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© Joaquín Gairín © Wolters Kluwer España, S.A., 2010 C/ Collado Mediano, 9 28230 Las Rozas (Madrid) 1ª Edición: Mayo 2010 © WOLTERS KLUWER ESPAÑA, S.A. Todos los derechos reservados. A los efectos del art. 32 del Real Decreto Legislativo 1/1996, de 12 de abril, por el que se aprueba la Ley de Propiedad Intelectual, Wolters Kluwer España, S.A., se opone expresamente a cualquier utilización del contenido de esta publicación sin su expresa autorización, lo cual incluye especialmente cualquier reproducción, modificación, registro, copia, explotación, distribución, comunicación, transmisión, envío, reutilización, publicación, tratamiento o cualquier otra utilización total o parcial en cualquier modo, medio o formato de esta publicación. Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la Ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra. El editor y los autores no aceptarán responsabilidades por las posibles consecuencias ocasionadas a las personas naturales o jurídicas que actúen o dejen de actuar como resultado de alguna información contenida en esta publicación. El objeto de esta publicación es proporcionar información al usuario, por tanto no existe obligación por parte de la editorial de resolver consultas o de facilitar asesoramiento jurídico o profesional de cualquier tipo relacionado con las informaciones en ella contenidas. La editorial advierte al usuario que la información contenida en esta publicación puede estar elaborada con base en criterios opinables, o bien elaborada a partir de datos suministrados por fuentes sobre las que ésta no tiene control y cuya verificación no siempre es posible a pesar de que la editorial pone todos los medios materiales, humanos y técnicos a su alcance para procurar una información exhaustiva, completa, exacta y actualizada. 2 ISBN: 978-84-7197-963-6 ISBN Digital: 978-84-7197-997-1 Depósito Legal: BI -1125-2010 Printed in Spain Impreso en España por: RGM, S.A. Polígono Industrial Igeltzera Pabellón 1 Bis Zona A 48610-Urduliz (Bizkaia) 3 La edición del presente texto ha sido posible gracias a la implicación de diferentes instituciones. Organizadoras: Participantes: 4 5 Presentación. Formarse y aprender en comunidad Joaquín Gairín Sallán (1) Los cambios sociales, culturales y económicos, a los que no es ajena la sociedad del conocimiento actual, exige un cambio de paradigma en los procesos de gestión. Si antes las actuaciones se basaban en la fidelidad a la norma y en el control de su cumplimiento, ahora se toma también en consideración la capacidad de dar respuestas creativas a situaciones nuevas o a situaciones existentes que se han de interpretar desde las nuevas perspectivas. El cambio y la adaptación permanente se consideran así como factores estratégicos que pueden diferenciar las organizaciones. La capacidad y responsabilidad para conseguir resultados de calidad, para dar satisfacción al usuario de un servicio, se pone delante de la responsabilidad relacionada con el cumplimiento de las normas, que se consideran instrumentales. Este planteamiento substancial es la base de la construcción de una administración transparente y receptiva, base del proceso de modernización que fuerza el cambio de las instituciones y de sus miembros para adaptarse a los nuevos requerimientos de la sociedad y de sus ciudadanos. LAS ORGANIZACIONES COMO ESPACIO DE INNOVACIÓN Y CAMBIO La actuación de los profesionales se realiza en un marco institucional que es algo más que la suma aditiva de sus componentes. Y es que toda intervención en el marco de la organización que quiera responder a los nuevos desafíos no tiene suficiente con modificaciones estructurales, precisa ordenarse desde realidades concretas, contando con profesionales que las conocen y que son capaces de intervenir en ellas. Crear nuevos modos de "hacer y vivir la organización" a que obligan los nuevos planteamientos exige generar propuestas contextualizadas que respondan a las demandas existentes. Es al nivel de organizaciones concretas donde tiene sentido hablar de implicación 6 personal y de entusiasmo colectivo, de la institución como unidad básica de cambio o del reto de pequeñas innovaciones como referencias para un cambio más global. Las innovaciones de las organizaciones que debemos potenciar y apoyar son las que procuran la institucionalización del cambio, lo plantean como una mejora y lo orientan a producir transformaciones reales con incidencia en la atención a los usuarios y en el servicio público que deben prestar. Incluyen, por otra parte, un compromiso ético, necesario por tratarse de procesos que pueden tener diversidad de orientaciones y centrarse en un objeto, plagado de valores, como es el trato a las personas. Orientar mejor las organizaciones, clarificando sus finalidades y funciones en relación a las demandas sociales y de los usuarios, y dar un nuevo sentido a los procesos organizativos, creemos que son las claves que permiten mejorar su funcionamiento y utilidad, al mismo tiempo que las preparan para prestar un mejor servicio social y ayudar al cambio de la realidad social. Centrar el cambio en la capacidad innovadora de las persones consideradas individualmente no ha producido, por otra parte, resultados en la práctica, pues las innovaciones desaparecen cuando las personas abandonan las instituciones o cuando el esfuerzo individual es absorbido por una dinámica institucional conservadora. El proceso de cambio pretendido hacia organizaciones que funcionan como proyecto colectivo orientado a las necesidades sociales se dará siempre y cuando confluyan factores personales relacionados con la motivación y la actitud (querer), los conocimientos en sentido amplio (saber), las condiciones mínimas (poder) y exista incentivación (estímulos externos e internos relacionados con el reconocimiento de lo realizado). Algunos de ellos son estrictamente personales y otros pueden relacionarse con las actuaciones de las organizaciones (clima de trabajo, apoyo a variadas iniciativas) y el apoyo del sistema que les ampara (estructura administrativa) mediante formación, reconocimiento y otros mecanismos. La actual Sociedad del Conocimiento confluye temporalmente con estos planteamientos e impulsa también la consideración del 7 conocimiento y la formación de los trabajadores como elementos estratégicos de las organizaciones, remarcando la importancia del capital intelectual como uno de los recursos principales del que disponen las organizaciones para llevar a cabo su cometido. La preocupación de las organizaciones se traslada así desde la necesidad de acumular el conocimiento hacia la importancia de intercambiarlo y compartirlo. La nueva situación obliga a las organizaciones a buscar nuevas estrategias que permitan a sus empleados compartir experiencias, impresiones y conocimientos, pensando que lo que hace competitiva a una organización es su capacidad para desarrollar el capital humano del que dispone. Ya no tienen sentido los profesionales aislados e interaccionando consigo mismo o con los materiales, sino que lo que realmente es importante es la configuración de grupos humanos que estén en constante interacción a través de redes o comunidades. Las Tecnologías para la Información y la Comunicación (TIC) facilitan la creación de redes, redes que se convierten en espacios adecuados para el intercambio y la generación del conocimiento y el impulso de prácticas colaborativas al reunir las características de interactividad, ubicuidad y sincronismo (Zañartu, 2000). De este modo, han surgido nuevas formas de trabajo basadas en la red virtual, como son las comunidades virtuales, las redes telemáticas, los entornos de trabajo colaborativo, etc. que cumplen su objetivo con la ayuda de la tecnología y que se convierten en herramientas fundamentales para el intercambiode información, conocimiento, aprendizaje o experiencias y para la creación de nuevo conocimiento. LA FORMACIÓN EN EL MARCO DE LAS ORGANIZACIONES La formación en las organizaciones tiene el claro propósito de incidir sobre las personas para modificar su campo de conocimientos, cambiar sus actitudes o desarrollar sus habilidades. De una manera genérica, podemos decir que sus objetivos son: • Habilitar para realizar las tareas que demanda la organización, en general, y el puesto de trabajo, en particular, en coherencia con las exigencias actuales, nuevos propósitos o cambios en el entorno socio-laboral. 8 • Promover la satisfacción profesional y personal, gracias a un mayor conocimiento y adaptación a nuestras posibilidades. El proporcionar conocimientos sobre el entorno laboral, capacitar para solucionar problemas de la profesión o del puesto de trabajo, impulsar el conocimiento de nuevas tecnologías, promover habilidades para el trabajo en grupo, etc. son concreciones propias que se pueden vincular a organizaciones concretas. Esta formación, normalmente orientada a mejorar el desempeño profesional desde la perspectiva individual, aún siendo importante, puede considerarse como una visión restrictiva. Por una parte, cabe entender, cada vez más, que la formación es una responsabilidad colectiva, si tenemos en cuenta que el trabajo profesional se realiza en contextos organizados que tienen una misión que cumplir que involucra y compromete a todos sus miembros; por otra, su vinculación al desarrollo organizacional la hacen ser el eje central de cualquier transformación que pretenda la organización. Es precisamente la búsqueda de nuevas formas que permitan situar a las organizaciones en las mejores condiciones posibles para cumplir sus objetivos lo que ha propiciado un cambio en la orientación de la formación. Si inicialmente se centró en la mejora de los procesos internos (detección de problemas relacionados con la misión establecida, más eficiencia en la ejecución de tareas, mayor comprensión del funcionamiento de los grupos), la irrupción de los tiempos locos, en referencia a la turbulencia de los entornos, las crisis tecnológicas, la imparcialidad y, en cierta manera, el caos, propiciaron una orientación hacia los procesos externos. La formación se centra, en estas circunstancias, hacia la reestructuración, la cultura -la fortaleza de una organización son los valores y vínculos que se establecen-, el aprendizaje -la capacidad para "leer" e interpretar personalmente una realidad mudable y difícilmente universalizable-, los equipos -la construcción de unidades autónomas, autodirigidas y con capacidad de cambio-, la calidad - vector transversal de los procesos y productos en el seno de la organización-, y la visión -el pensamiento global, la sabiduría compartida- (Pont, 1997:320-321). 