LIBRO_Psicologia_organizacional_perspect

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Psicología organizacional: 
perspectivas y avances
Compiladoras:
 Leonor Emilia Delgado Abella - Marilyn Vanegas García 
Coautores:
Juan Carlos Carvajal – Leonor Emilia Delgado Abella 
Eleonora Enciso Forero – Jaime Ferro Vásquez 
Mónica García Rubiano – Carlos Gómez Rada – Irma Yaneth Gómez 
Diego Romero Buj – Marithza Sandoval Escobar- Marilyn Vanegas García
Colección: Ciencias humanas
Área: Psicología
Catalogación en la publicación – Biblioteca Nacional de Colombia
Primera edición: Bogotá, agosto de 2013
ISBN: 978-958-771-????
e-ISBN: 978-958-771-???
© Marilyn Vanegas García
 Correo electrónico: marilynvanegas@gmail.
com
 Leonor Emilia Delgado Abella
 Correo electrónico: ledelgado@ucatolica.
edu.co
© Ecoe ediciones
 Correo electrónico: correo@ecoeediciones.com
 www.ecoeedicones.com
 Carrera 19 n°. 63C - 32, Pbx. 248 1449
Coordinación editorial: Andrea Sierra
Diagramación: Yolanda Madero T.
Carátula: Wilson Marulanda 
Impresión: Multi.impresos
Calle 75 A n°. 24-20
Impreso y hecho en Colombia - Todos los derechos reservados
V
Contenido
PRIMERA PARTE
Presentación ............................................................................................................................ IX
CAPÍTULO 1 
PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL POSITIVA: ESTUDIO DE LA 
FELICIDAD EN EL TRABAJO ........................................................................................... 1
Psicología organizacional positiva: estudio de la felicidad en el trabajo ........ 2
Psicología Positiva ................................................................................................................ 2
Emociones positivas ............................................................................................................. 3
Fluidez ....................................................................................................................................... 4
Felicidad .................................................................................................................................... 4
Bienestar subjetivo ............................................................................................................... 5
Psicología organizacional positiva ................................................................................. 5
Engagement ............................................................................................................................ 6
Conductas de ciudadanía organizacional .................................................................... 7
Capital psicológico ............................................................................................................... 7
Autoeficacia ............................................................................................................................. 8
Esperanza ................................................................................................................................ 8
Optimismo .............................................................................................................................. 9
Resiliencia ................................................................................................................................. 10
Justicia organizacional ........................................................................................................ 11
La justicia distributiva .......................................................................................................... 13
La justicia procedimental ................................................................................................... 14
La justicia interaccional ....................................................................................................... 14
Justicia informativa ............................................................................................................... 15
Felicidad y bienestar subjetivo en la organización .................................................. 15
Referencias bibliográficas .................................................................................................. 17
CAPÍTULO 2
LA EVALUACIÓN DEL CAPITAL PSICOLÓGICO EN LAS ORGANIZACIONES 21
La evaluación del capital psicológico en las organizaciones .............................. 22
Esperanza ................................................................................................................................. 24
Optimismo ............................................................................................................................... 25
Resiliencia ................................................................................................................................. 26
Auto-eficacia ........................................................................................................................... 27
Evaluación del capital psicológico .................................................................................. 29
Evaluación de la esperanza ............................................................................................... 34
Evaluación del optimismo.................................................................................................. 34
Evaluación de la resiliencia ................................................................................................ 36
Psicología organizacional: perspectivas y avances
VI
Evaluación de la auto-eficacia .......................................................................................... 37
Instrumento para evaluar capital psicológico en las organizaciones 
colombianas – IPSICAP ...................................................................................................... 37
Método Angoff ...................................................................................................................... 37
Referencias bibliográficas .................................................................................................. 39
CAPÍTULO 3
LA JUSTICIA EN LA ORGANIZACIÓN Y SU IMPACTO EN EL 
DESEMPEÑO HUMANO.................................................................................................. 45
La justicia en la organización y su impacto en el desempeño humano ......... 46
La justicia organizacional ................................................................................................... 46
Taxonomías de justicia organizacional ......................................................................... 47
El desempeño en el trabajo .............................................................................................. 53
La gestión del desempeño ................................................................................................ 54
Desempeño y justicia organizacional ............................................................................ 56
Percepción de justicia en la gestión del desempeño ............................................ 60
Referencias bibliográficas .................................................................................................. 64
CAPÍTULO 4
UNA VISIÓN INNOVADORA DE LA EMPRESA: LA ORGANIZACIÓN 
EXISTENCIAL ......................................................................................................................... 67
Una visión innovadora de la empresa: la organización existencial .................. 68
Referencias bibliográficas .................................................................................................. 81
CAPÍTULO 5 
ESTADO DE LA CALIDAD DE VIDA LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES 
Y REFLEXIÓN SOBRE EL ROL DE LOS PSICOLOGOS ORGANIZACIONALES 
