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 LEGISLAÇÃO 
 EXTRAVAGANTE 
TÉCNICAS SECRETARIAIS 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
AULA 00 - APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................... 2 
AULA 01 – ORGANIZAÇÃO DE REUNIÕES .................................................................................................. 2 
AULA 02 – ORGANIZAÇÃO DE REUNIÕES .................................................................................................. 4 
AULA 03 – ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO .................................................................................................... 8 
AULA 04 – ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO .................................................................................................. 11 
AULA 05 - COMUNICAÇÃO VERBAL E APRESENTAÇÃO PESSOAL .................................................... 15 
AULA 06 – COMUNICAÇÃO VERBAL E APRESENTAÇÃO PESSOAL ................................................... 18 
AULA 07 – COMUNICAÇÃO VERBAL E APRESENTAÇÃO PESSOAL ................................................... 22 
AULA 08 – RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO .................................................................................. 24 
AULA 09 – RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO .................................................................................. 27 
AULA 10 – RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO .................................................................................. 29 
AULA 11 – RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO .................................................................................. 31 
AULA 12 – RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO .................................................................................. 33 
 
 
 
 
 
 
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AULA 00 - APRESENTAÇÃO 
 
AULA 01 – ORGANIZAÇÃO DE REUNIÕES 
 
Definição de reunião 
Reunião é o encontro de duas ou mais pessoas, com o propósito de discutir algum tema, 
tomar alguma decisão ou realizar alguma atividade. 
É um processo coletivo aberto a discussões e decisões acerca de temas de interesse co-
mum. 
Na maioria das vezes, cabe ao profissional de secretariado preparar, organizar, coordenar, infor-
mar/comunicar. 
 
Reunião é... 
... um encontro de pessoas para um objetivo comum. 
... uma importante ferramenta de comunicação. 
... um facilitador de tomada de decisão. 
... fundamental para provocar a mudança e obter soluções nas organizações. 
... um meio que promove o crescimento coletivo, a melhoria das metas e do entendimento. 
... o momento em que as competências de trabalho em equipe ficam mais claras. 
 
Objetivo da reunião 
 
 Envolver e integrar pessoas; 
 Reforçar a comunicação de uma mensagem; 
 Recolher sugestões sobre um determinado tema; 
 Mobilizar e transmitir entusiasmo; 
 Decidir sobre um assunto; 
 “Vender” uma ideia ou solução; 
 Alinhar a equipe para uma determinada ação. 
 
Finalidades das reuniões 
 
 Informativa: é aquela em que a decisão já foi tomada e que se transmite a decisão prévia. 
 Avaliativa: é aquela em que, após alguma decisão, são avaliados os resultados e procedi-
mentos, onde há o feedback para possíveis adequações. 
 Deliberativa: é aquela em que as opiniões e decisões, como a deliberação, cabem aos par-
ticipantes. Há o diálogo espontâneo, contestações em sentido elucidativo, em que o grupo 
resolve os problemas. 
 
Tipos de reuniões 
 Reunião para tomada de decisões 
- Esses tipos de reuniões são aqueles em que o líder em questão expõe dados, opiniões ou 
problemas para que os participantes – sejam eles gestores ou colaboradores – pensem e 
debatam diferentes soluções e respostas. 
 
 
 
 
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 Reunião informativa 
- Depois de tomar as decisões, é comum que os participantes sejam reunidos para serem in-
formados sobre o que foi definido. Assim, os esforços de cada um são direcionados corre-
tamente, de modo que os processos e resultados tornam-se mais eficientes e planejados. 
 
Tipos de reuniões 
 Reunião de feedback 
- Geralmente, esses tipos de reuniões corporativas são conhecidos como um momento de 
tensão para os colaboradores. Mas é simplesmente uma breve conversa de avaliação e 
repasse de desempenho sobre a atuação deles, ressaltando os avanços e eventuais pontos 
que precisam de melhorar. 
 
 Reunião de brainstorming 
- Também chamada de reunião criativa, é conhecida por ter um tom mais informal. Esses ti-
pos de reuniões são realizados para: 
 gerar ideias; 
 procurar soluções diferentes; 
 buscar melhorias por meio de debates saudáveis; 
 transformar os participantes em colaboradores ativos. 
 
 Reunião de treinamento 
- Este tipo de reunião é comum quando ocorre a contratação de novos colaboradores ou até 
mesmo a migração das equipes de um departamento para outro. 
- É o momento para pontuar os processos da empresa e as tarefas que devem ser realiza-
das. Nas reuniões de treinamento, vale convocar gestores e colaboradores antigos da em-
presa. 
 
 Reunião formativa 
- Trata-se de um tipo de reunião ministrada por especialistas de temas específicos, com o 
objetivo de capacitar os colaboradores com o repasse de conhecimentos e procedimentos. 
 
 Reunião de desenvolvimento de novos projetos 
- Esse é um dos tipos de reuniões realizadas quando um novo projeto e a equipe precisa se 
reunir para repassar os pontos essenciais como: objetivos do projeto; etapas principais; 
responsabilidades de cada membro do projeto; prazos. 
 
 Reunião de apresentação de resultados 
- Esse tipo de reunião acontece em finais de projetos para apresentar para a equipe os re-
sultados alcançados, aprendizados, etc. 
- Também é realizada no fechamento do ano para apresentar os resultados gerais para toda 
empresa: as conquistas, as melhorias feitas, premiações, etc. 
- Além de uma reunião importante de repasse, a apresentação de resultados é importante 
para a motivação da equipe. 
 
 
 
 
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 Reunião Daily Scrum 
- Também chamada de stand-up meeting, é um tipo de reunião que acontece todos os 
dias pela manhã nas empresas. A reunião é feita com a equipe de pé justamente para que 
ela seja breve. O objetivo é: 
 fazer um repasse rápido do dia anterior; 
 repassar as prioridades do dia; 
 identificar algum impedimento para alguma tarefa e solucioná-la. 
O limite de tempo de uma reunião Daily Scrum é de 15 minutos. 
 
Questões a colocar antes de avançar para uma reunião 
 Será mesmo necessária? 
 Há alternativas para discutir o assunto ou transmitir a informação? 
 O que vai acrescentar? Mais motivação, maior produtividade? 
 
Etapas da organização da reunião 
 
 
 
AULA 02 – ORGANIZAÇÃO DE REUNIÕES 
 
 
Etapas da organização da reunião – Antes 
 
 Planejamento 
- Definir o objetivo; 
- Selecionar o público (quem participa) e verificar se o assunto é de seu interesse; 
- Estabelecer o programa da reunião (pontos a abordar); 
- Resultado esperado; 
- Selecionar o tipo de reunião que mais se adapta ao alcance dos objetivos; 
- Estabelecer data, local e horário da reunião, levando em consideração os seguintes itens: 
verificar a logística e meios; facilidade de acesso ao local; horários acessíveis; facilidade de 
uso dos equipamentos audiovisuais; espaço físico (mesas e cadeiras); e verificar materiais 
didáticos necessários. 
 
 
 
 
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Etapas da organização da reunião – Antes 
 Organização 
- Convocação dos participantes – deve ser feita o mais breve possível, para que todos pos-
sam se preparar. Dependendo do caráter da reunião, a convocação pode ser feita por e-
mail, telefone ou até mesmo via whatsapp. Além do mais, convoque apenas as pessoas 
necessárias; 
- Definir e preparar a pauta (tema) – representa a agenda da reunião. Devem constar o título 
da reunião, a data, o horário (início e término), o local, os nomes dos participantes (em 
ordem alfabética ou hierárquica), os assuntos que serão discutidosem ordem de importân-
cia e tempo disponibilizado para cada item; 
- Enviar a agenda e a pauta aos participantes; 
- Escolher o participante para “secretariar” a reunião; 
 
Etapas da organização da reunião – Antes 
 
 Organização 
- Lista de presença – devem constar título da reunião, data, horário, local e nome dos parti-
cipantes (em ordem alfabética ou hierárquica), com respectivo espaço para assinatura; 
- Tomar as providencias necessárias com relação ao local da reunião e materiais necessá-
rios; 
- Quando solicitado, providenciar coffee break para reuniões mais longas. 
 