9 Gráfica 1: Esquema del continuo formativo en relación a las organizaciones (Pont, 1997:321) Si consideramos a la organización que aprende como aquella que facilita el aprendizaje de todos sus miembros y continuamente se transforma a sí misma, estamos resaltando el valor del aprendizaje como la base fundamental de la organización. El desarrollo de la organización se basa en el desarrollo de las personas y en su capacidad para incorporar nuevas formas de hacer a la institución en las que trabajan. No todo es previsible y planificable en la vida organizacional. Hay situaciones rutinarias y relativamente fáciles de solucionar pero también las hay complejas cuya solución requiere la puesta en funcionamiento de nuevas habilidades. Se plantea así un desafío a la organización que tan sólo puede ser superado a partir del aprendizaje. Más que decidir lo que vamos a hacer en el futuro, parece necesario tomar ahora las medidas que nos pongan en condiciones de poder decidir adecuadamente cuando en el futuro sea necesario. El pensar en la organización que aprende como un modelo integral de desarrollo de recursos humanos en el que todos los trabajadores de una organización se integran en un proceso de aprendizaje nos acerca a la filosofía, que no necesariamente a la práctica, de la Calidad Total: abarca a todos y a todas las facetas de la organización. Este marco conceptual donde se da el autoaprendizaje constituye sin lugar a dudas la referencia que permite un impulso organizativo hacia el futuro. Las personas no se forman y desarrollan solamente para satisfacer los fines de la organización delimitados y prescritos sino 10 para ampliar su función. Este planteamiento nuevo puede llegar a cuestionar aspectos relacionados con el liderazgo, la toma de decisiones y los mecanismos de control que se establecen. También obliga a explorar nuevas estrategias de aprendizaje y a modificar los sistemas de formación. LAS COMUNIDADES FORMATIVAS La actividad de las instituciones enlaza en los nuevos planteamientos con el resultado del trabajo colaborativo y es expresión de la existencia de una auténtica comunidad. Se trata de superar etapas y de pasar de conglomerados humanos al fortalecimiento de equipos y a la creación de comunidades profesionales que funcionan como comunidades de aprendizaje. Hacemos comunidad cuando pasamos de reconocer al otro a compartir valores con él. Hablamos de comunidad cuando, además de compartir preocupaciones comunes, compartimos valores profesionales y sociales; cuando nuestra aportación no sólo es material sino que trasciende otros ámbitos y llega hasta el compromiso. El concepto de comunidad de aprendizaje incluye el sentimiento de pertinencia pero también una determinada orientación: la interacción entre los miembros de la comunidad ha de permitir un avance de todos y cada uno de sus componentes a la vez que el fortalecimiento de una cultura común y la posibilidad de que se haga real el aprendizaje organizacional. Es el aprendizaje individual y colectivo el que justifica que las comunidades puedan llamarse formativas, aunque adopten diferentes modalidades. El compartir conocimiento se produce tanto en redes informales como en redes formales. Tales redes de conocimiento o comunidades varían en función de la distribución geográfica de sus miembros o de la afinidad social de la gente que participa en ellas. Ernst y Young (cit Gairín, 2006) reconocen hasta cinco tipos diferentes de comunidades, como aparece en la siguiente gráfica 2. La clasificación se basa en dos características; la distancia transaccional, entendida como el nivel de pensamiento crítico (baja vs. alta), y la cohesión de los miembros (alta vs. baja). En la parte baja del espectro encontramos comunidades 11 transaccionales. Estas son redes donde se comparte un nivel de pensamiento crítico bajo y la cohesión entre sus miembros es baja (puede que sus miembros no lleguen a conocerse en persona). Estas comunidades pueden estar formadas por participantes de diferentes organizaciones que estén implicados en un objetivo común. En el otro extremo del espectro tenemos los equipos de trabajo o de proyecto, formados por personas que se conocen bastante bien, se reúnen de forma regular cara a cara y comparten encuentros profesionales y sociales. En el medio del espectro encontramos comunidades que comparten intereses y experiencias similares. Gráfica 2: Tipos de comunidades, según Ernst y Young Las comunidades formativas podrían adoptar así diferente formato, pudiendo considerarse unidades de interés, de prácticas o de objetivos. En todo caso, es una propuesta alternativa que merece la pena explorar. Parten de un concepto de formación integradora, participativa, permanente y socialmente construida. También merece la pena explorar, el desarrollo de comunidades de aprendizaje virtuales, resultado natural del trabajo en red, que aprovecha la capacidad emancipadora que pueden tener determinados usos de la tecnología y su capacidad de impacto tanto en los que 12 forman parte de la comunidad de usuarios como en el contexto más amplio en que viven. Igualmente, considerar algunos peligros. Así, una conceptualización comunitaria de las organizacionesno puede soslayar el conocimiento de otras formas más liberales de intervención que conjugan de modo relevante la profesionalidad y el trabajo conjunto. También, el que la utilización del término de comunidades no sea adecuado cuando se aplica a organizaciones públicas, si consideramos que sus posibilidades de elección quedan condicionadas por el servicio público que se marca deben de realizar. La organización colaborativa que se pretende debe tener como horizonte último la comprensión de la realidad de la organización y de sus funciones y el descubrimiento de las estrategias que mejor permitan responder a las necesidades de los usuarios y a las exigencias que al respeto realiza el sistema administrativo y en el entorno. Podemos decir que el trabajo colaborativo no es importante "per se" sino en la medida en que permita cumplir los objetivos de la institución, que se adaptan continuamente a las cambiantes necesidades del entorno. Comprender las organizaciones como comunidades profesionales donde se realiza el trabajo colaborativo o como estructuras formales donde se realiza una tarea prefijada tiene amplias connotaciones en los modos de actuar y de entender los procesos de mejora. Evitar el aislamiento al que han llevado determinadas prácticas sólo puede ser superado potenciando los procesos colaborativos, que, además de servir de marco para un potente intercambio profesional pueden proporcionar apoyo mutuo en los momentos en que se generan dificultades dentro de la organización (cuadro 1). Las organizaciones como estructuras formales burocráticas Las organizaciones como comunidades colaborativas Trabajo aislado, privado e individualista, sin ámbitos comunes para compartir experiencias profesionales. Relaciones comunitarias y sentido de trabajo en comunidad. La actividad profesional es vista como tarea colectiva, en cooperación e interdependencia mutuas. Los profesionales son vistos como técnicos, gestores "eficientes” de prescripciones externas El profesional se considera como un agente de desarrollo y cambio, reconociendo su autonomía y profesionalidad. Los profesionales no están implicados Toma de decisiones compartidas. Invierten 13 en la toma de decisiones. Su papel es instrumental. Procedimientos formales rigen las relaciones. Toma de decisiones compartidas. Invierten tiempo y espacios de diálogo comprometidos en la mejora de la actividad asumida. La responsabilidad de funciones está asignada jerárquicamente, con distribución funcional de tareas. Los líderes/ directivos promueven la colegialidad y el apoyo para el desarrollo profesional. Cuadro 1: Dos imágenes de las organizaciones (a partir de Bolívar, 2004: 110) Potenciar procesos colaborativos supone, explícita o implícitamente, un conjunto de considerandos que tienen que ver con la concepción que se tenga de cómo funciona la realidad, con los valores educativos que se asumen y con las prioridades que se establecen. Por una parte, enlaza con una determinada manera de ver la realidad. Un contexto tecnicista como el que existe, donde abundan el individualismo, la fragmentación y la privacidad no puede ser el marco adecuado para desarrollar procesos colaborativos. Tratar de resquebrajar esta "cultura del individualismo", que imposibilita deshacerse de determinados valores y creencias no parece una cuestión fácil. Promover la colegialidad y el sentido del trabajo en equipo sería una posibilidad en el marco de un cambio cultural que promueve nuevos valores como solidaridad, coordinación, colaboración, respeto a la autonomía, interdependencia, reflexión, debate y negociación en el contexto de un cambio organizativo permanente. Por otra parte, entender la colaboración como