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DESCRIÇÃO Apresentação dos conceitos de Controle Estratégico e Planejamento Estratégico, e do uso da ferramenta Balanced Scorecard (BSC). PROPÓSITO Apresentar os principais conceitos sobre o controle das estratégias nas organizações e o Balanced Scorecard (BSC), uma das ferramentas mais difundidas para essa análise. OBJETIVOS MÓDULO 1 Reconhecer a importância do controle na estratégia organizacional MÓDULO 2 Descrever os tipos de controle das estratégias MÓDULO 3 Identificar o BSC como ferramenta de controle INTRODUÇÃO Nos últimos anos, as organizações lidam com diversas transformações em sua estrutura de negócio e no seu modelo de trabalho. Essas mudanças ocorrem cada vez mais velozmente e com um volume de informações difícil de gerar e controlar. Uma grande dificuldade das empresas, em geral, é a de como atingir os objetivos organizacionais de longo prazo por meio de ações de curto prazo. Essas atividades que produzem resultados positivos rapidamente, em especial, aquelas que dizem respeito à saúde financeira de curto prazo da organização. Enfatizar apenas o lucro, porém, pode chegar ao ponto de colocar em risco a sobrevivência do negócio. Um dos mecanismos mais importantes que as empresas usam para ajustar seus processos internos é o controle estratégico. Ele apresenta uma perspectiva gerencial para fornecer a visão de como os gestores podem lidar com objetivos polivalentes, por meio de abordagens como o Balanced Scorecard e as alavancas gerais de controle tático e operacional. O objetivo desse procedimento é enxergar para além da visão micro da organização, estudando o processo interno, incorporando as necessidades exigidas das influências externa e, assim, melhorando o desempenho e a eficácia dos objetivos estratégicos da organização. Entendemos que é de suma importância evoluir no conhecimento sobre a gestão do controle estratégico, visto que os problemas e desafios enfrentados pelas empresas estão em frequente mudança. Dito isso, vamos conhecer mais sobre o controle da gestão estratégica. O PROCESSO DE CONTROLE NA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL PRINCIPAIS CONCEITOS E DEFINIÇÕES Pensar nos objetivos e metas com base no planejamento estratégico se transformou em um paradigma importante nos âmbitos acadêmico e empresarial. Diversos outros modelos, teorias e práticas passaram a fazer parte do mundo da estratégia, aumentando cada vez mais a necessidade do controle dessa gestão. Os diversos modelos foram desenvolvidos e difundidos por acadêmicos, empresas de consultoria e empresas privadas e públicas. Apesar dos diversos significados empregados, empresas e gerentes costumam reproduzir os princípios do modelo de planejamento estratégico quando descrevem suas práticas estratégicas. Esse tipo de fenômeno não é incomum no mundo da gestão, tampouco no mundo das profissões ou da política. O cenário em que se constituiu a gestão estratégica ajuda a explicar por que seu objetivo principal foi a adequação constante da organização a seu ambiente. Fonte: emojoez / Shutterstock.com A adequação da organização assegurou: Criação de riquezas para os acionistas; Satisfação de seus stakeholders. Nos últimos anos, as transformações ocorridas nas organizações foram intensas, principalmente no que se refere à eficácia do controle das operações e dos resultados esperados. Surge, então, a formulação do controle da estratégia, visando entender e gerenciar as principais tarefas da gerência estratégica. Em uma área de estudos multidisciplinar como a do controle gerencial, o processo de implementação e reformulação de estratégias vai do ponto mais complexo, como a formulação das estratégias, até o ponto mais básico e sistemático, como o controle de tarefas. O processo de controle estratégico se desenvolve em três principais etapas: MENSURAR O DESEMPENHO DAS ESTRATÉGIAS Verificamos que entender e analisar os resultados das estratégias é uma atividade que precisa ser feita regularmente pelos gestores, tanto no âmbito qualitativo quanto no quantitativo. É necessário avaliar regularmente se as estratégias estão gerando resultados para a organização. Essa fase também é conhecida como “sensor”, que mede o que realmente ocorre no processo que está sendo controlado. COMPARAR O DESEMPENHO OBTIDO COM OS OBJETIVOS Após entender e mensurar os resultados obtidos, é necessário retomar os objetivos traçados anteriormente e verificar o que foi atingido e o que não foi alcançado. Dessa forma, os gestores podem entender o motivo das falhas e inconsistências das metas estabelecidas e ajustar de acordo com suas condições e recursos disponíveis. Essa etapa também é conhecida como mecanismo assessor, que determina a importância dos resultados, fazendo uma comparação em relação aos objetivos e metas que deveriam estar ocorrendo. REORGANIZAR METAS E PROJEÇÕES (AÇÃO CORRETIVA) Ao entender os pontos que foram alcançados pelas estratégias estabelecidas, é importante trabalhar para reorganizar e estruturar