COLOMBIANOS FRENTE A ESTA REALIDAD .......................................................... 85
Estado de la calidad de vida laboral en las organizaciones y reflexión 
sobre el rol de los psicologos organizacionales colombianos 
frente a esta realidad ......................................................................................................86
Desarrollo de la psicología organizacional y del trabajo e interés disciplinar 87
Panorama investigativo de CVL en las organizaciones .......................................... 89
Rol de los psicólogos en las organizaciones .............................................................. 93
Reconstruyendo el rol del psicólogo ............................................................................. 97
Referencias bibliográficas .................................................................................................. 99
SEGUNDA PARTE
CAPÍTULO 6 
APRENDIZAJE Y CLIMA ORGANIZACIONAL COMO DETERMINANTES 
DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ............................................................................... 105
Aprendizaje y clima organizacional como determinantes del cambio 
organizacional ........................................................................................................................ 106
Cambio organizacional ....................................................................................................... 106
VII
Tabla de contenido
Aprendizaje Organizacional .............................................................................................. 109
Clima organizacional ........................................................................................................... 114
Conclusiones ........................................................................................................................... 120
Referencias bibliográficas .................................................................................................. 121
CAPÍTULO 7
DISEÑO Y ELABORACIÓN DE UN MODELO DE FORMULACIÓN EN PROBLE-
MÁTICAS ORGANIZACIONALES, BASADO EN OBM ......................................... 125
Diseño y elaboración de un modelo de formulación en problemáticas 
organizacionales, basado en OBM ................................................................................ 126
El concepto de formulación organizacional ............................................................... 127
El modelo de modificación del comportamiento organizacional (OBM) ....... 129
OBM incluye los siguientes supuestos teóricos dentro de su propuesta ...... : 129
Modelo de formulación FIPO-OBM ............................................................................... 130
Nivel teórico y metodológico del modelo FIPO-OBM ........................................... 133
Las categorías generales en la parte metodológica del Modelo 
FIPO-OBM, son: .................................................................................................................... 133
Recolección de Información ............................................................................................. 140
Etapa de análisis funcional ................................................................................................ 140
La conducta o situación blanco ....................................................................................... 141
Alcances y limitaciones del modelo............................................................................... 144
Referencias bibliográficas .................................................................................................. 145
CAPÍTULO 8
EL COMPORTAMIENTO GRUPAL DEL COMPORTAMIENTO 
ORGANIZACIONAL ............................................................................................................ 147
El comportamiento grupal del comportamiento organizacional ..................... 148
Aspectos generales .............................................................................................................. 149
Los grupos en las organizaciones................................................................................... 152
¿Qué es un grupo? ............................................................................................................... 156
El ciclo del poder ................................................................................................................... 162
Complementos al ciclo del poder .................................................................................. 170
Trabajo en equipo ................................................................................................................. 173
Referencias bibliográficas .................................................................................................. 179
CAPÍTULO 9
GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN EL SECTOR PÚBLICO ............................... 181
Gestión por competencias en el sector público ...................................................... 182
Importancia del Modelo de Gestión por competencias en el Sector Público 182
Normatividad referente a la inclusión del modelo de Gestión por c 
ompetencias ............................................................................................................................ 184
Incorporación del Modelo de Gestión por competencias en el 
Sector Público ........................................................................................................................ 188
El uso de la lúdica para sensibilizar a funcionarios frente al Modelo 
de Gestión por competencias .......................................................................................... 192
Evaluación por competencias........................................................................................... 194
El análisis de casos como estrategia para evaluar y desarrollar 
competencias ........................................................................................................................ 199
El Juego como estrategia lúdica para evaluar y desarrollar competencias ... 204
Aprendizaje experiencial como estratégia para la evaluación y desarrollo 
de competencias ................................................................................................................... 207
APÉNDICES ............................................................................................................................. 211
Referencias bibliográficas .................................................................................................. 219
IX
Presentación
Psicología organizacional: “perspectivas y avances” es producto de las más re-
cientes investigaciones en el área de la psicología organizacional desde diversas 
perspectivas. No pretende ser un manual, ni tampoco abarcar todas las temáticas 
de la Psicología organizacional la cual es un área muy extensa, tanto en su estu-
dio como en su aplicación y va más allá de la gestión de recursos humanos y 
el comportamiento organizacional. 
La primera parte del libro está dirigida a administradores, gerentes y psicólogos 
y todas aquellas personas encargadas del bienestar de las personas en la 
organización a través de culturas de felicidad en el trabajo, medición y 
optimización del capital psicológico, justicia organizacional, calidad de vida 
laboral y una visión humanista de la organización. 
El primer capítulo muestra la perspectiva de la psicología positiva en el trabajo, 
la importancia de propiciar los factores salugénicos y positivos en las personas 
para mejorar su calidad de vida laboral, haciendo una breve presentación de las 
variables más importantes desde la psicología positiva aplicadas al trabajo.