valor es coherente con el proceso que exige el trabajo coordinado, supone alinearse con una determinada opción que resalta la importancia del factor humano en las organizaciones. Se identifica también con una exigencia de los procesos de calidad y como una estrategia de desarrollo profesional. La potenciación de una cultura peculiar y consolidada, que apoya la existencia de las comunidades formativas, permite orientar las acciones individuales y colectivas, movilizando una buena parte del potencial personal y profesional de los componentes de la organización. El cambio apoyado en una cultura consecuente es el más eficaz y duradero, aunque, sin ninguna duda, es el más difícil de conseguir. Se trata de identificar a los miembros de la organización con 14 implicarse en su consecución y de sentir la necesidad de evaluar las actuaciones para ver si la mejora se da en la dirección señalada. Conseguir la cultura colaborativa que se comenta no es una tarea fácil; sin embargo, puede ayudar a conseguir propósitos como: a) Desarrollar en las organizaciones y en las personas una capacidad que les permita promover procesos de auto revisión, planificación y acción estratégica dirigidos a la mejora institucional. b) Conseguir el desarrollo de una cultura colaborativa donde el diálogo profesional, el compartir experiencias, ideas, valores, el aprender junto a otros, etc., se constituyan en normas de funcionamiento. c) Ampliar la profesionalidad de los técnicos al potenciar la autodirección sin menoscabo de la capacidad para responder a las necesidades de carácter individual o social. d) Posibilitar la institucionalización e instauración de las mejoras. Hablamos, en todo caso, de trabajo colectivo, cultura compartida, compromiso con la institución, etc. donde el protagonismo es del profesional. Constituye este la base sobre la que se fundamenta la nueva filosofía, siempre y cuando contemos con un profesional capaz de trabajar en equipo y que asume la acción colectiva como una condición ligada a la calidad del servicio público. LAS COMUNIDADES DE APRENDIZAJE Cuando hablamos de comunidades formativas de aprendizaje, el elemento clave que nos ocupa es el aprendizaje y desde este punto de vista nos preocupan las formas que puedan adoptar su organización y desarrollo, si queremos que se constituyan en medios efectivos que permitan mejorar a las organizaciones y a las personas ampliar su bagaje cultural, personal y profesional. Como comunidades de aprendizaje se identifican aquellas agrupaciones de personas que se organizan para construir e involucrarse en un proyecto organizativo y profesional propio, y que aprenden a través del trabajo cooperativo y solidario, es decir, a través de un modelo de formación más abierto, participativo y flexible 15 que los modelos más tradicionales. O dicho de una forma más sencilla, es aquel grupo de personas que aprende en común, utilizando herramientas comunes en un mismo entorno. Según la aproximación dada, podemos decir que para que estas puedan existir deben darse una serie de condiciones mínimas, similares a las señaladas en referencia a las comunidades de aprendizaje por García (2005:4): • Situar a las personas en el centro del aprendizaje. • Permitir un acceso a todos en igualdad de condiciones • Trabajo colaborativo en grupo. • Participación abierta y estructuras horizontales de funcionamiento. • Avanzar en las innovaciones técnicas necesarias y facilitar herramientas que favorezcan entornos modernos y flexibles. • Cambios institucionales que facilitan su desarrollo. • Búsqueda de modelos efectivos para su funcionamiento. Si estas condiciones se dan, los beneficios pueden ser muchos, ya que: • Al utilizar el diálogo como eje central del proceso, se logra una mayor interacción y participación. • La responsabilidad compartida favorece el que todos los miembros de la comunidad participen en el proceso de aprendizaje. • El conocimiento se entiende como dinámico y el proceso de su construcción como un proceso activo y colaborativo. La asunción compartida de los anteriores planteamientos será fundamental en un planteamiento de este tipo, si queremos conservar su capacidad de transformar las prácticas profesionales y la organización habitual de las instituciones. Se trata, pues, de un proyecto de transformación personal, social y culturalque incluye a todas las personas implicadas, promoviendo la interacción mediante el aprendizaje dialógico, es decir, siguiendo los principios del diálogo, la comunicación y el consenso igualitario, y una formación participativa que incorpora a todos los agentes (directivos, 16 profesionales y usuarios) involucrados. Las tradicionales estructuras jerárquicas de organización se reemplazan así por el trabajo colaborativo, el liderazgo compartido, la participación y la coordinación, afectando al quehacer de los profesionales y otros miembros de la organización. El desarrollo de las comunidades formativas de aprendizaje se favorecerá en la medida en que se inserten en estructuras organizativas adecuadas y estas incluyan en su funcionamiento: detección de problemas profesionales o investigación operativa (¿qué pasa?), análisis de las soluciones aplicadas o aplicables (¿qué sabemos?, ¿qué saben otros) que incluye formación y puesta en acción de nuevas propuestas (¿qué vamos a hacer?). Se trata de iniciar un proceso de intervenciones y revisiones sucesivas que conlleve nuevas puestas en escena y la institucionalización de aquellas prácticas que se hacen relevantes por sus efectos positivos sobre el cumplimiento de los fines de la organización. LAS COMUNIDADES VIRTUALES DE APRENDIZAJE La implantación y desarrollo de comunidades formativas de aprendizaje supone, más allá de considerar los elementos constitutivos abordados en anteriores apartados, también una apuesta por modos progresivos de actuar. Al respecto, se recogen algunas reflexiones sorbe el rol de las personas y de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). El trabajo colaborativo no debe ser sinónimo de reuniones continuas de coordinación y de presencialidad. Podemos abordar el trabajo colaborativo utilizando también las posibilidades que nos proporcionan las TIC. De hecho, las Comunidades Virtuales (CV) existen gracias a las grandes posibilidades de socialización y de intercambio personal que nos proporcionan estas tecnologías. El ciberespacio se ha convertido en el territorio de las CV, un territorio que no es geográfico sino electrónico. Una CV aparece cuando un grupo de personas utiliza las nuevas tecnologías para mantener y ampliar la comunicación. Hablamos de CV cuando la interacción que se produce entre personas físicas se realiza a través de las redes telemáticas. Así, pueden definirse como 17 un agregado social que emerge de La Red cuando un número suficiente de personas entablan discusiones públicas durante un tiempo lo suficientemente largo, creando sentimientos mutuos de permanencia y cohesión. Las CV son comunidades personales, al tratar de personas con intereses individuales, afinidades y valores, que utilizan la Red en función de una temática específica. Serán más exitosas, por tanto, cuanto más estén ligadas a tareas, a hacer cosas o a perseguir intereses comunes (Gairín, 2006: 8). Algunas características a considerar serán: • Sólo son factibles en el ciberespacio, en la medida en que sus miembros e comunican en un espacio creado con recursos electrónicos. • Su modelo de organización es horizontal o plana, sin estructuras verticales, dado que la información y el conocimiento se construye a partir de la reflexión conjunta. • Comparten un espacio a construir, ya que son los participantes, con sus variados y variables intereses, metas y tareas, los que dan sentido a la comunidad. • Sus miembros comparten un objetivo, interés, necesidad o actividad que es la razón fundamental constitutiva de la misma comunidad. Asumen, además, un contexto, un lenguaje y unas convenciones y protocolos. • Sus miembros asumen una actitud activa de participación e, incluso, comparten lazos emocionales y actividades comunes muy intensas. • Sus miembros poseen acceso a recursos compartidos, y a políticas que rigen el acceso a esos recursos. • Existe reciprocidad de información, soporte y servicios entre sus miembros. La tipología de las CV es ilimitada, resultado de la sencillez para constituirlas y desarrollarlas. Por otra parte, el territorio tampoco reconoce límites: desde las agrupaciones espontáneas o más o menos 18 reconoce límites: desde las agrupaciones espontáneas o más o menos dirigidas en ámbitos abiertos, hasta las que se puedan organizar en empresas e instituciones, en las relaciones entre ciudadanos y entre estos y las administraciones públicas; también, en entornos profesionales o de ocio, o las que persiguen objetivos sociales, económicos, culturales, ideológicos o científicos, manteniendo una diversidad enorme de criterios respecto a la procedencia o las características de sus integrantes. En realidad, como señala Fernández (2005:5), estamos hablando de la célula básica de producción de información y conocimiento en la Sociedad del Conocimiento, por tanto estamos apuntando a los rasgos políticos de dicha producción cuando la enmarcamos en las CV. Los debates actuales sobre los aspectos positivos y negativos de la comunicación on line se centran básicamente en dos discursos: los discursos tecnófilos, que presuponen que las tecnologías pueden dar soluciones a los problemas sociales existentes en nuestra sociedad, y los discursos tecnofóbicos, que consideran que las tecnologías alteran negativamente los aspectos positivos de la sociedad. En muchos discursos, sin embargo, se olvida mencionar el papel posibilitador que juega la tecnología en la sociabilidad "on line". Los estudios más