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UNIDADE 2
PLANEJAMENTO DO NEGÓCIO
ObJETIvOs DE APrENDIzAGEM
A partir desta unidade você estará apto(a) a:
	conhecer o Plano de Negócios;
	entender a importância do Plano de Negócios;
	identificar o Plano de Negócio como importante ferramentas;
	conhecer as partes que compõem o Plano de Negócios;
	redigir um Plano de Negócios;
	utilizar e colocar o Plano de Negócios em prática.
TÓPICO 1 – PLANO DE NEGÓCIOs
TÓPICO 2 – CrIANDO UM PLANO DE 
NEGÓCIOs EFICIENTE
TÓPICO 3 – COLOCANDO O PLANO DE 
NEGÓCIOs EM PrÁTICA
PLANO DE EsTUDOs
Esta unidade está dividida em três tópicos e ao final de cada 
um você encontrará atividades que o(a) ajudarão a refletir sobre o 
conteúdo estudado.
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PLANO DE NEGÓCIOs
1 INTrODUÇÃO
TÓPICO 1
UNIDADE 2
Na Unidade 1 vimos que ter uma boa ideia para um produto ou serviço não é suficiente 
para transformá-la em um negócio bem-sucedido. Vimos também que nem toda ideia é uma 
oportunidade real. 
Nessa unidade, veremos que existem diversos recursos necessários para que o negócio 
seja colocado em prática, o que, muitas vezes, acaba por inviabilizar o negócio, antes mesmo de 
ser colocado em prática. Mas como saber? Para ajudar a analisar essas e outras informações, 
existe o Plano de Negócios, nosso assunto a seguir. Prontos para começar?
2 PLANO DE NEGÓCIOs
O Plano de Negócios é um documento escrito que tem por objetivo estruturar as 
principais ideias e opções que o empreendedor tem para decidir quanto à viabilidade da 
empresa a ser criada. Também é utilizado para a solicitação de empréstimos e financiamentos 
junto a instituições financeiras, bem como para a expansão da empresa. (CASTRO, 2009).
FONTE: Disponível em: <homologacao.portal.sebrae.com.br/.../DEKASSEGUI%20->. Acesso em: 16 
fev. 2012.
É um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de 
negócios que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e 
autoconhecimento e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de negócios.
FONTE: Disponível em: <www.administradores.com.br/...se/...negocios...permite-ao-empreend...>. 
Acesso em: 16 fev. 2012. 
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O Plano de Negócios é, em certo sentido, a primeira criação do empreendedor. Isso 
porque, em qualquer coisa que construímos, seja uma casa ou um negócio, há sempre duas 
criações, sendo a primeira mental e a segunda, concreta. Ou seja, não pode haver segunda 
criação sem que haja a primeira. Certamente, algumas coisas acontecem como meros eventos 
casuais, nos quais não há duas criações, mas raramente são algo de importância duradoura. 
Também o plano, para ser bem-sucedido, deve se basear em uma necessidade de mercado 
para o produto ou serviço. (LONGENECKER, 2007).
Para Dornelas (2008), o desenvolvimento do Plano de Negócios no Brasil começou a 
ficar popular com as empresas de softwares, da seguinte forma:
•	 Início da década de 90: programa Softex (setor [software]- incentivo à exportação de software 
nacional).
•	 1999-2000: popularização da internet e o Programa Brasil Empreendedor do Governo 
Federal disseminou o PN, porém com ênfase apenas no PN como ferramenta para a busca 
de recursos financeiros. No entanto, representa muito mais: é uma excelente ferramenta de 
gestão que proporciona visão do todo e das partes do negócio.
Importante que todo empreendedor saiba como planejar o seu negócios. Com isso, 
suas chances de sucesso aumentam consideravelmente.
Veremos, no decorrer deste tópico, todas as aplicações de um Plano de Negócios, bem 
como, a melhor maneira de utilizá-lo. 
3 A IMPOrTÂNCIA DO PLANEJAMENTO
UNI
Um negócio bem planejado terá mais chances de sucesso do que 
aquele sem planejamento, na mesma igualdade de condições.
Se pararmos para analisar, mesmo nas nossas atividades diárias, estamos quase 
constantemente fazendo planejamentos: para a festa do final de semana, para as férias de 
fim de ano etc.
Quase sempre as que têm melhor resultado são aquelas que foram melhor planejadas. 
Isso nos mostra que planejar ajuda a encontrar um meio (estratégia) para atingir nosso objetivo.
Para Stoner e Freeman (1994), o planejamento é a locomotiva que puxa o trem das 
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ações de organizar, liderar e controlar. Sem planos, os empreendedores podem:
•	 Não saber como devem organizar as pessoas e os recursos.
•	 Não ter ideia clara do que é preciso organizar.
•	 Não liderar com confiança ou esperar que os outros os sigam.
•	 Têm pouca chance de alcançar seus objetivos ou de saber quando e onde saíram dos trilhos.
Dornelas (2008) afirma que o empreendedor que acredita não precisar de um 
planejamento para atingir seus objetivos, provavelmente fará parte da triste estatística: quase 
70% das micro e pequenas empresas (MPE) brasileiras que fecham no primeiro ano de 
existência. O motivo? Falta de planejamento. 
Não basta apenas sonhar, deve-se transformar o sonho em ações concretas, reais, 
mensuráveis. 
4 A IMPOrTÂNCIA DO PLANO DE NEGÓCIOs
O Plano de Negócios pode ser útil em diversos aspectos. Segundo as pesquisas, os 
empreendedores que preparam planos de negócios excelentes têm mais probabilidade de 
sucesso do que aqueles que não o fazem. (BARON; SHANE, 2007).
Para Dornelas (2008), a importância de se escrever um Plano de Negócios está em:
•	 Entender e estabelecer diretrizes para o seu negócio.
•	 Gerenciar de maneira mais eficaz a empresa e tomar decisões acertadas.
•	 Monitorar o dia a dia da empresa e tomar ações corretivas quando necessário.
•	 Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial competitivo para a empresa.
•	 Estabelecer uma comunicação interna eficaz e também com o público externo.
•	 Conseguir FINANCIAMENTOS e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, investidores 
etc.
FONTE: Disponível em: <http://www.dalconconsultoria.com.br/site/dicas.php>. Acesso em: 16 fev. 2012.
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DADOS & FATOS: O Plano de Negócios aumenta em 60% a 
probabilidade de sucesso dos negócios. (FONTE: Harvard Business 
School).
Conforme Castro (2009), o Plano de Negócios é um documento que tem por finalidade 
descrever a empresa, seu propósito, sua razão de ser. É a forma de pensar sobre o futuro do 
negócio, como chegar mais rápido com menos risco.
É também um documento vivo, dinâmico, por isso deve ser sempre atualizado. Esse é 
um erro muito comum. Depois de pronto, muitos planos de negócio ficam esquecidos na gaveta.
Dolabella (2006) alerta que o Plano de Negócios não deve ser confundido com 
a própria empresa. Não se trata do negócio, mas a sua descrição. O Plano de Negócios 
pode indicar que o empreendimento tem grande potencial de sucesso, mas também pode 
dar evidências de que o empreendimento é irreal: existem obstáculos legais, os riscos são 
incontroláveis ou a rentabilidade é aleatória ou insuficiente para garantir a sobrevivência da 
empresa ou do novo negócio. Pode sugerir também que o empreendimento deve ser adiado.
FONTE: Adaptado de: <tcc.bu.ufsc.br/Adm295236>. Acesso em: 16 fev. 2012.
A elaboração do Plano de Negócios faz com que o empreendedor conheça mais 
profundamente o seu negócio, ou seja, forneça a si mesmo uma compreensão mais clara das 
melhores maneiras de proceder e gerir a sua empresa.
5 EsTrUTUrA DO PLANO DE NEGÓCIOs (PN)
Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um Plano de Negócios, 
pois cada um tem suas particularidades e semelhanças.
FONTE: Disponível em: <http://xa.yimg.com/kq/groups/24688386/1496531343/name/estruturas_
pn.pdf>. Acesso em: 16 fev. 2012.
Cada PN deve possuir, no entanto, seções mínimas que proporcionarão um entendimento 
completo do negócio. As seções são organizadas de forma a manter uma sequência lógica que 
permita qualquer leitor do plano entender como a empresa é organizada (objetivos, produtos 
e serviços, mercado,estratégias e situação financeira). 
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De um modo geral, a estrutura de um PN é a seguinte (DORNELAS, 2008; CASTRO; 
2009):
1 Capa: é a visualização inicial e deve ser feita de maneira limpa e com informações pertinentes.
2 sumário: deve conter o título de todas as seções do plano, subseções e as respectivas 
páginas.
3 sumário executivo: é a principal seção do PN e deve expressar uma síntese do que será 
apresentado na sequência, preparando o leitor e o atraindo para uma leitura com mais 
atenção e interesse.
4 Descrição da empresa: descreva a empresa e o porquê da sua criação, seus propósitos, 
serviços e produtos, o modelo de negócio e seus diferenciais.
5 Produtos e serviços: os produtos e serviços da empresa, por que ela é capaz de fornecê-
los e como eles são fornecidos.
6 Mercado e competidores: analisar o nicho de mercado onde a empresa está inserida e 
suas segmentações, tendências de consumo, novos ingressantes, substitutos, fornecedores, 
entre outros.
7 Marketing e vendas: meios e métodos que a empresa deverá utilizar para atingir seus 
objetivos.
8 Análise estratégica: ênfase à análise dos ambientes interno e externo, onde se medem os 
riscos, as oportunidades, os pontos fortes e fracos da empresa.
9 Plano financeiro: deve refletir em números tudo o que foi escrito até então.
UNI
Muita informação? No Tópico 2 veremos detalhadamente cada 
uma destas seções e qual informação é importante constar.
6 O TAMANHO DO PLANO DE NEGÓCIOs E O UsO DE 
SOFTWARE PArA sUA ELAbOrAÇÃO
Essa é outra questão bastante discutida, porém, não existe um tamanho ideal ou 
quantidade de páginas de um Plano de Negócios, o importante é que ele esteja completo e 
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com as informações necessárias de acordo com o público-alvo do empreendedor.
