Unidade I - Livro-Texto

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Autora: Profa. Heloisa Helena Ribeiro de Castro
Colaboradores: Prof. Rodrigo Stolf
 Profa. Rachel Niza
Gestão em 
Negócios Gastronômicos
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Professora conteudista: Heloisa Helena Ribeiro de Castro
Doutora (2017) e mestre (2012) em Comunicação e Cultura Midiática pela Universidade Paulista (UNIP), tem como 
foco de pesquisa o idoso e seu apagamento na mídia eletrônica, com ênfase na internet.
Pós‑graduada em Comunicação Organizacional e Relações Públicas pela ECA (USP), possui graduação em 
Comunicação Social concentração em Marketing e graduação em Comunicação Social com habilitação em Publicidade 
e Propaganda, ambas graduações pela Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM).
É autora do livro Realidade Quilombola: entre as Tramas do Global e do Local, no qual discute a supressão das 
experiências vividas pelos mais velhos e a não aceitação das tradições, trazendo um desconhecimento das próprias 
raízes e um apagamento da história que envolve os quilombos e os quilombolas.
Tem vasta experiência nas áreas de Comunicação Social, Marketing, Relações Públicas e Administração. Atuou em 
empresas de grande porte, como Pão de Açúcar, Empresa Brasileira de Cosméticos (foi gerente de unidade de negócios 
e gerente nacional de vendas para o atacado, respectivamente), e em agências de publicidade, como Norton, Salles 
Interamericana e Cash Comunicações, nos departamentos de mídia, atendimento e planejamento estratégico.
Atualmente dirige a Oficina da Terra, programa voltado para a inclusão de artesãos em todo o País.
É consultora, além de professora da Universidade Paulista (UNIP) e das Faculdades Integradas Campos Salles, 
ministrando aulas de Empreendedorismo e Plano de Negócios, Planejamento Estratégico, Comunicação Organizacional, 
Planejamento de Comunicação, Planejamento de Mídia, Sociologia da Comunicação, Comunicação Organizacional, 
Técnicas de Negociação, Pesquisa de Mercado, Pesquisa em Comunicação, Marketing na Moda, Marketing Pessoal, 
Metodologia Científica, Métodos de Pesquisa, Psicologia do Consumidor, Distribuição e Logística, Distribuição e 
Trade Marketing, Estratégia Competitiva, Marketing do Varejo, Marketing Internacional, Marketing Político e Social, 
Especializações de Marketing e Responsabilidade Social e Sustentabilidade.
Desde 2009, é orientadora de trabalhos de finalização de curso (TCC) para graduação em Administração e Gestão 
de Marketing. É também orientadora de monografias de pós‑graduação em Psicopedagogia e em Ensino a Distância.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
C355g Castro, Heloísa Helena Ribeiro de.
Gestão em Negócios Gastronômicos. / Heloísa Helena Ribeiro de 
Castro. ‑ São Paulo: Editora Sol, 2017.
132 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XXIII, n. 2‑092/17, ISSN 1517‑9230.
1. Empreendimentos gastronômicos. 2. Gestão de negócios. 3. 
Fluxos operacionais. I. Título.
CDU 641:658
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Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona‑Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Marcilia Britto
 Rose Castilho
 Ana Fazzio
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Sumário
Gestão em Negócios Gastronômicos
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................8
Unidade I
1 PRINCIPAIS TÓPICOS DE ESTUDO NA GESTÃO DOS EMPREENDIMENTOS 
GASTRONÔMICOS ............................................................................................................................................... 11
1.1 O mercado gastronômico no Brasil............................................................................................... 11
1.2 Empreendendo ...................................................................................................................................... 14
1.3 Plano de negócios ................................................................................................................................ 21
1.3.1 Redigindo o plano de negócios......................................................................................................... 21
2 PRINCÍPIOS DE MARKETING ....................................................................................................................... 26
2.1 Composto de marketing ou os quatro Ps ................................................................................... 29
2.1.1 Praça ou localização .............................................................................................................................. 29
2.1.2 Produto ....................................................................................................................................................... 31
2.1.3 Preço ............................................................................................................................................................ 37
2.1.4 Promoção ................................................................................................................................................... 38
3 MARKETING GASTRONÔMICO ................................................................................................................... 40
4 PLANEJAMENTO FÍSICO DAS INSTALAÇÕES E FLUXOS OPERACIONAIS .................................... 46
4.1 Pensando na área da cozinha/serviços ........................................................................................ 47
4.1.1 Pensando nas categorias dos equipamentos da cozinha ....................................................... 48
4.2 O salão ...................................................................................................................................................... 53
4.3 A iluminação e a paleta de cores ................................................................................................... 56
Unidade II
5 INTRODUÇÃO AOS CONCEITOS DE LOGÍSTICA .................................................................................... 64
5.1 Logística e distribuição ...................................................................................................................... 66
5.2 Atividades desenvolvidas na estrutura logística .....................................................................70
5.2.1 Sistema ABC de estoques .................................................................................................................... 74
5.2.2 O espaço de estocagem e armazenagem ...................................................................................... 79
5.2.3 Inventários e balanços .......................................................................................................................... 80
5.2.4 Custo do estoque .................................................................................................................................... 82
5.2.5 Distribuição física e transferência ................................................................................................... 84
6 COMPRAS ........................................................................................................................................................... 89
6.1 Quando comprar? ................................................................................................................................. 92
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6.2 Programando as compras ................................................................................................................. 94
6.3 Controlando a qualidade ................................................................................................................... 94
6.4 Formulários do departamento de compras ............................................................................... 96
7 CUSTOS ................................................................................................................................................................ 98
7.1 Gastos, custos ou despesas? ............................................................................................................ 98
7.2 Alguns critérios para custeio .........................................................................................................101
7.3 Custo de mercadoria vendida ou CMV ......................................................................................105
7.4 Margem de contribuição .................................................................................................................105
7.5 Margem de contribuição (MC) em porcentagem e ponto de equilíbrio 
para vários produtos .................................................................................................................................106
7.6 Fator de correção dos alimentos ..................................................................................................106
7.7 Índice de cocção dos alimentos ...................................................................................................108
7.8 Fator de correção total dos alimentos .......................................................................................109
8 ADMINISTRANDO OS CUSTOS E A MOVIMENTAÇÃO FINANCEIRA ...........................................110
8.1 Controle de caixa ................................................................................................................................110
8.2 Apuração de custos/ficha técnica ...............................................................................................110
8.3 Fixação do preço de venda .............................................................................................................113
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APRESENTAÇÃO
Olá!
Vamos iniciar essa jornada de conhecimento sobre a Gestão em Negócios Gastronômicos. O 
nosso propósito aqui é verificarmos e entendermos os recursos necessários para a operação de um 
empreendimento gastronômico, hoteleiro ou turístico.
Figura 1 – Custos em gastronomia
Para que isso aconteça, nossos objetivos são: entender os processos de planejamento, controle de 
compras e escolha de fornecedores; compreender a avaliação dos setores de estoque, almoxarifado 
e recebimento de mercadorias; e conhecer os métodos de compras que melhor se adaptam ao nosso 
processo logístico.
Além disso, é de fundamental importância aprendermos a averiguar os gastos gerais de produção 
e serviços em alimentação, além de percebermos os diversos aspectos financeiros envolvidos na gestão 
de um empreendimento do setor.
Claro que não poderiam ficar de fora fatores, como custos, cálculo do preço de venda e receita 
operacional.
Para que possamos dar continuidade ao nosso propósito e atingirmos nossos objetivos, nosso 
caminho percorrerá:
• Os principais tópicos de estudo na gestão dos empreendimentos gastronômicos.
• A introdução aos conceitos de logística.
• A origem e a evolução da cadeia de suprimentos.
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• Os transportes.
• A gestão de estoques.
• O fornecimento e a entrega de mercadorias.
• O planejamento e o controle de produção.
• O gerenciamento de oferta e demanda.
• Os princípios de marketing, o marketing gastronômico e as ferramentas possíveis de promoções 
de vendas.
• A gestão de negócios gastronômicos, que inclui fichas técnicas, cálculo de rendimento e perda de 
ingredientes nas preparações.
• A administração de custos e controles.
• O planejamento físico de instalações.
• Os fluxos operacionais.
Espero que você goste de percorrer esses caminhos conosco e, mais do que tudo, compreenda 
os processos e as atitudes empreendedoras que cercam esse universo maravilhoso, denominado 
gastronomia.
INTRODUÇÃO
Mais do que moda, mais do que hobby, mais do que simplesmente prazer em cozinhar ou em receber 
amigos, parentes e agregados, pessoas estão percebendo a importância da alimentação e entendendo 
que, de fato, ela pode nos proporcionar mais energia, mais equilíbrio e, principalmente, mais saúde.