recientes describen que el tipo de relaciones sociales que se producen en la red son equiparables a aquellas que se dan en la vida real. La utilización de las nuevas tecnologías se limita a reproducir el tipo de relaciones que ya están presentes en la vida "off line", no variando la sociabilidad en comparación con la que pueda emerger en otro espacio. Es verdad que las comunidades virtuales funcionan con otro tipo de lógica respecto a las comunidades físicas pero también generan sociabilidad, relaciones y redes de relaciones humanas, inter y hiperpersonales, normas de comportamiento y mecanismos de organización. Particularmente, pueden ser de interés cuando varias comunidades formativas de aprendizaje situadas en contextos geográficos e institucionales distintos quieren compartir y construir conocimiento. Hablamos en estos casos de una Comunidad Virtual de Aprendizaje 19 impacto social, en un ambiente de aprendizaje que sobrepasa el ámbito de una institución y que utiliza los modelos propios de intervención de interacción social, es decir, modelos más abiertos y holísticos. Una comunidad que, en definitiva, debe superar la disociación entre los procesos de aprendizaje y la vida real, entre los espacios educativos y la comunidad, y donde las temáticas y los contenidos son acordes a las necesidades de los usuarios. El proceso de formación de la CVA se iniciará cuando se establezcan las reglas de participación en el grupo que forma parte de la comunidad y las normas referentes al proceso de aprendizaje. La comunidad comienza por crear un sitio web donde existe un espacio reservado a la información, es decir, a los mensajes que se intercambiaran los miembros de la comunidad entre sí, los documentos que servirán de base y los enlaces con otros sitios web que sean relevantes para el tema de discusión del grupo. De esta forma el sitio web, además de ser un territorio virtual, se convierte en un espacio de información, una aula de aprendizaje, un espacio de comunicación y un espacio que vincula a la comunidad con el exterior. La estructura y funcionamiento de las CVA debe satisfacer una serie de condiciones específicas, como son: * Los fines deben ser compartidos entre sus miembros. * Los resultados deben ser focalizados y debe de haber orientación. * Equidad de participación para todos sus miembros. * Las normas deben ser mutuamente negociados. * Se debe facilitar el aprendizaje colaborativo y el trabajo en equipo. * Se debe producir la creación activa de conocimientos. * Se deben producir interacción y retroalimentación. De todas ellas,nos parece significativo recalcar las vinculadas a la herramienta necesaria y a los procesos que garantizan el que se facilite la creación y desarrollo del conocimiento. Tan fundamental como la calidad de la herramienta técnica es la existencia de una persona que, además de coordinar el intercambio 20 del grupo virtual, promueva la creación de conocimiento. El rol de este gestor del conocimiento se centra fundamentalmente en (Armengol y Rodríguez, 2006): motivar y crear un clima agradable facilitador de la construcción del conocimiento, estructurar y proponer el trabajo, ofrecer feed-back, establecer los criterios de moderación y asegurar que se cumplan, aprobar los mensajes según los criterios establecidos, manejar y reforzar las relaciones entre las personas y proponer conclusiones. Son actividades de tipo organizativo, social e intelectual que tienen que ver con los momentos de actuación, como sintetizan Barberá y otros (2001). EL TRABAJO Y APRENDIZAJE COLABORATIVO COMO ESTRATEGIA El trabajo compartido entre personas y grupos ha existido desde siempre, pero las nuevas herramientas basadas en TIC han impulsado que la colaboración pueda ser mucho más fructífera, favoreciendo la aparición de nuevos tipos de trabajo colaborativo: el trabajo colaborativo en redes virtuales. La red se convierte en un espacio efectivo para la realización de experiencias de trabajo colaborativo, en los cuales la tecnología pasa a ser un medio para diseñar el trabajo en equipo y un apoyo en los procesos de gestión de la organización: permite compartir documentos, realizar reuniones y conferencias y establecer un uso más eficaz de los tiempos de trabajo. Tal como nos indican Ballester, Orte, Oliver y March (2006), utilizar la red como metodología de trabajo es una manera efectiva de compartir información, de aprender de la experiencia del otro y de trabajar juntos, evitando un gasto excesivo de recursos y facilitando el establecimiento de contactos para el intercambio de experiencias. Las restricciones del tiempo y el espacio desaparecen y los participantes tienen la posibilidad de desarrollar nuevas habilidades y destrezas que les permitan aumentar, al mismo tiempo, su conocimiento en alguna temática. La colaboración es la idea base: se comparten objetivos y se establece una responsabilidad compartida a través de la red; pero no se trata sólo de trabajar juntos, sino que es necesario realizar un intercambio 21 cognitivo para lograr aquello que individualmente no se hubiera podido alcanzar. En definitiva, se trata de una estrategia que persigue la unión de actividades de comunicación, colaboración, coordinación y negociación con el fin de aumentar la productividad en común. Una de las mayores ventajas que posee el uso de redes para el trabajo colaborativo son las posibilidades que ofrece en relación a la información. A través del uso de redes se va más allá de la simple acumulación de información, al permitir que esta pueda ser ordenada y clasificada mediante bases de datos, distribuida masivamente y en distintos formatos. A los beneficios propios del trabajo en red deben unirse ahora las ventajas del trabajo colaborativo, sin dejar de lado los inconvenientes que comporta el uso de esta estrategia (cuadro 2). Cuadro 2: Ventajas e inconvenientes del trabajo colaborativo en redes virtuales 22 (A partir de Sáez, García, Palao y Rojo, 2009:22) De acuerdo con Woodcock (citado por De Benito, 1999), el trabajo colaborativo a través de la red presenta dos componentes básicos: el tecnológico y el humano. El componente tecnológico lo conforman: los sistemas de comunicación como el teléfono, el correo electrónico, la videoconferencia, etc.; los espacios compartidos donde dos o más personas pueden trabajar sobre un mismo documento simultáneamente; la información compartida donde se puede acceder, almacenar, modificar y manipular información; la posibilidad de realizar actividades conjuntas (como lluvia de ideas, votaciones, etc.). El componente humano estaría integrado por la manera en que las personas organizan su trabajo y se comunican; la gestión de grupos; los aspectos relacionados con el diseño del trabajo en grupo; y la dinámica de grupos, la forma en la que la gente colabora. LA CREACIÓN Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO META Como ya hemos señalado, los "activos intangibles" pueden aportar un valor estratégico a la organización si se gestionan adecuadamente. Los activos intangibles tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas y, en definitiva, son el capital intelectual de la organización, siempre y cuando logremos que afloren en se alineen en una misma dirección. Para que los activos intangibles generen ventajas competitivas y valor organizativo, es necesario gestionarlos y mediarlos convenientemente. Las iniciativas de gestión del conocimiento lo permiten, al poner a disposición del conjunto de miembros de una institución la totalidad de los conocimientos explícitos y particulares de cada uno de los miembros, buscando tanto el desarrollo de las personas como el de la organización. En este sentido, el objeto de la gestión es el conocimiento que puede generarse, básicamente, a través de dos tipologías de estrategias: a) Estrategias dirigidas a la identificación y localización del conocimiento organizacional b) Estrategias para la generación de dinámicas grupales que permitan crear, compartir, difundir e interiorizar el conocimiento. Las nuevas tecnologías ofrecen numerosas ventajas para realizar 23 Las nuevas tecnologías ofrecen numerosas ventajas para realizar tareas de gestión del conocimiento, es decir, para identificar, agrupar, ordenar y compartir de forma continua el conocimiento existente, pero también para desarrollar nuevas oportunidades de aprendizaje. Las redes virtuales son una de las herramientas más poderosas existentes en la actualidad y como nos dice Fernández Enguita (2008:15), la potencialidad de las redes se apoya en el hecho, cada vez más reconocido, de que la innovación, la generación de nuevo conocimiento no es necesariamente un proceso individual, ni un proceso institucional planificado, sino también un resultado derivado de la interacción social, en gran medida espontáneo y no planificado y, en particular, un resultado de la hibridación del conocimiento, es decir, de la interacción entre profesionales que actúan en medios distintos o entre miembros de distintas profesiones que actúan en un mismo medio. El trabajo colaborativo es una de las formas más básicas de generación de activos intangibles, de capacidades, habilidades y conocimientos. Partiendo de esta consideración, podemos afirmar que el trabajo en redes virtuales es un mecanismo útil para el trabajo diario de las organizaciones y, a la vez, una fuente de generación y vertebración del capital intelectual de la organización. Mediante un entorno de trabajo colaborativo es posible intercambiar el conocimiento tácito, así como generar ideas con gran rapidez. Las organizaciones pueden tener acceso a conocimientos que antes eran inaccesibles, a través de la mejora de las interacciones y del uso de sistemas que mejoran el trabajo en grupo, como los que hemos mencionado en apartados anteriores. Además, no