒𝑞 =
𝑡𝑝𝑜𝑝 + 𝑡𝑝𝑝𝑟
𝑇𝑑. 𝑛
𝑞𝑡𝑑
 
Onde: 
Neq = número de recursos no processo; 
tpop = tempo padrão da operação; 
tppr = tempo padrão de preparação; 
n = rendimento do processo 
Td = Tempo disponível; 
35 
 
 
 
 
qtd = Quantidade necessária. 
5.6 GRÁFICO DE FLUXO DE PROCESSO PARA EQUIPES 
O gráfico de fluxo de processo para equipes é utilizado quando uma 
máquina demanda de vários trabalhadores para ser operada. 
A finalidade básica desse gráfico é analisar as atividades do grupo e, depois, 
compor o grupo de modo a reduzir ao mínimo o tempo de espera e atrasos, 
portanto, o tempo ocioso. 
A primeira coluna representa a operação da máquina e as demais colunas 
representam as tarefas dos operadores. As operações devem ser preenchidas de 
acordo com a ordem cronológica das atividades, respeitando a escala de tempo. 
Dessa maneira é possível verificar se é possível otimizar a operação da equipe no 
equipamento analisado. A Figura 5.8 apresenta um exemplo desse tipo de gráfico. 
 
Figura 5.8 - Gráfico de fluxo de processo para equipes 
5.7 MAPA DO FLUXO DE VALOR 
É uma técnica de mapeamento visual usada na Toyota Motor Corporation, 
conhecida como "fluxos de materiais e informações". Visa fornecer um meio 
eficaz de estabelecer uma direção estratégica para fazer melhorias. Mapeia o 
conjunto de ações que agregam e não agregam valor, necessárias para fabricar o 
produto. Compõe-se do: Fluxo de Materiais; Fluxo de Informações; Mapa do 
Estado Presente; Mapa do Estado Futuro. 
É uma representação visual que mostra como o trabalho é executado 
atualmente. Representa como o trabalho flui, quem faz o trabalho e como o fluxo 
de valor está sendo executado no dia em que o mapa é criado. 
O mapa completo apresenta o fluxo de informações, o fluxo de produção e 
a linha do tempo. A Figura 5.9 representa um mapa do fluxo de valor. 
O fluxo de produção é representado por caixas que devem conter a 
quantidade de trabalhadores na estação de trabalho, o lead time de produção, o 
tempo de processamento e a porcentagem concluída e precisa. No fluxo de 
produção também são representados o Work in process (WIP), estoques e se a 
36 
 
 
 
 
produção é puxada ou empurrada (através do formato das setas, setas 
pontilhadas indicam produção empurrada). 
O fluxo de informação é representado a partir de setas e sistemas de TI. Os 
sistemas de TI e blocos de processo devem ser conectados com setas, onde a 
ponta da seta indica a direção do fluxo de informações: uma ponta de seta 
apontando para um sistema de TI significa que os dados são inseridos; uma ponta 
de seta apontando para um bloco de processo significa que os dados são 
visualizados ou recuperados; uma ponta de seta em ambas as extremidades 
significa que as informações são inseridas e recuperadas para esse processo 
A Linha do tempo e resumo do mapa demonstra a velocidade com que a 
organização entrega bens ou serviços ao cliente e permite visualizar a diferença 
entre o tempo de processamento (que representa o tempo que a peça é 
transformada) e o lead time de produção (que representa o intervalo de tempo 
que a peça permanece na fábrica). 
 
 
Figura 5.9 - Mapa do fluxo de valor 
5.8 DIAGRAMAS ESPINHA DE PEIXE 
Os diagramas espinhas de peixes, também conhecidos como diagramas de 
causa e efeito, foram desenvolvidos por Ishikawa no início dos anos 1950, 
enquanto trabalhava em um projeto de controle de qualidade para a Kawasaki 
Steel Company. 
O método consiste em definir a ocorrência de um evento ou problema 
indesejável, ou seja, o efeito, como a "cabeça do peixe" e, a seguir, identificar os 
fatores que contribuem para a sua formação, ou seja, as causas, como os “ossos 
de peixe ”presos à espinha e à cabeça do peixe. 
Geralmente, as causas principais são subdivididas em cinco ou seis 
categorias principais: pessoas, máquinas, métodos, materiais, ambiente, 
administração, cada uma delas subdividida em subcausas. 
37 
 
 
 
 
O processo continua até que todas as causas possíveis sejam encontradas e 
listadas. 
Um bom diagrama terá vários níveis de espinhos e fornecerá uma boa visão 
geral do problema e dos fatores que contribuem para sua existência. Os fatores 
são então analisados criticamente em termos de sua provável contribuição para 
todo o problema. Este processo também pode tender a identificar soluções 
potenciais. 
 