um controle adequado. Ou seja, manter as estratégias que deram certo e retirar ou adequar as que não atingiram o objetivo proposto. Essa fase também é conhecida como mecanismo realizador, que reorganiza o que precisa de alteração e mantém os fatores que deram certo na estratégia que foi estabelecida. O controle estratégico deve ser entendido como um dos meios de monitoramento e avaliação das estratégias. Dessa forma, a empresa consegue analisar sistematicamente os resultados obtidos e esperados. Outras finalidades do controle estratégico são: Avaliar a estratégia no que se refere à consistência e atualidade. Assegurar o reconhecimento atividades desenvolvidas. Avaliar as mudanças ocorridas e os ambientes em transformação. Monitorar e acompanhar os resultados. Negociar e integrar as questões estratégicas entre as áreas. Ampliar o escopo de conhecimento de todos os participantes sobre o ambiente, escolhas e estratégias. Fonte: jijomathaidesigners/shutterstock.com Entender a importância da automatização do controle das estratégias pode ser um diferencial importante para o ambiente empresarial, visto que, com o apoio tecnológico, é possível detectar possíveis falhas e acompanhar a realização dos processos estabelecidos, que, muitas vezes, podem passar despercebidos. Isso faz com que gestores tomem decisões coerentes e mais amplas com os objetivos organizacionais e, por meio das novas tecnologias, obtenham dados mais operacionais e pertinentes a todas as unidades de trabalho. NAS RELAÇÕES CORPORATIVAS, O CONTROLE ESTRATÉGICO É UMA ÁREA DE GRANDE ATENÇÃO DOS INVESTIDORES, VISTO QUE É UM DETERMINANTE SIGNIFICATIVO DO SUCESSO DA LUCRATIVIDADE ESPERADA. O controle inadequado por parte dos gestores pode não apenas limitar a capacidade de um novo empreendimento de realizar seu objetivo estratégico, mas também diminuir sua capacidade de utilizar efetivamente os recursos fornecidos pelos investidores corporativos. Portanto, as empresas precisam entender quais tipos de controle e em qual grau eles podem agregar em vez de destruir seu valor. ATENÇÃO A capacidade de um colaborador em extrair os benefícios do controle de gestão pode depender do grau de relacionamento, do conhecimento e da dependência de recursos que a empresa proporciona em seu trabalho. Além dos fatores internos relevantes para alavancar o controle, os relacionamentos externos das empresas, como laços políticos, podem fornecer às empresas acesso preferencial para obter os recursos necessários, o que pode reduzir o grau de dependência de recursos dos fornecedores. Em comparação com as empresas estabelecidas, os novos empreendimentos enfrentam ambientes mais incertos e turbulentos. A perspectiva da flexibilidade organizacional sugere que os ambientes incertos e turbulentos impulsionam as demandas dos novos empreendimentos por autoridade suficiente na tomada de decisões estratégicas para se adaptar às mudanças ambientais. O controle excessivo também tem suas limitações.Quando investidores controlam rigidamente o processo de tomada de decisão estratégica de novos empreendimentos, eles podem impedir que novos empreendimentos façam as mudanças necessárias para se adaptarem a seus mercados ambíguos e altamente incertos. EXEMPLO Em novas empresas, por exemplo, as gestões precisam de mais flexibilidade estratégica para modificar rapidamente suas estratégias de mercado e inovação em resposta às mudanças atuais ou futuras no ambiente. Em geral, os investidores possuem relacionamentos de maior confiança com os diretores que alinham a estratégia e controlam os resultados esperados. Assim, os diretores de topo indicados pelos investidores têm mais probabilidade de obter o apoio para as mudanças nas operações de negócios, ou mesmo adquirir os recursos necessários de outros stakeholders. O CONTROLE ESTRATÉGICO RÍGIDO TAMBÉM PODE REDUZIR A EFICIÊNCIA DA TOMADA DE DECISÕES ESTRATÉGICAS DO NOVO EMPREENDIMENTO E PODE PREJUDICAR SUA COMPETITIVIDADE NO MERCADO. Especificamente, o controle estratégico pode restringir a capacidade do novo empreendimento não apenas em planejar estratégias adequadas para atender às demandas do mercado, mas também em lidar com a incerteza de maneira oportuna e eficiente, ou seja, o controle estratégico excessivo pode fazer com que novos empreendimentos percam suas vantagens competitivas. Novos empreendimentos, no entanto, têm ideias novas, mas carecem de ativos complementares, de modo que procedimentos operacionais apropriados e conhecimentos de gestão sofisticados podem não ser suficientes para implementar seus projetos de forma eficaz. No contexto de empresas estabelecidas, o controle, às vezes, é considerado prejudicial à flexibilidade organizacional, uma vez que as regras e procedimentos comprovados podem se tornar barreiras para as empresas desenvolverem uma diversidade de produtos e serviços inovadores. VOCÊ SABIA Segundo o Sebrae, a decisão de iniciar um negócio próprio é, sem dúvida, corajosa. Os problemas enfrentados pelas empresas têm diversas origens e