Etapas da organização da reunião – Durante 
 
 Exposição do tema de forma clara; 
 Promover um ambiente agradável; 
 Fazer cumprir a agenda (respeitar o tempo de duração da reunião); 
 Manter o foco; 
 Discussão dos temas de forma objetiva e concisa; 
 Escolher a melhor decisão e registrá-la; 
 Definir calendário para as ações; 
 Delegar e atribuir responsáveis; 
 Síntese conclusiva; 
 Elaboração da ata e assinatura dos participantes. 
 
Etapas da organização da reunião – Depois 
 
 Enviar a ata 
- Sucinta; objetiva e compreensível; 
- Decisões tomadas; 
- Responsáveis pelas ações; 
- Calendário de execução. 
 
 
 
 
 
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Ata de reunião 
 
É o documento no qual fica registrado tudo o que foi discutido e acordado pelos participan-
tes durante a reunião. Deve ser escrita em linguagem objetiva e simples. O responsável pela ela-
boração da ata deve relatar os assuntos e as discussões da maneira como aconteceram. A ata 
deve ser encaminhada para os participantes o mais breve possível, para que todos possam acom-
panhar e tomar as providências referentes aos assuntos da sua área. Fazem parte da ata os se-
guintes itens: título da reunião, data, horário, local, presença, mesa dirigente, assuntos discutidos, 
as votações realizadas, as deliberações e as assinaturas. 
 
Regras gerais 
 
 Evitar interrupções 
- Saber ouvir para saber falar. Ao cortar a fala do outro você interrompe um fluxo de ideias 
que pode ser útil, além da indelicadeza desse tipo de atitude. 
 Evitar criticas pessoais 
- Separar a pessoa do problema. As críticas à pessoa trazem referências que, na maioria das 
vezes, não tem relação com o que está em jogo. 
 Evitar referenciais emocionais 
- Inteligência emocional é necessária. Ao trazer questões do plano pessoal para o profissio-
nal se estabelece uma relação de embate desnecessária. 
 Todos devem contribuir 
- Se você está na reunião a sua opinião é importante. Portanto, não se esconda. Exponha 
suas ideias sem receio. 
 
Erros a evitar 
 
 A reunião não era necessária e por motivos fúteis e repetitivos; 
 Convocação de pessoas em excesso, despreparadas e inadequadas; 
 Horários: muito cedo, muito tarde, após o almoço, véspera de feriado e atrasos; 
 Falta de controle das discussões, atenção excessiva a detalhes e muita discussão sobre 
algo específico; 
 Argumentos repetitivos e jogos de poder; 
 Pouca discussão sobre o tema: 
- Monopolização do debate e retenção de informações; 
- Pessoas caladas durante toda a reunião; 
- Pessoas conflituosas. 
 Falta de conclusões. 
 
Gestão do tempo em reuniões 
 
 Tempo comum – todos os integrantes da reunião são co-administradores do tempo; 
 Determinar tempo para cada um dos tópicos da pauta; 
 Determinar tempo para as contribuições de cada um; 
 
 
 
 
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 Eliminar ou remanejar tópicos transversais à pauta principal; 
 Evitar interrupções; 
 Fazer uma lista de inscrição para as contribuições; 
 Evitar conversas paralelas; 
 Desligar os aparelhos celulares. 
 
5 P’s das reuniões produtivas 
 
 Propósito 
 Preparação 
 Progresso 
 Participação 
 Processo 
 
5 P’s das reuniões produtivas 
 
 Propósito 
Todas as reuniões produtivas têm um propósito. Participantes devem saber qual é o motivo da-
quela reunião. É importante deixar claro o propósito da reunião para que os participantes possam 
preparar os seus materiais e informações sobre o assunto, e assim, contribuir para a realização 
eficaz da reunião. 
 
 Preparação 
É a chave para reuniões produtivas. Cada participante precisa ir preparado, com os dados certos 
e estar pronto para compartilhar suas perspectivas com o objetivo de alcançar o propósito. 
 
 Progresso 
Em uma reunião produtiva, todos precisam fazer um progresso. É preciso sair da reunião melhor 
do que entraram e ter mais clareza em torno do que todos precisam fazer a seguir. 
 
 Participação 
Reuniões produtivas são caracterizadas pela participação de todos que estão presentes. As pes-
soas precisam estar na reunião porque elas têm algo para contribuir e participar é como elas con-
tribuem. 
 
 Processo 
Em uma reunião possuem um processo claro, definido pela agenda. Ela deve descrever como 
participantes vão alcançar o propósito. Reuniões recorrentes precisam sempre ter uma agenda 
padrão. 
 
CONCLUSÃO 
 
 As reuniões eficientes são realizadas com objetividade e profundidade ao mesmo tempo; 
 
 
 
 
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 O planejamento e organização determinam o sucesso ou o fracasso de uma reunião; 
 Defina com sabedoria o que é urgente e importante, priorizando o que é necessário e pos-
sível dentro da pauta da reunião; 
 A empatia é importante para a compreensão das questões alheias e o desenvolvimento da 
confiança; 
 Deve haver respeito mútuo entre todos os participantes; 
 Flexibilidade também é um componente importante, assim como a criatividade; 
 As pessoas devem aprender a dar e receber feedback sem melindres e/ou ofensas pesso-
ais. 
 
01. A reunião, de acordo com Alonso (2002), consiste em uma troca de informações para o escla-
recimento de um ou mais assuntos a fim de traçar linhas de ação com a contribuição do grupo, 
visando promover uma maior produtividade. Ao se planejar uma reunião, deve-se 
 
A)fazer a convocação por telefone primeiro e depois confirmar por escrito. 
B)marcar as reuniões sempre ao final do dia para que seja mais produtiva. 
C)preparar a sala onde acontecerá a reunião, observando temperatura, luminosidade, equipamen-
tos de mídia e projeção e materiais para anotação. 
D)em caso de chegada de visita, interromper imediatamente a reunião para anunciá-la. 
E)controlar a agenda do executivo, não necessitando dar intervalos entre as reuniões. 
 
02. Quanto à motivação, à organização e ao gerenciamento de reuniões, julgue o item a seguir. 
O estabelecimento de uma política clara de interrupções durante uma reunião é uma tarefa aces-
sória, não devendo ser efetuada antes da realização de uma reunião. 
( )CERTO ( )ERRADO 
 
03. Organizar reuniões é muito importante e ter o conhecimento dos compromissos de nossos 
superiores ajuda a ter agilidades para que compromissos não sejam perdidos. Este assunto refere-
se a agenda de compromissos que deve conter em sua estrutura: 
 
A)Data, hora da reunião, previsão do tempo, participantes e o assunto a ser abordado. 
B)Hora da reunião, participantes, Outlook, assunto abordado e Data de início. 
C)Data, hora da reunião, tempo de duração, participantes e o assunto a ser abordado. 
D)Data, hora de término, hora do break, participantes e o assunto abordado. 
 
GABARITO – AULA 02 
01 02 03 
C E C 
 
AULA 03 – ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO 
 
Todos nós possuímos o mesmo tempo (24 horas), mas o que varia é como ele é planejado, 
utilizado e controlado. 
 
 
 
 
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A administração do tempo pode ser definida “como um plano de utilização e controle do mesmo, 
de forma mais eficiente e eficaz possível” (MAITLAND, 2000, p. 7). 
A proposta da administração do tempo não é tornar o profissional escravo dele, e sim melhorar 
a sua qualidade de vida e o seu desempenho profissional. 
As pessoas que sabem administrar de maneira eficiente o seu tempo conseguem ser mais 
produtivas e realizam suas atividades, sejam elas pessoais ou profissionais, dentro do prazo es-
tabelecido.Drucker (1981) afirma que toda atividade requer tempo para ser realizada. O tempo é 
um elemento singular, único e insubstituível, pois não há nenhum outro elemento que o substi-
tua. 
Em decorrência disso, o tempo é um fator limitativo, pois os limites da execução de um 
processo são estabelecidos pelo fator mais escasso, imutável, irreversível e perecível, o 
tempo. 
Administrar o tempo não consiste, apenas, em ser eficiente, perseguindo a execução de 
mais tarefas no decorrer do tempo, mas utilizá-lo melhor. Significa ser eficaz, enfatizando e reali-
zando as coisas que interessem e propiciem resultados eficazes (COVEY, 2007). 
 
Há necessidade de considerar três fundamentos principais, para que a gestão do tempo obtenha 
eficiência e eficácia, são eles: 
a) decisão firme de querer exercer o controle efetivo sobre o tempo; 
b) priorização das atividades por importância; e 
c) exercício da disciplina, da perseverança, da integridade e de hábitos positivos (COVEY, 
1994, 2007). 
 