Dornelas (2008) sugere alguns tipos e tamanhos de Planos de Negócios:
•	 Plano de negócios completo: utilizado quando se pleiteia grande montante ou quando 
se necessita apresentar visão completa do negócio. Pode variar entre 15 a 40 páginas, 
mais material anexo.
•	 Plano de negócios resumido: utilizado quando se necessita apresentar informações 
resumidas a um investidor, para que ele se interesse pelo negócio, e então solicite o Plano 
de Negócios completo. Deve conter objetivos macros do negócio, investimentos, mercado 
e retorno sobre o investimento e focar as informações específicas requisitadas. Varia de 
dez a 15 páginas.
•	 Plano de negócios operacional: muito importante para ser utilizado internamente na 
empresa pelos diretores, gerentes e funcionários. Ótima ferramenta para alinhar objetivos 
estratégicos da organização. Seu tamanho pode ser variável dependendo das necessidades 
de cada empresa.
FONTE: Disponível em: <www.incubadorarevap.com.br/download/plano_neg_estrutura.doc>. Acesso 
em: 16 fev. 2012.
DIC
AS!
Caro(a) acadêmico(a), para aprofundar seus conhecimentos e saber como se elabora 
um plano de negócios, leia o texto a seguir, com indicações e sugestões de softwares. 
Dornelas (2008) também aponta alguns softwares que auxiliam na elaboração do 
Plano de Negócio, são eles:
1 Easyplan – Inovador software totalmente on-line desenvolvido pela empresa 
Empreende em parceria com a ESP de São Carlos. Tem a opção de uso gratuito e 
também recursos adicionais pagos. Disponível em: <www.easyplan.com.br>.
2 Existe um plano portal nacional voltado só para a elaboração de Planos de Negócios, 
considerado o maior portal da categoria: Disponível em: <www.planodenegócios.com.
br>, com avaliações de Planos de Negócios, dicas, exemplos, tutorias e links para 
vários outros sites sobre o assunto, bem como cursos on-line de empreendedorismo 
e Planos de Negócios.
3 O Sebrae também possui um software que auxilia na elaboração do Plano de 
Negócios. Disponível em: <http://www.mundosebrae.com.br/>.
4 Profit-pn. Um software para a elaboração de Plano de Negócios na web. Disponível 
em: <www.profit-pn.com.br>.
5 Business Plan Pro®.É o software mais vendido nos Estados Unidos, da empresa 
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Palo Alto Soware, Inc.Disponível em: <www.paloalto.com>.
6 BizPlanBuilder©. Um dos mais utilizados pelos empreendedores americanos, pertence 
à empresa JIAN, Inc.Disponível em: <www.jian.com>.
6.1 CUIDADOS NA ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGÓCIOS
Segundo Baron e Shane (2007), é importante tomar alguns cuidados na elaboração 
do Plano de Negócios, para que ele possa ser, ao menos, folheado pelos futuros investidores, 
são eles:
•	 O plano deve ser organizado e preparado com o formato comercial adequado.
•	 O plano deve ser sucinto, conter todas as informações necessárias, as mais relevantes para 
o negócio e não ficar “enchendo linguiça”. Caso precisem de informações adicionais, podem 
ser solicitadas.
•	 O plano deve ser persuasivo. O empreendedor enfrenta uma situação competitiva em que 
tem pequena oportunidade: ou prende logo a atenção da pessoa que lê seu plano e tem 
chances adicionais de persuadi-la ou conclui em minutos que a leitura do plano é perda de 
tempo.
•	 Seja qual for o tamanho e o tipo do Plano de Negócios, se ele utiliza ou não algum software, 
precisa conter todas as seções apresentadas no Tópico 5. Além disso, é preciso elaborar 
uma apresentação, com os pontos mais relevantes para auxiliar na “venda” do projeto aos 
possíveis investidores, ou aos interessados.
7 O PLANO DE NEGÓCIOs COMO FErrAMENTA DE vENDA
Como vimos anteriormente, uma das principais utilidades do Plano de Negócios é auxiliar 
a vender o projeto. A partir do Plano de Negócios é que o empreendedor tem a oportunidade 
de apresentar seu projeto para pessoas que possam vir a auxiliá-lo com recursos, financeiros 
ou não. 
O empreendedor precisa ter em mente que terá que vender seu projeto em apenas 60 
segundos, por isso precisa ter bem selecionados, os principais argumentos para convencer 
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seu interlocutor. 
É sabido que uma das principais habilidades dos empreendedores é saber vender sua 
ideia e persuadir, então, é nesse momento que ele precisa colocar toda essa habilidade em 
prática.
Dornelas (2008) sugere algumas dicas para uma boa apresentação:
•	 Passo 1: Descreva a oportunidade que deseja perseguir.
- Qual o problema-chave ou a oportunidade que o negócio focará?
- Que fatores motivam sua decisão de começar este negócio?
- Qual o tempo necessário para a implementação do negócio?
•	 Passo 2: Defina a abordagem que será dada à oportunidade.
- Quais as atividades-chave que a sua equipe deverá desenvolver?
- Quando os principais marcos/referências devem ser atingidos?
- Quais os principais resultados que deverão ser obtidos?
•	 Passo 3: Os benefícios.
- Quem se beneficiará com este negócio (cliente, fornecedores, parceiros, investidores, 
sócios e funcionários)?
- Quando os benefícios serão sentidos/obtidos?
•	 Passo 4: Que recursos serão necessários?
- Quais os custos envolvidos e a fonte dos recursos?
- Quem são as pessoas-chave (a equipe empreendedora) pelo negócio e o perfil de cada 
integrante?
- Quais recursos adicionais estarão disponíveis?
•	 Passo 5: O negócio já tem algum apoio, pessoas ou empresas que darão suporte?
- Quem são os principais apoiadores?
- Por que e que tipo de suporte darão ao projeto?
- Possíveis oposições que você e sua equipe possam vir a ter e como superá-las?
•	 Passo 6: Quais os riscos e como serão gerenciados?
Tendo todas essas informações “na ponta da língua”, a chance de conseguir o interesse 
do seu interlocutor é bastante grande. (DORNELAS, 2008).
FONTE: Disponível em: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAABKnsAD/empreendedorismo-livro-
prof-dornelas>. Acesso em: 16 fev. 2012.
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8 O PLANO DE NEGÓCIOs COMO FErrAMENTA DE GErENCIAMENTO
Depois de elaborar o Plano de Negócios, conseguir o apoio das pessoas/empresas, 
conseguir o financiamento e colocar o projetoem prática, nada de engavetar o Plano de 
Negócios. 
O Plano de Negócios é uma excelente ferramenta de gerenciamento, desde que 
as informações sejam repassadas internamente, e todos na empresa tenham acesso às 
informações contidas no Plano de Negócios.
Lembre-se de que o Plano de Negócios é um documento vivo e deve ser atualizado 
sempre, e a cada atualização as informações devem ser repassadas.
LEITUrA COMPLEMENTAr
O PLANO DE NEGÓCIOs: sOLUÇÃO OU ArMADILHA?
 Fernando Dolabela
Estou entre aqueles que batalham, há tempos, para que o Plano de Negócios seja a 
ferramenta de bolso do empreendedor e do pré-empreendedor. O Plano de Negócios é algo 
tão importante, que deve ser utilizado como o aparelho de medir pressão do médico, o martelo 
do carpinteiro, o Código Civil do advogado.
Quando menos se espera, um pacote ou uma lei muda o futuro da empresa. Quando 
dobra a esquina, surge uma emergência, lá está um cliente, um investidor, um fornecedor 
querendo saber sobre a empresa. Ou melhor, querendo saber sobre o futuro da empresa.
Ao invés do cartão de apresentação ou de belas frases de efeito, dê-lhe o Plano de 
Negócios.
Porque o Plano de Negócios é um instrumento que ajuda o empreendedor a apropriar-se 
do futuro. Não concebo uma empresa, uma ideia de empresa que não seja transmitida através 
de um Plano de Negócios.
Além de ser um instrumento de minimização de riscos, o Plano de Negócios é uma 
linguagem que desvela a empresa e a concepção que o empreendedor tem do futuro, da forma 
mais clara e objetiva possível.
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Na área de software, onde a cultura de Plano de Negócios no Brasil é mais madura, 
graças ao Programa Softex - CNPq, do qual fui um dos criadores, é comum utilizar-se o conceito 
de Plano de Negócios até para a vida pessoal.
Há uma história que corre na área, que teria acontecido entre um casal de alunos de 
informática:
 Ele diz para a colega: você quer me namorar?
 Ela responde: só depois que eu ver o seu Plano de Negócios.
Por tudo isto parece que estamos diante da pedra filosofal, que transforma simples 
ideias em negócios de sucesso.
Mas infelizmente não é bem assim. Autores de livros, consultores e especialistas teimam 
em tratar o Plano de Negócios como um assunto exclusivamente técnico, que leva a conclusões 
racionais sobre o que, como, quando, onde fazer.
Aliás, esta é uma mania recorrente dos meus colegas administradores: tentarem 
descobrir o sistema que dá certo, a técnica perfeita, a ferramenta infalível. Por isto, todo dia 
temos um novo bestseller na prateleira de administração e uma nova moda entre os consultores: 
quando não é reengenharia, é o estilo de administração baseado nos bichos. No dia seguinte, 
empresas falidas, insucessos inexplicáveis, autores de bestsellers pedindo desculpas e, 
sedentos de lucros fúteis, propondo uma nova moda.
Fica a advertência: o Plano de Negócios não pode ser visto como um instrumento 
puramente técnico! Este é um grande erro.
Faço um teste com os leitores: um autor norte-americano, chamado Timmons, perguntou 
a capitalistas de risco de seu país (que movimentaram no ano passado quase 60 bilhões de 
dólares) quais os principais fatores que consideram ao arriscar o seu dinheiro em uma empresa.
 Qual foi a resposta deles? Quem acerta?
A melhor ideia? Melhor produto? Melhor tecnologia? Melhor potencial de mercado? 
Melhor taxa de retorno? Maior lucratividade?
Nada disso. Em primeiro lugar, eles olham a capacidade do empreendedor líder e da 
sua equipe. Isso mesmo: olham quem está à frente do negócio e, aí sim, investem.