impactam os negócios de formas diferentes. Um dos principais problemas enfrentados é a falta do controle das estratégias. A ausência de um controle adequado pode fazer com que decisões conflitantes ou erradas sejam tomadas, deixando a empresa vulnerável aos concorrentes. É fundamental saber aonde se quer chegar e como fazer para isso. Normalmente, os empreendedores de pequenos negócios estão envolvidos com as questões operacionais da implantação do negócio e não dedicam mais tempo aos próprios planos. O controle é uma função específica da admiração estratégica, sendo a fase do processo administrativo que mede e avalia o desempenho. O controle estratégico atua como um processo que começa com a formulação das estratégias e termina com o controle das tarefas individuais. VERIFICA-SE QUE UM DOS PRINCIPAIS DESAFIOS É DETERMINAR QUEM SÃO OS RESPONSÁVEIS PELA VIABILIZAÇÃO DO CONTROLE DAS ESTRATÉGIAS. Reforçando as três principais etapas apresentadas, algumas características precisam da atenção frequente dos gestores, principalmente no que se refere aos apontamentos de erros, correções de falhas e reposicionamento das metas. Isso envolve aspectos de gestão de liderança (RH), pois todas as decisões, conquistas e falhas envolvem escolhas humanas de colaboradores de diversas áreas. Isso afeta diretamente na compreensão e avaliação do desempenho das pessoas, por meio de sistemas como desempenho pessoal, supervisão direta, feedbacks etc. Outra área bastante influenciada pelo controle estratégico é a financeira. São instrumentos de análise os relatórios contábeis, controle de ganhos ou perdas e análises de investimentos futuros. Assista, a seguir, ao vídeo sobre a importância do controle na estratégia empresarial. Nele, trataremos da importância e da complexidade do controle no contexto do planejamento estratégico, veremos o uso adequado e inadequado de controle, seus benefícios e suas limitações, e traremos exemplos reais de sucesso e fracasso nesse âmbito. VERIFICANDO O APRENDIZADO 1. ENTENDE-SE QUE O CONTROLE ESTRATÉGICO É UMA FERRAMENTA ESSENCIAL PARA GARANTIR OS RESULTADOS ESPERADOS EM UMA ORGANIZAÇÃO. DO PONTO DE VISTA DE UM NOVO EMPREENDIMENTO, O CONTROLE EXCESSIVO PODE: A) Garantir os melhores resultados. B) Melhorar o controle operacional. C) Atrapalhar o desenvolvimento do negócio. D) Melhorar o controle estratégico. E) Nenhuma das alternativas anteriores. 2. EM RELAÇÃO AO CONTROLE DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, ASSINALE A ALTERNATIVA CORRETA: A) O controle do planejamento estratégico é um processo de ação gerencial sistemática e contínua que visa assegurar à organização os resultados previstos a longo prazo. B) O controle estratégico foca em planos das áreas funcionais da organização e na definição de objetivos específicos. C) A gestão estratégica ou planejamento estratégico prevê apenas o delineamento de cenários econômicos, de modo a otimizar as oportunidades. D) A gestão estratégica tem como objetivo definir planos de atividades baseado nos recursos e cronogramas. E) O controle estratégico se constitue em um processo de implementação em alguns dos níveis organizacionais. GABARITO 1. Entende-se que o controle estratégico é uma ferramenta essencial para garantir os resultados esperados em uma organização. Do ponto de vista de um novo empreendimento, o controle excessivo pode: A alternativa "C " está correta. Para responder à questão, é preciso retomar as informações vistas no conteúdo sobre o controle em novos empreendimentos. Estes não podem sofrer controle excessivo, pois precisam de flexibilidade para atingir novos parceiros e novas estratégias e crescer no mercado. Em geral, novas empresas não têm muitos departamentos ou produtos que necessitem de controle ou de estratégias diversas. 2. Em relação ao controle do planejamento estratégico, assinale a alternativa CORRETA: A alternativa "A " está correta. Para responder à questão, é preciso retomar os principais conceitos sobre os ideais do controle estratégico, principalmente no que se refere à retomada dos objetivos para alcançar resultados em longo prazo. NOÇÕES INTRODUTÓRIAS No módulo anterior, vimos a importância do controle estratégico dentro das organizações. Seja uma empresa bem estruturada ao longo dos anos ou nascente. DESSA FORMA, COMO SABER SE AS EXPECTATIVAS FORAM ATINGIDAS? Antes de responder questão, vale a pena discutir alguns conceitos: EFICIÊNCIA Significa fazer bem feito, otimizando os recursos disponíveis. É uma medida de avaliação de desempenho dos processos executados. Quando medimos a eficiência, fazemos uma relação entre o objetivo pretendido e os recursos gastos para atingi-lo. EFICÁCIA Significa fazer o que deve ser feito, atingir os objetivos estratégicos traçados. Quando medimos a eficácia, fazemos uma relação entre o objetivo pretendido e o objetivo alcançado. EFETIVIDADE Significa fazer efeito, atender às apostas e às expectativas dos stakeholders. Está relacionada ao que esperamos da organização e definida em sua missão. Fonte: Gajus / Shutterstock.com Não conhecer claramente as expectativas quanto à efetividade, à eficácia e à eficiência podem afastar os que atuam na organização dos resultados desejáveis. Esse afastamento leva à desmotivação no âmbito interno, à descrença e à desqualificação pelo público externo. javascript:void(0) javascript:void(0) javascript:void(0) Por isso, torna-se tão importante: Entender as expectativas. Transformar as expectativas em objetivos. Elaborar um plano de ação que otimize o uso dos recursos para o alcance das expectativas. Tomar ações corretivas para atingir os objetivos propostos. Embora os controles internos desempenhem um papel importante na redução de muitos tipos de risco, os controles também podem ter consequências não intencionais que afetam negativamente a empresa e seus funcionários. Os efeitos psicológicos não intencionais de um controlepodem refletir na execução dos controles implementados; portanto, é importante que as empresas entendam quais atributos estão associados a resultados negativos, a fim de projetar e executar com eficácia seus sistemas de controle interno. Se os controles, em geral, aumentam sua efetividade, também aumentam a quantidade de recursos necessários para concluir uma tarefa, deixando os indivíduos com menos força de vontade restante para outras tarefas de autocontrole e trazendo as consequências negativas à organização. EXEMPLO Por exemplo, os controles podem minar a confiança, diminuir o esforço de trabalho dos funcionários e reduzir a cooperação dos funcionários. VOCÊ SABIA A Síndrome de Burnout (estresse de trabalho) parece se tornar um fenômeno de massa, recebendo atenção constante da mídia. Hoje, vemos um funcionário ocupando a posição que até pouco tempo atrás era exercida por três ou quatro pessoas. A ansiedade e a pressão para manter o emprego também aumentam consideravelmente. Ou seja, o excesso de trabalho e a preocupação demasiada trazem consequências negativas para a saúde das pessoas. TIPOS DE CONTROLE DE PLANEJAMENTO É essencial entender cada tipo de controle existente dentro do planejamento e qual é o melhor momento para implementar novos critérios de avaliação frequente. Veremos, a seguir, os tipos de controles dentro das empresas, de acordo com Chiavenato (2000): Nível da Empresa Tipo de Controle Conteúdo Tempo Amplitude Institucional Estratégico Genérico e sintético Direcionado para longo prazo Macro-orientado. Aborda a empresa como uma totalidade, um sistema. Intermediário Tático Menos genérico e mais detalhado Direcionado para médio prazo Aborda isoladamente cada unidade da empresa (departamento) ou conjunto de recursos. Operacional Operacional Detalhado e analítico Direcionado para curto prazo Micro-orientado. Aborda isoladamente cada tarefa ou operação. Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal A hierarquia existente nos departamentos e atividades da empresa se estende aos tipos de controle. Os controles são mais vagos e amplos à medida que avançamos na escala hierárquica da empresa. O controle do nível estratégico macro-orientado visa os aspectos globais que envolvem a empresa. A empresa possui uma gama de atividades variadas, dificultando o controle em sua totalidade. Daí a necessidade de que muitas pessoas se envolvam em tarefas relacionadas com o acompanhamento e a avaliação das atividades frequentes, dividindo por departamentos e visando olhar o todo para que todos trabalhem em busca do mesmo objetivo. O controle estratégico voltado para a organização busca sempre analisar a longo prazo e pode envolver as seguintes características básicas: ABRANGÊNCIA Visão do todo TEMPO Análise de longos prazos TOMADA DE DECISÃO Decisões em nível institucional Podemos considerar três motivos essenciais para a existência de um controle macro das decisões da empresa: O planejamento estratégico é aplicável à empresa como uma totalidade no sentido de alcançar objetivos empresariais globais. Na medida em que ocorre descentralização da autoridade, as unidades se transformam em semiautônomas, exigindo controles globais capazes de evitar o caos decorrente de problemas complexos. Controles globais permitem medir o esforço total da empresa ou de uma área integrada, em vez de medir simplesmente parte dela. São considerados itens de controle geral: Relatórios contábeis javascript:void(0) javascript:void(0) javascript:void(0) Metas de custo e lucro Filosofia de liderança que orienta todas as ações Análise de retorno de investimentos O próximo nível de controle é o tático, que representa a fase intermediária da empresa, correspondente a um departamento de análise mais gerencial. Sua dimensão de tempo é o médio prazo, e pode envolver as fases: Controle orçamentário Contabilidade de custos Mensuração Ação corretiva Todas elas são importantes para assegurar que o desempenho da execução corresponda aos objetivos traçados anteriormente. Para Chiavenato (2000), o nível do controle tático baseia-se em dois principais conceitos: RETROINFORMAÇÃO HOMEOSTASE Mecanismo que fornece