Isso significa que um número maior de pessoas está empreendendo no setor gastronômico sem, 
contudo, fazer corretamente um planejamento, um plano de negócios, sem estabelecer objetivos, metas 
e formas de controle específico.
Esse tipo de atitude tem cobrado um alto preço das pessoas, que acabam por enterrar seus sonhos 
em um monte de dívidas, frustrações e arrependimentos.
O mundo está mudando. Os empregos estão mudando.
A comercialização de produtos e serviços, bem como os mercados, estão voláteis como nunca e é 
preciso acompanharmos essas transformações para podermos nos planejar, nos organizar.
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Com a concorrência acirrada que temos vivido na maioria dos setores, e principalmente dentro 
do mercado gastronômico, com as inúmeras organizações mundiais que têm aportado em nosso País, 
é fundamental que tenhamos conhecimento sobre os passos necessários para se empreender em 
gastronomia e também para fazermos corretamente a gestão dos negócios, minimizando possíveis 
falhas e aumentando a lucratividade do empreendedor.
 Saiba mais
Vale a pena a leitura da matéria da revista Época, intitulada “Todo 
Mundo Quer Ser Chef”:
OSHIMA, F. Y. et al. Todo mundo quer ser chef: a gastronomia se 
tornou uma das profissões mais procuradas do país – e conquistar um 
lugar à frente de uma cozinha profissional não é fácil. Época, São Paulo, 
27 nov. 2014. Disponível em: <http://epoca.globo.com/vida/vida‑util/
gastronomia‑e‑estilo/noticia/2014/11/todo‑mundo‑quer‑ser‑bchefb.
html>. Acesso em: 10 jan. 2018.
Esse será o nosso caminho aqui; entendermos o quanto é necessário e fundamental conhecermos 
realmente os custos, a formação de preços e, claro,o planejamento do lucro.
Só assim, tendo todas as contas e os processos em nossa mão, ou “no bico do lápis”, como diriam os 
mais antigos, é que conseguiremos, efetivamente, transformar o nosso negócio em um empreendimento 
viável e rentável.
Para conhecermos os principais processos que envolvem as operações de um empreendimento 
gastronômico, vamos dividir este livro‑texto em unidades.
Inicialmente, falaremos sobre o mercado gastronômico no Brasil e como ele tem se mostrado propício 
ao crescimento e às inovações. Vamos entender o que é empreender e como podemos atingir nossos 
objetivos com planejamento e uma boa estruturação efetuada com o plano de negócios.
A partir daí iremos transpor os processos mercadológicos, entender o composto de marketing, os 
quatro Ps, e de que maneira os utilizarmos como ferramenta de vinculação e fidelização com o target 
que queremos atingir, além de manter os clientes já existentes.
Vamos entender as especificidades do marketing gastronômico e como ele pode nos auxiliar a criar 
diferenciais e uma imagem condizente com nossos objetivos.
Também abordaremos o planejamento físico das instalações e os fluxos operacionais existentes e 
necessários dentro da cozinha e do salão, bem como pensaremos nas categorias dos equipamentos e 
suas reais necessidades.
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Estudaremos os processos logísticos e os conceitos utilizados no mercado, assim como suas origens 
e evolução.
Percorreremos os caminhos da cadeia de suprimentos, dos transportes, da gestão de estoques, do 
fornecimento e da entrega de mercadorias, lembrando que o mercado alimentício tem especificidades 
importantes em razão da legislação que rege o transporte de produtos alimentícios.
Entenderemos, também, como é importante fazer o gerenciamento de oferta e demanda do 
estabelecimento, para que possamos planejar as compras, negociar com fornecedores e criar um fluxo 
de compra, produção e venda. Isso fará com que não percamos dinheiro com excessos.
Além disso, aprenderemos de que maneira se faz o planejamento e o controle de todo o processo de 
produção, evitando perdas que poderiam acarretar prejuízos não só econômicos, mas afetar a imagem 
do negócio.
Precisaremos compreender a importância de estabelecer processos através das fichas técnicas, do 
cálculo de rendimento e perda de ingredientes nas preparações, para que possamos direcionar nossos 
ganhos e objetivos. Esse tópico é especialmente importante, porque dentro de um estabelecimento 
alimentício é necessário que o controle de execução seja mantido por todos que terão a oportunidade 
de executar determinado prato, sanduíche, sobremesa etc.
Caso isso não ocorra, pode haver grande comprometimento do padrão adotado para o local, 
demonstrando inconstância e despreparo, o que compromete a imagem do estabelecimento.
Imagine o cliente que adora comer tagliatelle com açafrão e abobrinha, mas encontra um prato 
diferente a cada vez que vai ao seu restaurante. Ele terá confiança de levar alguém para conhecer o 
local? Você teria?
Claro que não, porque ele não sabe o que vai encontrar. Você não estabeleceu um padrão de 
excelência para o prato que, a depender de quem o executa, fica diferente.
Por fim, olharemos detalhadamente a administração de custos e os controles necessários para que o 
nosso negócio seja viável e, principalmente, rentável.
Espero que goste de empreender essa jornada comigo porque pretendo que ela seja e bastante instrutiva.
Vamos começar?
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GESTÃO EM NEGÓCIOS GASTRONÔMICOS
Unidade I
1 PRINCIPAIS TÓPICOS DE ESTUDO NA GESTÃO DOS EMPREENDIMENTOS 
GASTRONÔMICOS
1.1 O mercado gastronômico no Brasil
Em primeiro lugar, é importante entendermos a importância e o peso que esse mercado tem para 
a economia do nosso País, o turismo, a geração de empregos e a disseminação da nossa cultura, que é 
extremamente rica pelas diversas influências que recebeu, de norte a sul, de leste a oeste.
É uma diversidade que abrange heranças indígenas, africanas, italianas, holandesas, espanholas, 
portuguesas e tantas outras, miscigenadas hoje às culturas japonesa, tailandesa, mexicana e americana, 
citando somente as mais populares.
Figura 2 – Influência japonesa nos hábitos e na mesa do brasileiro
O mercado gastronômico movimenta bilhões de dólares ao redor do mundo. No Brasil não é diferente.
O jornal Foodnews, da Associação Nacional de Restaurantes, apresentou, em fevereiro de 2017, 
dados da Associação Brasileira da Indústria de Alimentação (Abia) sobre o mercado de food service 
brasileiro, entendido aqui como o serviço de alimentos que engloba a alimentação fora de casa. Segundo 
a reportagem, de Formigoni (2017), entre os anos de 2010 e 2016, o faturamento da indústria de 
alimentação teceu um crescimento exponencial. O setor saiu de um faturamento de US$ 330,6 bilhões 
(2010) para US$ 614,3 bilhões em 2016, atingindo um crescimento de 85,8%. Em 2016, o food service 
representava 10,1% do PIB nacional, o que não é pouco.
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Unidade I
Embora tenhamos passado por anos difíceis, parece não ter havido grandes danos para a indústria 
alimentícia. Mas é preciso considerar que o mesmo não aconteceu com restaurantes, bares e similares, 
conforme pesquisa desenvolvida pela Associação Nacional dos Bares e Restaurantes (Abrasel) em parceria 
com a Fispal Food Service (PECLY, 2017). Apesar de o segmento ter apresentando uma recuperação 
consistente, em 2016 chegou‑se a quase 40% o número de estabelecimentos que estavam operando no 
vermelho. No trimestre de abril a junho de 2017, esse número caiu para 28%.
Veja que o mercado de alimentos, e também de alimentação fora de casa, acaba por ter influências 
políticas, econômicas e demográficas, porque em um país continental como o nosso é fundamental 
prestarmos atenção nas regionalidades e nas culturas locais.
O mesmo estudo da Abrasel (PECLY, 2017) mostra algumas tendências que devem permear nossos 
pensamentos e atitudes quando estamos planejando abrir um negócio. Um exemplo é que o número 
de restaurantes com delivery ativo dobrou e, atualmente, quase 44% das casas que realizam entregas 
fizeram a sua estreia nesse processo nos últimos 24 meses, ou seja, o consumidor passou a fazer suas 
refeições em casa, o que pode ter sido motivado pela crise financeira.
Figura 3 – Delivery de bolos
Se cai o tíquete médio do consumo de alimentos fora de casa, acaba existindo um deslocamento 
para as faixas de clientes que têm o perfil de delivery, porque é um segmento que tende a gastar menos.
Até junho de 2017, segundo Pecly (2017), 46% dos restaurantes brasileiros ofereciam esse serviço, 
lembrando que a internet e as demais ferramentas digitais, como as plataformas coletivas, exercem uma 
influência bem grande nesse processo.
Perceba, então, que o mercado é tão volátil quanto qualquer outro e que precisamos, mais do que 
nunca, ficar atentos a todas as tendências e necessidades que ele venha a apresentar.