O melhor dos mundos para eles é um empreendedor de primeiro nível com uma ideia 
sensacional. Como isto é raro, eles preferem um empreendedor do primeiro time com uma 
ideia de segundo nível a um empreendedor de segundo nível com uma ideia brilhante, porque 
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ele poderá colocar tudo a perder.
As coisas mais importantes em relação a um Plano de Negócios acontecem antes e 
depois da sua realização. Um grande trabalho antecede a elaboração do Plano. E uma grande 
capacidade sucede o término: a rara habilidade de transformar um papel (o Plano de Negócios 
não passa de um papel) em um negócio de sucesso.
Pesquisas indicam que excelentes Planos de Negócios redundaram em fracassos 
retumbantes. Não é difícil entender isto. O potencial empreendedor de uma pessoa só pode 
ser medido através de duas relações: entre a pessoa e sua ideia (produto, serviço), e entre 
a ideia e o mercado. Por isto, os testes que avaliam o potencial empreendedor das pessoas 
não são confiáveis: eles medem a pessoa em si e não a relação que tem com o seu próprio 
sonho. Por favor, jamais confie em testes de avaliação do perfil empreendedor. Mas este tema 
será objeto de outro artigo.
Os modelos de Planos de Negócios que não avaliam tais relações (grande maioria)
não consideram as duas variáveis mais importantes que afetam o potencial de sucesso do 
empreendedor: a adequação da ideia à sua forma de ser – seu sistema de valores, crenças, 
hábitos, personalidade (fatores que devem ser considerados antes da elaboração do Plano) – e 
a sua capacidade de implementação da empresa, ou seja, a criação a partir do que não existe, 
a definição a partir do indefinido, a capacidade de agregar pessoas em torno da sua visão, de 
buscar recursos humanos, materiais e financeiros para decolar a sua ideia, para transformar 
o sonho em realidade.
Fica a advertência aos pré-empreendedores: vocês estão diante de um processo humano 
e não exclusivamente técnico. Tenham sempre o seu Plano de Negócios no bolso do colete, ou 
melhor, na pasta. Como os bons médicos, utilizem intensamente a tecnologia, mas, lembrem 
que a solução não está no instrumento, mas na competência de quem o utiliza.
Deixo para o fim a advertência mais importante: o Plano de Negócios deve ser feito 
pelo próprio empreendedor e não por terceiros. É pura falácia o argumento de que o PN é algo 
complexo demais para o empreendedor fazer por conta própria.
Por quê? Porque ele faz ou terá que fazer algo muito mais complexo, que é criar e gerir a 
sua empresa. O problema aqui é outro. Nós que lidamos com geração de ferramentas temos que 
produzi-las na linguagem de quem vai usá-las: para serem boas têm que ser de fácil assimilação 
e uso. Se não for assim estaremos cristalizando mitos, entre eles o de que o microempreendedor 
precisa de um consultor para tudo. Não. Ele precisa de ferramentas adequadas.
Publicado na Você S.A. Internet. julho/agosto 2001.
FONTE: Disponível em: <www.dolabela.com.br>. Acesso em: 20 jan. 2012.
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Neste tópico os principais assuntos que estudamos foram:
•	 Empreender é sempre um risco, mas empreender sem planejamento é um risco que pode 
ser evitado.
•	 O Plano de Negócios é uma ferramenta indispensável no planejamento de novas empresas.
•	 É importante a atualização constante do Plano de Negócios, bem como a transmissão das 
informações contidas nele para as demais áreas da empresa.
•	 Não existe um formato único ou padrão de Plano de Negócios que se aplique a todos os 
negócios. O empreendedor deve identificar o que melhor se aplique ao seu negócio.
•	 Apresentamos alguns sites que possuem softwares que auxiliam na elaboração do Plano 
de Negócios.
•	 Por fim, aprendemos que o Plano de Negócios é uma ferramenta de venda, portanto, o 
empreendedor tem que mostrar toda a sua habilidade de apresentação na hora de vender 
o plano ao seu interlocutor. Ser objetivo é uma ótima dica.
rEsUMO DO TÓPICO 1
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As questões o(a) ajudarão a fazer uma revisão dos assuntos abordados no 
capítulo.
1 O que é um Plano de Negócios?
2 Qual é a importância do planejamento?
3 Qual é importância do Plano de Negócios?
4 Quais são os tipos de Planos de Negócios?
5 Para que serve o Plano de Negócios?
6 Quais são oscuidados na elaboração do Plano de Negócios?
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CrIANDO UM PLANO DE 
NEGÓCIOs EFICIENTE
1 INTrODUÇÃO
TÓPICO 2
UNIDADE 2
Veremos, a partir de agora, detalhadamente, como elaborar um Plano de Negócios 
eficiente. Alguns exemplos ou modelos serão apresentados para ajudar.
UNI
Lembre-se de que o PN é o cartão de visitas de sua empresa!
2 EsTrUTUrA GErAL DE UM PLANO DE NEGÓCIOs – 
bAsEADO EM DOrNELAs (2008) E CAsTrO (2009)
1 CAPA
É uma importante parte do PN, pois é a visualização inicial e deve ser feita de maneira 
limpa e com informações pertinentes. 
A “página título” deve conter:
•	 Nome da empresa.
•	 Endereço da empresa.
•	 Telefone da empresa.
•	 Site e e-mail da empresa.
•	 Logotipo (se houver).
•	 Identificação dos proprietários da empresa.
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•	 Mês e ano em que o plano foi feito.
•	 Nome de quem fez o plano.
Veja um exemplo de capa para um Plano de Negócios:
FIGURA 6 – EXEMPLO DE CAPA PARA UM PLANO DE NEGÓCIOS
FONTE: Dornelas (2008, p. 113)
2 sUMÁrIO 
Assim como em um livro, o sumário serve para auxiliar o leitor a encontrar a seção 
de seu interesse. Por isso deve conter o título de todas as seções do plano, subseções e as 
respectivas páginas.
Quanto mais fácil for a tarefa de o leitor localizar a seção desejada, mais propenso 
ficará o leitor a ler com atenção o seu Plano de Negócios.
Se o Plano de Negócios tiver todas as informações, mas estas não estiverem 
organizadas, certamente não causará boa impressão de sua empresa, pois isso reflete a 
imagem de sua empresa.
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I - Sumário Executivo 02
II - Descrição da Empresa 04
III - Produtos e Serviços 08
IV - Mercado e Competidores 10
V - Marketing e Vendas 14
VI - Análise Estratégica 18
VII - Plano Financeiro 20
VIII - Anexos 28
FIGURA 7 – EXEMPLO DE SUMÁRIO
FONTE: Dornelas (2008, p. 114)
3 sUMÁrIO ExECUTIvO
O Sumário Executivo é a principal seção do PN e deve expressar uma síntese do que 
será apresentado na sequência, preparando o leitor e atraindo-o para uma leitura com mais 
atenção e interesse.
Deve conter as informações-chave do PN em não mais do que duas ou três páginas. 
Os melhores PN são os mais objetivos.
Embora venha no início do Plano de Negócios, deve ser a última parte a ser escrita, 
assim, o risco de esquecer alguma informação é menor.
Informações que devem constar no Sumário Executivo:
 3.1 Declaração da Visão
 3.2 Declaração da Missão
 3.3 Propósitos Gerais e Específicos do Negócio, Objetivos e Metas
 3.4 Estratégia de Marketing
 3.5 Processo de Produção
 3.6 Equipe Gerencial
 3.7 Investimentos e Retornos Financeiros
O sumário executivo deve responder às seguintes questões:
•	O quê ? - Qual o propósito do seu plano?
 - O que você está apresentando?
 - O que é a sua empresa?
 - Qual é seu produto/serviço?
Veja um exemplo de estrutura de sumário:
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•	Onde? - Onde sua empresa está localizada?
 - Onde está(estão) seu(s) mercado/clientes?
•	Por quê? - Por que você precisa do dinheiro requisitado?
•	Como? - Como você empregará o dinheiro na sua empresa? 
 - Como está a saúde financeira de seu negócio? 
 - Como está crescendo sua empresa (visão de três anos)?
•	Quanto? - De quanto dinheiro você necessita? 
 - Como se dará o retorno sobre o investimento?
•	Quando? - Quando seu negócio foi criado?
 - Quando você precisará dispor do capital requisitado?
 - Quando ocorrerá o pagamento do empréstimo obtido?
Para Dolabela (2008, p. 167), “O Sumário Executivo é decisivo: ele é um momento de 
“venda” da ideia, do negócio”.
Veja um exemplo de um Sumário Executivo eficiente:
Piscina Azul é uma empresa especializada em limpeza de piscinas, fundada em 
2007. A empresa está localizada em São Paulo, no bairro de Pinheiros. A principal máquina 
utilizada nos serviços de limpeza já não é suficiente para atender à demanda dos serviços 
atuais, havendo a necessidade de adquirir mais duas novas máquinas e um novo automóvel 
para atendimento aos clientes. A empresa dispõe de R$ 20 mil e precisa de um empréstimo 
de R$ 40 mil para efetuar as compras. 
A empresa estabeleceu seu nicho de mercado em 2008. Projeções para o próximo 
ano indicam a expansão da carteira de clientes para novos mercados e regiões da cidade. 
As projeções de fluxo de caixa dão apoio à certeza de que a empresa terá fundos suficientes 
para arcar com os compromissos assumidos, contratar mais funcionários e implementar 
as ações planejadas de marketing. Atualmente o negócio tem 150 contas residenciais, 20 
contas com condomínios e 15 contas com academias/escolas de natação. Os serviços 
incluem limpeza periódica das piscinas, tratamento da água e manutenção preventiva dos 
equipamentos. O sucesso da empresa é resultado direto da habilidade que possui em prover 
serviços personalizados a custos competitivos, criando uma base fiel de clientes. Atualmente, 
o custo médio para a limpeza de piscinas pequenas é de R$ 100,00 por dia e, para piscinas 
grandes, R$ 150,00 por dia. Durante o inverno, a empresa se dedica aos serviços de limpeza 
de reservatórios e caixas d´água, devido à sazonalidade.
A taxa projetada de crescimento para o mercado de limpeza de piscinas é de 10% ao 
ano. Pretende-se expandir o negócio com novos equipamentos, marketing e empregados 
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adicionais para atender à demanda existente. Espera-se aumentar a carteira de clientes 
em 20%, com base nos registros do ano anterior, no serviço diferenciado da empresa e nas 
atividades de marketing que serão desenvolvidas.