informações relativas ao desempenho passado ou presente, que podem influenciar atividades e objetivos futuros do sistema. Tendência que todo o organismo tem para autorregular-se, ou seja, retornar a um estado de terminado: padrão. O controle no nível operacional atinge a execução das tarefas e operações mais específicas. O controle operacional é bem específico no que diz respeito a tarefas e operações: o tempo é de curto prazo e trabalha com objetivos imediatos. A avaliação operacional e seu sistema, por sua vez, são mais voltados para realidade cotidiana da empresa. Entre os tipos mais importantes de controle operacional, Chiavenato (2000) nos apresenta: PRODUÇÃO EM LINHA DE MONTAGEM Mecanismo impessoal que exerce mais do que hierarquia administrativa; QUADROS DE PRODUTIVIDADE São quadros que abordam aspectos quantitativos e qualitativos do desempenho dos subordinados, sendo colocados em lugares públicos; AUTOMAÇÃO O sistema e o método de tornar-se um processo automático, sem interferência ou ação humana; CONTROLE DE QUALIDADE Consiste em assegurar que a qualidade do produto ou serviço atenda aos padrões prescritos; CONTROLE DE QUALIDADE TOTAL Onde a totalidade dos itens deve ser comparada ao padrão para verificação de erros ou desvios. Entretanto, apresenta elevado custo para execução; CONTROLE POR AMOSTRAGEM Por ser mais acessível economicamente, é bastante utilizado. Nele, são recolhidas amostras aleatoriamente para análise; CONTROLE DE QUALIDADE ALEATÓRIO Onde a inspeção é realizada, de modo aleatório, em apenas uma percentagem dos produtos ou serviços. PARA REFLETIR Após coletar e analisar dados obtidos na organização, é importante fazer a análise da produtividade e da qualidade dos resultados alcançados durante a implantação do planejamento. Como já falamos anteriormente, mensurar e acompanhar os resultados é uma das etapas mais importantes do ciclo. No entanto, isso é feito, geralmente, por meio de uma análise de relatórios operacionais e financeiros regulares sobre as atividades da empresa. Por outro lado, esses dados mostram em quais aspectos a empresa está indo bem e em quais ela precisa melhorar. Por fim, verificamos que o controle estratégico é dividido entre os tipos: estratégico, tático e operacional, e que deve ser implementado durante o desenvolvimento das atividades para obter os melhores resultados. Assista, a seguir, a um vídeo sobre Tipos de Controle na Estratégia Organizacional. Neste vídeo, trataremos dos tipos de controle utilizados dentro do contexto do planejamento estratégico e veremos o uso adequado e inadequado de cada tipo de controle, seus benefícios e suas limitações. Serão trazidos exemplos reais de sucesso e fracasso nesse âmbito. VERIFICANDO O APRENDIZADO 1. EXISTEM TRÊS NÍVEIS DE CONTROLE EM UMA ORGANIZAÇÃO: ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL. ASSINALE A ALTERNATIVA A SEGUIR QUE REPRESENTA UMA DECISÃO RELATIVA AO CONTROLE ESTRATÉGICO: A) Alteração dos objetivos estabelecidos em função de alterações ambientais. B) Alteração dos relatórios de análise de custos. C) Controle do cronograma de operação. D) Revisão do quadro de pessoal. E) Nenhuma das alternativas anteriores. 2. EM RELAÇÃO À AMPLITUDE DO CONTROLE ESTRATÉGICO DE ACORDO COM OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS, É CORRETO AFIRMAR: I. O NÍVEL INSTITUCIONAL ABORDA A EMPRESA COMO UMA TOTALIDADE, COMO UM SISTEMA AMPLO. II. O NÍVEL OPERACIONAL ABORDA ISOLADAMENTE CADA UNIDADE DA EMPRESA (DEPARTAMENTO) OU CADA CONJUNTO DE RECURSOS. III. O NÍVEL TÁTICO ABORDA ISOLADAMENTE CADA TAREFA OU OPERAÇÃO. EM RELAÇÃO ÀS AFIRMATIVAS: A) I e III são corretas. B) Apenas a I está correta. C) Apenas a II está correta. D) II e III são corretas. E) Todas estão corretas.GABARITO 1. Existem três níveis de controle em uma organização: estratégico, tático e operacional. Assinale a alternativa a seguir que representa uma decisão relativa ao controle estratégico: A alternativa "A " está correta. Para responder a esta questão, é preciso retomar as informações vistas no conteúdo sobre a amplitude do controle das estratégias (hierarquias). 2. Em relação à amplitude do controle estratégico de acordo com os níveis organizacionais, é correto afirmar: I. O nível institucional aborda a empresa como uma totalidade, como um sistema amplo. II. O nível operacional aborda isoladamente cada unidade da empresa (departamento) ou cada conjunto de recursos. III. O nível tático aborda isoladamente cada tarefa ou operação. Em relação às afirmativas: A alternativa "B " está correta. Para responder a esta questão, é preciso retomar os conceitos principais sobre a amplitude dos níveis organizacionais que podem ser controlados. INTRODUÇÃO À FERRAMENTA Apesar dos diversos tipos de controles existentes, muitos sistemas não permitem aos administradores acompanharem processos críticos da organização. Uma metodologia com grande aceitação e difusão é a do Balanced Scorecard, ou escore balanceado, também conhecido como BSC. A partir da visão da organização