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GESTÃO EM NEGÓCIOS GASTRONÔMICOS
 Saiba mais
Assista a alguns filmes que podem propiciar uma inter‑relação com os 
conteúdos da unidade:
A guerra do fogo. Dir. Jean‑Jacques Annaud, 1976. 100 minutos.
A Odisseia. Dir. Francis Ford Coppola, 1997. 150 minutos.
300. Dir. Zack Snyder. EUA, 2007. 117 minutos.
Pensar em abrir um negócio voltado para gastronomia, sejaum bar, um restaurante, um food truck, 
uma lanchonete ou um carrinho de cachorro‑quente, parece ser a primeira ideia que aspirantes a 
empresários têm.
Figura 4 – Food truck
Segundo matéria divulgada no Jornal do Brasil em 14 de novembro de 2016 (MERCADO..., 2016):
“O mercado da alimentação fora do lar, que engloba restaurantes e bares, já 
se mostrou um dos mais fortes da economia brasileira, e atualmente arrebata 
cada vez mais empreendedores [...]. O segmento faturou R$ 60 bilhões em 
2015” e o crescimento previsto para 2016 era de 7,7%, segundo o Instituto 
Food Service Brasil (IFB)
Motivar‑se para entrar nesse tipo de negócio por ter certo talento culinário, um pequeno ou grande 
capital, um imóvel adequado e boas relações parece, muitas vezes, ser um caminho fácil com retorno 
líquido e certo. Os dados demonstram justamente o contrário.
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Unidade I
 Observação
Dados são a quantificação da informação. Exemplo: população brasileira.
Informações são a junção de vários dados, como a quantidade de 
mulheres brasileiras com 30 anos.
Conhecimento é a racionalização, a reflexão, sobre as informações.
Essa complexidade acaba resultando em um índice de mortalidade elevado entre os 
empreendimentos gastronômicos: 35% dos bares e restaurantes fecham as portas em dois anos, 
segundo dados da Abrasel (CODEÇO; LINDOTE, 2017).
Dá para perceber, a partir de todos esses dados e informações, que um negócio voltado para o setor 
de alimentos requer muito mais conhecimento e cuidados do que simplesmente gostar de cozinhar, 
conhecer pessoas ou ter certo talento decorativo e bom gosto.
Jornais e revistas reforçam o sucesso de alguns empresários, fazendo parecer que a coisa é fácil, que 
o setor vive uma festa constante, cheio de celebridades, e retornos financeiros e pessoais fantásticos 
sem, contudo, darem a mesma ênfase às dificuldades enfrentadas no início e no dia a dia desses 
empreendimentos ou aos diversos percalços e fracassos que também fazem parte tanto desse setor 
como de qualquer outro em que se queira investir.
Não queremos, com isso, desestimular seu olhar para o empreendedorismo e o sonho de ter um 
estabelecimento seu. Apenas não queremos que você entre nesse tipo de negócio sem ter as informações 
necessárias e sem saber da dimensão dos problemas que podem surgir no decorrer do caminho, bem como 
dos conhecimentos fundamentais para transformar o seu negócio em sucesso, obtendo a lucratividade 
que você almeja e o retorno pessoal que você idealizou.
1.2 Empreendendo
Empreender é sempre um processo prazeroso, mas que também envolve muito trabalho, 
comprometimento, conhecimentos multidisciplinares e riscos, como a própria origem da palavra 
sugere. Degen (2009), em seu livro O Empreendedor: Empreender como Opção de Carreira, nos mostra 
que o termo empreendedor deriva do inglês entrepreneur, que, por sua vez, vem do termo do francês 
antigo entreprendre. Entre tem a raiz latina inter, que significa reciprocidade, e preneur vem do latim 
prehendre, comprador.
Estamos falando, portanto de um “intercomprador”, de um intermediário. Empreender vem da raiz 
latina imprendere, que significa efetuar uma tarefa difícil e laboriosa.
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GESTÃO EM NEGÓCIOS GASTRONÔMICOS
O empreendedor, então, é aquele que é realizador, que mobiliza recursos e corre riscos para iniciar 
uma organização.
Na verdade, o empreendedor é o motor da economia. Sabe por quê? Porque ele é um agente efetivo 
de mudanças.
Agora vamos ver algumas definições de renomados autores. Para Schumpeter (1934), economista 
austríaco, o empreendedor está associado ao desenvolvimento econômico, à inovação e ao 
aproveitamento de oportunidades em negócios. Filion (1999, p. 19) diz que “um empreendedor é uma 
pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões”. Para Dolabela, autor do livro O Segredo de Luísa, “o 
empreendedor é alguém que sonha e busca transformar seu sonho em realidade” (MOURA, 2008, p. 14).
 Saiba mais
Vale a pena você ler o livro a seguir, pois ele, através de uma leitura 
gostosa e leve, nos mostra a trajetória de uma empreendedora mineira:
DOLABELA, F. O segredo de Luísa. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.
Um dos fatores de sucesso no processo de empreender é entender o seu propósito, compreender o 
motivo pelo qual você quer abrir um negócio.
Vários autores descrevem os motivos que fazem com que alguém queira deixar a estabilidade 
de um emprego com carteira assinada, décimo terceiro, férias e prêmios, para seguir o caminho do 
empreendedorismo, criando e mantendo seu próprio negócio. Porém, três são os principais motivos:
• Empreender por necessidade: esse talvez seja o motivo mais assustador e que direciona, muitas 
vezes, para o fracasso, porque a pessoa não domina o mercado, não tem experiência ou vai atrás 
de modismos que passam em um piscar de olhos.
• Empreender por oportunidade: quando a pessoa vislumbra uma possibilidade, uma oportunidade, 
e entende que precisa agir para não perder mercado, ou seja, ela tem talento, experiência no 
ramo e, principalmente, conhecimento para empreender, atingindo as expectativas de cada um 
dos seus públicos.
• Empreender por uma realização pessoal: a pessoa acalenta um sonho e tem paixão pelo negócio, 
mas é preciso cuidado caso o sonho supere a realidade. Um negócio é feito de competência, 
cuidado, planejamento e, claro, retorno financeiro.
No entanto, quando estamos nos referindo especificamente ao mercado gastronômico, Walker e 
Lundeberg (2003) apresentam argumentações muito interessantes para que pensemos se é dentro desse 
ramo que queremos mesmo empreender:
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Unidade I
Não abra um restaurante, a não ser que você:
1. Tenha experiência no ramo de restaurantes, especialmente no segmento que 
pretende operar.
2. Não se aborreça por perder suas noites e ter longos finais de semana – sem falar das 
manhãs e tardes.
3. Seja capaz de aceitar o risco pessoal. Possuir dinheiro para perder – Epa! Quer dizer, 
capital para começar um negócio de alto risco.
4. Tenha um conceito em mente e menus elaborados.
5. Tenha concluído um projeto comercial detalhado.
6. Tenha vários objetivos pessoais e familiares estabelecidos para os próximos anos.
7. Tenha a paciência de um santo e duas glândulas tireoide ativas!
8. Tenha identificado uma demanda significativa no mercado em relação ao tipo de 
restaurante que você deseja abrir.
9. Tenha um bom plano de saída – o ramo de restaurantes é fácil de entrar, mas muito 
caro para sair.
10. Possa pagar um advogado e um contador experientes em negócios de restaurantes.
Fonte: Lundberg e Walker (2003, p. 67).
Claro que as referências que eles apresentam são do mercado americano, mas não podemos esquecer 
que a maioria dos itens, ou mesmo sua totalidade, guardadas as devidas proporções, servem também 
para que pensemos se, de fato, é o mercado no qual queremos ingressar.
Atualmente, em tempos de globalização e de concorrência mundial, em que o mercado é 
disputado centímetro a centímetro, cliente a cliente, com unhas e dentes, é preciso ter mais do que 
somente informação; é preciso ter conhecimentos efetivos, sempre embasados em dados reais e 
pesquisas de mercado.
Para a revista Pequenas Empresas Grandes Negócios, é fundamental que o empreendedor esteja 
atento às novas tendências de mercado, pois é somente com inovação e um plano de negócios 
consistente que existe a possibilidade de sucesso (JULIO, 2017). A consultoraKarina Muniz (apud JULIO, 
2017) apresentou nessa reportagem “que não basta produto e conceito, é preciso gestão”.
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Se não houver inovação, se não houver competência no gerenciamento de custos, toalhas e 
guardanapos de linho, uma adega maravilhosa, taças de cristal, fina porcelana e garçons atenciosos, o 
estabelecimento não conseguirá reter o cliente, que quer mais a cada dia. Atualmente, o consumidor 
quer experiências, ele quer, essencialmente, inovação.