El segundo capítulo, con una temática inscrita en el fértil terreno de la psicología 
positiva aplicada al campo organizacional, se centra en la descripción y evalua-
ción del constructo capital psicológico y trabaja sus cuatro variables constitutivas: 
esperanza, optimismo, resiliencia y autoeficacia. Este nuevo constructo ha mos-
trado tener una potencia explicativa importante en temas como el desempeño 
laboral, compromiso, motivación, satisfacción y los equipos de alta efectividad, 
entre otros. La investigación, en este naciente campo, está abriendo las puertas a 
otras lógicas y praxis que prometen llevaral ser humano a las zonas más positivas 
del espectro de sus potencialidades, en procura de una vida personal más feliz y 
consecuentemente, unos mejores resultados organizacionales.
En el tercer capítulo, sobre Justicia organizacional y desempeño, se reflexiona 
en la época en que surgió el positivismo, en la cual se dijo que la ciencia era la 
solución a los problemas vividos por el hombre, y a su vez, los creados por éste. 
Aquí se identifica un excelente momento en el desarrollo de la Psicología aplicada 
al campo de las organizaciones y el trabajo: comprender que existen variables 
core que afectan a la persona que labora en una organización y que requieren 
ser estudiadas, buscando entenderlas y especificando las condiciones sociales, 
organizacionales, grupales e individuales que las afectan con el fin de desarrollar 
programas para su diagnóstico, intervención y evaluación. 
El cuarto capítulo, señala una visión de la empresa que integra no solo los ele-
mentos tradicionales del campo de la psicología organizacional, sino también 
la posibilidad de entenderla como un organismo constructor de sociedad para 
enfrentar la realidad a la que se ve abocada como grupo humano y como espacio 
Psicología organizacional: perspectivas y avances
X
de crecimiento de los miembros que la constituyen, sin por ello dejar de lado los 
diferentes elementos inherentes a su condición de empresa.
Para terminar esta primera parte, el capítulo cinco habla de la calidad de vida 
laboral. Esta surge de la reflexión de que pareciese que en un mundo materia-
lizado y pragmático las nuevas generaciones de psicólogos hubiesen olvidado 
el propósito de esta disciplina: el bienestar de los individuos, el bienestar de los 
grupos y el bienestar de las organizaciones, lo cual se resume en el bienestar de 
la sociedad en general. En un momento en donde la productividad es más impor-
tante que la felicidad, el psicólogo organizacional resigna su papel en la historia 
al de un engranaje de una gran máquina que gira sin consciencia, sin reflexión, sin 
entender su verdadero significado. Solo si se tiene la capacidad de mirar autocríti-
camente y de reinterpretar el sentido de la psicología se puede albergar la idea de 
que aún hay esperanza y que no fue solamente el sueño difuso de los habitantes 
de una época ya extinta.
La segunda parte del libro muestra las más recientes investigaciones en modelos 
de diagnóstico organizacional, cambio y gestión por competencias desde una 
perspectiva teórica y aplicada en una consultoría en gestión humana, finalizando 
con un análisis producto de muchos años de trabajo e investigación en el área de 
las organizaciones. Los siguientes capítulos convocan a los gerentes de recursos 
humanos y líderes de organización a tener una visión global desde los aspectos 
de gestión y grupos en las empresas.
El capítulo sexto, busca brindar al lector un panorama general que le permita 
entender que el éxito del cambio depende de la forma como se maneje y de la 
claridad que se tenga con los miembros de la organización, de tal forma que no 
se generen retrasos en la implementación del mismo. Sin embargo, se debe reco-
nocer que hay otros elementos que al momento de gestionar un cambio tienen 
gran peso como son la cultura, el aprendizaje, el clima organizacional, entre otros. 
Estos aspectos deben ser vistos de manera holística en las organizaciones donde 
todas las variables se relacionan entre sí.
En el capítulo séptimo abarca el modelo de formulación en problemáticas orga-
nizacionales basado en los planteamientos de (Organizational Behavior Modifica-
tion), OBM. Se partió de un a revisión documental de la literatura disponible en el 
campo del diagnóstico y formulación organizacional a nivel nacional e internacio-
nal, así como de las investigaciones que se han realizado para probar los diferen-
tes modelos disponibles tanto en la psicología organizacional como en la OBM. 
El modelo de formulación se diseñó a partir de las variables externas e internas 
de la organización, así como desde las variables asociadas al comportamiento 
humano dentro de las organizaciones, luego, se elaboró la matriz de formulación, 
junto con los respectivos formatos de soporte, para finalmente realizar un análisis 
de contenido a partir de la validación por jueces expertos del modelo planteado. 