A gestão do tempo consiste em fazer uma série de escolhas e requer a definição de prioridades. 
Ao priorizar tarefas, para melhor gerir o dia, ocorre uma redução da tensão e da ansiedade e um 
aumento da confiança e da autoestima. Assim, lidar com as diversas tarefas do dia, no trabalho e 
na vida pessoal, exige escolher o que fazer primeiro e o que fazer depois. 
É essencial identificar as prioridades e as situações que propiciam o desperdício desse recurso 
e definir os objetivos pessoais e profissionais. 
É preciso diferenciar as atividades importantes das urgentes. 
 
O que é priorizar? 
Priorizar consiste em um exercício de escolha das tarefas a serem realizadas em um deter-
minado período de tempo e de definição da ordem em que elas devem ser planejadas e executa-
das no dia. 
Entende-se que a priorização de tarefas, propriamente dita, deva ter ênfase no contexto diário. 
 
Situações que propiciam o desperdício de tempo: 
 Desorganização 
Como está o seu local de trabalho? 
Ele é funcional e permite que você encontre tudo o que precisa facilmente? 
 
 
 
 
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 Procrastinação 
O quanto você adia suas ações? Isso é algo comum, porém torna-se um problema quando 
impede o funcionamento normal de suas ações. 
 
Situações que propiciam o desperdício de tempo: 
 Ladrões do tempo 
Quanto tempo você passa olhando e-mails, mensagens instantâneas e redes sociais? Hoje em 
dia é muito fácil se distrair e passar horas fazendo isso. 
Por outro lado, há aqueles desperdícios gerados pelo ambiente. Eles são mais difíceis de serem 
eliminados, mas não impossíveis. Reuniões com stakeholders, conversas paralelas, relatórios sem 
utilização prática e visitas desnecessárias são alguns exemplos. 
 
Situações que propiciam o desperdício de tempo: 
 Ladrões do tempo 
Uma pesquisa da empresa de computação Hewlett Packard, realizada com 1,1 mil funcioná-
rios, mostrou que a distração com e-mails e mensagens de celular durante uma atividade pode 
causar uma queda momentânea de 10 pontos no QI do indivíduo, o equivalente à perda de uma 
noite de sono e duas vezes mais do que o efeito de fumar maconha. 
 
Situações que propiciam o desperdício de tempo: 
 Incapacidade de dizer NÃO 
Dizer sim para tudo pode gerar atividades em excesso e lhe deixar sobrecarregado. A sobrecarga 
de trabalho gera maior cansaço e por consequência, menor produtividade. 
 
Situações que propiciam o desperdício de tempo: 
 Trabalhar no estado multitarefa 
Tentar fazer muitas coisas simultaneamente pode reduzir a produtividade em até 40%, segundo 
dados do Instituto de Psiquiatria da Universidade de Londres. 
Segundo o diretor do Espaço de Desenvolvimento da ABRH-PR, Yonder Kou, em geral, o cérebro 
humano consegue ter sucesso em um número máximo de duas tarefas simultâneas, sendo que 
uma delas deve ser feita automaticamente. 
 
Outras situações: 
 Dificuldade de estabelecer prioridades; 
 Falta de planejamento e de definição de objetivos; 
 Dificuldade em distinguir o que é “urgente” e o que é “importante”; 
 Falta de conhecimento da atividade a ser desempenhada; 
 Falta de organização; 
 Dificuldade em delegar tarefas; 
 Excesso de reuniões; 
 Uso inadequado do celular; 
 Bate-papo com colegas; 
 Interrupções frequentes. 
 
 
 
 
 
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Benefícios da administração do tempo 
O profissional que administra o seu tempo adequadamente tem os dias menos estressantes; 
consegue cumprir os compromissos assumidos; as atividades são realizadas dentro do prazo es-
tabelecido, consequentemente, os objetivos organizacionais, ou pessoais, são alcançados; o con-
vívio com a família e com os amigos melhora; aumenta o tempo livre, permitindo que a pessoa 
desenvolva outras atividades; melhora a produtividade e permite um controle eficiente e eficaz do 
tempo. 
 
AULA 04 – ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO 
 
 
Técnicas utilizadas na administração do tempo 
 Matriz de Eisenhower 
É uma ferramenta utilizada para priorizar tarefas e orientar os processos de tomada de decisão 
nas organizações. 
A intenção da Matriz de Eisenhower é categorizar e priorizar as tarefas que são urgentes e 
importantes. 
Essa ferramenta faz uma espécie de triagem dos seus afazeres para evitar que você perca 
tempo com as tarefas que possuem menos importância ou que são menos urgentes. 
 
 
 
Técnicas utilizadas na administração do tempo 
 Técnica Pomodoro 
Desenvolvida em 1988 pelo italiano Francisco Cirillo, é um método de gestão de tempo que 
pode ser aplicado para diversas tarefas, seja nos estudos, seja no trabalho. 
A técnica Pomodoro prega a divisão de fluxos de trabalho em intervalos, que aumentam o foco 
e a agilidade. 
 
 
 
 
 
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Ao usar esse método, é possível saber não só a quantidade de atividades que são feitas, como 
também a qualidade. Além disso, pode-se medir o que está atrapalhando a realização das tarefas. 
 
Técnicas utilizadas na administração do tempo 
 Técnica Pomodoro 
 
O método Pomodoro é simples e dura duas horas. Primeiro, você realiza uma atividade durante 
25 minutos. Quando acabar o tempo, descansa 5 minutos. Assim sucessivamente até que com-
plete as duas horas. Como recompensa, você descansa mais 30 minutos. 
 
Técnicas utilizadas na administração do tempo 
 Método GTD 
O método GTD (Getting Things Done) é baseado em 5 passos: coleta, análise/processo, organi-
zação, execução e revisão das tarefas. Tendo controle sobre elas, dessa forma, os resultados se 
expandem. 
 
 
 
 
Técnicas utilizadas na administração do tempo 
 Método Kanban 
Ele consiste em agrupar tarefas em um quadro dividido por colunas. Cada tarefa deve ser 
escrita em um post-it e transferida pelas colunas “a executar/a fazer”, “em curso/fazendo” e “exe-
cutado/feito” de acordo com o andamento do seu processo. 
 
 
 
 
 
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01. Para alcançar os objetivos e metas a que nos propomos, precisamos entender como utilizar 
nosso tempo, o que contribuirá para o planejamento e organização das atividades diárias. Assim 
sendo, constitui um fator importante de gerenciamento do tempo: 
 
A)desconsiderar o controle das atividades. 
B)fugir da procrastinação. 
C)ser multitarefas. 
D)relativizar os processos. 
E)ignorar prioridades. 
 
02. Com relação à agenda, considere as alternativas abaixo e verifique quais são as verdadeiras. 
I - O planejamento, a utilização de agenda e a definição de prioridades são importantes para a 
administração do tempo. 
II - A agenda deve ser atualizada semanalmente, definir critérios de urgência e importância para 
diferenciar as atividades, mas sem estabelecer prioridades. 
III - Um compromisso é um horário agendado para estar em algum lugar ou um horário pré-esta-
belecido para se encontrar com alguém. Por isso é preciso estabelecer metas e prazos (horários, 
datas, início e término) para cumprir a agenda. 
IV - Numa agenda, nem tudo que é urgente é importante. 
 
A)I,II, III e IV 
B)I, II e III 
C)I e III 
D)II e III 
E)III e IV 
 
03. A administração do tempo é uma condição fundamental ao planejamento, à organização e ao 
controle das atividades de secretariado. Para tanto, deve-se 
 
A)deixar um tempo livre para os imprevistos, dilatando o tempo de alguma atividade. 
B)evitar examinar as prioridades de trabalho para não haver perda de concentração. 
C)manter a própria agenda e a do executivo, parcialmente, atualizadas. 
D)determinar a urgência de tudo que será realizado mensalmente. 
E)habituar-se a fazer follow-up das tarefas apenas no final do expediente. 
 