O empréstimo será necessário para outubro de 2008. A empresa não precisa de 
carência para início do pagamento. Como garantia, será oferecido o imóvel da sede da 
empresa, avaliado em R$ 180 mil.
FONTE: Dornelas (2008, p. 115-116). Disponível em: <xa.yimg.com/kq/groups/21695813/.../
EMPREENDEDORISMO>. Acesso em: 16 fev. 2012.
4 DEsCrIÇÃO DA EMPrEsA 
Nessa seção, o empreendedor deve fazer um resumo do tipo de empreendimento que 
pretende implementar, identificando também a finalidade do plano de negócio: abertura, a 
expansão ou a manutenção de um negócio.
Também é importante redigir de forma clara e objetiva o ramo que se pretende atuar 
e os motivos que o levaram a tomar essa decisão. Interessante oferecer detalhes sobre o 
empreendimento.
Algumas questões que devem ser respondidas na descrição da empresa (LONGENECKER, 
2007):
 
1 Trata-se de um novo negócio, uma aquisição ou expansão?
2 Esse negócio começou a funcionar?
3 Qual é o enunciado da missão da empresa?
4 Quando e onde esse negócio novo começou?
5 Quais são a natureza e a atividade básica dos negócios?
6 Qual o seu produto ou serviço primário?
7 Que clientes são atendidos?
8 Essa empresa está no ramo de fabricação, varejo, serviços ou outro tipo de atividade 
econômica?
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9 Qual é a situação atual e projetada desse setor?
10 Qual é o estágio de desenvolvimento da empresa – “estágio embrionário”, linha completa 
de produto ou o quê?
11 Quais são seus objetivos?
12 A empresa pretende se tornar uma empresa de capital aberto ou é uma candidata à 
aquisição?
13 Qual é a história dessa empresa?
14 Quais as realizações feitas até o presente?
15 Quais as mudanças feitas na estrutura ou na propriedade?
16 Qual é a competência distintiva da empresa?
FONTE: Disponível em: <http://www.portaladm.adm.br/APME/apme6.htm>. Acesso em: 16 fev. 2012.
Vejam um exemplo de descrição de empresa de uma empresa fictícia.
Exemplo de Descrição do Negócio
CorteCana é uma empresa que foi criada em 2000 para satisfazer a demanda de 
componentes para a indústria de implementos agrícolas. Esta indústria teve um pequeno 
crescimento com o aumento no número de contratos a partir de 2008, em função do 
aquecimentodo mercado de colheitadeiras de cana-de-açúcar. As projeções indicam uma 
demanda crescente pelo tipo de produto que a empresa produz. 
A CorteCana mantém uma margem competitiva por meio da entrega imediata de 
produtos, de excelentes relações com os clientes e de sua capacidade de se adequar às 
necessidades destes. A empresa está instalada estrategicamente em uma área de 20.000 
m2 e deseja satisfazer a demanda crescente por seus produtos com o aumento do efetivo de 
funcionários e a aquisição de equipamentos mais modernos, os quais possibilitarão melhor 
e maior produtividade, diminuição de custos e redução do tempo de processo.
FONTE: Dornelas (2008, p. 117). Disponível em: <alexcomunicacao.blogspot.com/2010_08_01_
archive.html>. Acesso em: 16 fev. 2012.
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Sem uma equipe de primeira linha, qualquer outra parte do Plano 
de Negócios dificilmente se concretizará.
Conhecer quem está na linha de frente da gestão da empresa é muito importante, tanto 
que muitos investidores, após lerem o sumário executivo, vão direto para essa seção. Saber 
que a empresa estará sob a direção de pessoas bem conceituadas no mercado aumenta a 
chance de conseguir investimento, pois diminui o risco do negócio. 
Quando o empreendedor for formar sua equipe, deverá fazer algumas perguntas, como 
(LONGENECKER, 2007):
Plano gerencial
1 Quem são os membros da equipe gerencial?
2 Quais as habilidades, educação formal e experiência de cada um?
3 Que outros investidores ou diretores ativos estão envolvidos e quais são as suas 
qualificações?
4 Que cargos vagos existem e quais os planos para preenchê-los?
5 Que consultores serão procurados e quais as suas qualificações?
6 Qual é o pacote de remuneração de cada pessoa?
7 Como a propriedade é distribuída?
8 Como os empregados serão selecionados e remunerados?
9 Que estilo gerencial será usado?
10 Como o pessoal será motivado?
11 Como a criatividade será encorajada?
12 Como o compromisso e a lealdade serão desenvolvidos?
4.1 EQUIPE GERENCIAL
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FIGURA 8 – EXEMPLO DE ORGANOGRAMA DE UMA ESCOLA
13 Como os novos empregados serão treinados?
14 Quem é o responsável pelas descrições de cargo e pelas avaliações dos funcionários?
15 Que programação foi desenvolvida para atingir os objetivos da empresa?
FONTE: Disponível em: <http://www.portaladm.adm.br/APME/apme6.htm>. Acesso em: 16 fev. 2012.
Se o negócio for de um jovem empreendedor, a sua equipe deverá ser formada 
por profissionais experientes e com habilidades complementares, para formar um time 
multidisciplinar.
Importante apresentar uma projeção de aumento de pessoas para a empresa com o 
crescimento do negócio, bem como um organograma prévio.
Veja o exemplo de um organograma para uma escola.
FONTE: A autora
4.2 ESTRUTURA LEGAL
Para definir a estrutura legal da empresa é preciso enquadrá-la quanto ao setor de 
atividade em que está inserida ou pretende se inserir, quanto ao tamanho e à sua contribuição 
jurídica. São tantos os detalhes que, normalmente, o empreendedor, geralmente, pede ajuda 
aos profissionais especializados.
4.3 LOCALIzAÇÃO E INFRAESTRUTURA
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Nessa parte, é importante fazer uma análise dos diversos pontos potenciais existentes 
para tomar uma decisão sobre o local onde será instalada a empresa. A seguir, apresentamos um 
modelo com vários fatores para que possa ser feita uma classificação pelo grau de importância, 
numa escala de 1 a 5, em ordem crescente, sendo 5 o valor mais favorável para a empresa.
Com o preenchimento do quadro a seguir, o empreendedor terá um melhor direcionamento 
quanto às vantagens e desvantagens do local a ser escolhido.
QUADRO 6 – EXEMPLO DE ANÁLISE DE LOCALIzAÇÃO
FONTE: Sebrae (2009)
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A escolha do local e o espaço físico da instalação do negócio são 
decisões muito importantes para o sucesso do empreendimento. 
O local deve oferecer infraestrutura necessária ao negócio, ter 
acesso facilitado aos clientes e fornecedores, enfim, propiciar 
crescimento.
O empreendedor também deverá definir um layout para as suas instalações, bem como 
a alocação e distribuição dos diversos recursos (mercadorias, estantes, gôndolas, vitrines, 
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prateleiras, depósitos e outros) nas instalações também para a integração das atividades a 
serem executadas para a conquista de níveis de produtividade satisfatórios ao negócio.
O benefício que um bom arranjo físico pode trazer é, por exemplo: maior facilidade 
de localização dos itens por parte do cliente, fluxo mais ágil dos materiais, disposição mais 
adequada etc.
FONTE: Disponível em: <http://www.fazfacil.com.br/escritorio/meu_negocio_plano4.html>. Acesso 
em: 16 fev. 2012.
Outras informações que devem constar nessa seção:
4.4 Manutenção de Registros
4.5 Seguro
4.6 Segurança
4.7 Terceiros
4.8 Parceiros Estratégicos
5 PrODUTOs E sErvIÇOs
Nessa seção, o empreendedor deve descrever quais os produtos e serviços da empresa, 
por que ela é capaz de fornecê-los e como eles serão fornecidos, quais as características da 
equipe de produção e em quais aspectos seu produto/serviço difere dos da concorrência. 
Devem estar expostas as características únicas do seu negócio e o que ele tem de especial 
para oferecer aos seus clientes. (Tecnologia, P&D, Estratégias, Produção e Distribuição).
Listar, nessa seção, as vantagens do produto em relação aos concorrentes, tais como: 
patente, registro de marca, exclusividade etc. Se no final chegar à conclusão de que a vantagem 
está do outro lado, registre modificações que serão feitas para reverter esse quadro.
Algumas questões que devem ser observadas nessa seção, segundo Longenecker 
(2007):
Produtos e serviços
1 Que produto ou serviço está sendo oferecido?
2 Qual é a aparência do produto?
3 Qual é o estágio de desenvolvimento do produto?
4 Quais são as características únicas do produto ou serviço?
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5 Quais as suas vantagens especiais?
6 Quais são os produtos ou serviços adicionais contemplados?
7 Que proteção legal se aplica – patentes, copyrights ou marcas registradas?
8 Que aprovação regulamentar governamental é necessária?
9 Como o produto se relaciona ao desenvolvimento mais moderno de tais produtos?
10 Quais são os perigos da obsolescência?
11 Quais são os perigos relacionados ao estilo ou mudança de moda?
12 Que obrigações podem ser envolvidas?
13 Como o produto foi testado ou avaliado?
14 Como o produto ou serviço se compara a produtos ou serviços dos concorrentes?
15 O que torna o serviço dessa empresa superior?
FONTE: Disponível em: <http://www.portaladm.adm.br/APME/apme6.htm>. Acesso em: 16 fev. 2012.
5.1 CICLO DE VIDA DO PRODUTO 
Os produtos possuem um ciclo de vida que passa por quatro fases: 
1 Introdução: quando o produto é lançado no mercado, há necessidade de investir grandes 
quantias em promoção para tornar a marca conhecida. O crescimento das vendas é lento e o 
lucro é pouco ou nenhum.
2 Crescimento: nesse momento começa a ter um aumento na demanda do produto e, 
consequentemente, no lucro, porém, começam a aparecer os concorrentes também.
3 Maturidade: as vendas começam a estabilizar, pois a grande parcela do público-alvo já optou 
pelo produto, com isso o lucro também se estabiliza. Necessidade de investir novamente em 
propaganda para evitar que o consumidor seja atraído pela concorrência.