Muniz (apud JULIO, 2017) ainda levanta cinco itens que, na concepção dela, deverão ter destaque 
nos próximos anos:
• Alimentação saudável: o mercado de comidas saudáveis cresce mais do que o mercado tradicional 
porque, diante das informações, as pessoas estão procurando cada vez mais saúde, bem‑estar e 
sustentabilidade para si e o planeta.
• Conveniência: com a vida atribulada e o trânsito cada vez mais caótico nas grandes cidades, e 
nas menores também, o consumidor espera rapidez e aconchego do segmento de alimentação 
fora do lar. A consultora alerta que “mesas coletivas, restaurantes sem garçom e entrega rápida 
da refeição tendem a dar certo. Mas, é claro, por mais que seja rápido, o restaurante tem que ser 
aconchegante e eficiente” (MUNIZ apud JULIO, 2017).
• Tecnologia: é fundamental que os empresários fiquem atentos aos processos de otimização das 
cozinhas advindos das novas tecnologias que entram dia a dia no mercado.
• Mudanças de hábito: com a crise, as pessoas passam a ter novos hábitos com relação às refeições 
fora de casa, como as marmitas, que são mais baratas. Nesse item, temos que chamar a atenção 
para um hábito recente: as pessoas deixam de almoçar ou jantar, substituindo essas refeições 
por lanches.
• Novas gerações: é preciso prestar atenção à nova geração de consumidores, que tem hábitos mais 
saudáveis, visando à saúde e ao bem‑estar.
Para desenvolvermos competência e criarmos inovação, é fundamental o conhecimento tanto dos 
nossos potenciais quanto das nossas fraquezas. Não é preciso só conhecer, mas entender o mercado, 
para podermos desenhar o cenário no qual iremos atuar. Portanto, nada mais coerente do que fazermos 
perguntas, como:
• Quem é nosso público‑alvo? Para quem, de fato, estou desenvolvendo esse prato?
• Quem são os concorrentes diretos? Temos que analisar quem, de fato, tem um empreendimento 
como o nosso, direcionado para o mesmo público.
• E os indiretos? Concorrentes indiretos são todos os estabelecimentos, desde uma barraquinha 
de pastel ou um carrinho de milho verde, que ofertam alimentação fora de casa e podem suprir 
nossos clientes com uma alimentação mais simples e barata, por exemplo.
• Quem serão nossos fornecedores?
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Unidade I
• Qual o tamanho do mercado de gastronomia no Brasil? Como ele está dividido? Quais as 
principais praças? Ou seja, quais os principais locais onde se comercializam alimentos, sensações, 
divertimento?
Conhecer o mercado é fundamental, por isso ele é dividido em microambiente e macroambiente, 
para efeito de pesquisas e soluções mercadológicas.
Forças demográficas, 
político‑legais, tecnológias, 
econômicas, naturais, 
sócio‑culturais
Fornecedores, intermediários, 
concorrentes, entidades públicas, 
clientes
Mercado global
Macroambiente
Microambiente
Figura 5 – Estrutura dos mercados
Quando falamos de microambiente, nos referimos aos processos internos sobre os quais, de alguma 
maneira, temos controle. Quando falamos de macroambiente, estamos nos referindo às forças sobre as 
quais não temos nenhum controle, porém precisamos monitorá‑las constantemente, como as forças 
demográficas, a política, as leis e as mudanças tecnológicas, econômicas, naturais (clima, plantio, 
colheitas) e socioculturais. Afinal, cada vez mais, no mundo capitalista, estamos expostos a modismos 
que, muitas vezes, vão embora tão rápido quanto chegaram e não podemos nos expor a perder dinheiro 
e sonhos com isso.
Continuando com as perguntas que devemos fazer para o nosso plano de negócios:
• Onde iremos abrir o nosso negócio? Estaremos rodeados de residências? De escritórios? 
Qual será o bairro?
• Quais as necessidades existentes para o desenvolvimento do nosso negócio? O cliente local está 
acostumado a comer fora? Ele pede comida pronta? Ele cozinha?
• Qual será o capital que iremos investir? Qual será a fonte? Empréstimo bancário? Investimentos? 
Empréstimo de familiares?
• Qual legislação deveremos seguir? Ela varia nos estados?
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GESTÃO EM NEGÓCIOS GASTRONÔMICOS
Não podemos esquecer que a legislação que rege o setor de alimentação envolve, por exemplo, 
os Códigos de Posturas Municipais, que integram a documentação inicial a ser consultada por todos 
aqueles que querem empreender, montando estabelecimentos comerciais.
De acordo com Pereira (2015), a legislação que regulamenta as boas práticas para serviços de 
alimentação, a RDC 216, de 15 de setembro de 2004, existe para evitar situações que comprometam a 
saúde das pessoas, porque, segundo a Organização Mundial de Saúde (OMS), em 2010, houveram 351 mil 
mortes, 582 milhões de casos de contaminações alimentares e 200 doenças de origem alimentar.
São números astronômicos!!
Não podemos, em hipótese alguma, esquecer da nossa responsabilidade com a sociedade, mais 
especificamente com as pessoas, quando estamos empreendendo no universo gastronômico. Um alimento 
contaminado e/ou fora do prazo de validade pode levar uma pessoa, principalmente as que possuem a saúde 
mais frágil, como um idoso ou uma criança, à morte. Isso é muito sério e não devemos, nunca, deixarmos 
de lado os cuidados com a manipulação, o transporte e a comercialização de produtos alimentares, in 
natura ou já manipulados.
 Saiba mais
Saiba mais sobre os dados, divulgados pela OMS, a respeito da 
intoxicação alimentar na reportagem:
INTOXICAÇÃO alimentar mata mais de 350 mil pessoas por ano, alerta 
OMS. O Globo, Rio de Janeiro, 2 abr. 2016. Disponível em: <https://oglobo.
globo.com/sociedade/saude/intoxicacao‑alimentar‑mata‑mais‑de‑350 
‑mil‑pessoas‑por‑ano‑alerta‑oms‑15768347>. Acesso em: 10 jan. 2018.
Voltando à nossa análise de cenário, ainda restam alguns questionamentos importantes a serem 
feitos: qual estrutura organizacional queremos? Pretendemos ter sociedade ou não? E assim por diante.
Veja que, através dessas perguntas, começamos a montar, efetivamente, um cenário, iniciando 
o processo de conhecimento do mercado em que iremos atuar. Aprendemos a entender o que, de 
fato, o nosso target, ou nosso público‑alvo, espera, quais são as suas necessidades e expectativas. 
Existem públicos de todos os gostos e todos os bolsos. Por isso, é fundamental posicionar o seu 
estabelecimento de acordo com quem você quer e vai atender.
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Unidade I
Figura 6 – Target ou público‑alvo
Todo esse conhecimento é fundamental para dimensionarmos o negócio, pensarmos no que 
queremos e, principalmente, no que os clientes que queremos atingir esperam de nós.
É preciso entender as necessidades desse mercado, do local onde pretendemos nos instalar, das 
possibilidades apresentadas, das forças e fraquezas que temos e das oportunidades e ameaças que esse 
mercado pode nos trazer.
Mas como conseguirmos essas informações?
Sabemos que pesquisas de mercadosão onerosas e, se não soubermos o que, de fato, queremos 
perguntar para o mercado, podemos gastar dinheiro e não termos efetividade nos resultados.
Entendendo que as informações são a matéria‑prima de um plano de negócios, e para a elaboração 
de um cenário mercadológico precisamos conhecer tudo, absolutamente tudo, sobre o setor em que 
iremos atuar. Portanto, pesquise!
A pesquisa de mercado “pode demorar em torno de seis meses ou até mesmo chegar a dois anos” 
(SENAC, 2012, p. 21). Entenda que esse é um investimento de tempo que irá fazer com que você não 
perca mais tempo e dinheiro lá na frente, porque errando menos você terá uma possibilidade maior de 
atingir seus objetivos e viabilizar o seu negócio.
Leia muitos livros, revistas e jornais, faça cursos, participe de feiras e congressos, fale com as pessoas 
que estão no negócio, fale com outros empresários, com futuros clientes e com fornecedores potenciais. 
Eles serão uma grande fonte de informações para você e um caminho para o sucesso.
Acompanhe as revistas da área, como Menu, Bares e Restaurantes, Food Magazine, Prazeres da Mesa, 
Gula, Chef, Cozinha Profissional, Gastronomia Etc., Vinho Magazine e Guia da Cozinha.
Somente depois de obter informações relevantes do mercado e de desenhar o cenário em que irá 
atuar é que você poderá decidir se segue em frente ou não.
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GESTÃO EM NEGÓCIOS GASTRONÔMICOS
Caso deseje realmente seguir, é hora de colocar a mão na massa e fazer o plano do negócio.