XI
Presentación
El último capítulo, gestión por competencias en el sector público, muestra cómo 
cada vez resulta más apremiante que la sociedad cuente con un Estado que satis-
faga sus necesidades y logre una eficiente y eficaz administración de los recursos 
públicos, y para ello resulta imprescindible que las entidades conciban proce-
sos de transformación en su gestión administrativa, de manera tal que propicien 
la generación de alternativas de mejoramiento continuo en la prestación de los 
servicios. Para ello el modelo expuesto contribuye con dicho propósito. Resul-
ta fundamental sensibilizar a los funcionarios públicos para que interioricen las 
competencias que deben tener, conozcan la forma en que pueden evaluarse para 
determinar el nivel de dominio frente a cada una de las competencias requeridas 
para el cargo y tengan conocimiento de estrategias lúdicas para evaluar y de-
sarrollar dichas competencias. También el capítulo de gestión de competencias 
en el sector público presenta la normatividad que lo sustenta, las entidades y 
programas que lo apoyan y la forma en que se puede realiza la incorporación del 
mismo teniendo en cuenta los enfoques teóricos, las investigaciones y consulto-
rías realizadas al respecto.
La psicología organizacional y del trabajo como se suele nombrar a este campo, 
es un saber que se ha ido construyendo poco a poco. Los debates que a su alre-
dedor se den son semillas fértiles que irán decantando y construyendo su cohe-
rencia y su pertinencia. Hablar de comportamiento grupal es alimentar el debate 
sobre su naturaleza. ¿No es acaso la psicología social el origen de la psicología 
organizacional?, ¿No es acaso la psicología organizacional, comportamiento gru-
pal? En este capítulo se desarrollará el tema, para que el lector profundice cuál es 
el alcance del problema. 
A través del libro se presenta una panorámica reciente desde la investigación 
de cada una de éstas temáticas con el fin de mostrar la importancia de estos 
aspectos para mejorar la productividad y la calidad de vida laboral invirtiendo en 
el capital humano de la organización. Se espera que el libro sea de gran utilidad 
para el lector, para continuar con estas brechas de investigación y determinar 
como aplicar los postulados teóricos a sus diferentes realidades 
organizacionales.
Colectivo de autores.
“No hay nada tan práctico como una buena teoría”
Kurt Lewin
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1
Psicología organizacional 
positiva: estudio de la 
felicidad en el trabajo
Marilyn Vanegas García
Correo electrónico: marilynvanegas@gmail.com ; rmvanegas@ucatolica.edu.co
Psicóloga de la Universidad Católica de Colombia, doctoranda en Psicología 
(Universidad Católica de Argentina), con estudios de maestría y especialista en 
Psicología de las Organizaciones. Certificación Internacional en Coaching (Mas-
ter Business & Life Coaching-AICP de España). Diplomado en Logocoaching. 
Consultora en procesos de gestión humana: diagnóstico organizacional, me-
dición de clima organizacional, evaluación de desempeño, selección y 
gestión humana por competencias. Ponente nacional e internacional en 
temas de Psicología Positiva y Psicología de las organizaciones. Experiencia 
docente en pregrado y posgrado área psicología organizacional, psicología 
positiva, seminario de casos organizacional, psicología general. Asesora de 
prácticas y tesis área organizacional. Capacitadora organizacional y 
consultora docente en programas de formación. 
Miembro de la Red Internacional de Logoterapia Organizacional. Docente 
en el Máster Business & Life Coaching, virtual y presencial de la Asociación 
Internacional ComunicaciónPositiva de España. Docente Universidad Cató-
lica de Colombia y Universidad Libre. Docente internacional invitada de la 
Asociación Peruana de Análisis Existencial y Logoterapia (APAEL). Miembro 
del grupo de investigación de Europsis de la Facultad de Psicología de la 
Universidad Católica de Colombia y de Datarilo de la Red Internacional de 
Logoterapia Organizacional.
C
ap
ítu
lo
11
Universidad Católica de Colombia
Fontalvo Vanegas
Nota adhesiva
Por favor añadir esta filiación institucional en el formato que ustedes consideren, con o sin negrita, etc.
Psicología organizacional: perspectivas y avances
2
Psicología organizacional positiva: estudio de la felicidad 
en el trabajo
• Las personas pesimistas tienen 8 veces más posibilidades de deprimirse
cuando se producen contratiempos, rinden peor en los estudios, los deportes
y el trabajo.
• Las personas optimistas presentan un 19% mayor de expectativa de vida en
comparación con los pesimistas.
• Las personas que se sienten felices y son más positivas tienden a percibir que
su estado de salud es mejor que aquellas que se declaran menos felices.
• Las personas que se consideran más felices, se sienten satisfechas por su
aspecto, se aceptan tal y como son, además se preocupan por su físico y se
cuidan.
• Celebrar los cumpleaños, ir de compras, dar cariño, cuidar el medio ambiente,
celebrar la navidad, dormir la siesta y ser agradecidos con los demás son
algunas de las costumbres que ayudan a complementar el perfil de gente
que se declara feliz.
Psicología Positiva
La psicología positiva se dedica a estudiar los procesos y el funcionamiento hu-
mano óptimo (también llamado “flow” o fluidez). En otras palabras es el estudio 
científico del funcionamiento psíquico óptimo; trata de entender las condiciones, 
procesos y mecanismos que llevan a aquellos estados que caracterizan una vida 
buena. No pretende reemplazar sino completar el modelo tradicional, hacia un 
énfasis en el fortalecimiento de las cualidades positivas o del desarrollo de las 
potencialidades humanas.