4 Declínio: quando as vendas decrescem e os lucros desaparecem, levando à retirada do 
produto do mercado. (DORNELAS, 2008).
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FIGURA 9 – CICLO DE VIDA DO PRODUTO
FONTE: Dornelas (2008)
O empreendedor deve mencionar no Plano de Negócios em qual estágio do ciclo de 
vida o produto da sua empresa se encontra.
5.2 ESTRATÉGIA DO PRODUTO 
Defina uma estratégia competitiva com base nas variáveis: liderança no custo ediferenciação. Definir uma estratégia é fundamental para traçar um direcionamento do seu 
negócio. Essa estratégia pode ser alcançada por um controle efetivo dos custos ou até mesmo 
buscar um diferencial no que se refere à qualidade dos produtos/serviços, atendimento, 
tecnologia, marketing etc.
FONTE: Disponível em: <api.ning.com/files/.../PLANODENEGOCIOS.ppt>. Acesso em: 3 mar. 2012.
6 MErCADO E COMPETIDOrEs
Para muitos analistas, essa é considerada a parte mais importante de um Plano de 
Negócios, porque se não for bem analisada, o negócio pode nascer fadado ao fracasso. É 
também a parte mais difícil de ser elaborada, pois toda a estratégia do negócio depende de 
como a empresa abordará seu consumidor, qual será seu diferencial competitivo em relação 
à concorrência, qual o valor agregado de seu produto/serviço. Essa deve ser a primeira seção 
do Plano de Negócios a ser elaborada, pois dela dependerão todas as outras.
Exemplo: Locadora de vídeo/DVD. Quem são os concorrentes? (mercado: entretenimento 
– cinemas, parques temáticos, clubes etc.).
A seguir, um bom roteiro elaborado por Dornelas (2008) para a análise das oportunidades 
e riscos do mercado:
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Ao analisar a concorrência deve-se atentar não somente para 
aqueles que produzem produtos similares, mas também aos 
competidores indiretos.
1 Identificar as tendências ambientais ao redor do negócio (oportunidades e ameaças).
2 Descrever a indústria onde seu negócio está inserido: 
- qual o tipo de negócio; 
- tamanho do mercado atual e futuro (projetado); 
- quais os segmentos de mercado existentes; 
- qual seu segmento específico e quais as tendências do segmento; 
- qual o perfil dos consumidores.
3 Análise dos principais competidores. Efetuar comparação com os competidores: quais os 
seus diferenciais em relação aos principais competidores.
4 A análise do ambiente de negócios (oportunidades e ameaças) mostra como o mercado se 
apresenta para a empresa. É preciso que a empresa conheça seus pontos fortes e fracos 
para que consiga definir as oportunidades de negócio mais atrativas.
6.1 ANÁLISE DA INDúSTRIA/SETOR
Um breve histórico do mercado em que se pretende ingressar e a análise das tendências 
do setor para os próximos anos.
6.2 DEFINIÇÃO DO NICHO DE MERCADO
Analisar o mercado onde a empresa está inserida e suas segmentações, tendências 
de consumo, novos ingressantes, substitutos, fornecedores, entre outros.
Em relação aos consumidores, é importante saber:
• Geografia (onde moram?)
• Perfil (quem são eles)
• Estilo de vida
• Personalidade
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FIGURA 10 – EXEMPLO ANÁLISE CONCORRENTES
6.3 ANÁLISE DA CONCORRêNCIA 
Conhecer seus concorrentes é obrigação de todo empreendedor que quer competir e 
sair vencedor.
O conhecimento sobre a concorrência é importante para que a empresa esteja atenta 
a todos os acontecimentos que estão em torno de seu mercado. Pode também auxiliar o 
empreendedor na definição de estratégias de atuação com os concorrentes.
Nessa seção deve-se listar quais são os seus concorrentes, seus pontos fortes e fracos, 
canais de distribuição, custos e preços de venda praticados, políticas de crédito e formas de 
divulgação.
O quadro a seguir é um exemplo de como apresentar essa análise da concorrência no 
Plano de Negócios. Importante selecionar os três principais competidores, os que disputam 
diretamente o mercado com você para estarem nessa análise.
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FONTE: Sebrae (2009)
7 PLANO DE MARkETing
O Plano de Marketing deve responder à pergunta: Quais as estratégias de marketing a 
empresa utilizará para atingir seus objetivos? Importante lembrar que essas estratégias devem 
sempre estar relacionadas aos 4Ps: Produto, Preço, Praça e Promoção.
7.1 ESTRATÉGIA DE Marketing (PREÇO, PRODUTO, PRAÇA, PROMOÇÃO)
Além de pensar nas estratégias para os 4Ps, o empreendedor deve pensar também 
na definição da marca. 
Uma marca bem trabalhada pode contribuir de forma efetiva para o sucesso de seu 
negócio, pois está associada à qualidade do produto/serviço. A credibilidade da empresa 
com os clientes consolida a imagem no mercado. Importante estar atento para a facilidade 
de pronúncia e de memorização, para fácil lembrança e associação com o produto/serviço.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAABIrAAB/como-montar-plano-negocio>. 
Acesso em: 16 fev. 2012.
7.2 CANAIS DE VENDA E DISTRIBUIÇÃO
O empreendedor deve descrever quais os canais de distribuição que pretende utilizar. 
A forma como vai levar o produto/serviço ao mercado influenciará no alcance do seu cliente 
potencial, na sua capacidade de atingir novos mercados e no seu dimensionamento. Diversos 
são os canais que as empresas podem adotar para esse objetivo: vendedores internos e 
externos, representantes, franquias, internet etc.
7.3 PROjEÇÃO DE VENDAS
A projeção de vendas deve ser feita com base na análise de mercado, a capacidade 
produtiva e a estratégia de marketing da empresa. Importante lembrar se o mercado possui 
algum período de sazonalidade para poder considerar na projeção.
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FIGURA 11 – EXEMPLO DE PREVISÃO DE VENDAS
FONTE: Dornelas (2008, p. 143)
Questões-chave para o Plano de Marketing, segundo Longenecker (2007).
Análise do mercado
1 Qual é o mercado-alvo?
2 Qual é o tamanho de seu mercado-alvo?
3 Que segmentos de mercado existem?
4 Qual é o perfil de seu cliente-alvo?
5 Como os clientes se beneficiarão usando seu produto ou serviço?
6 Qual a parcela de mercado que você espera conseguir?
7 Quais são as tendências e o potencial do mercado?
Vejam a seguir um exemplo de projeção de vendas para uma empresa de calçados:
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8 Quais são as reações de clientes em perspectiva?
9 Como sua localização beneficiará seus clientes?
Concorrência
1 Quem são os concorrentes mais fortes?
2 O negócio deles está crescendo ou declinando?
3 Como seus negócios se comparam aos dos concorrentes?
4 Em que base você competirá?
5 Qual a perspectiva futura de seus concorrentes?
Estratégia de marketing
1 Como você atrairá os clientes?
2 Como você identificará os clientes em perspectiva?
3 Que tipo de esforço de vendas você usará?
4 Quais os canais de distribuição que você usará?
5 Em que áreas geográficas você venderá?
6 Você exportará para outros países?
7 Que tipo de força de vendas você empregará?
8 Que habilidades especiais de vendas serão exigidas?
9 Que procedimentos de vendas serão usados?
10 Como você remunerará sua força de vendas?
11 Que tipo de promoção de vendas e propaganda você usará?
12 Que política de preços você seguirá?
13 Que política de crédito e cobrança você usará?
14 Quais as garantias e seguranças que você oferecerá?
15 Como suas políticas de marketing se comparam com as dos concorrentes?
16 Como você lidará com os picos sazonais no ambiente de negócios?
FONTE: Disponível em: <http://www.portaladm.adm.br/APME/apme6.htm>. Acesso em: 16 fev. 2012.
8 ANÁLIsE EsTrATéGICA
Nessa análise se medem os riscos inerentes ao negócio, as oportunidades de mercado 
identificadas, os pontos fortes da empresa (seus diferenciais) e, ainda, os seus pontos fracos 
(onde a empresa precisa melhorar). Somente após essa análise criteriosa a empresa poderá 
estabelecer seus objetivos e metas, assim como as estratégias que utilizará para atingi-los.
Para estabelecer objetivos e metas é preciso entender o ambiente que envolve a 
empresa externamente, e o ambiente interno da empresa. Essa análise é um dos pontos mais 
importantes do Plano de Negócios, pois mostrará se a empresa está ou não preparada para 
os desafios ou os riscos que poderão aparecer.
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FIGURA 12 – EXEMPLO ANÁLISE SWOT
O Plano de Negócios deve mostrar que o empreendedor conhece bem sua empresa 
internamente, assim como o que deve fazerpara superar os fatores externos sobre os quais 
não tem controle.
Para essa análise tão detalhada e com essa importância, a mais indicada é a 
análise SWOT, que vem do inglês strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities 
(oportunidades) e threats (ameaças).
FONTE: Disponível em: <www.dpm.srv.br/revista/111/111.pdf>. Acesso em: 16 fev. 2012.
8.1 ANÁLISE SWOT
Análise do ambiente externo é a análise de oportunidades e ameaças da organização, 
isto é, das forças macroambientais (econômico-demográficas, tecnológicas, político-legais e 
socioculturais) e do ambiente interno, identificando as forças e fraquezas através da análise 
dos agentes microambientais (clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores) que afetam a 
capacidade da organização a cada tendência ou mudança. Toda administração precisa identificar 
quais são as suas oportunidades e ameaças diante do mercado em que atua. As oportunidades 
podem ser classificadas de acordo com sua atratividade e com sua probabilidade de sucesso, 
pode ser o sucesso de uma organização em superar os pontos fortes dos concorrentes e 
sustentar esse valor ao longo do tempo. E as ameaças podem ser classificadas de acordo com 
sua gravidade e probabilidade de ocorrência. As ameaças são um desafio imposto por uma 
tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de uma ação de marketing 
defensiva, à deterioração das vendas ou dos lucros. (KOTLER, 2000).
Vejam um exemplo do que pode ser levado em consideração na Análise SWOT.