hemos de dejar de lado, que muchas organizaciones reconocen que las estructuras basadas en equipos de trabajo suelen ser más productivas, creativas y mejoran el ambiente de trabajo. El trabajo colaborativo en redes virtuales puede situarse dentro de los sistemas de gestión del conocimiento interactivo, al ser espacios de trabajo, comunidad y aprendizaje para compartir y/o desarrollar el conocimiento grupal y/u organizacional. Además pueden ser creados como estructuras temporales (existen sólo para cumplir con una tarea) o pueden ser estructuras de carácter más permanente, para tratar 24 permanencia dependerá de los objetivos que persiga la organización. Pero para que el trabajo colaborativo tenga éxito y se convierta en una estrategia más para la generación, compartición y gestión del conocimiento,deberán ser considerados factores como los siguientes: * La organización debe tener una cultura orientada al conocimiento, es decir, una cultura favorable y compatible con los procesos de gestión y creación del conocimiento. * Debe contarse con la infraestructura técnica e institucional adecuada. * El equipo directivo debe apoyar el proceso. * Los procesos de gestión del conocimiento, y de trabajo colaborativo en concreto, han de traducirse en términos de beneficios para la organización. * Es necesario realizar una evaluación diagnóstica antes de implementar cualquier red, comunidad o nuevo proceso. * Los objetivos que se pretenden deben establecerse con claridad. * El personal ha de estar motivado para que se implique en el proceso y trabaje colaborativamente con el resto de los miembros. * Se deben facilitar los mecanismos, canales y situaciones que apoyen el trabajo colaborativo, planificando el proceso a través del cual el grupo alcanzará los objetivos. Los grupos de trabajo virtuales, al ser más flexibles, potencian la capacidad adaptativa de la organización (la red puede reestructurarse o redimensionarse con facilidad, lo que permite la adaptación al cambio), favoreciendo la generación de productos que, a lo mejor, en entornos de trabajo normales no hubiera sido posible conseguir. Asimismo, las organizaciones pueden contar con los trabajadores independientemente del lugar en el que se encuentren, de modo que pueden formar los grupos con los miembros más capaces, manteniendo, al mismo tiempo, las ventajas de la organización plana. Las tecnologías que los autores indican para realizar la tarea de gestión del conocimiento son los mismos que se incluyen dentro de las herramientas de "groupware" para la realización del trabajo 25 colaborativo a través de redes virtuales. La infraestructura ofrece un conjunto de herramientas para organizar, compartir, almacenar y recuperar los conocimientos y un conjunto de instrumentos de comunicación que van más allá del correo electrónico y que permiten la colaboración y el debate en materia de proyectos (Huang, Lee y Wang, 1999). De este modo, podemos decir que el uso de estas herramientas permiten alcanzar dos objetivos de forma simultánea: realizar la tarea grupal colaborativamente y compartir el conocimiento explícito y tácito de la organización y crear nuevos conocimientos. Pero para que estos objetivos sean alcanzados, es necesario, como ya hemos comentado, que exista una figura que canalice la gestión de los objetivos y tareas del equipo y que a la vez gestione el conocimiento acumulado por el equipo y que se va depositando en las diferentes aplicaciones que componen el entorno de trabajo virtual: el gestor del conocimiento. ALGUNAS CUESTIONES SOBRE LAS QUE APRENDER Los anteriores apartados nos han aproximado a algunas de las cuestiones más relevantes y vinculadas a nuevas estrategias de formación en las organizaciones. Las comunidades formativas, de aprendizaje o de práctica, tómese la denominación que se tome, como conjunto de profesionales que participan activamente en un proceso de aprendizaje colectivo pueden analizarse en sí mismas, pero no pueden entenderse sin considerar el contexto organizativo e institucional que les ampara y posibilita. Asumir institucionalmente compromisos de profesionalización, potenciar estructuras para el trabajo cooperativo y generar procesos de dinamización interna es un reto personal e institucional, pero no será posible sin modificar las actuales condiciones, macro y microestructurales que no siempre se dan y que afectan a los profesionales; tampoco si no logramos mejorar nuestro conocimiento sobre la realidad, su funcionamiento y las causas que se asocian a resultados insatisfactorios. El presente texto revisa, al respecto, tanto los nuevos formatos que adopta la formación como el análisis de las condiciones donde se hacen posible las nuevas propuestas, con un fuerte componente de las 26 Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) como medio para promover e impulsar la creación y gestión del conocimiento colectivo. De alguna manera se puede considerar complemento y continuidad de las aportaciones realizadas en el Congreso sobre "Estrategias de formación para el cambio organizacional" recogidas en Gairín y Armengol (2003). Su estructura recoge, en un primer capítulo, reflexiones sobre estrategias y procesos formativos, con relevantes aportaciones de reconocidos estudiosos de la Red y de la formación. Los capítulos II al IX, inclusive, recogen reflexiones y, sobre todo, prácticas relacionadas con la formación en red, la creación y gestión del conocimiento, el aprendizaje informal y la autoformación, poniendo énfasis tanto en las formas de producir conocimiento como en los usos que se hace del mismo. Por último, los capítulos X al XIII ponen el énfasis en las aplicaciones más concretas relacionadas con los procesos de formación en contextos específicos (universidad, empresas, otras organizaciones), su evaluación y su relación con el desarrollo e innovación institucional. Las aportaciones en todos los casos corresponden al Congreso EDO2010 centrado en "Nuevas Estrategias Formativas para las Organizaciones". Los conocimientos compartidos, la experiencia y la reflexión que se presenta nos pueden así ayudar a avanzar en temas como el funcionamiento de las comunidades de práctica, la formación en red, la creación y gestión del conocimiento colectivo, la promoción y desarrollo del aprendizaje informal, los procesos de autoformación, los sistemas de evaluación de la formación, los mecanismos de transferencia del conocimiento, y su impacto en la organización, así como en el análisis de tecnologías amigables, del valor de los foros u otras herramientas para el trabajo colaborativo o de la relación entre procesos colaborativos, cambio y desarrollo social. REFERENCIAS Armengol, C. y Rodríguez, D. (2006). La moderación de redes, algunos aspectos a considerar. Educar 37, 85-100. Ballester, L.; Orte, C.; Oliver, J.L. y March, M.X. (2006). Metodología para el trabajo socioeducativo en red. Comunicación presentada en el 27 IV Congreso Estatal del Educador Social. Disponible en: http://www.eduso.net/archivos/IVcongreso/comunicaciones/c65.pdf [Consultado el 15/09/2009] Barberá, E. (Coord.) (2001). La incógnita de la educación a distancia. Barcelona: ICE Universidad de Barcelona-Horsori. Bolívar, A. (2004). El centro como unidad básica de acción educativa y mejora. En Moreno, J.M. (Coord.) Organización y gestión de centros educativos. (pp. 95-120) Madrid: UNED. De Benito, B. (1999). Taller: Redes y trabajo colaborativo entre profesores. EDUTEC 99. Disponible en: http://gte.uib.es/articulo/EDUTEC99.pdf [Consultado el 25/09/2009] Fernández Enguita, M. (2008). ¿Qué hay de nuevo bajo el sol? De las organizaciones y los grupos a las redes. Cuadernos de Pedagogía, 385, pp.12-19. Fernández, L.A. (2005). Comunidades virtuales. En VECAM-CMIC: Palabras del juego: enfoques multiculturales sobre la sociedad de la información. Carrefour Mundial de l'Internet Citoyen (CIMC). Gairín, J. (2003). La innovación educativa, cultura y transformación permanente de las instituciones educativas. En Medina et al. (coord.), Diseño, desarrollo e innovación del currículo en las instituciones educativas (capítulo 3). Madrid: Universitas. Gairín, J. (2004). Mejorar la sociedad, mejorando las organizaciones educativas. En Villa, A. (2004), Dirección para la innovación: apertura de los centros a la sociedad del conocimiento (pp. 77-127). Bilbao: ICE de la Universidad de Deusto. Gairín, J. (2006). Las comunidades virtuales de aprendizaje. Educar, 37, 8-10. Gairín, J. (2008). Las comunidades formativas de aprendizaje en el contexto institucional. En varios (2008). Las comunidades formativas de aprendizaje: Una experiencia en los institutos normales superiores de Bolivia. AECID - Ministerio de Educación de Bolivia. Gairín, J. (2009): Formar-se i aprendre en comunitat. 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Antecedentes Sobre el Gobierno local (Inglaterra y Gales) Los gobiernos locales en Inglaterra y Gales tienen un gran número de empleados: 2,1 millones de personas en 410 autoridades locales. Cada autoridad trabaja para ofrecer los mismos 700 servicios a sus residentes. La naturaleza distribuida del sector lleva, desafortunadamente, al trabajo en silos, muchas de las autoridades locales trabajan como organizaciones independientes, aisladas de otras organizaciones similares del país que tienen tareas y desafíos paralelos. El sector tiene ventajas considerables con las que servir a sus constituyentes. El gobierno local tiene un presupuesto operacional anual de más de 106.000 millones de libras esterlinas para ofrecer los servicios y más de 16.000 millones para activos fijos, como nuevos edificios. 