Nosso propósito aqui não é focarmos no plano de negócios, mas vamos dar uma pincelada no 
assunto para que você entenda como começar, certo?
1.3 Plano de negócios
Afinal, o que é um plano de negócios? Gibicoski (2014) traz a resposta:
Um plano de negócio é um documento que descreve por escrito os 
objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses 
objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano 
de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, em vez de 
cometê‑los no mercado.
Identifique uma 
oportunidade de 
negócio
Observe os 
concorrentes
Pesquise, conheça 
o mercado, seus 
clientes, concorrentes 
e fornecedores
Analise a 
viabilidade
Figura 7 – Processo de análise da viabilidade do negócio
1.3.1 Redigindo o plano de negócios
A abertura do plano de negócios acontece com um sumário executivo, que, na verdade, é um 
grande resumo do plano em si. Nele são colocados os pontos mais relevantes que serão apresentados. 
É importante que a escrita se dê de maneira clara, objetiva e que contemple a ideia do negócio e a 
viabilidade da implantação.
 Observação
Embora o sumário executivo abra o plano de negócios, ele será o último 
item a ser redigido, exatamente porque todos os pontos importantes 
presentes no plano são contemplados nesse item.
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Unidade I
O sumário deve contemplar diferentes informações, como:
• Qual é o negócio?
• Qual o setor de atividade?
• Que produtos e/ou serviços serão comercializados?
• Quem é o público‑alvo?
• Qual a localização do negócio?
• Qual o capital que será investido?
• Qual a projeção de faturamento mensal?
• Que lucratividade se espera do negócio?
• Qual o tempo de retorno para o capital investido?
São necessários dados de todos os empreendedores, caso existam sócios no negócio. Mas é importante 
chamarmos sua atenção nesse aspecto, para evitar que você, ao pensar no montante dos valores a serem 
investidos, no trabalho que terá pela frente e nas responsabilidades, imediatamente pense que o melhor 
é ter um ou vários sócios, para com eles dividir as despesas e também o trabalho e as responsabilidades.
Figura 8 – Sócios
Infelizmente, “as estatísticas apontam, como uma das maiores causas de fechamento de empresas 
com tempo de vida inferior a dois anos, o desentendimento entre os sócios” (SENAC, 2012, p. 18).
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Mas como saber de antemão se a sociedade dará certo? É impossível!
Não há realmente como saber se a sociedade dará certo ou não, mas é preciso que as atribuições 
de cada um dos membros sejam especificadas de forma precisa e muito clara, ou seja, que todos 
saibam quais papéis deverão desempenhar, qual a proporção de quotas no negócio e quanto cada 
sócio deverá investir.
Tudo isso deverá estar escrito não só no sumário executivo, como também no contrato social da 
empresa para que não surjam dúvidas posteriores, mas se por ventura elas aparecerem, que sejam 
imediatamente sanadas porque “o que é combinado não dói no bolso”, como diz o dito popular.
Caso você opte por ter sócios, no sumário deveremos também apresentar os dados de cada um, 
como endereço, documentação, experiências profissionais e de que maneira essas experiências poderão 
ser aproveitadas no negócio.
Um organograma auxilia, e muito, a visualização das atribuições, como você pode ver na figura a seguir.
Marketing
Financeiro
Bar
Diretoria
CozinhaSalão
Departamento 
pessoal Suprimentos Limpeza
Lavanderia e 
rouparia
Administrativo 
financeiroGerência geral
Alimentos e 
bebidas
Figura 9 – Organograma funcional
Também é preciso trazer dados do empreendimento, como nome do estabelecimento, logotipo 
(se houver), endereço (se houver), sua missão, seus valores, a forma jurídica que será adotada e o 
enquadramento tributário, o capital social e a fonte de recursos etc.
O levantamento do capital social é fundamental para entendermos a participação de cada um dos 
sócios no negócio.
Agora, dentro do plano de negócios, entram a análise de mercado, análise dos clientes, o plano de 
marketing com o marketing gastronômico, que iremos analisar em detalhes, o plano operacional e o 
plano financeiro, que abrange a estimativa de investimentos fixos, o capital de giro, os investimentos 
pré‑operacionais, assim como o investimento total, a estimativa de custo de cada um dos componentes 
que serão servidos, a estimativa de custos de mão de obra, a estimativa de custos de depreciação dos 
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equipamentos, dos custos fixos operacionais mensais, entre outros. Todos esses tópicos serão analisados 
em detalhes, uma vez que são estruturais para que você consiga administrar e direcionar corretamente 
o empreendimento gastronômico que está se propondo a construir.
Veja que são muitos os detalhes e as informações que teremos que obter e organizar, tanto para o 
plano de negócios como para gerir, conscientemente e com eficácia, o negócio.
A análise de mercado, como já vimos, é um desenho do cenário no qual atuaremos. Nela, devemos 
contemplar os clientes, reais e potenciais, e os concorrentes, diretos e indiretos.
É importante manter esses dados bem‑organizados para nos auxiliar nas análises necessárias. 
Uma planilha comparativa simples pode ser feita da seguinte maneira:
Quadro 1 – Modelo de planilha comparativa de concorrentes
Cardápio Qualidade Preço Localização Serviços oferecidos Diferenciais
Seu empreendimento
Concorrente nº 1
Concorrente nº 2
Concorrente nº 3
É muito mais fácil analisarmos os tópicos quando estão dispostos lado a lado. Isso, inclusive, nos 
possibilita entender se, de fato, aquele concorrente é tão assustador quando parece.
Outra matriz que pode auxiliar grandemente é a denominada análise SWOT.Ela é uma ferramenta 
de análise para auxiliar no planejamento estratégico de qualquer organização. Em inglês, a sigla SWOT 
significa:
Strengths = forças
Weaknesses = fraquezas
Opportunities = oportunidades
Threats = ameaças
No Brasil, a matriz se transformou em Forças e Oportunidades, Fraquezas e Ameaças (Fofa).
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Fatores positivos Fatores negativos
Interno Forças Fraquezas
Externo Oportunidades Ameaças
Figura 10 – Matriz SWOT
Quando estamos analisando os aspectos internos à empresa (o microambiente), aqueles sobre os 
quais temos, de alguma maneira, certo controle, estamos falando de forças e fraquezas. Nos referimos 
ao que a empresa tem de melhor – suas forças – e aos aspectos nos quais ela é fraca e precisa melhorar 
para enfrentar o mercado – suas fraquezas.
Quando estamos analisando o mercado como um todo (macroambiente) e tudo o que ele pode 
trazer para nós, estamos falando das oportunidades que se encontram em clientes novos, por exemplo, 
em novos fornecedores, em expectativas diversificadas que podemos atender, bem como as ameaças 
que o mercado apresenta, como novos concorrentes, serviços diferenciados, cardápios excelentes e 
inovadores. Todas essas situações são ameaças para o nosso negócio e com as quais precisamos lidar.
Veja o quanto é necessário monitorarmos o mercado!
O mesmo ocorre com nossos clientes, reais e potenciais. É preciso monitorá‑los o tempo todo, 
percebendo cada mudança de atitude, mudanças culturais que vão se inserindo no dia a dia.
Um excelente exemplo é a “alimentação viva” ou “alimentação de verdade”, como chamam alguns, 
estruturada dentro da filosofia do crudivorismo. Para os adeptos dessa filosofia, os alimentos não podem 
ser aquecidos acima de 50 °C, porque, a partir dessa temperatura, ele perde suas propriedades e as 
enzimas que ajudariam na digestão. Além disso, torna‑se um alimento sem vida, morto.
Figura 11 – Alimentação viva ou crudivorismo
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Se cada vez mais pessoas procuram se alimentar com produtos in natura, sem adição de produtos 
químicos, sem cozimento, isso acaba se tornando uma tendência, que pode e deve ser explorada pelos 
mais atentos.
Claro que nem todas as tendências se tornarão estruturas culturais efetivadas, mas monitorá‑las é 
importante para podermos acompanhar as mudanças em nossa sociedade.
Veja, por exemplo, a quantidade de pessoas que querem cozinhar atualmente, que estão fazendo 
cursos para aprender, que gostam de receber amigos e curtir um bom vinho ou uma excelente 
cerveja artesanal.
São tendências que vão se intensificando e às quais precisamos, como empreendedores, estar atentos.
 Observação
Quanto mais estivermos atentos às tendências de mercado, mais rápido 
poderemos atender às novas expectativas apresentadas pelos nossos 
clientes, reais ou potenciais.
2 PRINCÍPIOS DE MARKETING
Agora vamos entender os princípios de marketing, relacionando‑os com os empreendimentos 
gastronômicos, facilitando os processos de conhecimento, relacionamento e vinculação dos principais 
stakeholders do negócio, ou seja, vamos entender como interagir com os diversos públicos com os quais 
a empresa irá se relacionar, como clientes, fornecedores, governo, concorrentes, colaboradores etc.