Con frecuencia, cuando se hace referencia a la psicología positiva, existe la ten-
dencia a enmarcarla como una nueva corriente filosófica o espiritual, o un méto-
do de autoayuda. Sin embargo, la psicología positiva es una rama de la psicología 
que estudia científicamente las cualidades y virtudes humanas (Poseck, 2006)
Los principales autores que han promovido este enfoque son Martin Seligman 
y Mihail Csikszentmihalyi, quienes mencionan que la Psicología positiva busca 
construir las cualidades positivas de las personas. Para Seligman (2005) es im-
portante desarrollar las fortalezas y virtudes para poseer una vida positiva cuyas 
características son: amor e intimidad, autoregulación de la conducta, ayuda a 
otros (altruismo), bienestar subjetivo, conocimiento y comprensión de áreas de 
la vida, coraje, creatividad/originalidad, espiritualidad, gusto estético, individuali-
dad, integridad/ética, juego, liderazgo, sabiduría, ser un buen ciudadano y trabajo 
satisfactorio.
3
1. Psicología organizacional positiva: estudio de la felicidad en el trabajo
El campo de la psicología positiva comprende el bienestar, la alegría y satisfac-
ción (pasado), la esperanza y el optimismo (futuro), y el fluir y la felicidad (actual). 
A nivel individual, se trata de rasgos positivos individuales: la capacidad para el 
amor, y la vocación, el coraje, la habilidad interpersonal, la sensibilidad estética, 
la perseverancia, el perdón, la originalidad, la espiritualidad, el talento y la sabidu-
ría. A nivel de grupo, se trata de las virtudes cívicas y las instituciones que mueven 
a los individuos hacia una mejor ciudadanía: la responsabilidad el cuidado, el 
altruismo, la civilidad, la moderación, la tolerancia y la ética de trabajo (Seligman 
& Csikszentmihalyi, 2000)
Algunas de las líneas de investigación de la psicología positiva son:
Emociones positivas
Fluidez
Felicidad-Bienestar subjetivo 
Emociones positivas
Algunas de las cuestiones que abarca este nodo de trabajo son en referencia a 
las emociones positivas generales y a la afectividad, así como también a la dife-
renciación entre distintos estados subjetivos positivos como bienestar subjetivo 
y felicidad: flow y placer, alegría y juego, intereses y motivaciones intrínsecas, 
optimismo y esperanza, entre otros (Prada, 2005)
En referencia a las emociones positivas, la Dra. Fredrickson desarrolla en sus in-
vestigaciones la hipótesis de que, las estrategias de intervención que cultivan 
las emociones positivas son particularmente adecuadas para prevenir y tratar 
los problemas enraizados en las emociones negativas, tales como la ansiedad, la 
depresión, la agresión y los problemas de salud relacionados con el estrés. Ella 
considera que las emociones negativas estrechan el repertorio momentáneo del 
individuo de pensamiento-acción, mientras que las emociones positivas las am-
plían (Fredrickson, 2000, citada por Prada, 2005)
 Uno de estos experimentos puso de manifiesto que los diagnósticos sobre 
enfermedades hepáticas eran más acertados cuando a los médicos se les hacía 
sentir bien regalándoles previamente una simple bolsa de golosinas (Fredrickson, 
2003). Más acertados, se refería en este estudio a que los médicos tardaban 
menos tiempo en integrar la información del caso ya que eran menos proclives a 
basarse en pensamientos iniciales y, por tanto, a hacer diagnósticos prematuros. 
Otros experimentos (Isen et al., 1987) muestran que los estados afectivos positivos 
inducidos, bien fuera viendo una comedia o recibiendo un pequeño regalo 
comestible, facilitan la solución creativa de problemas. Concretamente, parecen 
incrementar las asociaciones novedosas, no previsibles y las combinaciones 
inusuales de elementos.
Psicología organizacional: perspectivas y avances
4
En esta misma línea, se ha comprobado que las personas expuestas a imágenes 
que suscitan distintas emociones (alegría, serenidad, miedo o tristeza) difieren 
en la forma de procesar información visual. A la hora de realizar una tarea de 
categorización en la que no existen respuestas correctas e incorrectas, sino res-
puestas que reflejan una forma global o local de percibir una configuración de 
elementos, las personas que experimentan emociones positivas tienden a elegir 
configuraciones más globales, es decir, ven el bosque más que los árboles (Fre-
drickson, 2001)
Fluidez
La fluidez (en inglés flow) es un estado emocional positivo (Csikszentmihalyi, 
1990, citado por Vecina, 2006) que se experimenta en momentos en los que las 
personas se encuentran totalmente implicadas en la actividad que están realizan-
do hasta un punto en el que nada más parece importarles. Quienes experimen-
tan fluidez sienten que controlan sus acciones y que son dueñas de su destino, 
sienten júbilo y una profunda sensación de satisfacción, más allá del mero diver-
timento. Esta experiencia es en sí misma tan placentera que lleva a continuar en 
la actividad, a pesar de la presencia de costes y obstáculos.