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FONTE: Dornelas (2008)
9 PLANO FINANCEIrO
Chegou o momento de verificar a viabilidade econômica do negócio. Para muitos 
empreendedores essa é a parte mais difícil de ser elaborada, pois deve traduzir tudo o que 
foi escrito no Plano de Negócios em números, incluindo investimentos, gastos com marketing, 
despesas com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variáveis, projeção de vendas, 
rentabilidade do negócio etc.
É recomendável que o empreendedor peça ajuda a um profissional da área contábil ou 
financeira para elaborar essa parte do Plano de Negócios.
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Não adéque o Plano de Negócios ao plano financeiro, pois são 
os objetivos e as metas do negócio, além da estratégia e da 
projeção de vendas, que geram as planilhas financeiras do Plano 
de Negócios.
Os principais demonstrativos a serem apresentados no Plano de Negócios são: Balanço 
Patrimonial, Demonstrativo de Resultados e Demonstrativo de Fluxo de Caixa, todos projetados 
num período mínimo de três anos. Veremos cada um deles, detalhadamente, a seguir.
9.1 BALANÇO PATRIMONIAL
O balanço patrimonial é um reflexo da posição financeira da empresa em um determinado 
momento. É formado por duas colunas:
a) Ativo: consiste nos bens, os direitos e as demais aplicações de recursos controlados 
pela empresa. Também constituem os ativos os investimentos financeiros ou de qualquer 
espécie que a empresa fez e títulos públicos ou privados que a empresa tem por receber.
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ATIVO = PASSIVO + PATRIMÔNIO LÍQUIDO
ou
ATIVO – PASSIVO = PATRIMÔNIO LÍQUIDO
FONTE: Dornelas (2008, p. 151)
FONTE: Marion (2009, p. 84)
FIGURA 13 – BALANÇO PATRIMONIAL
Veja agora um exemplo de Balanço Patrimonial:
b) Passivo: passivos compreendem as obrigações financeiras da empresa com o Estado, 
seus funcionários e com outras empresas.
FONTE: Disponível em: <http://www.cpcon.eng.br/gestao-patrimonial/gestao-e-financas/balanco-
patrimonial-conceitos-basicos/>. Acesso em: 16 fev. 2012.
As fórmulas que representam o balanço patrimonial são:
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FONTE: Marion (2009, p. 63)
9.2 DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS
A Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) traz uma síntese financeira dos 
resultados operacionais e não operacionais da empresa em determinado período. É uma 
demonstração contábil dinâmica que tem por objetivo evidenciar a formação do resultado liquido 
em um exercício, confrontando receitas, custos e despesas segundo o princípio contábil do 
regime de competência.
FIGURA 15 – EXEMPLO DE DRE
FIGURA 14 – BALANÇO PATRIMONIAL
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Diferentemente dos outros demonstrativos, o fluxo de caixa deve 
ser registrado mensalmente. 
Essa é a principal ferramenta de planejamento financeiro da empresa. O fluxo de 
caixa é um mapa onde se registram as estimativas de entrada (receitas) e saídas (custos) de 
recursos financeiros.
A estrutura detalhada de um fluxo de caixa é composta de:
•	 receitas: valor das vendas recebidas.
•	 vendas: volume monetário do faturamento.
•	 Custos e despesas variáveis: custos que variam na mesma proporção das variações 
ocorridas no volume de produção ou em outra medida de atividade.
•	 Custos e despesas fixos: valores que se mantêm inalterados independentemente das 
variações da atividade ou das vendas.
FONTE: Disponível em: <http://www.marion.pro.br/livros/livro3/lt/pdf/c14.pdf>. Acesso em: 16 fev. 2012.
Veja um exemplo de fluxo de caixa.
FONTE: Dornelas (2008, p. 154)
9.3 FLUXO DE CAIXA
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FIGURA 16 – EXEMPLO DE FLUXO DE CAIXA
FONTE: Dornelas (2008, p. 156)
Algumas questões importantes que o plano financeiro deve responder, segundo 
Longenecker (2007):
1 Quais são as suposições usadas para as projeções financeiras?
2 Que nível de receita é projetado pelos meses e anos?
3 Que despesas são projetadas pelos meses e anos?
4 Que lucros são projetados pelos meses e anos?
5 Que posições financeiras existem agora, e o que é antecipado em vários pontos durante 
os próximos cinco anos?
6 Quando os negócios atingirão o ponto de equilíbrio?
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7 Quais os recursos financeiros exigidos agora?
8 Quais os fundos adicionais exigidos?
9 Como esses fundos serão usados?
10 Quanto foi investido e emprestado pelos responsáveis?
11 Quais as fontes potenciais adicionais que serão exploradas?
12 Quais as proporções de fundos que serão débito e patrimônio?
13 Que tipo de participação financeira está sendo oferecido?
FONTE: Adaptado de: <http://www.portaladm.adm.br/APME/apme6.htm>. Acesso em: 16 fev. 2012.
O empreendedor deve estabelecer quais são as metas financeiras de seu negócio e 
acompanhar o seu desempenho utilizando os instrumentos financeiros vistos nessa seção.
10 ANExOs
Como o próprio nome já diz, nessa seção deve estar todo e qualquer documento que 
possa ser útil para consulta ou para complementar a análise do Plano de Negócios.
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Antes de partir para um Plano de Negócios detalhado, você pode 
começar a elaborar o seu empreendimento com um Plano de 
Negócio simplificado.
PLANO DE NEGÓCIO sIMPLIFICADO (Material adaptado de Dalfovo; Hoeltgebaum (2007).
NOME DA EMPRESA:____________________________________________
EQUIPE DA EMPRESA: 
 ________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
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1. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO 
1.1 Qual oportunidade visualizada? (gerar produtos ou serviços capazes de fazer uma empresa 
ter rentabilidade e crescer) 
1.2 Qual é o negócio da empresa? (Kopenhagen vende chocolate (míope)-presentes 
(estratégica) - o motivo da sua criação)
1.3 Quais são os clientes (descrição)? 
1.4 Quais são as necessidades dos clientes? 
1.5 Qual será a forma de atender às necessidades dos clientes?
2. PLANO DE Marketing 
2.1 Descrição do produto. Qual o diferencial, a vantagem competitiva?
2.2 Definição do preço (pense no cliente)
2.3 Propaganda
2.4 Escolha do ponto. Distribuição do produto (onde?)
2.5 Previsão de vendas (1) local/unidades (2) média geral mensal – considerar sazonalidade) 
3 CONCORRêNCIA - Analise a concorrência (quemsão/em quê?)
4 INVESTIMENTOS (US $) 
4.1 Móveis e equipamentos
4.2 Veículos 
4.3 Reformas (quando não for manutenção preventiva)
4.4 Despesas pré-operacionais (antes do início das atividades do empreendimento)
4.5 Outros
TOTAL (somatório): ________________________________________
5. ANÁLISE FINANCEIRA (R$ - mensal) 
5.1 Custos dos produtos 
5.1.1 Custo do produto/serviço (calcular uma média geral mensal, considerando as sazonalidades)
5.1.2 Salários e encargos pessoal (da produção/relacionados à prestação de serviços) 
5.1.3 Depreciação de máquinas de produção/serviços (10% valor das máquinas)
5.1.4 Manutenção de máquinas de produção/serviços (10% valor das máquinas)
5.2 Despesas operacionais 
5.2.1 Salários e encargos pessoal (administrativos/gestão do empreendimento) 
5.2.2 Prestação de serviços (contador/advogado/segurança/limpeza)
5.2.3 Aluguel (valor caso não tenha sido comprado)
5.2.4 Manutenção (máquinas da administração) 
5.2.5 Comissões de vendedores/representantes/contratados
5.2.6 Outros
TOTAL DOS CUSTOS 
6. RECEITA 
6.1 Preço de venda (valor médio anual)
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DIsCrIMINAÇÃO vALOr anual (R$)
1 Receita bruta de vendas (item 6) 
2 (-) Deduções da receita bruta (impostos 21%) 
3 (=) Receita líquida de vendas 
4 (-) Custos dos produtos vendidos (somatório do item 5.1) 
5 (=) Margem de contribuição bruta 
6 (-) Despesas operacionais (somatório do item 5.2) 
7 (=) Lucro operacional 
8 (-) Imposto de Renda (lucro presumido calculado sobre a receita bruta: 1,2%) 
9 Lucro líquido 
A quem se destina o Plano de Negócios?
•	 Incubadoras – financiamentos
•	 Parceiros – estratégias e interações
•	 Bancos – financiamentos
•	 Investidores – angels, governo, BNDES
•	 Fornecedores – negociações
•	 Empresa internamente – comunicação 
•	 Clientes – conhecimento e negociações
•	 Sócios – convencer possíveis parceiros da viabilidade do empreendimento e formalização 
da sociedade
Esse não é o único modelo de Plano de Negócios, existem diversos outros que podem 
ser encontrados nos sites já mencionados. Não importa o modelo ou o formato, o importante 
é que ele tenha as informações necessárias e seja eficiente.
6.2 Quantidade vendida (volume médio anual de serviços prestados (valor) produtos vendidos)
RECEITA TOTAL (6.1 x 6.2): ________________________________________
7.DEMONSTRATIVO DOS RESULTADOS (modelo utilizado para simulação)
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Muita informação? O Tópico 2 foi o mais longo do caderno, pois 
detalhamos cada uma das seções do Plano de Negócios.
LEITUrA COMPLEMENTAr
O DENTIsTA QUE vIrOU DONO DE rEsTAUrANTE CHINÊs
O cirurgião dentista Robinson Shiba, proprietário da rede China In Box, em 1992 deixava 
de exercer sua profissão como dentista para inaugurar a primeira loja, um restaurante de comida 
chinesa com uma característica inovadora no mercado e que foi fundamental para o sucesso 
do empreendimento: o delivery de comida chinesa.
O China In Box foi o primeiro restaurante de comida chinesa do Brasil que fazia entregas, 
uma solução rápida e prática para um país onde as pessoas sempre estão com muita pressa. 
Este tem sido o segredo do sucesso da rede que continua a crescer não só no mercado 
brasileiro, como também no mercado da América Latina. Robinson resume em poucas palavras 
o resultado de anos de muito trabalho e dedicação:
“Em 2004, completamos 12 anos desde a abertura da primeira loja China In Box em 
São Paulo. Foi a realização de um grande sonho, que graças a novos outros 115 sonhadores, 
hoje a China In Box é a maior rede de delivery de comida chinesa da América Latina e é por 
isso que costumo dizer que sonhar nunca é demais”.