 
 
 
 
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04. O gerenciamento de rotinas pressupõe a administração do tempo das atividades rotineiras do 
profissional de Secretariado Executivo, para a qual podem-se apontar as seguintes funções: 
 
I - estabelecimento de objetivos, para análise e definição de metas, visando ao reconhecimento 
das vantagens e à eliminação dos pontos fracos para que o profissional possa concentrar esforços 
nos gargalos; 
II - planejamento diário, semanal e mensal, a fim de distribuir e utilizar eficientemente o tempo, 
podendo, com isso, reduzir o tempo necessário ao desempenho das tarefas; 
III - tomada de decisões, fixando prioridades para determinar quais problemas têm mais importân-
cia e delegando tarefas que possam ser executadas por outras pessoas; 
IV- implementação das ações, o que consiste no autodesenvolvimento a partir do qual o profissio-
nal pode se concentrar nas tarefas essenciais, criando um estilo pessoal de trabalho; 
V - controle do fluxo de trabalho e dos resultados, por meio da comparação entre o que é esperado 
e o que foi realizado, para garantir o desempenho planejado. 
 
Correspondem às funções da administração do tempo 
A)I, II e IV, apenas. 
B)II, III, e IV, apenas. 
C)I, II, IV e V, apenas. 
D)I, III, IV e V, apenas. 
E)I, II, III, IV e V. 
 
05. A gestão do tempo consiste em registrá-lo, controla-lo e melhorar a sua utilização. Nesse sen-
tido, é importante a diferenciação que a área de Administração estabelece entre o que é urgente, 
importante e prioritário. Esses conceitos estão relacionados 
I. ao tempo, ao prazo de execução e de início de uma tarefa. 
II. a metodologias que contribuem para atingir os objetivos profissionais ou pessoais. 
III. a combinação do grau de urgência e importância da tarefa a ser realizada. 
É correto o que se afirma em 
A)I, apenas. 
B)II, apenas. 
C)I e III, apenas. 
D)II e III, apenas. 
E)I, II e III. 
 
“Com organização e tempo, acha-se o segredo para fazer tudo e bem feito”. 
(Pitágoras) 
 
GABARITO – AULA 04 
01 02 03 04 05 
B C A E E 
 
 
 
 
 
 
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AULA 05 - COMUNICAÇÃO VERBAL E APRESENTAÇÃO PESSOAL 
 
Comunicação 
 
 “Transmissão de uma mensagem de uma pessoa para a outra”. 
 De acordo com Macêdo “longe de ser um processo unilateral, a comunicação é sobretudo 
um exercício mútuo de influência, a partir da transmissão de informações, ideias ou emo-
ções de uma parte para outra, utilizando códigos compartilhados pelo emissor e o receptor”. 
 
Finalidade da comunicação nas organizações 
 
 Comunicação institucional: construir e manter a boa imagem da organização junto ao pú-
blico externo. 
 Comunicação mercadológica: divulgar os produtos e serviços, ou seja, tem por finalidade o 
aumento de vendas e fidelização dos clientes. 
 Comunicação administrativa/interna: possui âmbito interno e tem por finalidade melhorar o 
relacionamento com os funcionários. 
 
Elementos do processo de comunicação 
 
 
 
 
Emissor: quem transmite a mensagem. Pode ser uma pessoa, um grupo, uma empresa, etc. 
 
 
 
 
 
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Mensagem: o que é transmitido. É o objeto da comunicação, é constituída pelo conteúdo das in-
formações transmitidas. 
 
 
Código: a maneira pela qual a mensagem se organiza: língua oral ou escrita, gestos, sons, código 
morse, etc. 
 
 
 
Canal: meio físico ou virtual que assegura a circulação da mensagem e possibilita o contato entre 
o emissor e o receptor. 
 
Receptor: quem se destina a mensagem: pessoa, grupo, empresa e até mesmo animais, etc. 
 
 
 
 
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Ruído: qualquer interferência que dificulte a comunicação. Podem ocorrer em qualquer etapa do 
processo e são classificados em diferentes tipos: físicos (ex.: problemas técnicos no canal de 
comunicação), psicológicos (ex.: desinteresse por parte do receptor) ou culturais (ex.: desco-
nhecimento do código). 
 
Elementos do processo de comunicação 
 Ruídos na comunicação 
- Barreiras no emissor: uso de linguagem inadequada; timidez; impaciência; escolha de um 
momento impróprio; supor que o receptor já domina o assunto a ser tratado. 
- Barreiras no receptor: desatenção; impaciência; tendência a avaliar e julgar; preconceitos; 
desconfiança em relação ao emissor; resistência em aceitar a mensagem por excesso de 
autoconfiança. 
- Barreiras nos dois: pouca disponibilidade de tempo; interesse em distorcer a mensagem; 
diferença na hierarquia e no nível cultural. 
 
Elementos do processo de comunicação 
 Barreiras à comunicação 
Podemos classificar as barreiras de comunicação segundo 5 (cinco) origens: 
- Mecânicas ou físicas: relacionadas com barulho, ambientes e equipamentos inadequados, 
os quais podem dificultar e até impedir que a comunicação ocorra; 
- Fisiológicas: como surdez, gagueiras e não articulação fonética; 
- Semânticas: decorrem do uso inadequado da linguagem. Ou seja, os códigos e signos uti-
lizados não fazem parte do repertório do receptor; 
 
Elementos do processo de comunicação 
 Barreiras à comunicação 
- Psicológicas: inclui os preconceitos e estereótipos, relacionadas às crenças, atitudes, valo-
res e a cultura da pessoa ou receptor; e 
- Administrativas ou burocráticas: decorem das formas de comunicações incompletas e par-
ciais, fragmentadas, distorcidas ou sujeitas a dúvidas, nas informações não transmitidas ou 
sonegadas. 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
 
Elementos do processo de comunicação 
 
 
Contexto/referente: a situação a que a mensagem se refere. 
 
 
Feedback: é o retorno, é a informação que garante ao emissor que sua mensagem foi captada 
pelo receptor. 
 
AULA 06 – COMUNICAÇÃO VERBAL E APRESENTAÇÃO PESSOAL 
 
 
 
Vantagens e desvantagens da comunicação cara-a-cara 
 Vantagens 
- Maior sensibilidade do momento. 
 
 
 
 
19 
 
- Processo de retroação imediato. 
- Riqueza de elementos (tom de voz, semblante,...) 
 Desvantagens 
- Não fica registrado. 
- Deixa espaço para erro. 
- Difícil disseminação. 
 
Tipos de comunicação 
 Verbal: faz uso da palavra para a transmissão das mensagens. 
 Não-verbal: utiliza aspectos como tom de voz, postura, corporal, olhar, gestos, entre outros. 
 
 
Tipos de comunicação 
 Informal 
As pessoas relacionam-se segundo afinidades e identidades, por exemplo, no futebol, na política, 
nas amizades de infância, entre outros. Não respeita as linhas formalmente estabelecidas, sendo 
menos rigorosa. 
- Vantagens: Rapidez na transmissão das informações; Motiva e integra as pessoas na or-
ganização; Facilidade de compreensão e de atualização. 
- Desvantagens: É geradora de boatos, ruídos e atritos entre as pessoas; Provoca desco-
nhecimento da realidade empresarial pelos gestores; Dificuldade de controle. 
 
Tipos de comunicação 
 Formal 
Estabelece-se entre diferentes níveis de hierarquia da empresa e limita-se às comunicações liga-
das às tarefas organizacionais. Podem ser: 
- Vertical: dá-se entre diferentes graus de autoridades, sendo ascendente ou descendente. 
- Horizontal: dá-se entre igual grau de hierarquia, podendo ser de diferentes setores. 
 
 
 
 
 
 
20 
 
 
Tipos de comunicação 
 Formal 
- Vantagens: Padroniza os processos da empresa; Caráter documental; Dá credibilidade aos 
discursos gerenciais; Influencia o comportamento dos colaboradores. 
- Desvantagens: Burocratização dainformação dentro da empresa; Morosidade na transmis-
são da informação; Dificuldade em personalizar as mensagens para os diferentes níveis de 
funcionários (dificuldade de compreensão). 
 
Fluxos de direção da comunicação 
 
 
 
Fluxos de direção da comunicação 
 
 
 
Fluxos de direção da comunicação 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
Apresentação pessoal 
 
 Assuntos relacionados 
- Etiqueta profissional 
- Postura profissional 
- Marketing pessoal 
 
Apresentação pessoal 
Os profissionais que possuem conhecimento das normas de comportamento e apresenta-
ção pessoal tem mais facilidade em conviver em um grupo social, tornando o relacionamento mais 
agradável. 
Nada adianta a boa aparência, o vestuário impecável, o conhecimento, a habilidade e a 
competência, se o comportamento do profissional não for adequado à situação. Todos esses as-
pectos são importantes para a apresentação pessoal, mas é imprescindível que profissionais, seja 
de empresas públicas ou privadas, saibam que postura manter em qualquer situação. 
 