1.2. El impacto del conocimiento en la gestión del Gobierno local 1.2.1. Los principios de la Gestión del Conocimiento (GC) Utilizar las páginas web como entorno de gestión del conocimiento en el gobierno local -para estar en contacto con otros sectores- puede considerarse como un proceso evolucionario de tres fases, como puede verse en la Tabla 1. 31 Tabla 1 Estas fases se pueden ver en la acción y las iniciativas de la siguiente manera: 1.Primera generación de GC: Centrarse en la tecnología y las infraestructuras, proporcionar depósitos para los documentos y herramientas de búsqueda, y colaborar utilizando áreas de archivos compartidos y foros en línea. 2.Segunda generación de GC: Comunidades y factores humanos, conocimiento adquirido compartiendo y transferido con revisiones de pares o revisiones después de la acción, etc. 3.Tercera generación de GC: Actividades de gestión del conocimiento que ponen énfasis en los objetivos empresariales y el valor empresarial. Utilizar las conexiones entre las personas y las redes sociales, como las comunidades de práctica. Las tres categorías en el camino evolutivo de la GC ofrecen beneficios de eficiencia, como que los empleados estén más conectados con personas y proyectos relevantes llevados a cabo con anterioridad. Pueden aprender los unos de los otros incluso de personas de fuera de las fronteras organizacionales, ahorrando tiempo y previniendo la repetición de proyectos. Las comunidades de práctica (CP) favorecen específicamente las conexiones periódicas, juntando a aquellas personas que comparten un papel común, un desafío o una agenda política. Las CP presentan a los miembros otros miembros y los ayuda a identificar experiencias útiles 32 de cada uno. Además, las CP también albergan recursos (documentos, acontecimientos, etc.), proporcionando un punto de encuentro para los miembros. 1.2.2. El uso de la tecnología para ofrecer GC La primera generación de GC tuvo éxito entre el sector público durante bastante tiempo. Las tiendas de documentos son abundantes y numerosas, lo que significa que la primera generación de GC puede ser una búsqueda del tesoro frustrante. Con más de 100.000 páginas web de entidades públicas en el Reino Unido, puede ser difícil concretar las búsquedas y más todavía clasificarlas (a menudo recuperamos páginas irrelevantes en un orden poco útil). Para muchos trabajadores del conocimiento en el gobierno local, el paradigma original de dirigir a la gente hacia la información está siendo una experiencia cada vez más frustrante. Se necesitan métodos alternativos para encontrar ese conocimiento. El entorno está, por lo tanto, preparado para estimular redes colaborativas en las que se comparta el conocimiento. De un modo muy simple, podrían ser foros en los que se plantean preguntas y los expertos responden. No obstante, el crecimiento de las aplicaciones de los medios sociales y las herramientas emergentes de la web 2.0 ofrecen muchas más soluciones que están desarrollándose. Por ejemplo, es mucho más fácil para las persona sin conocimientos técnicos publicar información en la web y, como consecuencia, el conocimiento puede encontrarse cada vez más en páginas web privadas que con los usuarios añaden relevancia y propósito a este conocimiento. En este contexto, se puede ver que conectar a las personas con las personas es la dimensión de gestión del conocimiento que falta, ya sea a través de algún propósito, interés o comunidad de práctica, o a través de los contactos informales. Encontrar a alguien que tenga un problema similar al suyo y solucionarlo, o a alguien que tenga experiencia sobre el trabajo en el que usted participa es, muchas veces, más valioso que buscar un estudio de caso elusivo que está escondido en alguna página web. De acuerdo con la perspectiva de un continuo de la GC general, las 33 estrategias más efectivas de GC son las que utilizan e integran distintos canales de información y conocimiento compartidos para favorecer las prácticas de GC de primera, segunda y tercera generación. 1.2.3. Las comunidades de práctica Las comunidades de práctica (CP) son grupos con una responsabilidad, papel o desafío común. En el gobierno local, normalmente son profesionales con puestos de trabajo similares de las distintas autoridades locales o los responsables de introducir un cambio concreto promovido por el gobierno en dichas organizaciones. Estos empleados han destacado que adquieren nuevas perspectivas y que son más efectivos en su trabajo cuando tienen contacto con otros con puestos parecidos. Como que el gobierno local está formado por 410 autoridades que ofrecen servicios paralelos a sus residentes, las comunidades de práctica son una buena idea para ayudar a los empleados a maximizar su propia capacidad y, al mismo tiempo, la del sector. Para integrar estos nuevos comportamientos en este gran y diverso grupo, examinamos gran parte de la bibliografía de las comunidades de práctica existentes e intentamos incorporar, cuando fue posible, esas experiencias. Nuestra investigación incluyó un volumen de la información, considerable y creciente, disponible en medios impresos y en la blogosfera sobre el tema de las comunidades de práctica. Se podría decir que la fuente de referencia definitiva sigue siendo el libro Cultivating Communities of Practice, de Etienne Wenger, Richard McDermott y William M Snyder (1) , que ha proporcionado al IDeA muchos de los fundamentos de suestrategia CP. 1.3. Crear un ambiente colaborativo La plataforma Comunidades de Práctica de IDeA se desarrolló a principios del 2006 como parte de una revisión de la estrategia de gestión del conocimiento más amplia de la que se encargaba IDeA, de Semantix (UK) Ltd. El objetivo de la plataforma era fomentar las conexiones entre las personas y las organizaciones que trabajan en el sector del gobierno local y mejorar la manera en la que reflejan y 34 comparten el know-how. Se investigaron varios medios sociales comerciales y productos de redes sociales, pero ninguno ofrecía la simplicidad de uso y el grado de integración necesarios para las distintas herramientas de colaboración. Consecuentemente, se diseñó y desarrolló el sistema partiendo de cero en J2EE en una base de datos DB" de IBM y utilizando servidores WebSphere de IBM. Las prioridades en el desarrollo del proceso eran la versatilidad y la expansibilidad. La plataforma se diseñó como soporte de cualquier cantidad de comunidades de práctica individuales y permite a los jefes de grupo comunicarse y colaborar los unos con los otros en aspectos de interés y propósitos comunes. Cada comunidad puede estar disponible al público (significa que cualquier persona que se dé de alta de la plataforma puede unirse) o puede ser privada (los usuarios solicitan unirse y es el facilitador quien gestiona las solicitudes). Otro aspecto importante era la accesibilidad, ya que jefes de todo el gobierno local, con distintas tecnologías (en relación con la velocidad de la conexión a Internet y la capacidad del navegador) debían poder acceder a la plataforma. Por tanto, el objetivo principal de la plataforma no era estar en pleno funcionamiento desde el principio, sino que sus funcionalidades evolucionaran como respuesta a los usuarios. La funcionalidad del entorno se diseñó para fomentar las comunidades de práctica de las maneras siguientes: • Conectar a las personas con las personas a partir de intereses, problemas y experiencias compartidas. • Adoptar una aproximación al conocimiento y a la información compartida basada en la comunidad, que incorpore una dinámica conversacional que consista en medios sociales y principios del web 2.0. • Crear bases del conocimiento fluido en las que la comunidad pueda llevar a cabo buenas prácticas, en vez de adoptar contenido descargable estático elaborado por los expertos. • Ofrecer un espacio para que las ideas se nutran y los proyectos se 35 completen de manera colaborativa. • Aumentar el valor de las redes existentes ofreciendo un espacio en línea en el que los miembros de la comunidad puedan interactuar sin reunirse físicamente. Cada aspecto de la funcionalidad de las comunidades se describe en las secciones siguientes. 1.3.1. Buscador de personas La función del buscador de personas permite a los miembros registrados en la plataforma CP encontrar y conectar de una manera rápida y sencilla con otros miembros de la comunidad con intereses similares, o con experiencia en algún área de servicio particular que sea relevante (por ejemplo, planificación, abastecimiento, educación, etc.). La búsqueda puede realizarse por palabras clave o con vocabulario controlado de las autoridades locales (por ejemplo: buscar a gente que trabaja en el Ayuntamiento de Camden) o regionales, o clicando en la "nube de palabras" de la especialidad (a la columna de la derecha en la captura de pantalla de más abajo), en la que se pueden buscar a todas las personas que se hayan etiquetado como "recursos humanos". O, evidentemente, también se pueden combinar todas opciones. La etiqueta de especialidad es una mejora bastante reciente que elimina la dependencia de un vocabulario rígido y controlado, porque son los usuarios los que pueden definir su propia etiqueta de especialidad, o utilizar una etiqueta que ya se haya creado. 36 1.3.2. Perfiles Cada usuario del sistema tiene un perfil, similar al de otras plataformas de redes sociales como Facebook (2) , LinkedIn (3) , etc. El perfil permite que el usuario añada información de contacto, una fotografía y los campos de especialidad e interés. Los usuarios pueden marcarse a los otros como contactos, y pueden utilizar un sistema de mensajería simple para contactar con los demás. Esta es la primera red social profesional para el sector del gobierno local y ya está conectando a personas que no habrían podido hacerlo de otra manera. 