 
5.9 ANÁLISE DE PARETO 
Um economista italiano do século XIX, chamado Vilfredo Pareto, executou 
em 1906, um estudo sobre a concentração de renda italiana. Essa pesquisa, 
apontou que grande parte da riqueza do país - 80% - era possuída por apenas 
20% da população. Esse conceito ficou conhecido como Lei de Pareto e tem sido 
utilizado em outras áreas, além da economia. A Lei do Pareto, também conhecida 
como regra do 80-20, preconiza que, para qualquer fenômeno, 80% das 
consequências resultam de 20% das causas. 
Assim, é correto afirmar que que 80% dos acidentes de trabalho seriam 
causados dos 20% dos trabalhos, e 80% do custo de um produto estaria 
concentrado em 20% das operações de fabricação. 
Essa regra já foi testada em inúmeros casos e trata-se de uma aproximação 
correta da realidade, podendo, portanto, ser utilizada na tomada de decisão em 
inúmeros casos. 
A utilização da técnica é interessante pois permite concentrar os esforços 
nas atividades mais importantes para a organização. 
Sua construção é feita colocando-se os dados em ordem decrescente e 
construindo uma curva dos dados. 
 
38 
 
 
 
 
 
Figura 5.10 - Exemplode histograma 
 
Referências 
 
BARNES, R. M. Estudo de Movimentos e de Tempos: Projeto e Medida do 
Trabalho. 8a. edição. São Paulo. EDGARD BLUCHER, 1977. 
MEYERS, F. E. Estudios de tiempos y movimientos: para la manufactura ágil. 2ª. 
Edición. 2000. 
MUTHER, R. Planejamento do Layout: sistema SLP. Tradução. São Paulo. Edgard 
Blücher, 1978. 
NIEBEL, Benjamin. Freivalds, Andris. Niebel's Methods, Standards, & Work Design. 
12th edition. 2009. 
39 
 
 
 
 
6 NECESSIDADES E ESPECIFICAÇÕES DE UM POSTO DE TRABALHO 
 
Os postos de trabalho, também chamados de centros de produção, ou 
estações de trabalho, são os locais onde os trabalhadores executam as atividades 
de transformação que juntas realizam a fabricação de produtos ou a prestação 
de serviços. As estações de trabalho podem variar muito de acordo com a 
atividade desempenhada, podem ser fixas, como, por exemplo, uma bancada de 
trabalho; ou móveis, como os veículos utilizados no transporte de materiais; 
podem apresentar máquinas estacionárias, como, por exemplo, um operador 
trabalhando em um torno, ou estar relacionada a um serviço, como um caixa de 
um supermercado, por exemplo. 
Uma estação de trabalho típica, geralmente, é composta de trabalho 
humano, combinado com máquinas, materiais, serviços, etc. Elas, geralmente, 
encontram-se inseridas em sistemas produtivos complexos para produzir bens e 
serviços em sequências de produção e, portanto, dependem das características 
do sistema como um todo para funcionar. 
Antes de começar a projetar o posto de trabalho é preciso definir quais são 
as necessidades da empresa que o utilizará, bem como de todos os envolvidos 
na utilização desses postos que trabalhos, que usualmente são chamados de 
Stakeholders e incluem os trabalhadores diretos, indiretos, administração, 
proprietários, etc. Uma série de requisitos surge nessa etapa. A partir das 
necessidades são criadas as especificações que orientarão a criação de soluções 
para os problemas. A seguir exploraremos as necessidades típicas dos projetos 
dos postos de trabalho. 
6.1 AS NECESSIDADES TÍPICAS DE UMA ESTAÇÃO DE TRABALHO 
As necessidades estão divididas em: produtivas, ambientais, de produtos, 
componentes e materiais, equipamentos, operador, serviços de fábrica, 
atendimento aos dispositivos legais, e investimento. 
6.1.1 Operacionais 
São características que definem como ocorrerá a produção, as quantidades 
envolvidas, o tempo disponível, o sistema de produção adotado. Os seguintes 
parâmetros são necessários: o horário de trabalho; o ciclo de produção requerido, 
o tempo disponível, a disponibilidade das instalações, as pausas de trabalho, os 
tempos de setup, o ciclo de vida dos produtos. É igualmente importante 
conhecer: a demanda e seu comportamento esperado ao longo do tempo, os 
40 
 