e da estratégia escolhida, indicadores seriam traçados para as dimensões: Financeira; De clientes; De processos internos; De aprendizagem e crescimento. A metodologia foi desenvolvida, em 1990, no âmbito de um projeto de pesquisa liderado por Kaplan e Norton, que teve a participação de 12 empresas norte-americanas. Fonte: EnsineMe javascript:void(0) INTENSIFICANDO O USO DO BSC Nessas dimensões, as empresas destacam os objetivos específicos e as medidas que tomarão para alcançá-los. EXEMPLO Por exemplo, se uma empresa deseja ter liderança em inovação, pode comprar novas tecnologias, contratar pessoas especializadas com foco em criatividade. Isso pode ser interpretado sob a “Perspectiva de Inovação e Aprendizagem”. Se uma empresa deseja ganhar experiência no setor em que se prepara para entrar, ela pode providenciar treinamento obrigatório para seus funcionários, visando a redução de custos, em vez de contratar pessoas do mercado. Isso pode ser interpretado sob a “Perspectiva Interna de Negócios”. Embora o Balanced Scorecard forneça informações sobre quatro perspectivas diferentes, também evita o excesso de informações ao filtrar o número de medidas para atingir a meta desejada. A dimensão da aprendizagem e crescimento mostra como as empresas estão mudando com sucesso do que oferecem como produtos ou serviços, com o propósito de se adequar às mudanças nos ambientes interno e externo. O VALOR DE UMA EMPRESA ESTÁ RELACIONADO COM SUA CAPACIDADE DE MELHORAR, INOVAR E APRENDER. Somente com o desenvolvimento de novos produtos e serviços, maior criação de valor para os clientes e aumento da eficiência operacional, uma empresa pode ser capaz de alcançar uma nova penetração no mercado, ter um aumento de receitas e margens e aumento do valor para o acionista. A capacidade de uma empresa de ter um bom desempenho do ponto de vista de inovação e aprendizagem depende de seus ativos intangíveis (capital intelectual, criatividade, novas tecnologias) mais do que de seus tangíveis. Fonte: Irina Strelnikova/Shutterstock.com Na dimensão financeira, entendemos que são os indicadores de desempenho financeiro que mostram a contribuição do sucesso da estratégia, implementação e execução para a melhoria do resultado final. Declarações financeiras regulares convencem os gerentes de que a melhoria da qualidade, o tempo de reação, a produtividade e os produtos de inovação são benéficos para as empresas se houver melhorias nas vendas, aumento na participação no mercado, redução de despesas ou giro de ativos de alto nível. As metas financeiras clássicas devem auxiliar o lucro, o crescimento e o aumento do valor para o acionista. Fonte: mentalmind/Shutterstock.com Sobre a percepção dos clientes, é possível identificar que são indicadores de desempenho que mostram o sucesso das empresas na satisfação das expectativas dos clientes. A satisfação do cliente é um dos objetivos mais importantes para as empresas. SE O ENGAJAMENTO DO CLIENTE FOR VISTO COMO UMA ESTRATÉGIA CENTRAL, PODE GERAR UMA VANTAGEM COMPETITIVA IMPORTANTE PARA UM CRESCIMENTO LUCRATIVO. Para ter uma forte perspectiva do cliente, uma empresa deve ter como objetivo colocar-se na mente dele e integrá-lo aos processos de negócios, operar de forma inovadora, desenvolver novos produtos para atender às expectativas e aprender constantemente. A qualidade pode ser compreendida a partir dos feedbacks dos clientes sobre a qualidade dos produtos e das entregas no prazo etc. Se uma empresa combina desempenho e serviço, seu valor pode aumentar aos olhos dos clientes. Para fazer uso do BSC, as empresas devem estabelecer metas de tempo, qualidade, desempenho e serviço. Fonte: Zenzen/Shutterstock.com Outro ponto de suma importância é a análise dos aspectos internos que devem ser observadas pelos gestores para que consigam satisfazer as necessidades dos clientes. Esta parte do BSC dá uma visão interna sobre os processos de negócios que devem influenciar as estratégias estabelecidas, como tempo de rotação, qualidade, habilidades dos colaboradores e produtividade. Para assegurar liderança de mercado contínua e consistente, as empresas também devem tentar identificar e medir suas competências essenciais e as tecnologias utilizadas internamente. Algumas das principais vantagens da utilização do BSC: TOMADAS DE DECISÃO MAIS ASSERTIVAS Utilização de um mapa estratégico construído com dados reais. Isso facilita os processos de tomada de decisão, que passam a ser mais bem fundamentados e assertivos. MAIOR CLAREZA NA DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS Permite visualizar, de maneira mais clara, todos os objetivos a serem alcançados e as estratégias que deverão ser adotadas para que isso aconteça. MAIOR ENGAJAMENTO DAS EQUIPES Favorece a participação dos colaboradores durante a definição de metas e estratégias. MELHORIA NA ALOCAÇÃO DE RECURSOS Sugere que há uma relação interligada entre as dimensões. Ou seja, as estratégias pensadas na perspectiva dos clientes, por exemplo, podem refletir nos resultados