Apresentação pessoal 
 Etiqueta profissional 
A etiqueta empresarial permite ao profissional tornar-se agradável, viver com mais segurança e 
espontaneidade. Ela mostra que a boa apresentação pessoal, tanto no que se refere a atitudes 
quanto ao modo de se vestir, é o resultado do balanceamento ideal entre o bom gosto e o bom 
senso. A mesma capacidade que o profissional tem para ocupar o cargo deve transparecer na sua 
preocupação em se autoproduzir para exercer sua função adequadamente. 
 
Apresentação pessoal 
 Etiqueta 
É um conjunto de regras cerimoniosas de trato entre as pessoas e que são definidas a partir do 
bom senso e do bom gosto, como uma espécie de código do qual visa estabelecer convivência 
harmoniosa em grupo. Imprescindível na vida e também no mundo dos negócios. Ser competente 
é primordial para ter sucesso em qualquer carreira, mas saber se comportar em qualquer situação 
que se apresente, é da mesma forma importante. 
 
Apresentação pessoal 
 Comportamento e postura profissional 
O comportamento e a postura do profissional revelam sua personalidade. Portanto, vale lembrar 
que para cada ocasião e ambiente existe uma forma ideal de comportamento. 
Os gestos, o olhar, o porte, o andar, a voz, a dicção, a cultura geral, também constituem fatores 
importantes da apresentação pessoal. 
 
Apresentação pessoal 
 Aparência 
A aparência é uma forma de comunicação não-verbal. 
 
 
 
 
22 
 
 
É importante estar bem vestido e preparado para situações esperadas, como também para even-
tuais imprevistos. 
Vestir-se é um estado de espírito, portanto, policie-se para não exagerar. 
 
AULA 07 – COMUNICAÇÃO VERBAL E APRESENTAÇÃO PESSOAL 
 
 
Apresentação pessoal 
 Marketing pessoal 
Engloba um conjunto de atitudes e ações associadas ao conhecimento, às habilidades e às com-
petências que contribuem para o sucesso e para o alcance dos objetivos pessoais e profissionais. 
 
Regras gerais para uma apresentação pessoal positiva 
 Apresentação bem cuidada; 
 Vestir-se de acordo com o cargo que ocupa na empresa e com a ocasião; 
 Ser pontual; 
 Manter-se atualizado; 
 Ser gentil, educado e simpático com as pessoas do seu convívio; 
 Não fomentar a fofoca e boatos; 
 Ser mais tolerante com as pessoas; 
 Saber ouvir; 
 Manter seu local de trabalho organizado; 
 Cumprimentar os colegas de trabalho. 
 
01.Em uma conversação, fazemos uso não só de recursos de linguagem verbal, mas também de 
recursos não verbais. 
As opções a seguir apresentam exemplos de elementos não verbais, à exceção de uma. Assinale-
a. 
A)A Linguagem corporal 
B)A linguagem gestual 
C)A emissão da fala 
D)A troca de olhares 
E)A distância em relação ao interlocutor 
 
02. A comunicação deve ser assertiva, o que significa, por exemplo, que uma pessoa pode falar 
algo muito desagradável para a outra, mas de maneira que não seja ameaçadora nem ofensiva. 
( )CERTO ( )ERRADO 
 
03. Roupas adequadas para o trabalho demonstram uma postura profissional no atendimento aos 
clientes porque o modo como o escriturário se veste 
A)É um elemento da comunicação não verbal com o cliente. 
B)Significa um dos fatores da pré-abordagem ao correntista. 
C)Amplia as possibilidades de encerramento da venda. 
D)Convence o cliente em caso de alguma objeção à venda. 
 
 
 
 
23 
 
E)Reforça os benefícios do produto para o cliente. 
 
04. No âmbito empresarial, o conjunto de regras cerimoniosas de trato entre as pessoas, por meio 
do qual se informa aos outros que se está preparado para o convívio harmonioso no grupo, e que 
trata também do comportamento social, é denominado 
A)Diretrizes e políticas 
B)Marketing pessoal 
C)Dinâmica de grupo 
D)Regimento interno 
E)Etiqueta empresarial 
 
05. No que se refere à comunicação, julgue o item seguinte. 
A comunicação vertical pode ser imprecisa em razão da filtragem que os gerentes de linha inter-
mediária fazem, de acordo com seus interesses. 
( )CERTO ( )ERRADO 
 
06. Em um processo completo de comunicação, a parte que decodifica a mensagem é o 
A)Transmissor 
B)Emissor 
C)Canalizador 
D)Receptor 
E)Locutor 
 
07. Um dos maiores problemas organizacionais é a comunicação. Sabendo disso, o novo gestor 
pretende escolher um canal rico de comunicação para comunicar seu plano de gestão. 
Em relação à riqueza de informação dos canais de comunicação, um dos canais menos ricos 
de informação é o(a): 
A)videoconferência; 
B)voicemail; 
C)discurso ao vivo; 
D)memorando; 
E)discussão online. 
 
08. A comunicação é um dos maiores problemas nas organizações, sejam elas públicas, privadas 
ou do terceiro setor. 
Em relação à direção da comunicação nas organizações, é correto afirmar que a comunicação: 
A) horizontal pode ser dividida em ascendente e descendente; 
B) ascendente é a que se dirige aos empregados operacionais; 
C) lateral ocorre entre gestores e empregados de forma bottom up; 
D) horizontal ocorre entre membros de um mesmo grupo; 
E) descendente é a que se dirige aos escalões superiores. 
 
 
 
 
 
24 
 
 
09. Leia a frase a seguir: “As Lojas Piririco têm o prazer de anunciar o apoio ao projeto social 
música para todos´ na comunidade Vila Carente”. 
A frase pode ser considerada um exemplo de comunicação 
A) mercadológica. 
B) institucional. 
C) administrativa. 
D) financeira. 
E) assistencial. 
 
10. A comunicação formal da Câmara dos Vereadores de certo município está sendo realizada por 
meio do Twitter e do Facebook, que nesse caso são exemplos de: 
A) emissores; 
B) fontes; 
C) receptores; 
D) canais; 
E) codificadores. 
 
11Uma gerente recebe diariamente cerca de 200 e-mails com as mais variadas informações: no-
tícias selecionadas de jornal, comunicações internas, comunicações do sindicato, além dos e-
mails do seu chefe, de seus subordinados e de outros clientes internos e externos. Recentemente, 
seu chefe perguntou por que ela não havia respondido adequadamente a uma determinada men-
sagem, em que eram solicitadas informações para um novo projeto. 
A barreira à comunicação que melhor explica o que pode ter havido é: 
A) canal inadequado; 
B) percepção seletiva; 
C) linguagem; 
D) sobrecarga de informações; 
E) filtragem. 
 
 
GABARITO AULA 
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 
C C A E C D D D B D D 
 
 
AULA 08 – RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO 
 
 Relações humanas no trabalho são as interações que ocorrem na empresa, a partir da in-
teração entre duas pessoas ou mais, de maneira ininterrupta. 
 Trata-se do relacionamento entre colaboradores e entre chefes e funcionários. Por isso, é 
algo que vai além da hierarquia e dos processos da empresa, impactando diretamente no 
convívio diário no ambiente de trabalho. 
 Essa habilidade é essencial para obter um clima organizacional produtivo e harmonioso 
porque gera empatia, colaboração e o alinhamento de objetivos.25 
 
 O foco das relações humanas no trabalho sai do trabalho individual e vai para o trabalho 
em grupo/equipe. 
 Competências interpessoais estão dentro dos estudos das relações humanas no trabalho. 
 A relação humana no trabalho é essencialmente um processo interativo e didático (pessoa 
a pessoa) em que o emissor constrói significados e desenvolve expectativas na mente do 
receptor. 
 Não há processos unilaterais na interação humana: tudo que acontece no relacionamento 
interpessoal decorre de duas fontes: EU E OS OUTROS. 
 