37 El usuario puede decidir cuánta de su información quiere publicar usando la configuración de privacidad de su página de perfil. Cuando el usuario ya ha creado su perfil, puede hacer clic en un enlace para ver un resumen de la información que verán los otros usuarios. 38 1.3.3. Etiquetas Los usuarios pueden (y deberían) etiquetar todo el contenido de la plataforma puede para crear una folcsonomía que describa el contenido y que ayude a la gente a encontrar la información que busca. Las etiquetas se usan en motores de búsqueda en la red para conseguir búsquedas más efectivas. El etiquetaje está basado en la comunidad, el esquema de marcaje compartido, y cualquier miembro de la comunidad puede aplicar sus etiquetas personales al contenido, tanto si es el autor del contenido como si no lo es. 39 1.3.4. Blogs Todos los usuarios de la plataforma tienen un blog en el que pueden publicar lo que quieran. Esto se consigue con un editor en línea WYSIWYG, fácil de utilizar, que permite un formato básico, enlaces a páginas externas o de la plataforma, archivos adjuntos y la publicación de contenido multimedia como los vídeos de YouTube (4) . Los blogs pueden publicarse en cualquiera de las comunidades de las que el usuario sea miembro o hacer públicos a todos los usuarios registrados publicándolo en el Hub de la comunidad. Las aplicaciones de comentarios están disponibles para que cualquier entrada del blog pueda ser una conversación. Todos los blogs y los comentarios tienen autor. Es decir, no se permiten los comentarios anónimos. 40 1.3.5. Foro El foro es el centro del debate en todas las comunidades y ahora es probablemente la aplicación más popular de las comunidades. Las discusiones se presentan como conversaciones en hilos, en las que se puede utilizar contenido multimedia, igual que en los blogs. Se puede utilizar una aplicación para clasificar el contenido en los foros, las wikis y la biblioteca. Esto permite organizar el contenido en distintas aplicaciones de medios sociales (por ejemplo: foro, Wiki y/o biblioteca) e identificarlo como un único tema, p. ej. "Innovación" o "Nuevos proyectos", etc. El facilitador de la comunidad es el encargado de crear y gestionar los temas para el beneficio de la comunidad. 41 1.3.6. Wikis Todas las comunidades tienen un área en la que de miembro puede crear y editar páginas wiki. Los wikis se han utilizado en distintas maneras innovadoras, desde listas de recursos y enlaces en línea a documentos de políticas editados de manera comuna. Los wikis pueden relacionarse con un "tema" para facilitar la búsqueda del contenido en las distintas aplicaciones de medios sociales (por ejemplo: foro, Wiki y/o biblioteca). 42 1.3.7 Noticias La función de las noticias ofrece un agregador RSS en línea para presentar noticias y actualizaciones de páginas web relevantes, seleccionadas por la comunidad. El RSS es una parte importante para el desarrollo de los medios sociales y del web 2.0. La posibilidad de recibir las actualizaciones a través de las interfaces web facilita el trabajo a los jefes del gobierno social, para recibir información al día de la web. 43 1.3.8 Biblioteca de documentos La biblioteca de documentos es el lugar en el que se pueden subir y compartir los archivos con la comunidad, ya sean documentos de texto, hojas de cálculo o cualquier otro tipo de elemento electrónico. Los usuarios pueden evaluar y etiquetar los archivos; de acuerdo con su utilidad y sus temas. Además, se pueden mantener discusiones sobre el documento en la función de comentarios. A los archivos de la biblioteca se les puede asignar un "tema"para facilitar su búsqueda en las distintas aplicaciones de medios sociales (por ejemplo: foro, Wiki y/o biblioteca). 44 1.3.9. Acontecimientos El calendario de acontecimientos es un espacio para anunciar a la comunidad los acontecimientos y para planificar de las reuniones de la comunidad con la aplicación de comentarios. 45 1.3.10. Encuestas La aplicación de encuesta permite a los facilitadores hacer encuestas rápidas y simples a los miembros de la comunidad. Éstas se usan para decidir cuáles son las áreas de prioridad de las comunidades y proporcionan feedback sobre la efectividad de apoyo de la comunidad con sus miembros. 46 1.3.11. Hub de la comunidad En octubre de 2008 se añadió a la plataforma un nuevo espacio para la comunidad, llamado "Hub de la comunidad", para fomentar todavía más la colaboración entre las personas en los espacios de las CP y para ofrecer un entorno disponible y compartido para todos los usuarios de la plataforma. Todos los usuarios registrados en la plataforma CP tienen, automáticamente, acceso al Hub de la comunidad, que utiliza un esquema de color distintivo para diferenciarlo de las demás CP. El Hub de la comunidad incluye todas las herramientas y aplicaciones 47 habituales, como el foro, la biblioteca, la agenda de acontecimientos, el blog y las siguientes aplicaciones adicionales: •Shoutbox - ofrece una aplicación para que cualquier usuario plantee preguntas o publique comentarios, visibles para todos los miembros de la plataforma. Cualquier miembro registrado puede responder. •Nube de palabras - ofrece una perspectiva visual de las etiquetas (palabras clave) utilizadas en todas las comunidades de la plataforma. Es una manera de identificar los temas clave y los más populares, que aparecen en negrita y en una letra más grande. Esto también se llama folcsonomía. • En el diario de acontecimientos se muestran todos los acontecimientos de cada una de las CP. • La página del blog es una selección de las entradas publicadas en las CP y que el usuario ha marcado como "públicas". El usuario tiene la opción de dejar ver una entrada solamente a una persona, a algunos miembros o a todos los miembros de la CP a la que pertenece sin publicarla en el Hub de la comunidad. • En la página principal del Hub de la comunidad hay una lista autogenerada de los bloggers más activos. 48 1.3.12. Alertas Los fundamentos de la plataforma son un sistema de alertas por correo que informa a los usuarios del contenido nuevo en sus comunidades incluso cuando no están conectados. Se pueden configurar desde la pantalla de perfil, para asegurarse de que está al día de todo el contenido nuevo y, por lo tanto, de oportunidades de compartir el conocimiento. 49 1.4. El programa de las CP La estrategia de GC de IDeA creó un pequeño grupo (cinco personas) de GC que eran los responsables de que este programa encajara en el IDeA y de extenderlo a un sector mayor. El equipo tenía una consciencia y un compromiso crecientes en las comunidades de práctica. Llevaron a cabo su tarea desarrollando una base de facilitadores informados, totalmente comprometidos y con ganas de experimentar y de ser creativos con el funcionamiento de sus comunidades. Con este fin, se identificaron facilitadores potenciales entre los líderes del sector (entre el área temática de la que se puede beneficiar de una CP) y a través del trabajo existente en los medios sociales y la web 2.0. Muchos de los facilitadores respondieron a la publicidad de programa ofreciéndose como voluntarios. El mayor reto del equipo era motivar y educar a una parte de los empleados que eran, predominantemente, de mediana edad y escépticos de los méritos de la informática social y de las tecnologías web 2.0 que podían ser el soporte para comunidades de práctica virtuales. 50 Para muchos, esta era una manera completamente nueva de trabajar. Por primera vez, los empleados pueden encontrar fácilmente a sus iguales y a los expertos que trabajan en otros ayuntamientos y contactar con ellos, sin limitaciones geográficas ni políticas, Por ejemplo, un grupo que trabaja en políticas de adopción en Sunderland puede ponerse en contacto con grupos similares en Somerset o Wiltshire y colaborar con ellos. La mentalidad "silo" está desapareciendo poco a poco y el conocimiento ya no está limitado a almacenes aislados y duplicados. 1.4.1. Apoyar a los facilitadores Los facilitadores tienen un papel imprescindible en el desarrollo de la base de los miembros de la comunidad y en el diseño de las actividades en las que sus comunidades participan. Lo gestionan: • Fomentando la discusión y el debate iniciando conversaciones en los blogs y los foros. • Ofreciendo orientación y ayuda sobre cómo usar la plataforma y sobre los principios del trabajo basado en la comunidad. • Ejerciendo como ejemplo del buen uso de la colaboración en línea y de las técnicas de comunicación de medios sociales para animar a los otros a comprometerse. • Proponiendo ideas y proyectos potenciales para que las comunidades trabajen juntas. • Organizando acontecimientos cara a cara y reuniones para que los miembros de la comunidad se conozcan. Los facilitadores, como el recurso dedicado a gestionar las comunidades, necesitan apoyo y formación para desarrollar y mantener sus habilidades. Esto incluye: 1. Un curso de formación para los nuevos facilitadores, tratando tanto los principios para moderar comunidades en línea como una introducción a la plataforma CP (ver sección 5.2). 2. Una meta-CP para facilitadores de la comunidad, que fue la 51 primera comunidad que se creó. En esta CP hay una sección donde de manera informal y relajada se pueden compartir y desarrollar las mejores prácticas. 3. Seminarios para facilitadores, que incluyen una mezcla de orientación para la facilitación de la comunidad y formación técnica sobre la plataforma. En estas actividades hay participantes de fuera del sector. 4. Documentación de orientación en distintos formatos, de presentaciones a estudios de caso más largos y consejos. 5. Guías corta para la funcionalidad de la CP desarrolladas por la propia comunidad. Tanto los usuarios como los facilitadores tienen estas guías como referencia. 6. Una cultura de mejora y un desarrollo continuos en las comunidades, en cuanto a la tecnología y a la cultura de las CP. Los facilitadores, a través de la meta-CP y otros canales, están muy implicados en este proceso. 