Um pouco de história
Em 1986, Robinson começou a fazer a Faculdade de Odontologia na Universidade São 
Francisco, localizada em Bragança Paulista, seguindo a mesma formação de seu pai, jorge Shiba. 
Durante os quatro anos de faculdade, Robinson sempre morou em república com mais cinco 
amigos que também faziam a Faculdade de Odontologia. Em janeiro de 1987, Robinson e um 
amigo da faculdade que morava com ele na república foram passar as férias nos Estados Unidos 
e ele observou que lá existiam muitos restaurantes que não só serviam como também entregavam 
comida chinesa, e isto lhe chamou a atenção, pois são países de culinárias muito diferentes e 
mesmo assim a culinária chinesa tinha tido uma aceitação muito boa no mercado americano.
“Identifiquei ali uma boa oportunidade de negócio, pois ainda não havia no Brasil este 
tipo de serviço de delivery de comida chinesa, os restaurantes que existiam apenas serviam a 
comida no próprio local. Só que não era o meu objetivo naquela época abrir um negócio fora 
da área na qual estava estudando”.
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1 Este estudo de caso foi baseado em entrevista realizada por Fabiana Rezende Sá Leitão 
e Ricardo Gonçalves com o empreendedor Robinson Shiba e publicado na 2ª. edição de 
Empreendedorismo transformando ideias em negócios, de josé Dornelas. É permitida a 
utilização em sala de aula, desde que citada a fonte: <www.josedornelas.com>.
A oportunidade
Em 1989, Robinson se casou, concluiu a Faculdade de Odontologia e com a ajuda do 
pai montou um consultório odontológico, onde exerceu a profissão por dois anos seguidos. 
Como não obteve o retorno financeiro esperado, começou a procurar por novos negócios. Foi 
quando se lembrou do que havia observado durante a sua viagem aos Estados Unidos e que 
no seu modo de ver tinha um grande potencial de dar certo no Brasil, visto que, mesmo tendo 
se passado cinco anos da sua viagem, nenhum serviço semelhante tinha sido implantado aqui. 
Foi então que aflorou a ideia de montar o seu próprio negócio, o China In Box. “Eu não estava 
me sentindo satisfeito com a minha profissão, não conseguia me sentir realizado, faltava algo 
e isso estava afetando até a minha vida pessoal”.
A primeira loja China In Box em São Paulo
Robinson não efetuou nenhum plano de negócios, não conhecia o mercado, tampouco 
seus potenciais competidores, não teve um plano de marketing, vendas e finanças; apenas 
procurou um local adequado onde se encontrava uma grande concentração de casas 
residenciais e pontos de comércio, pois assim teria clientes em qualquer horário do dia e em 
qualquer dia da semana. Foi então que optou por abrir em 1992 a primeira loja China In Box 
na região de Moema, que possuía, ao seu modo de ver, todas estas características.
Equipe e recursos
Após ter identificado o local mais apropriado para abrir a loja, Robinson partiu para a 
captação de recursos e primeiramente contou com a ajuda de seu pai e de sua irmã mais nova, 
Helen Shiba, formada em Marketing, que acabaram lhe complementando no seu ponto fraco: 
a organização. Os recursos financeiros ele obteve vendendo o seu consultório de odontologia 
e o restante foi financiado pelo seu pai. Robinson não se considera uma pessoa organizada e 
o seu conhecimento em informática é limitado.
“Nunca tive facilidade em lidar com computadores, até mesmo hoje, quando alguém 
quer me enviar um e-mail, tem que mandar para a minha irmã, que me passa o recado e, se 
for o caso, até mesmo os responde. Sou uma pessoa muito desorganizada, vivo perdendo e 
esquecendo as coisas. Quando eu era criança, minha mãe sempre pegava no meu pé para eu 
ser uma pessoa mais organizada, e na época da faculdade, quando morava em república, era 
difícil eu manter as roupas e os livros guardados, era sempre o mais desorganizado de todos”.
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Contudo, Robinson é uma pessoa com uma visão muito global, ele nunca se prende ao 
óbvio, procura sempre analisar tudo de uma maneira bem abrangente, tem raciocínio rápido, 
facilidade em identificar boas oportunidades, em aprender e em lidar com pessoas.
“Sempre fui um bom aluno, tirava notas boas somente prestando atenção na aula, nunca 
precisei ficar me matando de estudar parair bem”.
No início houve um enorme comprometimento tanto de Robinson como de seu pai e 
sua irmã, seus colaboradores. Os três, nos primeiros meses, faziam de tudo um pouco, desde 
administrar toda a loja até fazer o atendimento aos clientes no balcão ou até mesmo fazer as 
entregas dos pedidos.
Uma das dificuldades encontradas logo no início do negócio foi que nos primeiros meses, 
devido ao nome China In Box, a loja recebia muitas ligações querendo saber se lá fabricava 
box para banheiros. Daí surgiu a preocupação de como seria feita a divulgação do serviço de 
entrega de comida chinesa, que foi logo superado com a insistência na divulgação do serviço 
por meio de cardápios com a maioria dos pratos ilustrados, os quais eram entregues por meio 
de mala direta, de porta em porta e também por corpo a corpo.
Com o passar do tempo, devido ao aumento nas vendas e ao crescimento do negócio, 
houve a necessidade de contratação de novas pessoas e a divisão formal das tarefas entre 
Robinson e sua irmã, e cada um passou a ser responsável pela área onde tinha um maior 
conhecimento e habilidade: no caso da sua irmã, marketing e finanças, e no seu caso, por todo 
o processo de compra da matéria-prima, pela contratação de mão de obra e até mesmo pelo 
atendimento aos clientes. O pai, apesar de ter sido essencial desde o início do empreendimento, 
nunca deixou a profissão de dentista, continuou atendendo e, à medida que o tempo foi 
passando, ele começou a só ir à loja aos finais de semana, quando o movimento era maior. 
Após um ano de vida da marca, como a taxa de crescimento do seu empreendimento era 
consideravelmente alta, Robinson observou que a capacidade de expansão daquela loja estava 
esgotada e optou então pela abertura em 1993 da segunda loja China In Box, localizada no 
Ibirapuera, com as mesmas características de sua ideia inicial.
A rede de franquias China In box
A expansão do negócio se deu mesmo a partir de 1994, depois que Robinson foi 
convidado a participar da feira de franquias no Anhembi, onde foi procurado por diversas 
pessoas interessadas em abrir uma franquia da loja China In Box.
“Quando fui convidado a participar da feira, não imaginava que haveria tanto interesse 
das pessoas em abrir uma franquia do negócio que eu havia descoberto, confesso que foi um 
dos momentos de maior satisfação para mim”.
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Nesse mesmo ano foram abertas as primeiras quatro franquias da loja, uma na região de 
Santo André, outra no bairro do Brooklin, outra no bairro de Santana e a última em Campinas, 
interior de São Paulo.
Ainda em 1994, foram feitas algumas modificações na parte administrativa, afinal já não 
eram apenas duas lojas, mas já se dava início à rede China In Box. Foi montado um escritório 
dentro da loja de Moema, de onde é administrada toda a rede. Também em 1994 se juntou à 
equipe Márcia, mulher de Robinson, como responsável pela parte financeira de toda a rede.
A partir daí, a cada ano que se passava mais e mais pessoas ficavam interessadas em 
possuir uma franquia da rede China In Box. Em 2008 a rede possuía 115 franqueados e duas 
lojas que pertencem ao próprio Robinson: a de Moema e a do Ibirapuera, que são administradas 
por gerentes.
Mesmo com a expansão da marca, Robinson sempre teve a preocupação em manter 
a higiene e qualidade em toda a rede. “Com o objetivo de agradar à clientela já existente e 
atrair cada vez mais clientes, o China In Box procura sempre estar criando novas promoções, 
pois inovar é importante em qualquer ramo de negócio, ainda mais na área de alimentação”.
O escritório administrativo conta com 20 funcionários e a média de funcionários por loja 
é de 10 funcionários. O serviço de entrega é terceirizado e cada franqueado é responsável por 
escolher a empresa de entrega que quer contratar para trabalhar para a sua loja.
O faturamento bruto mensal de cada loja chega a R$ 60 mil em média. Destes, cerca de 
8% são revertidos para o franqueador, que por sua vez investe 2% em marketing para toda a rede. 
Robinson tem como objetivo continuar expandindo a marca China In Box para o exterior e esta 
expansão já vem acontecendo, haja vista existirem duas lojas no México, na cidade de Guadalajara.
“Apesar da marca China In Box já ser bastante conhecida, tenho uma preocupação 
muito grande em dar continuidade ao crescimento de toda a rede, e o marketing, na minha 
opinião, é uma das ferramentas mais importantes para que isso aconteça”.
Conselhos de Robinson sobre ser empreendedor:
“O lado positivo de um bom empreendedor é ter a vantagem de perceber com maior 
facilidade um nicho de mercado em algo simples e inovador. O lado negativo é o medo que um 
empreendedor tem de perder tudo o que investiu em algo que venha a dar errado.”
se faria tudo de novo e o que faria diferente:
“Com certeza, eu faria tudo novamente. Não faria nada de diferente, afinal hoje a marca 
China In Box já é a maior rede de delivery de comida chinesa da América Latina.”
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Como manter o crescimento contínuo de um negócio:
“O empreendedor deve procurar atender aos clientes da melhor forma possível para que 
ele sempre volte e, mais do que isso, para que ele sempre recomende o seu produto para outras 
pessoas. A melhor forma de agradar um cliente é tratá-lo com respeito, fornecendo produtos de 
qualidade e procurando sempre oferecer algo a mais, como, por exemplo, brindes, promoções, 
entre outras coisas. E por esta razão sou muito rigoroso no que diz respeito à qualidade dos 
produtos China In Box e procuro sempre estar fazendo promoções e oferecendo brindes.”
Conselhos para quem quer empreender:
“Em primeiro lugar, a pessoa tem de perceber um bom nicho de mercado, isto é, algo 
que não exista ou então não seja explorado de forma eficiente; que ela tenha o pé no chão e 
que acredite sempre no seu potencial.”