01. Nas relações pessoais no ambiente de trabalho, é de fundamental importância 
A)Travar laços de amizade com seus superiores 
B)Atentar aos problemas dos seus pares 
C)Obedecer aos valores hierárquicos 
D)Tomar decisões conforme sua própria decisão 
E)Privilegiar o atendimento aos superiores 
 
02. As relações humanas geralmente constituem instrumento de forte impacto na realização pro-
fissional e pessoal dos indivíduos. Com relação a esse tema, julgue os itens subsequentes. 
No ambiente de trabalho, as relações humanas são favorecidas se o gerente compreender que o 
empregado deve ser tratado como um ser humano completo, com necessidades econômicas, psi-
cológicas e sociais. 
( )CERTO ( )ERRADO 
 
03. As pessoas pensam e se comportam de forma diferente da que estamos acostumados. É 
preciso compreender que cada pessoa carrega diferentes histórias, valores e culturas. No ambi-
ente de trabalho, geralmente não somos nós que escolhemos nossos colegas, por isso precisamos 
aprender a: 
A)Aceitar as diferenças 
B)Esconder nossas frustrações 
C)Falar sobre nossos problemas 
D)Brincar com nossos colegas 
E)Impor nossas ideias 
 
Breve histórico das relações humanas no trabalho 
 Teoria das Relações Humanas 
Caracterizada pela abordagem humanística, a Teoria das Relações Humanas parte da análise e 
do estudo das pessoas dentro das empresas. Com isso, o estudo da estrutura e das tarefas nas 
organizações ficou em segundo plano. 
Com ênfase nas pessoas, essa linha de pensamento busca conhecer as atividades e os sentimen-
tos dos trabalhadores. Para isso, estuda a formação de grupos dentro das organizações. 
As raízes da Teoria das Relações Humanas foram os estudos realizados em Chicago, na fábrica 
da Western Electric, denominados de experiência de Hawthorne. 
 
 
 
 
 
26 
 
 
Breve histórico das relações humanas no trabalho 
 Experiência de Hawthorne (Elton Mayo) 
- 1ª fase: influência dos níveis de iluminação sobre o desempenho dos operários. Os obser-
vadores não encontraram correlação entre as variáveis. Entretanto, eles verificaram que os 
resultados eram afetados por outra variável, denominada fator psicológico. Comprovou-se 
a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico, ou seja, a eficiência dos 
operários é afetada por condições psicológicas. O simples fato de serem observados altera 
o comportamento dos empregados. Chamou-se a atenção para as necessidades afetivas 
dos empregados. 
 
Breve histórico das relações humanas no trabalho 
 Experiência de Hawthorne (Elton Mayo) 
- 2ª fase: as condições da sala experimental permitiam que se trabalhasse com liberdade e 
menor ansiedade. Não havia temor ao supervisor, havia um ambiente amistoso e, a con-
versa era permitida, aumentando a satisfação no trabalho. As moças fizeram amizades en-
tre si que se estendiam-se para fora do trabalho, passando a se preocupar umas com as 
outras. Tornaram-se uma equipe. O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns. 
 
Breve histórico das relações humanas no trabalho 
 Experiência de Hawthorne (Elton Mayo) 
- 3ª fase: foram realizadas entrevistas com os empregados para conhecer suas opiniões e 
sentimentos. Foi observada a existência de uma organização informal de operários, onde a 
lealdade e a liderança, ou seja, a integração social, de certos funcionários em relação ao 
grupo, tem uma contribuição maior nos níveis de produção do que a capacidade física ou 
fisiológica. 
 
Breve histórico das relações humanas no trabalho 
 Experiência de Hawthorne (Elton Mayo) 
- 4ª fase: a experiência foi suspensa em 1932, devido a crise de 1929, porém a quarta fase 
permitiu o estudo das relações entre a organização formal de fábrica e a organização infor-
mal das operários. Basicamente o que observaram os pesquisadores, foi uma solidariedade 
grupal e uma uniformidade de sentimentos dos operários. 
 
Consequências da Experiência de Hawthorne para as relações humanas no trabalho 
 Estudo sobre a função de pessoal; 
 Questões sobre motivação, comportamento humano e liderança; 
 Cooperação e comunicação no ambiente de trabalho; 
 Trabalho em equipe; 
 Temas como participação, reconhecimento, afeto, lealdade e muitos outros correlaciona-
dos. 
04.A Teoria das Relações Humanas originou-se da Experiência de Hawthorne e acabou por abrir 
uma fresta nos padrões mecanicistas da Teoria Clássica da Administração. Pode-se, então, afir-
mar que a Teoria das Relações Humanas: 
A)Enfatiza as pessoas 
 
 
 
 
27 
 
B)Prioriza tarefas e tecnologias 
C)Acentua a divisão do trabalho 
D)Apresenta clara separação entre linha e staff 
E)Centraliza a autoridade 
 
GABARITO – AULA 08 
01 02 03 04 
C C A A 
 
AULA 09 – RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO 
 
Competência interpessoal 
 “Capacidade de lidar de forma eficaz com outras pessoas considerando as exigências da 
situação e as características do grupo” (Moscovici). 
 Flexibilidade 
Competência interpessoal X Competência intrapessoal 
 Intrapessoal: é o relacionamento intrínseco com a própria pessoa, é uma espécie de relaci-
onamento com o meu “EU”, ou seja consigo mesmo, envolve o autoconhecimento. 
 Interpessoal: é a relação com o outro; é um processo de interação que acontece entre duas 
ou mais pessoas, e, também, possui um sentido mais amplo, como sendo a arte de se dar 
bem com os outros. 
 
O que envolve a competência interpessoal? 
 Empatia 
 Autoconhecimento (competência intrapessoal) 
 Comunicação eficaz 
 Feedback 
 
Empatia 
- Colocar-se no campo lógico de referência do outro. 
- A empatia implica, por exemplo, sentir a dor ou o prazer do outro como ele o sente e per-
ceber suas causas como ele a percebe, porém sem perder nunca de vista que se trata da 
dor ou do prazer do outro. 
- É bom ressaltar que a empatia e simpatia são atitudes e ações diferentes. A base da em-
patia é a conexão com a outra pessoa, enquanto o carisma é a base da simpatia. Ser sim-
pático com outro é fazer o que esse segundo indivíduo quer. Já a empatia faz o que a outra 
pessoa precisa. 
 
Empatia 
Como desenvolver a empatia? 
- Comunicação eficiente; 
- Ambiente que favoreça a cooperação; 
- Escuta ativa; 
 
 
 
 
28 
 
 
- Gerenciamento de emoções; 
- Sensibilização organizacional. 
 
05. Leia as características abaixo: 
1 – Capacidade de se colocar no lugar do outro. 2 – Capacidade de compreender melhor o com-
portamento alheio em determinadas circunstâncias e a forma como outra pessoa toma as deci-
sões. 3 – Sentimento indispensável para melhorar a qualidade da comunicação e do relaciona-
mento entre as pessoas. 4 – Capacidade psicológica de compreender pensamentos e emoções, 
procurando experimentar, de maneira objetiva e racional, os sentimentos dos outros indivíduos. 
As características acima se referem à: 
A)Autoconsciência 
B)Disposição 
C)Empatia 
D)Resiliência 
E)Cortesia 
 
Autoconhecimento 
- O autoconhecimento, segundo a psicologia, significa o conhecimento de um indivíduo sobre 
si mesmo. A prática de se conhecer melhor faz com que uma pessoa tenha controle sobre 
suas emoções, independente de serem positivas ou não. 
- Conceito de personalidade: podemos conceituar personalidade como um conjunto de par-
ticularidades de cada indivíduo. É o modo de ser e viver de cada um em seu ambiente 
intrínseco. São características intrapessoais. 
- As característicasintrapessoais influenciam a habilidade interpessoal. 
Autoconhecimento 
 Inteligência emocional 
Se refere à capacidade do indivíduo de identificar e administrar referencias e informações emoci-
onais. 
Possui cinco dimensões: 
- Autoconsciência: capacidade de identificar os próprios sentimentos; 
- Autogerenciamento: capacidade de administrar as próprias emoções e impulsos; 
- Automotivação: capacidade de persistir diante de fracassos e dificuldades; 
- Empatia: capacidade de perceber o que outras pessoas sentem; 
- Habilidades sociais: capacidade de lidar com as emoções das outras pessoas. 
 