La fluidez se produce cuando las habilidades de la persona están en equilibrio 
con los retos y desafíos que la actividad le plantea. En estas circunstancias, la 
atención se concentra en la consecución de una meta realista, la retroalimenta-
ción que se obtiene sobre el nivel de ejecución es inmediata y uno llega a olvidar-
se de sí mismo (Vecina, 2006)
Felicidad
Según Argyle (1987), son varias las causas que pueden explicar la satisfacción 
global con la vida. En primer lugar los hechos objetivos que causan la satisfacción 
personal: las relaciones interpersonales, especialmente el matrimonio satisfacto-
rio, un trabajo reconocido y un adecuado nivel de ocio. En segundo lugar, la ex-
periencia de hechos agradables y placenteros, aunque sean pequeños incidentes 
de escaso relieve, pero que con una fuerte tonalidad afectiva positiva tienen un 
largo alcance en el nivel de satisfacción en la persona. En tercer lugar, el grado 
de aspiraciones y los logrospercibidos. Probablemente este ha sido el modelo 
más estudiado. En su formulación más sencilla establece que mientras menor sea 
la distancia percibida entre las aspiraciones y el logro mayor será la satisfacción 
experimentada. Una cuarta propuesta acentúa la importancia que tiene la com-
paración con otras personas. Probablemente este aspecto es el más importante 
para la satisfacción; de hecho, diferentes estudios han demostrado que el nivel de 
satisfacción con el sueldo depende más del sueldo de los demás que del sueldo 
5
1. Psicología organizacional positiva: estudio de la felicidad en el trabajo
en sí mismo. Finalmente, un quinto componente muestra la importancia que tie-
nen los procesos de adaptación (Moreno & Ximénez, 1996)
En forma muy general, la felicidad puede plantearse como rasgo o como estado. 
Ello implicaría dos perspectivas o modos de abordar el tema. Uno, sería consi-
derar la felicidad como un estado general que se consigue a través de estados 
parciales o situacionales de felicidad y el otro, sería considerarla como un senti-
miento general que hace “leer positivamente las diferentes situaciones o avatares 
de la vida” (Hernández & Valera, 2001). 
Bienestar subjetivo 
Calidad de vida, bienestar subjetivo, satisfacción vital y bienestar social, son to-
dos parte de una terminología que se relaciona con la felicidad, y que pretenden 
adquirir un estatus ontológico a través de la clarificación del concepto y de su 
capacidad para ser medido. A partir de innumerables controversias, actualmente 
existen ciertos consensos: 1. El bienestar tendría una dimensión básica y general 
que es subjetiva, 2. El bienestar estaría compuesto por dos facetas básicas: una 
centrada en los aspectos afectivos-emocionales (referido a los estados de ánimo 
del sujeto) y otra centrada en los aspectos cognitivos-valorativos (referido a la 
evaluación de satisfacción que hace el sujeto de su propia vida) (Cuadra & Flo-
renzano, 2003)
Psicología organizacional positiva
La psicología organizacional positiva pretende orientar su mirada hacia aspectos 
positivos del funcionamiento óptimo de las personas en el trabajo. Luthans (2002) 
definió Positive Organizational Behavior (POB), como el estudio y la aplicación de 
recursos y competencias humanas que pueden ser medidas, desarrolladas y ges-
tionadas con el objetivo de mejorar el desempeño en las organizaciones.
Luthans & Youssef (2007a), hacen hincapié en la necesidad de la construcción 
de una teoría más centrada en la investigación y la aplicación efectiva de los 
rasgos positivos en un contexto determinado, como por ejemplo el lugar de 
trabajo, sitio en donde permanecemos gran parte de nuestra vida, convirtién-
dose en un lugar donde la supervivencia y el éxito requieren una medida de 
rendimiento superior. Así pues, cobra sentido e importancia para las sociedades 
el impacto que la psicología positiva puede tener en el campo del comporta-
miento organizacional y su uso para desarrollar y mejorar la eficacia de mando 
y el funcionamiento del empleado.
Psicología organizacional: perspectivas y avances
6
En consecuencia, el desarrollo de la capacidad psicológica positiva como recurso 
es especialmente importante en el lugar de trabajo, en el que la velocidad y la fle-
xibilidad en el crecimiento y el desarrollo tienen que coincidir con las realidades 
de un ritmo rápido, impredecible y cambiante del turbulento entorno.Las organi-
zaciones deben contemplar como una posibilidad de inversión y desarrollo, como 
una fuente potencial de competitividad. Lo que está relacionado con la invitación 
que hace Seligman (2000), cuando afirma que el objetivo de la nueva psicología 
positiva es alejarse de lo patológico hacia un enfoque centrado en la forma de 
construir virtudes y cualidades positivas que permitan a las personas, organiza-
ciones y comunidades florecer y prosperar (Luthans & Youssef, 2007a)
La psicología positiva en el trabajo no significa solamente procurar un estado psi-
cológico aparentemente adecuado, como tampoco lo es solo la evidencia física 
de un estado de satisfacción: conviene observar aspectos de importancia para el 
trabajador, establece programas y realiza investigación constante para brindar 
mayores espacios de desarrollo de habilidades innovadoras a los individuos, en-
marcados en un ambiente de seguridad con sentido de pertenencia.