Curiosidades sobre a China In Box
Por trás de cada caixinha China In Box que chega na casa do cliente tem muita coisa 
interessante que talvez você ainda não saiba:
...O China In Box é o maior delivery de comida chinesa da América Latina, com 115 lojas no 
Brasil e duas no México.
...O China In Box inventou as mochilas baú, que hoje em dia estão nas costas de quase todos 
os entregadores por aí.
...O China In Box foi o primeiro fast-food de comida chinesa a trabalhar com a cozinha à vista 
do cliente.
...O China In box foi o primeiro fast-food chinês a entregar os famosos biscoitos da sorte junto 
com os pedidos.
Mais informações sobre a empresa podem ser obtidas no site: <www.chinainbox.com.br>.
FONTE: Dornelas (2008). Disponível em: <pt.scribd.com/doc/72474807/38/CADERNO-DE-ATIVIDADE>. 
Acesso em: 20 jan. 2012.
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No Tópico 2 estudamos detalhadamente cada uma das partes do Plano de Negócios.
•	 O Sumário Executivo é a principal parte do Plano de Negócios e, embora venha no início, é 
a última parte a ser escrita. Deve conter um resumo com as principais informações do Plano 
de Negócios.
•	 A análise do mercado é a parte mais difícil de ser elaborada, pois toda a estratégia do 
negócio depende de como a empresa abordará seu consumidor e de qual será seu diferencial 
competitivo. É a primeira parte a ser feita.
•	 O Plano de Marketing deve ser pensado levando em consideração os 4Ps. 
•	 A análise SWOT identifica as forças e fraquezas, oportunidades e ameaças da empresa 
(ambientes interno e externo).
•	 A análise financeira indicará a viabilidade do negócio. 
rEsUMO DO TÓPICO 2
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Responda às questões e relembre os principais assuntos abordados.
1 Relacione o módulo I (títulos) com o módulo II (definições) para a estrutura do Plano 
de Negócios. Associe os itens, utilizando o código a seguir.
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MÓDULO I
( I ) Capa ( II ) Sumário (III) Sumário Executivo
(IV) Descrição da Empresa (V) Produtos e Serviços (VI) Mercado e Competidores(VII) Marketing e Vendas (VIII) Análise estratégica (IX) Plano Financeiro
MÓDULO II
( ) É a principal seção do PN e deve expressar uma síntese do que será apresentado na 
sequência, preparando o leitor e o atraindo para uma leitura com mais atenção e interesse. 
Deve conter as informações-chave do PN em não mais do que duas ou três páginas. Os 
melhores PNs são os mais objetivos. Deve responder às seguintes questões: 
O que? Qual o propósito do seu plano? O que você está apresentando? O que é a sua 
empresa? Qual é seu produto/serviço?
Onde? Onde sua empresa está localizada? Onde está(estão) seu(s) mercado/clientes?
Por quê? Por que você precisa do dinheiro requisitado?
Como? Como você empregará o dinheiro na sua empresa? Como está a saúde financeira 
de seu negócio? Como está crescendo sua empresa (visão de três anos)?
Quanto? De quanto dinheiro você necessita? Como se dará o retorno sobre o investimento?
Quando? Quando seu negócio foi criado? Quando você precisará dispor do capital 
requisitado? Quando ocorrerá o pagamento do empréstimo obtido?
( ) Breve resumo da organização da empresa, a história e o status atual. Enfatize 
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características únicas de seu negócio e diga como você pode prover um benefício ao 
cliente. Ideia de evolução de 3 a 5 anos. Descreva a empresa e o porquê da sua criação, 
seus propósitos, serviços e produtos, o modelo de negócio e seus diferenciais. Tudo de 
maneira coerente. Nunca com exageros!
( ) Aconselhada como a primeira seção do plano a ser feita, pois embasa as demais 
seções. Concorrência direta e similar. Exemplo: locadora de vídeo. Quem são os 
concorrentes? (mercado: entretenimento – cinemas, parques temáticos, clubes etc.). 
Analisar o nicho de mercado onde a empresa está inserida e suas segmentações, 
tendências de consumo, novos ingressantes, substitutos, fornecedores, entre outros.
( ) É uma importante parte do PN, pois é a visualização inicial e deve ser feita de 
maneira limpa e com informações pertinentes.
( ) Misto de racionalidade e subjetividade, inserindo a situação atual do negócio e quais 
as melhores alternativas para atingir os objetivos e metas estipulados. ênfase à análise 
dos ambientes interno e externo, onde se medem os riscos, as oportunidades, os pontos 
fortes e fracos da empresa. Análise SWOT/FOFA. Definição das estratégias: penetração 
de mercado; manutenção de mercado, expansão de mercado e diversificação.
( ) Reflete, em números, tudo o que foi escrito até então nas outras seções do plano, 
incluindo investimentos, gastos com marketing, despesas com vendas, gastos com 
pessoal, custos fixos e variáveis, projeção de vendas, análises de rentabilidade do 
negócio etc. O que não se deve fazer é a adequação do plano aos dados financeiros, e 
sim o contrário, pois são os objetivos e as metas do negócio, além das estratégias e da 
projeção de vendas que geram as planilhas financeiras do Plano de Negócios.
( ) Descreva quais os produtos e serviços da empresa, por que ela é capaz de fornecê-
los e como eles são fornecidos, quais as características da equipe de produção e em 
quais aspectos seu produto/serviço difere dos da concorrência. Exponha características 
únicas do seu negócio e o que ele tem de especial para oferecer aos seus clientes. 
(Tecnologia, P&D, Estratégias, Produção e Distribuição).
( ) Deve conter o título de todas as seções do plano, subseções e as respectivas páginas. 
Quanto mais fácil for a tarefa de o leitor localizar a seção desejada, mais propenso ficará 
o leitor a ler com atenção o seu PN. Remete o leitor à imagem da sua empresa. Lembre-
se de que o PN é o cartão de visitas de sua empresa!
( ) São definidos, nesta seção, os rumos da empresa, sua visão, sua missão, sua 
situação atual, as potencialidades e ameaças externas, suas forças e fraquezas, seus 
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objetivos e metas de negócio. Esta seção é, na verdade, a base para o desenvolvimento 
e a implantação das demais ações descritas no plano.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência CORRETA:
a) ( ) I – III –IV – V – VIII – IX – II – VI – VII.
b) ( ) III – IV – VI – I – VIII – IX – V – II – VII.
c) ( ) III – I – II – IX – IV – V – VI –VII – VIII.
d) ( ) VII – II – V – IX – VIII – I – VI – IV – III.
2 Por que o Sumário Executivo é a seção mais importante do plano? E por que deve 
ser escrito por último?
3 Quais informações devem aparecer na seção Descrição da Empresa?
4 O que deve ser avaliado na seção Produtos e Serviços?
5 Qual é a importância da seção Análise Estratégica?
6 Quais ambientes são avaliados na análise SWOT?
7 Quais são as principais demonstrações financeiras analisadas no plano financeiro?
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COLOCANDO O PLANO DE 
NEGÓCIOs EM PrÁTICA
1 INTrODUÇÃO
TÓPICO 3
UNIDADE 2
No Tópico 1 aprendemos o que é e para que serve o Plano de Negócios. No Tópico 2 
vimos, detalhadamente, cada uma das seções que compõem o Plano de Negócios. Porém, de 
nada adianta aprender a elaborar um Plano de Negócios eficiente, se não soubermos torná-lo 
eficaz, ou seja, colocá-lo em prática e conseguir o apoio necessário para o negócio sair do papel.
No Tópico 3 aprenderemos como fazer para colocar o Plano de Negócios em prática e 
conseguir os recursos necessários para transformar o sonho do empreendedor em realidade.
2 A bUsCA DE FINANCIAMENTO
“O Plano de Negócios é o cartão de visitas do empreendedor em busca do financiamento”. 
(DORNELAS, 2008, p. 164).
Conseguir financiamento no Brasil não é tarefa fácil, porém, como todo empreendedor 
deve ser muito bem informado, deve se valer de sua rede de contatos para verificar qual a 
melhor opção para o financiamento ou a captação de recursos para o seu negócio.
O financiamento inicial de uma pequena empresa é frequentemente padronizado, 
segundo um plano financeiro pessoal típico. Um futuro empreendedor, primeiro empregará 
suas economias e então solicitará a de seus familiares e amigos. Se essas fontes forem 
insuficientes, o empreendedor apelará para canais mais formais de financiamento, tais como: 
bancos e capitalistas de risco.
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As principais fontes de financiamento de patrimônio são: economias pessoais, 
capitalistas de risco, indivíduos abastados (anjos) e o mercado de títulos. As principais fontes 
de financiamento de dívidas são: bancos comerciais, programas assistidos pelo governo, 
fornecedores e emprestadores com base em ativos. Evidentemente, o uso dessas e outras 
fontes de recursos não se limita ao financiamento inicial. Elas também podem ser solicitadas 
para financiar necessidades operacionais do dia a dia e para expansão dos negócios. A figura 
a seguir dá uma visão geral das fontes de fundos aqui discutidas. (DORNELAS, 2008).
FIGURA 17 – FONTE DE FINANCIAMENTO CONFORME ESTÁGIO DE 
CRESCIMENTO DA EMPRESA
FONTE: Dornelas (2008, p. 167)
Os bancos comerciais são provedores primários de capital de empréstimo a pequenas 
empresas. Embora os bancos tendam a limitar seu empréstimo ao capital de giro de que as 
empresas em funcionamento precisam, um certo capital inicial vem dessa fonte.
2.1 ECONOMIA PESSOAL, FAMÍLIA, AMIGOS
A busca por suporte financeiro deve começar perto de casa. O empreendedor iniciante, 
geralmente, dispõe de três fontes de financiamento inicial: economias pessoais, amigos e 
parentes e investidores privados na comunidade.
Para Dornelas (2008), um plano financeiro que inclui os fundos pessoais do empreendedor 
ajuda a conquistar a confiança entre os investidores potenciais. É importante, portanto, que 
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2.2 INVESTIDORES ANjOS
O anjo, ou investidor pessoa física, é um capitalista de risco que possui dinheiro e 
busca alternativas para obter melhor rentabilidade para esse dinheiro. Geralmente, é ele que 
coloca o dinheiro inicial necessário

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