06. As relações humanas geralmente constituem instrumento de forte impacto na realização pro-
fissional e pessoal dos indivíduos. Com relação a esse tema, julgue os itens subsequentes. 
O impacto da inteligência emocional é maior nas relações humanas profissionais que nas relações 
pessoais. 
( )CERTO ( )ERRADO 
 
 
 
 
 
 
 
 
29 
 
GABARITO – AULA09 
05 06 
C E 
 
AULA 10 – RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO 
 
Comunicação eficaz 
 
- A comunicação é considerada um processo de mão dupla, pois não depende exclusiva-
mente da pessoa que envia a mensagem, mas também da pessoa que recebe a mensa-
gem. 
- Habilidades relacionadas ao envio e recebimento de informações, pensamentos, sentimen-
tos e atitudes. 
- Nem sempre a comunicação é sinônimo de fala, já que envolve, além da fala, escrita, sím-
bolos e outros. 
- Formas de comunicação: oral ou verbal; escrita; e não verbal ou não oral. 
- Fluxo de comunicação: vertical (descendente e ascendente); horizontal (lateral); transversal 
(multidirecional); e circular. 
 
Comunicação eficaz 
 Barreiras à comunicação 
- Pessoais: as limitações estão nas emoções e valores humanos. 
- Físicas: as limitações estão no ambiente. 
- Semânticas: as limitações estão nos símbolos utilizados na comunicação. 
 
Comunicação eficaz 
 Tipos das barreiras de comunicação que afetam as relações humanas no trabalho 
- Filtragem: é quando o emissor manipula a informação para que ela seja vista de maneira 
mais favorável pelo receptor; 
- Percepção seletiva: é quando o receptor vê e escuta seletivamente, com base em suas 
próprias necessidades, motivações, experiências, histórico e outras características pesso-
ais; 
- Sobrecarga de informação: acontece quando as informações com que temos de trabalhar 
excedem nossa capacidade de processamento; 
- Omissão: a falha ocorre pela ausência de conteúdo; 
- Distorção: quando a informação é recebida pelo destinatário, mas sem, necessariamente, 
corresponder ao conteúdo transmitido; 
- Silêncio: definido como ausência de palavras ou de ruídos, o silêncio pode significar que 
uma pessoa está pensando ou contemplando sobre a resposta para uma questão; 
- Emoções: a maneira como o receptor se sente quando recebe a mensagem vai influenciar 
sua maneira de interpretá-la; 
- Linguagem: as palavras têm significados diferentes para pessoas diferentes; 
 
 
 
 
30 
 
 
- Medo da comunicação: é o sentimento de tensão ou ansiedade, sem motivo aparente, em 
relação à comunicação oral ou escrita; 
- Comunicação multicultural: os fatores multiculturais que têm o potencial de aumentar os 
problemas de comunicação; 
- Estereotipagem: é o processo de usar uma impressão padronizada de um grupo de pessoas 
para influenciar a nossa percepção de um indivíduo em particular; 
- Falta de empatia: significa a falta de preocupação com a pessoa que está na outra ponta 
da cadeia de comunicação: o receptor. 
 
07. Algumas barreiras podem dificultar, ou até mesmo distorcer, a comunicação eficaz. “Quando 
um gestor diz ao seu superior exatamente aquilo que acredita que o chefe quer ouvir [...]”, ele está 
impondo uma barreira à comunicação conhecida como 
A) Filtragem. 
B) Percepção seletiva. 
C) Sobrecarga. 
D) Propagação exclusiva. 
E) Difamação. 
 
08. Uma gerente recebe diariamente cerca de 200 e-mails com as mais variadas informações: 
notícias selecionadas de jornal, comunicações internas, comunicações do sindicato, além dos e-
mails do seu chefe, de seus subordinados e de outros clientes internos e externos. Recentemente, 
seu chefe perguntou por que ela não havia respondido adequadamente a uma determinada men-
sagem, em que eram solicitadas informações para um novo projeto. 
A barreira à comunicação que melhor explica o que pode ter havido é: 
A) canal inadequado; 
B) percepção seletiva; 
C) linguagem; 
D) sobrecarga de informações; 
E) filtragem. 
 
09.Nas Relações Humanas no Trabalho é muito importante o processo de comunicação. A partir 
da consideração da definição: “tanto as palavras como o comportamento não verbal, usados na 
comunicação, podem ter diferentes significados para diferentes pessoas”, em que conceito de bar-
reiras de comunicação esta afirmativa se enquadra? 
A) Sobretexto. 
B) Filtragem. 
C) Semântica. 
D) Anuência. 
E) Seletividade. 
 
10. A escuta ativa é essencial na comunicação interpessoal pois: 
A) Fideliza o cliente diante da excelência do serviço prestado; 
B)Reduz os ruídos da comunicação, fazendo com que o cliente diminua qualquer impressão ne-
gativa diante do atendimento recebido; 
 
 
 
 
31 
 
C)Encoraja o cliente a explicar as suas necessidades, ao mesmo tempo que dá a quem atende a 
certeza do que está a ser dito; 
D)Aumenta a possibilidade de captação de novos clientes e amplia a vantagem competitiva da 
organização. 
 
GABARITO – AULA 10 
07 08 09 10 
A D C C 
 
AULA 11 – RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO 
 
Feedback 
Retorno ao outro – retroação. 
Existem dois tipos de feedback: 
 Feedback no processo de comunicação: receptor enviando retorno ao emissor de como 
entendeu a mensagem. 
 Feedback como desenvolvimento interpessoal: retorno ao outro sobre aquilo que pode me-
lhorar no desempenho ou comportamento. 
 
Feedback 
Feedback eficaz 
 Deve ser descritivo e não avaliativo; 
 Deve ser específico e não geral; 
 Compatível com as necessidades de ambos (emissor e receptor); 
 Dirigido para comportamentos de mudança. 
 
11.O feedback é um processo necessário para o bom funcionamento de equipes de trabalho, seja 
ele positivo ou negativo. Avalie o que se afirma serem ações que contribuem para a superação 
das dificuldades durante o feedback. 
I – Estabelecer relação de confiança recíproca. 
II – Reconhecer que o feedback é um processo de exame conjunto. 
III – Escutar com atenção e anotar os pontos abordados no feedback. 
IV – Argumentar e contestar os pontos enquanto recebe o feedback. 
Está correto apenas o que se afirma em 
a) I e II. 
b) I, II e III. 
c) I, III e IV. 
d) II, III e IV. 
 
Conflitos organizacionais 
“Conflito é toda opinião divergente ou maneira diferente de ver ou interpretar algum acontecimento. 
A partir disso, todos os que vivemos em sociedade temos uma experiência de conflito. Desde os 
 
 
 
 
32 
 
 
conflitos próprios da infância, passamos pelos conflitos pessoais da adolescência e , hoje, visita-
dos pela maturidade, continuamos a conviver com o conflito intrapessoal (ir/não ir, fazer/ não fazer, 
falar/não falar, comprar/não comprar, vender/ não vender, casar/não casar, etc.)”. 
(CHRISPINO, 2002) 
 
Conceituação de conflitos – Visões sobre os conflitos 
Considerando a questão do conflito nas organizações, pode‐se constatar que ao longo dos 
anos, três perspectivas evoluíram com relação à forma de ver o conflito nas organizações: 
 Visão tradicional (década de 1930 a 1940) 
 Visão das relações humanas (década de 1940 até meados de 1970) 
 Visão interacionista (a partir da década de 1970) 
 
Conceituação de conflitos – Visões sobre os conflitos 
 Visão tradicional (década de 1930 a 1940) 
Esta abordagem dizia que todo conflito era ruim e que, portanto, deveria ser evitado. O conflito era 
visto como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança 
entre as pessoase um fracasso dos líderes em atender às necessidades e às aspirações de suas 
equipes. 
 
Conceituação de conflitos – Visões sobre os conflitos 
 Visão das relações humanas (década de 1940 até meados de 1970) 
Esta abordagem argumenta que o conflito é uma consequência natural e inevitável em qualquer 
grupo, não sendo necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva na 
determinação do desempenho do grupo. 
 
Conceituação de conflitos – Visões sobre os conflitos 
 Visão interacionista (a partir da década de 1970) 
Esta abordagem, que é a mais recente, propõe não apenas que o conflito pode ser uma força 
positiva, como defende abertamente a tese de que algum conflito é absolutamente necessário para 
o desempenho eficaz de um grupo. A principal contribuição desta abordagem, portanto, é encora-
jar os líderes dos grupos a manter um nível mínimo constante de conflito suficiente para manter o 
grupo viável, autocrítico e criativo. 
 