da perspectiva financeira. VISÃO MAIS AMPLA E SISTÊMICA SOBRE A EMPRESA Permite que o gestor tenha uma visão ampla e completa da empresa por meio de outras perspectivas também relevantes. Essa abordagem incorpora o estabelecimento de metas, o monitoramento do progresso sobre elas e, quando necessário, a intervenção para trazer o progresso de volta ao curso. O BSC organiza a estratégia em formato simplificado e pode ser aplicável em diversos setores de produção: bancário, energia, meio ambiente, eletrônico etc. VOCÊ SABIA A abordagem do BSC foi originalmente projetada para uso em organizações empresariais ou que trabalham no setor privado, mas também pode ser aplicada em organizações do setor público e outras sem fins lucrativos. A principal diferença entre o uso desse método reside no seu objetivo. No setor privado, por exemplo, a ênfase é na maximização do lucro. Já para o setor público (sem fins lucrativos), a ênfase é no serviço público. Há, portanto, algumas diferenças entre organizações do setor privado/empresarial e organizações do setor público. Um dos argumentos centrais do BSC é que as medidas financeiras não são suficientes para medir o desempenho das organizações, ou seja, é necessário um equilíbrio entre as medidas financeiras e operacionais para definir uma meta de desempenho clara. Assim, o sistema foi aceito por várias empresas, e os resultados de suas primeiras experiências mostraram que eles se tornaram capazes de satisfazer suas necessidades gerenciais. Entendemos, então, que as medidas do BSC são baseadas nos objetivos estratégicos e nas demandas competitivas de uma organização.Outro ponto é que, embora as medidas tradicionais prestem atenção aos períodos passados de relatórios financeiros sem indicar o que os gestores podem melhorar, o BSC funciona como uma análise dos planos atuais e futuros da empresa, oferecendo aos gestores uma visão do que precisa ser melhorado. O modelo equilibra medidas externas, como receita operacional, e internas, como desenvolvimento de novos produtos. Por fim, é uma ferramenta abrangente que mostra os esforços da organização, definindo e comunicando prioridades a gerentes, funcionários, investidores e clientes. A abordagem do Balanced Scorecard foi desenvolvida a partir das ideias apresentadas, sendo amplamente utilizada por empresas para gerenciar objetivos estratégicos em termos de facilitadores e resultados de negócios ou medidas de produção. Os processos de capacitação envolvem objetivos usados para monitorar fatores de longo prazo, como o desenvolvimento de competências na tecnologia e na aplicação de novas ferramentas. Os objetivos do resultado indicam a satisfação, a retenção e a produtividade do funcionário; por sua natureza, esses objetivos são indicadores de desempenho defasados e são influenciados pelos primeiros facilitadores. VOCÊ SABIA A melhoria contínua das estratégias e aprendizagem podem ser as principais estratégias de inovações das empresas. Por meio dos dados obtidos durante o acompanhamento do planejamento, é possível analisar os resultados e realizar a melhoria contínua das ações elaboradas. Ou seja, com base nos mesmos indicadores utilizados na hora da criação do plano, é possível fazer a revisão dos processos e a tomada de decisão, à medida que os gestores percebam que é preciso modificar o plano de ação. Verificamos, então, que, para obter proveito das suas capacidades e recursos, as empresas precisam ampliar a venda de produtos viáveis aos clientes, apresentando os produtos e serviços no mercado com melhoria de qualidade e desempenho. Aplicar o BSC pode ser uma das estratégias mais viáveis para alcançar os melhores resultados em curto e médio prazo. Assista, a seguir, a um vídeo sobre Balanced Scorecard (BSC). Neste vídeo, trataremos da importância e da complexidade dos principais elementos do Balanced Scorecard (BSC). Veremos o uso adequado e inadequado desta ferramenta por parte das empresas, seus benefícios e suas limitações. Serão trazidos exemplos reais de sucesso e fracasso nesse âmbito. VERIFICANDO O APRENDIZADO 1. (ADAPTADA – FCC – 2019 – AFAP – ASSISTENTE ADMINISTRATIVO DE FOMENTO) O BALANCED SCORECARD (BSC) É UMA METODOLOGIA COMUMENTE UTILIZADA PELAS ORGANIZAÇÕES PARA A IMPLEMENTAÇÃO DE SEU PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, E POSSUI COMO UMA DE SUAS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS: A) A prevalência da perspectiva financeira, que se sobrepõe às demais. B) O equilíbrio entre diferentes perspectivas, incluindo a dos clientes. C) A desconsideração de aspectos financeiros, com prevalência da perspectiva do aprendizado. D) A fixação de indicadores apenas para a perspectiva dos processos internos. E) A adoção de metas atreladas à perspectiva do crescimento, que engloba as demais. 