Engagement
El engagement, en el contexto laboral se ha definido como un estado psicológico 
positivo relacionado con el trabajo que se caracteriza por el vigor, la dedicación y 
la absorción. Siendo el engagement un indicador de motivación intrínseco por el 
trabajo, centrado en el funcionamiento óptimo del ser humano y la calidad de vida 
laboral en el futuro. Este se refiere a un estado cognitivo afectivo más persistente 
en el tiempo, que no está centrado exclusivamente en un objeto o conducta. El 
vigor se caracteriza por los altos niveles de energía mientras se trabaja, persisten-
cia y un gran deseo de esforzarse en el trabajo. La dedicación se manifiesta por 
altos niveles de significado por el trabajo, el entusiasmo, la inspiración, el orgullo 
y los retos relacionados con el trabajo. Finalmente, la absorción se caracteriza 
por la percepción que tiene el individuo de estar plenamente concentrado y feliz 
trabajando, se tiene la sensación de que el tiempo “pasa volando”. No obstante, 
“el corazón del engagement” o sus dimensiones son el vigor y la dedicación como 
opuestos más directos de las dimensiones del burnout (agotamiento y cinismo, 
respectivamente) (Schaufeli & Bakker, 2004)
Los trabajadores engaged tienen un fuerte sentimiento de pertenencia a la organi-
zación, son fieles a la empresa y rinden más allá de lo que formalmente se les exige. 
Es destacable que virtualmente todas las descripciones de engagement se centren 
la organización más que en el trabajador individual (Salanova & Shaufeli, 2009)
Diversos estudios encontraron que el engagement está positivamente relaciona-
do con los resultados organizacionales como el compromiso organizacional 
(Salanova, et al., 2000, Shaufeli & Bakker, 2004, citados por Salanova & Shau-
feli, 2009)
7
1. Psicología organizacional positiva: estudio de la felicidad en el trabajo
Conductas de ciudadanía organizacional
Desde que Organ (1988) acuñara el término de Comportamiento de Ciudadanía 
Organizacional (CCO), para referirse a todo comportamiento discrecional, que 
sobrepasa las expectativas formalmente requeridas para el desempeño de un de-
terminado rol y que resulta beneficioso para las organizaciones, se viene regis-
trando un rápido crecimiento de las investigaciones desarrolladas con el objetivo 
de evaluar la pertinencia empírica de tales comportamientos. Análisis críticos de 
este cuerpo de conocimientos indican que se trata de un comportamiento orga-
nizacional al que se le han atribuido diferentes denominaciones, gran número de 
definiciones, carácter multidimensional y que los mayores esfuerzos han estado 
orientados hacia la identificación de sus antecedentes.
En cuanto a las definiciones, aunque la literatura científica de los últimos 15 años 
presenta un muestrario de intentos al respecto, en la actualidad se observa cierto 
acuerdo por caracterizar a los CCO con base en los siguientes cuatro indicadores: 
a) el comportamiento debe ser intencional, o sea, tiene que ser el resultado de 
una decisión deliberada para ejecutarlo; b) tiene que ser voluntario, no puede ser 
formalmente prescripto, recompensado, ni formalmente castigado en el caso de 
su no ocurrencia; c) tiene que ser desinteresado, básicamente orientado a benefi-
ciar a alguien o alguna cosa, más que al propio actor y d) tiene que ser percibido 
de manera positiva, ya sea por el propio actor o el observador (LePine, Erez & 
Jonson, 2002; VanDyne, Cummings, & Parks, 1995)
Si bien la multidimensionalidad del constructo no está en discusión, aún persiste 
el debate en relación al número de componentes y su correspondiente opera-
cionalización.En sus postulaciones iniciales, Organ (1988) propuso un modelo 
integrado por cinco dimensiones: ayuda, cortesía, espíritu deportivo, rectitud y 
virtud cívica (Omar & Uribe, 2005)
Desde la perspectiva organizacional, la cultura empresarial se beneficia con con-
ductas de ciudadanía organizacional, y a su vez se beneficia la organización. Ha-
brá empleados motivados que exhiben conductas ejemplares para todos, estarán 
más atentos a sus trabajos, dedicarán mayor tiempo y compromiso a sus labores 
y los empleados se sentirán en un clima más agradable para trabajar y realizar 
sus tareas.