Tipos de conflitos 
 Conflito de tarefa: está relacionado ao conteúdo e às metas estipuladas para o trabalho. 
 Conflito de relacionamento/interpessoais: envolve situações complexas, movidas pelo rela-
cionamento entre duas pessoas ou mais. 
 Conflito de processo: relaciona-se ao fato de como o trabalho é executado. 
 
GABARITO – AULA 11 
11 
B 
 
 
 
 
 
33 
 
AULA 12 – RELAÇÕES HUMANAS NO TRABALHO 
 
Abordagens para administrar conflitos 
 
O gestor tem à sua disposição três abordagens para administrar conflitos, sendo elas, conforme 
Chiavenato (2004): 
 
 Abordagem estrutural (preventiva): a intervenção do gestor ocorre antes da instauração do 
conflito (o conflito ainda não existe) por meio do gerenciamento de possíveis fontes de con-
flitos. O objetivo é atuar preventivamente, com o objetivo de alterar os cenários que possam 
causar o surgimento de conflitos. 
 Abordagem processual (reativa): o gestor atua sobre conflitos que já existem. Tem por ob-
jetivo reduzir os conflitos a partir da modificação do processo, ou seja, através de uma in-
tervenção no conflito propriamente dito. 
 Abordagem mista: o gestor busca administrar o conflito tanto através de aspectos estrutu-
rais, quanto de aspectos de processo (episódio conflitivo). 
 
Níveis de gravidade do conflito 
 Conflito percebido (latente): os envolvidos percebem a existência do conflito, percebem que 
existem objetivos diferentes dos objetivos dos outros. Chama-se latente pois o conflito 
existe potencialmente. 
 Conflito experienciado (velado): já atinge ambas as partes, verifica-se o surgimento dos 
sentimentos de hostilidade e raiva entre as partes. Chamado também de dissimulado e não 
manifestado. 
 Conflito manifesto (aberto): já atingiu as duas partes, sendo expresso, manifestado e per-
cebido pelos envolvidos. É chamado de aberto por não apresentar dissimulação, sendo, 
inclusive, percebido por terceiros. 
 
Estilos de administração de conflitos 
Os estilos de administração de conflitos podem ser praticados por meio de alto ou baixo grau de: 
 Cooperatividade (o grau em que uma parte tenta satisfazer os interesses da outra parte). 
 Assertividade (o grau em que uma parte tenta satisfazer seus próprios interesses). 
Estilos de administração de conflitos 
 
Há cinco estilos de administrar conflitos: 
 Evitação: É a fuga do conflito. A pessoa, portanto, nem é assertiva nem colaborativa, pois 
ao afastar-se a pessoa não se empenha em satisfazer os seus interesses e nem tampouco 
coopera com a outra pessoa. O indivíduo se coloca à margem do conflito, adiando-o ou 
recuando perante situações de ameaça. 
 Acomodação: Reflete um alto grau de cooperação, sem assertividade. É a busca pela har-
monia. Ao acomodar-se a pessoa renuncia seus próprios interesses para satisfazer os in-
teresses de outra parte. É identificado como um comportamento generoso, altruísta e dócil. 
 
 
 
 
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 Competição: é uma atitude assertiva e não cooperativa, onde prevalece o uso do poder, 
queremos a todo custo satisfazer nossos interesses, pouco importando os dos outros. É um 
estilo agressivo onde o individuo faz uso do poder para vencer. 
 Compromisso: nesse estilo, cada pessoa ou grupo cede um pouco para que uma solução 
intermediária, entre a assertividade e cooperação, aconteça. O acordo significa trocar con-
cessões, ou então procurar uma rápida solução de meio termo, que satisfaça os dois lados. 
 Colaboração – é uma atitude que necessita tanto de cooperação quanto de assertividade 
para funcionar, onde ao colaborar o indivíduo procura trabalhar com a outra pessoa tendo 
em vista encontrar uma solução que satisfaça plenamente os interesses das duas partes. 
O objetivo é que todas as partes saiam ganhando, e é baseado na negociação e no com-
prometimento das partes. 
 
12. As relações humanas geralmente constituem instrumento de forte impacto na realização pro-
fissional e pessoal dos indivíduos. Com relação a esse tema, julgue os itens subsequentes. 
De modo geral, as pessoas têm objetivos e interesses diferentes, fato que gera conflitos, muitas 
vezes, inevitáveis nas relações humanas. 
( )CERTO ( )ERRADO 
 
13. Um determinado nível de conflito é positivo para uma organização, mas quando ocorre em 
excesso pode causar grandes prejuízos. Em virtude disso, foram desenvolvidos estudos para ma-
pear as principais abordagens de solução de conflitos usadas pelos gestores, identificando-se as 
mais adequadas a cada tipo de situação. A respeito da abordagem estrutural, assinale a afirmativa 
correta. 
A)O conflito se forma das percepções criadas pelas condições de diferenciação, recursos limitados 
e escassos e de interdependência, sendo preferível que o gestor atue sobre cada um desses ele-
mentos e mude a condição que predispõe o problema. 
B)A diminuição dos conflitos por meio da modificação de processos, pode ser realizada por uma 
das partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma terceira parte, atuando diretamente sobre 
o conflito já existente. 
C)O incentivo à cooperação entre as partes é forma adequada de reduzir a tensão, utilizando 
técnicas de pacificação de uma das partes após atitudes agressivas da outra. 
D)A confrontação de ideias dos envolvidos na situação conflituosa permite que todos exponham 
suas necessidades, de forma que uma solução mais equilibrada venha a ser adotada. 
E)O apoiar-se no conceito utilitarista leva ao melhor resultado para a organização e, consequen-
temente, para seus colaboradores, ainda que a decisão possa ir de encontros aos interesses de 
alguns. 
 
14. Durante a reunião de equipe de uma organização, o diretor comercial se queixa das desaven-
ças internas entre alguns de seus subordinados, afirmando que essa situação impediu que a sua 
diretoria cumprisse as metas estabelecidas. Ao manifestar e divulgar internamente sua reclama-
ção, o diretor comercial recebeu três diferentes comentários sobre a situação. Relacione os tipos 
de abordagem de gestão de conflitos, listados a seguir, às opiniões dos integrantes da equipe. 
I. Interacionista. 
II. Relações Humanas. 
 
 
 
 
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III. Tradicional. 
( ) Presidente: Os conflitos são eventos inevitáveis, mas ocasionalmente podem ter efeitos positi-
vos nos grupos. 
( ) Diretor Financeiro: Devemos estabelecer uma política ostensiva para a eliminação de qualquer 
tipo de conflito na organização. 
( ) Gerente de Projetos: O conflito é fundamental para qualquer organização e imprescindível para 
a inovação da empresa. 
Assinale a opção que apresenta a relação correta, segundo a ordem apresentada. 
A)I, II e III 
B)I, III e II 
C)II, I e III 
D)II, III e I 
E)III, I e II 
 
15.Uma equipe de cinco pessoas é responsável por projetos de grande complexidade. Cada um 
é especialista em sua área de atuação e as decisões acerca do trabalho a ser realizado exigem 
interação e troca de ideias, e muitas vezes surgem conflitos entre os membros da equipe. Nassituações de conflito, observa-se que o gerente intervém buscando fazer com que cada um “ceda 
um pouco”, de forma a construir um compromisso para as ações futuras. A abordagem de admi-
nistração de conflitos utilizada pelo gerente é: 
A)Colaboração 
B)Não enfrentamento 
C)Concessão 
D)Acomodação 
E)Competição 
 
16. Na reunião de trabalho de uma equipe, os funcionários A e B entraram em conflito sobre a 
melhor forma de abordar determinado problema. Como não houve consenso, a reunião foi sus-
pensa pelo gerente. Outra reunião foi marcada, mas, desta vez, A enviou uma mensagem a toda 
a equipe, informando que não iria participar da nova reunião e declarando abertamente sua hosti-
lidade em relação a B. Os conflitos descritos são, respectivamente, de: 
A)processo e relacionamento; 
B)tarefa e relacionamento; 
C)tarefa e processo; 
D)ambos de relacionamento; 
E)ambos de processo. 
 
GABARITO – AULA 12 
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C A D C A