Mas antes de tudo, o que é marketing?
Para a American Marketing Association (apud AZEVEDO, 2013), marketing é “o processo de planejar e 
executar a concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de ideias, produtos e serviços 
a fim de criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais”.
Raimar Richers vai definir marketing como sendo “as atividades sistemáticas de uma organização 
humana, voltada para a busca e realização de trocas com seu meio ambiente, visando a benefícios 
específicos” (RICHERS, 1994).
Kotler (apud TORRES, 2008) nos traz uma outra abordagem: “marketing é o conjunto de atividades 
humanas que tem por objetivo facilitar e consumar relações de troca”.
Veja que marketing não é venda, é um processo que visa à fidelização e ao vínculo com os diversos 
públicos. Podemos dizer, então, que o propósito do marketing é satisfazer as necessidades dos clientes, 
construindo relacionamentos duradouros, e não apenas vendendo produtos. O intuito, portanto, é criar 
vínculos e estabelecer valor para os produtos e/ou serviços.
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Vamos entender um pouco mais o que é agregar valor?
Valor é igual a todos os benefícios, tanto práticos quanto emocionais, menos o valor monetário pago 
para obter algo. Podemos visualizar pela equação:
Valor = todos os benefícios – valor monetário pago, incluindo tempo, energia e desgaste emocional
Pensar em um projeto de marketing é identificar, inicialmente, o público‑alvo e qual a necessidade 
que esse target tem ao frequentar restaurantes, bares, lanchonetes etc.
Figura 12 – Público‑alvo ou target
Precisamos entender o que esse consumidor quer e o que ele espera de nós para que possamos 
estruturar a imagem do estabelecimento de acordo com o público que queremos atingir.
Não podemos esquecer que restaurantes podem ser sofisticados, luxuosos, aparentar status ou 
simplesmente ser acolhedores, especiais, informais ou mesmo temáticos.
É preciso saber o que o “nosso” consumidor quer, o que ele espera e o que nós estamos prontos e 
capacitados para lhe oferecer.
 Lembrete
Lembre‑se que existem públicos de todos os gostos e todos os bolsos. 
Por isso, é fundamental posicionar o seu estabelecimento de acordo com 
quem você quer e vai atender bem.
Veja o quanto é importante entendermos o mercado e conhecermos o público‑alvo, real e potencial, 
porque isso nos ajudará a segmentar o mercado, ou seja, a dividi‑lo em grupos de pessoas com 
características, percepções, valores, comportamento de compra e expectativas semelhantes.
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Unidade I
As segmentações podem ser:
• Demográficas: por idade, sexo, ciclo de vida familiar, renda, raça, religião, profissão etc.
• Geográficas: por país, estado, cidade, bairro etc.
• Comportamento: onde serão analisados os comportamentos de compra, como os benefícios procurados.
Figura 13 – Segmentação de mercado
Ao analisarmos o público potencial, precisamos entender se o que ele espera é um local para o 
café da manhã, o almoço, o jantar, uma happy hour, para um encontro entre amigos ou um encontro 
romântico, se preferiria uma hamburgueria ou uma casa de chá.
O público que vamos atender é o viajante, o turista, o executivo, um morador do bairro ou alguém 
que trabalha na região? Essas são perguntas cujas respostas nos ajudam a entender e direcionar o que 
pretendemos para o estabelecimento. É a partir daqui que um planejamento de marketing é feito.
Avaliação de mercado 
e análise de situação
Avaliação e 
monitoramento
Estabelecimento de 
objetivos
O composto de 
marketing
Figura 14 – Planejamento de marketing
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GESTÃO EM NEGÓCIOS GASTRONÔMICOS
Avaliação de mercado e análise da situação: aqui deveremos listar as características de 
mercado que levantamos, o meio ambiente no qual estaremos inseridos, o segmento de mercado queestabelecemos e com o qual iremos trabalhar, além de analisarmos a concorrência direta, a indireta, os 
possíveis fornecedores e também a quantificação da demanda.
Estabelecimento de objetivos: nessa etapa temos que determinar qual o conceito que queremos 
imprimir no estabelecimento. A criação do cardápio também é fundamental, além da decoração. O importante 
é fazermos tudo isso sempre olhando o nosso target e o que ele espera de nós.
Ao estabelecermos objetivos também precisamos determinar o número de clientes que queremos atingir 
e o valor médio das contas, porque elas balizarão tudo o que poderá ou não ser gasto dentro da empresa.
Composto de marketing: nessa etapa iremos estruturar a ação, sempre com base nos quatro Ps: 
praça, produto, preço e promoção, que analisaremos mais adiante.
Avaliação e monitoramento: momento em que estabeleceremos parâmetros de controle para que 
possamos corrigir eventuais falhas. Aqui será analisado também o orçamento versus o desempenho real.
2.1 Composto de marketing ou os quatro Ps
Utilizamos a expressão quatro Ps para falarmos do composto de marketing, que nos traz os conceitos de:
• Praça ou localização.
• Produto.
• Preço.
• Promoção.
2.1.1 Praça ou localização
Muitos autores e profissionais da área acreditam que a localização seja um fator fundamental 
para o sucesso. Embora possamos conhecer um ou outro estabelecimento que se encontra em lugares 
improváveis, a maioria dos empreendedores da gastronomia prefere não arriscar.
Fatores como boa visibilidade, acesso fácil, estacionamento ou serviço de manobristas 
fazem a diferença, principalmente nas grandes cidades, onde o trânsito, muitas vezes caótico, 
impossibilita estacionar o carro perto ou mesmo ter acesso visual ao restaurante antes de chegar 
praticamente na porta.
No entanto, também não podemos deixar de prestar atenção aos custos, porque o aluguel em locais 
de grande visibilidade e fácil acesso acabam sendo bastante caros. Precisamos saber se nosso cliente vai 
estar disposto a pagar por esse conforto.
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Unidade I
Veja o quanto é importante conhecermos o cliente e o mercado para segmentá‑los corretamente.
Se o público muda, a localização também; assim como a decoração e o próprio cardápio. O contrário 
também é verdadeiro: se a localização muda, o público também irá mudar, o que ocasionará outras 
mudanças, como decoração, cardápio e o próprio serviço, porque é o cliente que termina por arcar com 
todos esses custos. Por isso é importantíssimo sabermos se ele vai querer pagar por tudo isso ou não.
Temos também que analisar a concorrência do local. Vamos escolher abrir nosso empreendimento 
onde temos ou não concorrentes?
A localização do estabelecimento de qualquer ramo usualmente determina 
como escolher de maneira mais específica as características que atenderão 
àquele tipo de público em particular. É preciso saber encaixar o produto certo, 
da forma correta e no local adequado à sua demanda (SENAC, 2012, p. 25).
Vamos ver um exemplo: um restaurante localizado perto de um colégio ou uma faculdade teria que 
tipo de decoração? Analise as figuras a seguir:
Figura 15 – Restaurante tradicional
Figura 16 – Restaurante ao ar livre
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GESTÃO EM NEGÓCIOS GASTRONÔMICOS
A comunicação e a publicidade deveriam ser em que estilo? Analise as figuras a seguir:
Figura 17 – Taças de vinho e lareira
Figura 18 – Sanduíche
Você percebe como toda a perspectiva muda em função do público e da localização? Em razão 
disso é que precisamos investir muito tempo conhecendo o mercado, o público que queremos atingir, 
a fim de que possamos direcionar nossos esforços para o que realmente importa: transformar nosso 
estabelecimento em um sucesso, agregando valor à nossa marca e realmente satisfazendo nossos 
clientes e extrapolando as suas expectativas. É isso que nos fará chegar aonde almejamos.
2.1.2 Produto
Aqui eu quero abrir parênteses para que você perceba de maneira muito clara, o que é o nosso 
produto quando estamos nos referindo ao mundo gastronômico.
Ao falarmos de alimentos, estamos falando de experiências, sensações, lembranças olfativas, emoção 
e vínculos. Portanto, estamos trabalhando com o que há de mais profundo no ser humano: a sua 
sensibilidade e os seus sentimentos.
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Unidade I
 Saiba mais
Vale a pena você assistir ao filme a seguir para entender as 
sensações, as lembranças olfativas e os sentimentos que cercam os 
temperos e os ingredientes.
O TEMPERO da vida. Dir. Tassos Boulmetis. Grécia; Turquia: Village 
Roadshow Productions, 2003. 108 minutos.
Você deve estar se perguntando: mas se para a gastronomia o produto é uma experiência, onde 
fica a comida?
Muitas vezes, dependendo da segmentação de mercado que fazemos e do público que queremos 
atingir, ele não quer sair para “comer fora”, ele quer um momento especial, um momento romântico ou 
um momento de prazer.