1.4.2. La formación del facilitador. Entender el ciclo de vida de la CP IDeA ha creado un curso de formación exhaustivo para los facilitadores de CP o para cualquier persona que quiera crear una CP. En la formación se combinan ejercicios teóricos y prácticos y el uso de un entorno en línea de la CP. Los delegados ven todas las etapas del ciclo de vida de la CP y se han creado guías para cada una de estas etapas. Cada ciclo de vida de la CP tiene cinco etapas principales, como puede verse en el diagrama de más abajo. La actividad de la CP cambia dependiendo del momento del ciclo de vida en el que se encuentre. Una actividad de CP puede durar sólo algunas semanas o muchos años, según las necesidades de la comunidad, más que del nivel preciso de actividad en un momento concreto. 52 1.4.3. Ingredientes de una CP Hay cinco aspectos clave para la mayoría de CP (aunque no constituyen la fórmula completa). •Objetivo: una CP necesita un objetivo claro que sea relevante y significativo para sus miembros. Se debería especificar para qué sirve la comunidad y qué beneficios se obtienen de formar parte de ella. •Facilitación: todas las CP tendrían que empezar, como mínimo, con tres facilitadores, que deben trabajar juntos para asegurarse de que se cumple el objetivo de la comunidad y de que se consideran las necesidades de sus miembros en las actividades y discusiones en línea. Deben dar la bienvenida a los nuevos miembros y mantener la comunidad animada y centrada. •Actividades: dentro de cada CP hay distintas actividades, herramientas y técnicas para ayudar y mejorar las conversaciones y transferir elconocimiento. •Miembros activos: cada comunidad debe tener miembros activos 53 interesados en compartir el conocimiento con los demás. •Promoción: para asegurar una buena gestión, se debe promocionar la habilidad de la CP para ayudar a resolver los problemas de trabajo diarios. 1.4.4. Diferencias entre las CP y otros grupos En la tabla que hay a continuación, se consideran distintos grupos y redes. Los aspectos que más llaman la atención de la comunidad de práctica son, quizás, que los miembros se elijen a ellos mismos; es decir, los miembros forman parte de esa comunidad porque ellos lo han escogido así. Fuente: KIN, Warwick Business School 1.4.5. Papeles de la CP El dinamismo de la comunidad depende de las personas que se comprometen. El compromiso y el entusiasmo empiezan con los que tienen varios papeles en el apoyo de la CP. Y el resto de la comunidad los seguirá. Patrocinador - nutrirá y proveerá reconocimiento para la comunidad 54 a la vez que asegura su exposición, apoyo e importancia estratégica en la organización. Facilitadores - serán los creadores y los anfitriones de la comunidad, los responsables de asegurarse de que todo funciona correctamente y de que las experiencias de los miembros son positivas. Todas las comunidades tendrían que tener, idealmente, un equipo con varios facilitadores. Miembros - se unirán a las comunidades y participarán, compartiendo lo que saben y aprendiendo de los demás. Los miembros pueden tener distintos papeles como: Expertos - miembros permanentes o temporales de una CP que comparten su experiencia y conocimiento. Contribuidores - participantes activos de la CP, que preguntan y responden cuestiones en el foro, que cuelgan documentos, escriben un blog, etc. Lectores - pueden estar menos implicados pero también son miembros importantes. Normalmente observaran las discusiones y los documentos pero no participarán. Una persona puede tener más de un papel, y más de una persona pueden compartir un mismo papel. 1.4.6. Tipos de CP Existen distintos tipos de CP que colaboran y comparten conocimiento en la Plataforma CP de IDeA. Es importante que los patrocinadores y los facilitadores de la CP establezcan el propósito principal de la CP cuando se funda, ya que define el alcance y el tipo de conocimiento que se compartirán. Mientras la CP madura, puede expandirse como parte de su proceso de crecimiento y maduración natural. Los tipos de CP pueden clasificarse en: 55 56 1.4.7. Cultivación, no gestión Las CP se cultivan, no se gestionan. Necesitan un compromiso activo sin control. A continuación presentamos algunos consejos que los facilitadores de comunidades han identificado para cultivar sus comunidades: • Concentrarse en el objetivo principal de la comunidad. • Permitir a los miembros que planteen sus propias preguntas y que 57 puedan acceder a los demás para obtener respuestas. • Invitar a miembros para que expresen sus intereses y sus necesidades de aprendizaje. • Construir relaciones de confianza y compartir conocimiento entre la comunidad. • Facilitar infraestructuras y recursos que permitan el aprendizaje y la colaboración. • Mantener la energía de los participantes con discusiones de calidad y estimulantes y diálogos reales sobre aspectos que les interesen. • Ir colgando en la CP material útil, compartir información y acontecimientos relevantes. • Recordar a los miembros con correos y boletines de noticias las reuniones que se organizan para que puedan priorizar las actividades de la CP. • Evaluar el éxito de la CP según el nivel de participación, la diversidad de participación, el desarrollo de los miembros, la satisfacción de los miembros, y los problemas y desafíos superados gracias al trabajo de la CP. • Prestar atención a la participación de los miembros; si la gente deja el grupo o se une, se debe intentar averiguar por qué. 1.5. Medir el éxito La plataforma de comunidades de práctica ha tenido un gran nivel de participación desde que empezó en septiembre del 2006. Actualmente (marzo del 2010) hay más de 55.000 usuarios registrados y 1.025 comunidades con representación de todos los ayuntamientos del Reino Unido. Hay, aproximadamente, 100 nuevos usuarios cada día, y se crean unas 10 nuevas CP cada semana. Los índices de contribución medios son de más del 15%, lo que puede compararse con los de otras páginas de redes sociales. 1.5.1. Uso y actividad Las estadísticas del uso del sistema muestran que existe una colaboración activa entre los miembros y un número creciente de conexiones entre los miembros de la comunidad y entre las 58 comunidades. Es difícil cuantificar las medidas de éxito, determinar una medida empírica de retorno de la inversión o las mejoras en la eficiencia de los gobiernos locales que se puedan atribuir directamente a las CP. No obstante, del mismo modo que no necesitamos arrancar un árbol y medir sus raíces para saber que está creciendo, podemos inferir de los criterios que se están obteniendo beneficios y que se ha establecido un entorno para aprender y compartir que sigue desarrollándose. A continuación, presentamos unas cuantas citas que hemos obtenido de usuarios de la plataforma y que son una medida indicativa del valor personal que se ha adquirido de compartir conocimiento: Si alguna vez necesitas "una red de seguridad de información", un lugar para verificar las últimas políticas y anuncios del gobierno, sólo tienes que ir a las CP", dice Tristan Hardman-Dodd. "La página es una buena manera de comprobar lo que el gobierno hace público y también sirve para buscar alguna cosa que puede haberte pasado por alto; es una red de seguridad extra. Yo siempre me conecto un par de veces a la semana, para estar muy atento a los temas y asegurarme de que vamos por el buen camino." Tristan Hardman-Dodd, responsable de políticas, Ayuntamiento del municipio de Sandwell. "Muchos de los grupos que creamos en la web reflejan nuevos proyectos o son nuevos grupos que trabajan en una nueva prioridad que antes no estaba cubierta por la unidad de negocio o la estructura. Para nuestros grupos de cambio, por ejemplo, era un sitio para que los nuevos proyectos y comunidades se sintieran acogidos." Noel Hatch, jefe de Proyectos e Investigación, Unidad de Investigación. Ayuntamiento del condado de Kent. Se registró una oportunidad reciente en las discusiones sobre los esquemas de control del usuario en las CP que facilitó a Dennis Bartholomew la información que necesitaba para diseñar una práctica similar de su autoría. "Estaba buscando en la web y encontré el 59 trabajo de unos compañeros de Barnet sobre la diversidad de control, lo que significa que puedes perfilar a tus usuarios para asegurarte de que no ofreces servicios que no son necesarios." Dennis Bartholomew, responsable político sénior (igualdades), Londres municipio de Sutton. "Establecer contactos profesionales en línea es como el descanso de una conferencia," dice Pete Thomson, "tienes la oportunidad de conocer a gente con intereses profesionales similares en un entorno de aprendizaje estructurado, pero de manera informal." "Lo que tienen las CP son las discusiones y las ideas que ocurren." Y añade: "es como tener una red de contactos actualizada, cosa que antes era difícil." Pete Thomson, arquitecto de negocios, Ayuntamiento de Wolverhampton. 1.5.2. Comprobación de la salud de la comunidad Evaluar el éxito de una comunidad también requiere entender sus dinámicas; su fluir y refluir. No todas las comunidades están en plena actividad todo el tiempo. Entender el ciclo de vida de una comunidad es una habilidad fundamental para los facilitadores o moderadores de la comunidad. La participación puede decaer, el número de entradas pueden disminuir, menos gente puede conectarse y puede que sólo algunos planifiquen la siguiente actividad. Saber cuándo intervenir para reactivar las conversaciones y la actividad es una de las responsabilidades de un buen facilitador/moderador. A continuación se describen varios síntomas y acciones para mejorar la participación en la
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