2. (ADAPTADA ‒ UFU-MG - 2019 ‒ UFU-MG ‒ ASSISTENTE ADMINISTRATIVO) AS ORGANIZAÇÕES SÃO SISTEMAS DE RECURSOS QUE BUSCAM ALCANÇAR OBJETIVOS. NESSE SENTIDO, O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL DEVE SER AVALIADO PELA EFICÁCIA NA REALIZAÇÃO DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E PELA EFICIÊNCIA NA UTILIZAÇÃO DE RECURSOS. PARA ISSO, OS ADMINISTRADORES UTILIZAM DIFERENTES INSTRUMENTOS E FERRAMENTAS GERENCIAIS. CONSIDERANDO-SE OS INSTRUMENTOS PARA CONTROLE DO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL, ASSINALE A ALTERNATIVA CORRETA: A) A auditoria limita-se à investigação das fraudes contábeis nos demonstrativos e nos balanços financeiros das empresas, pois elas afetam negativamente o desempenho financeiro da organização. B) O Balanced Scorecard integra várias dimensões de controle: o desempenho financeiro, o relacionamento com clientes, os processos internos e as capacidades de aprendizado e de crescimento. C) O Bechmarking é um processo de aprendizado contínuo com base na imitação de práticas já consagradas em outras organizações, com o objetivo de melhorar o desempenho. D) O controle financeiro, como forma mais tradicional de controle do desempenho organizacional, busca medir os impactos financeiros das atividades econômicas por meio dos seguintes instrumentos de controle: sistemas de informações gerenciais, análise de índices e orçamentos. E) Todas a alternativas anteriores estão incorretas. GABARITO 1. (Adaptada – FCC – 2019 – AFAP – Assistente Administrativo de Fomento) O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia comumente utilizada pelas organizações para a implementação de seu planejamento estratégico, e possui como uma de suas principais características: A alternativa "B " está correta. Para responder a esta questão, é preciso retomar as informações vistas no conteúdo sobre as dimensões do BSC e qual o seu objetivo central no planejamento estratégico. Para isso, temos que considerar as diversas características que compõem o modelo para uma visão ampla e integrativa das dimensões apresentadas. 2. (Adaptada ‒ UFU-MG - 2019 ‒ UFU-MG ‒ Assistente Administrativo) As organizações são sistemas de recursos que buscam alcançar objetivos. Nesse sentido, o desempenho organizacional deve ser avaliado pela eficácia na realização dos objetivos organizacionais e pela eficiência na utilização de recursos. Para isso, os administradores utilizam diferentes instrumentos e ferramentas gerenciais. Considerando-se os instrumentos para controle do desempenho organizacional, assinale a alternativa correta: A alternativa "B " está correta. Para responder a esta questão, é preciso retomar as informações vistas no conteúdo sobre as dimensões do BSC. Para isso, temos que considerar as diversas características que compõem o modelo (financeiro, clientes, processos internos e aprendizagem). CONCLUSÃO CONSIDERAÇÕES FINAIS Esperamos que você tenha compreendido os principais conceitos sobre o controle estratégico nas organizações e se prepare para os desafios profissionais que compõem o planejamento estratégico geral nas empresas. Identificamos o processo do controle estratégico e suas principais implicações dentro das empresas. Vimos quais são as vantagens e desvantagens do estabelecimento do controle em determinado momento. Ou seja, negócios nascentes, muitas vezes, não precisam de controle excessivo, o que, inclusive, pode prejudicar o crescimento da nova empresa. Por outro lado, empresas que possuem estabilidade ao longo dos anos e diversos produtos em sua estratégia, em geral, precisam aumentar a rigidez do seu controle interno. Por fim, abordamos características e aspectos de uma das principais ferramentas de controle nas organizações, o Balanced Scorecard. Esse modelo permite que a organização tenha a visão ampla do controle das dimensões (financeira, clientes, processos internos e aprendizagem). Entendemos que absorver em sua estratégia o controle adequado para cada situação pode ser um fator de sucesso e sustentabilidade para as empresas ao longo dos anos. AVALIAÇÃO DO TEMA: REFERÊNCIAS ALBUQUERQUE J. E.; RESKE FILHO, A. Controle interno como suporte estratégico ao processo de gestão. In: Revista Eletrônica de Contabilidade, v. 4, n. 1, p. 83, 2007. ANTHONY, R. N.; GOVINDARAJAN, V. Sistemas de controle gerencial. São Paulo: AMGH Editora, 2008. ALDAY, H. E. C. O planejamento estratégico dentro do conceito de administração estratégica. In: Revista da FAE, v. 3, n. 2, 2000. BORDIN, P.; SARAIVA, C. J. O controle interno como ferramenta fundamental para a fidedignidade das informações contábeis. In: Revista eletrônica de Contabilidade, v. 2, n. 3, p. 218, 2005. CAMARGO, C. 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Assista ao filme Piratas da Informática: piratas do Vale do Silício (1999), que mostra como Bill Gates enganou Steve Jobs vendendo a ideia que sua criação poderia trazer benefícios únicos ao Macintosh, durante o contexto de criação da Apple e do Windows. Posteriormente, Gates licenciou o mesmo SO para as empresas concorrentes da Apple na época, dominando o mercado. CONTEUDISTA Prof. Dr. Marcello Romani Dias CURRÍCULO LATTES javascript:void(0);
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