Claro que todos queremos ser bem atendidos, comermos bem, mas tudo depende do que estamos 
esperando, do nosso momento enquanto consumidores. Se o cliente está na hora do almoço e terá uma 
reunião em uma hora, ele irá querer um serviço rápido, uma comida leve, próxima ao local da reunião 
para que não haja imprevistos.
Porém, se ele está querendo comemorar o aniversário de casamento ou fazendo uma surpresa para o 
cônjuge, ele irá querer um local especial, com um ambiente mais requintado, atendimento personalizado, 
um excelente vinho e uma comida que remeta ao primeiro encontro, por exemplo.
Tudo muda, concorda? Inclusive expectativas em relação a um ou outro momento. É isso 
o que acontece com todos os nossos clientes e que temos que entender e, mais do que tudo, 
entregar. O cliente espera isso de nós.
Quando estamos falando de produto, temos o que Kotler e Keller (2006, p. 366) chamam de hierarquia 
de valores para o cliente, o que nos permite entender tudo isso melhor. Vamos lá?
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Música 
ambiente e 
ao vivo
Manobristas
Serviço de 
reservas
Comida Serviço
DecoraçãoLocalização
Bebidas Tipo de 
alimentação
Conceito do 
restaurante
Carta de 
vinhos
Benefício 
central
Produto 
esperado
Produto 
ampliado
Momento 
especial
Cartões de crédito
Sommelier
Figura 19 – Níveis de produto para restaurantes
O benefício central é o sentimento do cliente ao buscar o estabelecimento, é o que ele de fato está 
comprando.
O segundo nível, o produto esperado, como o próprio nome diz, nos mostra as condições e os 
atributos que o cliente espera encontrar ao adquirir o benefício central.
E o último nível, o produto ampliado, mostra que podemos exceder as expectativas do cliente.
Segundo Kotler e Keller (2006, p. 367), “nos países desenvolvidos, o posicionamento de marca e a 
competição se dão nesse nível. Entretanto, nos países em desenvolvimento e nos mercados emergentes, 
como China e Índia, a competição ocorre principalmente no nível do produto esperado”.
Isso era verdade há mais de uma década e continua sendo, porque, nos países em desenvolvimento ou 
emergentes, como o nosso, ainda é importante disponibilizarmos produtos que atendam às necessidades 
básicas dos seus habitantes, que ainda não tiveram a oportunidade de transitar por esses caminhos.
Pense no Brasil e como umaparcela grande da nossa população nunca frequentou um restaurante 
ou uma hamburgueria. Não haveria sentido disponibilizar uma casa requintadíssima, com taças de 
cristal e outros detalhes, porque as pessoas sequer entrariam, concorda?
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Unidade I
 Saiba mais
Vale a pena você ler a reportagem a seguir, que mostra as discrepâncias 
salariais do nosso país:
BRASILEIRO que recebe salário mínimo levaria 19 anos para ganhar 
renda mensal de “super‑ricos”, diz pesquisa. Terra, 25 set. 2017. Disponível em: 
<https://www.terra.com.br/noticias/brasil/brasileiro‑que‑recebe‑salario‑ 
minimo‑levaria‑19‑anos‑para‑ganhar‑renda‑mensal‑de‑super 
‑ricos‑diz‑pesquisa,294aebd59e5360c31a6cf44a276f39eactrbslnp.html>. 
Acesso em: 11 jan. 2018.
Antes de mais nada, é preciso entendermos a nossa realidade.
A atmosfera do local
Dependendo do negócio, é preciso adequar todo o ambiente, como os restaurantes temáticos. 
Mas lembre‑se que pensar na atmosfera só pode vir depois de termos segmentado o mercado e 
direcionado nosso negócio para um determinado público.
Será a partir daí, conhecendo as necessidades e os desejos desse público, é que conseguiremos 
adequar o ambiente àquilo que ele espera, pensando sempre em agregar valor e procurar entregar mais 
do que o esperado. Surpreenda, sempre!
 Saiba mais
Pesquise um pouco sobre os restaurantes temáticos. Você vai se 
surpreender!
Veja a reportagem a seguir, que lista alguns dos restaurantes temáticos 
mais procurados de São Paulo:
OS 7 RESTAURANTES temáticos mais procurados de São Paulo. EaíChef, 
Jundiaí, 10 nov. 2016. Disponível em: <http://www.eaichef.com.br/
restaurantes‑tematicos/>. Acesso em: 15 jan. 2018.
Desenvolvimento do produto
Convém que você renove os itens do seu cardápio de tempos em tempos, porque seus clientes querem 
novidade e inovação. Eles se cansam de antigos pratos e uma novidade pode acabar por reconquistá‑los.
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Figura 20 – Cardápio
Porém você também precisa acompanhar as tendências. Caso não o faça, tudo pode se complicar. 
Quer ver como?
Você continua tendo no cardápio somente pratos com molhos gordurosos, pesados, pois você 
acredita que seus clientes amam esse tipo de molho, e não lhes dá opções mais leves, como saladas e 
pratos feitos com substituições, como iogurte em vez de creme de leite.
Em um dia, de repente, entra nessa história um concorrente que “rouba seus clientes”, na rua paralela 
ao seu restaurante, servindo comidinhas veganas, leves e saudáveis. Onde você errou?
Errou ao não prestar atenção nas tendências, ao deixar de observar que o público quer mudanças e 
tem novos hábitos de cuidados com o corpo.
Se você pensou em gastronomia, é importante saber que terá que ler muito, ter uma cultura geral 
grande e acompanhar todas as tendências de mercado, para, com elas, poder racionalizar e pensar em 
novas propostas, em novos caminhos.
 Saiba mais
Para obter algumas dicas sobre como elaborar seu cardápio de forma 
mais vendável, leia:
BUMBEERS, F. 8 truques usados em cardápios que fazem você gastar 
mais nos restaurantes. Galileu, São Paulo, 28 abr. 2015. Disponível em: 
<http://revistagalileu.globo.com/Ciencia/Neurociencia/noticia/2015/04/8 
‑truques‑psicologicos‑usados‑em‑cardapios‑de‑restaurante.html>. 
Acesso em: 15 jan. 2018.
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Unidade I
Aproveite e analise os cardápios a seguir:
CHALET SUISSE. Cardápio. Curitiba, 2017. Disponível em: <http://
www.restaurantechaletsuisse.com.br/v2/arquivos/cardapio_site2017.pdf>. 
Acesso em: 15 jan. 2018.
CIDADÃO do Mundo Burgers & Arts: Água Verde, Curitiba. 
Guia do Hambúrguer, 27 jan. 2017. Disponível em: <http://
guiadohamburguer.com/cidadao‑do‑mundo‑burgers‑arts‑agua‑verde 
‑curitiba/>. Acesso em: 15 jan. 2018.
Posicionamento de marca
É preciso que você posicione o seu negócio e que transmita isso para o consumidor através da 
fachada, da decoração interna, do posicionamento e arrumação das mesas, da comida, da conveniência 
e também dos preços, claro.
O tempo todo estamos falando de empreendimentos gastronômicos, mas não gostaríamos que você 
pensasse somente naqueles que servem comida, porque um fornecedor de matéria‑prima, panelas ou 
acessórios de bares, restaurantes ou similares também está dentro desse mercado e necessita desenvolver 
o produto, posicionar a marca, pensar nos preços etc.
Se você entende que a sua maior força é o serviço, enfatize isso junto ao cliente. Se acha 
que sua força está no cardápio, mostre essa força criando eventos que remetam os clientes ao 
quanto a sua comida é especial. Posicionar a marca é fundamental para que o consumidor passe 
a diferenciar a sua marca e não qualquer outra.
Lembre‑se que todo produto tem um ciclo de vida que nos alerta para as atitudes que devemos ter, 
enquanto empreendedores, para que o negócio continue.
Introdução Crescimento Maturidade
Tempo
Ve
nd
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cr
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Declínio
Figura 21 – Ciclo de vida do produto
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O ciclo de vida de um produto mostra a sua trajetória a partir do lançamento ou introdução, 
quando temos custos altos de divulgação e desenvolvimento. Depois de um tempo, o consumidor 
já efetua a recompra, é o crescimento. O produto passa a ser mais conhecido, porém já começamos 
a ter concorrentes.
Na maturidade temos estabilidade nas vendas, o mercado está consolidado e é necessário nos 
preocuparmos em esticar ao máximo esse estágio, antes de começarmos a perder vendas e lucratividade, 
quando entramos na fase de declínio.
Alguns autores colocam mais um estágio entre a maturidade e o declínio, que eles chamam de 
saturação. Nesse estágio, o produto ainda não perde mercado, embora as vendas não tenham 
crescimento, ou seja, não existem alterações.