 
 
 
níveis de qualidade, os índices de perdas, o lead time desejado, o sistema de 
controle da produção utilizado, o tamanho dos lotes de produção e o sistema de 
produção utilizado, os níveis de estoques intermediários; o mix de produtos 
esperado e a sequência de fabricação. 
6.1.2 Ambientais. 
Este tópico trata de como deve ser o ambiente de trabalho no qual estarão 
inseridos os trabalhadores. É preciso, portanto, determinar as condições de 
iluminamento necessárias, o conforto térmico, os níveis de ruído e vibração 
esperado, além da exposição a agentes químicos e biológicos conforme o caso. 
Na ausência de requisitos específicos, podemos utilizar os limites estabelecidos 
em normas nacionais e internacionais. 
6.1.3 Produto, componentes e materiais. 
Os produtos, componentes e materiais transformados, incluindo os resíduos 
produzidos na estação determinarão as demandas espaciais necessárias, já que 
serão manuseados e armazenados temporariamente. O projeto do produto pode 
fornecer algumas das informações necessárias, outras dependem do sistema de 
movimentação que será adotado na fábrica. 
São informações necessárias para o projeto da estação: as dimensões e os 
pesos das peças, componentes e materiais utilizados no posto de trabalho; as 
embalagens de transporte utilizadas e sua capacidade; os sistemas de 
movimentação utilizados, incluindo a dimensão dos veículos de transporte, se for 
o caso; a frequência de transporte, pois isso determinará a quantidade de 
materiais armazenados no posto; a produção de resíduos, incluindo as 
características físicas desses resíduos. É importante saber se haverá no posto de 
trabalho espaço para segregação de produtos com defeito, nesse caso, o 
percentual de produtos com defeito, as formas de armazenamento e 
movimentação também são dados importantes. 
6.1.4 Equipamentos. 
Frequentemente as estações de trabalho possuem algum tipo de 
equipamento utilizado para auxiliar as transformações. Quando isso ocorre, é 
preciso conhecer em detalhes suas características, pois isso permitirá inclui-lo no 
layout do posto com o mínimo de problemas. É necessário saber as dimensões 
do equipamento, suas características de operação e manutenção, bem como as 
necessidades de serviços auxiliares (eletricidade, água, vapor, ar comprimido, 
etc.). A localização de controles e das áreas de abastecimento e retirada de 
materiais deve ser levantada, pois influenciará na movimentação de materiais e 
de trabalhadores no posto de trabalho. 
O uso de ferramental, como, por exemplo, moldes, brocas, fresas, lâminas, 
equipamentos de medição, etc. também é relevante, pois determina a demanda 
por espaço para armazenamento e movimentação, para a troca e armazenagem. 
41 
 
 
 
 
6.1.5 Operador. 
A quantidade de operadores necessários, bem como a população escolhida 
para trabalhar na fábrica e suas características antropométricas, a participação de 
trabalhadores com necessidades especiais, são informações necessárias ao 
projeto da estação de trabalho. 
É preciso conhecer também as demandas físicas e mentais do trabalho 
desenvolvido: os movimentos realizados, as posturas adotadas, a carga 
manuseada, os esforços envolvidos, o gasto energético, as exigências cognitivas 
e psíquicas da tarefa. 
 Outro dado importante, que muitas vezes é ignorado, é o controle de 
informações no posto de trabalho e suas necessidades, como, por exemplo, a 
necessidade de um terminal de computador, ou um espaço para anotações, etc. 
6.1.6 Serviços da fábrica. 
Os equipamentos frequentemente necessitam de algum tipo de suprimento 
para funcionar, água, vapor, água fria, iluminação, ventilação, ar comprimido, etc. 
são requisitos comuns. Esses serviços devem chegar aos equipamentos e serem 
considerados no projeto da estação. 
6.1.7 Atendimento aos dispositivos legais. 
São requisitos determinados pela legislação vigente que podem determinar 
distâncias mínimas, necessidade de dispositivos de proteção coletiva nos 
equipamentos, instalação de anteparos, barreiras de proteção, etc. 
6.1.8 Investimento alvo. 
É preciso saber antecipadamente qual é o valor que se pretende investir no 
posto de trabalho que se está projetando, esta informação servirá de parâmetro 
para escolhas de projeto. 
6.2 CRIANDO A LISTA DE ESPECIFICAÇÕES 
Uma especificação consiste em uma métrica e um valor, a lista de 
especificações é, portanto, o conjunto de todas as especificações necessárias para 
o projeto da estação de trabalho. As especificações derivam das necessidades e 
devem satisfazer uma necessidade completamente, nem que para isso seja 
necessário mais que uma especificação. É prudente construir uma matriz de 
necessidades x especificações para verificar se todas as necessidades levantadas 
para o projeto da estação de trabalho foram contempladas em pelo menos uma 
especificação. 
A lista de especificações deve apresentar um valor alvo que se trata daquele 
que a equipe de projeto deve perseguir em relação a especificação e valores 
marginais, que se trata de valores que a estação de trabalho pode assumir