2.1.3 Preço
Analisaremos e estruturaremos os preços de forma mais aprofundada mais à frente, porém você 
precisa entender que, nos diversos mercados, vários são os fatores que refletem nos preços praticados 
e isso se intensifica no mercado gastronômico, onde variáveis específicas devem ser levadas em 
consideração.
Segundo Walker e Lundberg (2003, p. 114), os fatores são:
• A relação entre demanda e oferta.
• A redução da fidelidade.
• Os preços da concorrência.
• Os custos operacionais.
• A necessidade de lucro.
• Os aspectos psicológicos.
• Preço e qualidade.
A relação demanda versus oferta é fundamental ao estipularmos os preços, porque essa relação 
sempre nos dá um norte. Vamos ver por quê?
Se a demanda se encontra estável e a oferta é grande, os preços tendem a cair. Isso ocorre quando 
surgem muitos concorrentes diretos ou indiretos.
Quando a demanda é alta e a oferta é restrita, os preços tendem a subir, então é uma balança que 
precisa ser analisada constantemente.
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Figura 22 – Balança
Outro ponto que você precisa monitorar o tempo todo é a qualidade dos produtos que você oferta, 
lembrando que essa qualidade parte dos ingredientes que você utiliza para os seus produtos, para os 
seus pratos. Essa qualidade se reflete, principalmente, na fidelização dos seus clientes.
Figura 23 – Ingredientes
Atualmente,qualidade não é mais diferencial, é característica inerente aos produtos, e quando ela 
não existe, o empreendimento pode acabar.
2.1.4 Promoção
Falar em promoção é nos remetermos a uma ferramenta que visa ao aumento de vendas por um 
período previamente determinado.
Você vai me perguntar: por que por um período determinado de tempo?
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É simples: porque a promoção faz com que você ofereça aos seus clientes, reais e potenciais, 
condições especiais de compra.
Explicando melhor: porque o seu objetivo é criar estratégias para atrair novos clientes, fazer com que 
clientes comuns se tornem habituais e, principalmente, com que clientes habituais se transformem em 
“defensores” e “divulgadores” da sua marca e do seu negócio. Viu como funciona?
Por isso você não deve prolongar muito a promoção que criou, para que o cliente não incorpore 
aquela condição especial, instintivamente, ao produto.
Se você, por exemplo, resolve dar, às segundas‑feiras, um desconto de 20% nos pratos compostos 
por massas, não prolongue indefinidamente esse desconto, porque os clientes passarão a cobrar de 
você isso, constantemente. Se ele chegar ao restaurante em uma segunda‑feira qualquer e o desconto 
não for efetivado, ele se sentirá enganado. Deixe, portanto, muito claro quando a promoção começa e, 
principalmente, quando termina.
Veja que, na promoção, como em qualquer um dos itens apresentados no mix de marketing, 
ou quatro Ps, é importantíssimo você planejar todo o processo para que não existam equívocos. 
Afinal de contas, não queremos que os clientes, peças‑chave do nosso negócio, se sintam mal por 
qualquer motivo.
Dentro do item promoção podemos utilizar, como ferramentas de divulgação, a comunicação, as 
relações públicas e a propaganda. O importante é divulgarmos para o nosso cliente o que, de fato, 
estamos promovendo, a fim de que perceba o quanto ele é importante para nós.
Você pode estabelecer como objetivos para a sua campanha de promoção, por exemplo:
• Aumentar o faturamento da empresa.
• Aumentar a percepção positiva dos seus clientes sobre o restaurante.
• Aumentar o índice de retorno do cliente.
• Aumentar o tíquete médio.
• Preencher os dias e horários de baixo movimento.
• Criar fidelidade nos clientes.
• Aumentar a venda de uma determinada refeição ou prato.
• Introduzir novos itens no cardápio.
• Modificar o cardápio.
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Unidade I
Veja que uma campanha de promoção se presta para nos auxiliar, e muito, a divulgar para os clientes, 
potenciais e efetivos, novas práticas ou mesmo para reforçar a importância do nosso estabelecimento, 
além de, é claro, aumentar o nosso faturamento.
Mas quero reforçar, mais uma vez, o quanto é importante você planejar para não gastar mais do que 
espera ou do que precisa e para obter resultados efetivos.
Ao planejar, lembre‑se sempre de estabelecer metas, ou seja, quantifique seus objetivos para você 
poder controlar os resultados. Por exemplo: queremos aumentar em 20% a venda de pratos entre 
segunda‑feira e quarta‑feira. Com isso, esperamos obter um faturamento de “x” a mais nos dias em 
questão. A partir daí vem o planejamento que direcionará as atividades a serem desenvolvidas para que 
possamos atingir esse objetivo e essa meta.
Figura 24 – Plano de negócios
3 MARKETING GASTRONÔMICO
Não queremos chover no molhado, mas é preciso que você entenda de que maneira diferenciar seu 
empreendimento, seja ele qual for, de qualquer outro negócio, similar ou não.
Vamos pensar juntos: o marketing gastronômico se difere de qualquer outro marketing? Não. São os 
mesmos conceitos, as mesmas ferramentas, apenas direcionadas para o empreendimento gastronômico.
Mas lembre‑se: nada acontece sem um planejamento prévio que vise, realmente, atingir determinados 
objetivos, muito bem direcionados.
Em tempos de internet e inúmeros dispositivos que aproximam as pessoas de pratos específicos, mas 
não de marcas específicas, é preciso gravar no consumidor a sua marca, o seu “jeito de ser” e de atender.
É necessário criar a personalidade única do seu negócio, fazendo com que o cliente, ao ouvir seu 
nome, se remeta a algo singular, especial, saboroso. Não importa se você faz cachorro‑quente, cailles à 
la confiture d’abricot (codornas com geleia de damasco) ou bolos caseiros de ameixa.
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Figura 25 – Bolo de ameixa individual
O que importa, de fato, é o encantamento do seu cliente, seja através do ambiente (que pode ser 
uma barraquinha em um parque ou um luxuoso restaurante em sua cidade), do seu cardápio (que traz 
pratos sofisticados e decorados com esmero ou três opções de cachorro‑quente), da sua carta de vinhos 
(que pode ter ou não uma grande quantidade de Bordeaux, Beaujolais Nouveau, Merlot, Carmenère, 
Cabernet Sauvignon), ou simplesmente da maneira especial e criativa com que a sua equipe prepara os 
sucos naturais.
Hoje são utilizadas diversas ferramentas para que esse encantamento ocorra: das redes sociais aos 
jornais e revistas de bairro; das entrevistas que você concede na TV da sua cidade, ao boca a boca 
dos clientes que recomendam o nosso negócio, mas temos também uma ferramenta mercadológica 
importantíssima que é o marketing institucional, que visa estreitar a relação da organização com o 
entorno, com a comunidade na qual ela está inserida.
Para Percival Maricato (2010, p. 147), “o marketing institucional procura promover as relações entre 
comunidade e empresa. Também procura dar consistência, imagem otimizada, mostrar os benefícios 
gerados por suas marcas ou produtos”.
O marketing institucional procura, portanto, estabelecer vínculos com a comunidade na qual a 
organização está inserida. Isso se dá através de atitudes de responsabilidade social, como apoio financeiro 
para projetos culturais, creches e escolas do entorno, assim como patrocínio de cursos e programas 
desenvolvidos não só por faculdades de gastronomia, mas também por escolas de cursos livres da área.
O enaltecimento de ingredientes nacionais, por exemplo, como fazem os chefs Alex Atala, Carlos 
Ribeiro, Helena Rizzo, Thiago Castanho e Leonardo Paixão, faz com que seus restaurantes tenham maior 
visibilidade porque estão privilegiando o que é nosso, da nossa terra, do nosso paladar. Isso é cultural, 
visceral, está no nosso DNA e, exatamente por isso, encanta os demais.
Essas atividades fazem com que o estabelecimento seja visto com respeito não só pela própria 
comunidade do entorno, mas também por seus clientes reais e potenciais, pelos fornecedores e, muitas 
vezes, por órgãos públicos ligados à alimentação, atraindo inclusive interesse internacional.
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Unidade I
Mas entenda que é importante incorporar de fato essa cultura de auxílio e de responsabilidade social. 
Esse aspecto deve estar incluso na missão da empresa, essa vocação para melhorar o entorno, para 
participar da comunidade efetivamente, porque o marketing, quando utilizado de maneira equivocada, 
faz com que se dê um tiro no próprio pé; afinal, o consumidor não é ingênuo. Ele vai acreditar em você 
se realmente houver verdade naquilo que está falando. Se você mentir ou “criar verdades” que sejam 
convenientes somente para você, tenha certeza que será uma vez só, porque o consumidor vai perder a 
confiança