Capital psicológico
El capital psicológico es un constructo tipo estado en el que sus componentes: 
autoeficacia, esperanza, optimismo y resiliencia; pueden ser desarrollados, di-
chos componentes apalancan el desempeño y el impacto de las organizaciones 
Psicología organizacional: perspectivas y avances
8
lo cual se convierte en una ventaja competitiva en las organizaciones de hoy (Lu-
thans & Jensen 2002)
El capital psicológico posee los siguientes componentes:
Autoeficacia
La autoeficacia se ha definido como el conjunto de creencias en las propias capa-
cidades para organizar y ejecutar los cursos de acción requeridos que producirán 
determinados logros o resultados (Bandura, 1997)
Este criterio de Comportamiento Organizacional Positivo se define como “una 
persona de convicciones sobre su capacidad para movilizar la voluntad, los re-
cursos cognitivos y cursos de acción necesarios para ejecutar con éxito una tarea 
específica dentro de un contexto dado” (Stajkovic & Luthans, 1998a) 
La autoeficacia influye en la elección de conductas; se evitan aquellas que el su-
jeto cree no puede realizar y elige las que supone ser capaz de dominar. La au-
toeficacia determina la cantidad de esfuerzo empleado para enfrentarse a los 
obstáculos. Bajos niveles de autoeficacia llevan a abandonos tempranos, mientras 
que niveles elevados suponen perseverancia (Vásquez & Hervás, 2008)
Esperanza 
Se entiende como un estado motivacional positivo basado en la interacción de 
tres factores: 1) La agencia o control personal sobre el ambiente, 2) voluntad o 
vías alternativas de pensar y 3) los planes de acción (Snyder, 2000)
La agencia es una dimensión importante de esperanza porque es la fuerza de 
motivación que mantiene a una persona con energía para alcanzar una meta. 
Este carácter es necesario para los objetivos que deben obtenerse con éxito, sin 
embargo, se vuelve aún más crítica cuando esa forma de pensar encuentra obstá-
culos en la búsqueda de una meta deseada. Como Snyder (2002: p. 251) sugiere, 
“la agencia direcciona a las personas a canalizar la motivación necesaria para 
encontrar la mejor vía alterna, aun cuando se presentan contratiempos”.
El segundo componente de esperanza es la voluntad o vías alternativas de pensar. 
El núcleo de este pensamiento puede ser en referencia al tiempo (es decir, cómo 
una persona va a llegar desde el “presente” para el “futuro” - desde el punto A al 
punto B), así como vías alternativas en torno a los obstáculos (Snyder, 2002). En 
su investigación, Snyder ha encontrado que la esperanza alta de los individuos 
que desarrollan un plan decisivo con una alta probabilidad de éxito debido a su 
confianza con el plan escogido. Además del plan principal los individuos tienden 
9
1. Psicología organizacional positiva: estudio de la felicidad en el trabajo
también desarrollar activamente planes alternativos en caso de que el plan origi-
nal no funcione (Snyder, 2000)
El tercer componente relacionado con la meta está altamente ligado a la forma 
de llegar a ella, los sujetos que tienen elevada esperanza utilizan la planificación 
contingente en previsión de obstáculos en la consecución de objetivos e identi-
fican múltiples rutas para alcanzarlos. En otras palabras la esperanza puede ser 
definida como la voluntad de triunfar y la capacidad para identificar y seguir el 
camino al éxito (Snyder, 2000)
El impacto positivo de la esperanza ha recibido un apoyo considerable a través de 
la investigación empírica en numerosos entornos. Por ejemplo, una serie de estu-
dios han encontrado que la esperanza se relaciona fuertemente con el rendimien-
to académico y atlético exitoso, la salud mental y física, y la capacidad para hacer 
frente a condiciones de vida difíciles (Curry, Snyder, Cook, Ruby, & Rehm, 1997)
Existen pruebas de que la esperanza también tiene un impacto positivo en el 
lugar de trabajo. Snyder & Shorey (2003) sugieren que los líderes con esperan-
za son más eficaces en la organización y crean un entorno de esperanza más 
fuerte. Estos dirigentes amplían su capacidad para fijar objetivos, crear itinerarios 
y pensar en alternativas (agencia de pensamiento). En la investigación empírica 
preliminar, las conclusiones sugieren que los directores con mayores niveles de 
esperanza aumentan el rendimiento de las unidades de trabajo, generan una me-
joría en las tasas de retención y proyectan empleados más satisfechos (Peterson 
& Luthans, 2002)
La investigación también sugiere cierta relación entre el nivel de esperanza de los 
empleados y las conductas de ciudadanía organizacional (White-Zappa, citados 
por Luthans y Jensen, 2002). Luthans & Jensen (2002) proponen que la esperanza 
puede servir como un importante conector subyacente e integrador para proce-
sos de cambio cultural completos.
Optimismo 
El optimismo se define en términos de un estilo explicativo atribucional, (Carver 
& Scheier, 2002; Peterson, 2000; Seligman, 1998a; Seligman & Csikszentmihalyi, 
2000)
Es una actitud que induce al trabajador a esperar que sucedan cosas buenas. 
En general, una actitud optimista ante situaciones retadoras se relaciona con la 
confianza y la persistencia en la conducta. Con una actitud optimista se tienden 
a utilizar estrategias centradas en los problemas, especialmente cuando la situa-
ción es controlable, pero ante situaciones inmanejables, sencillamente se aceptan 
tal como son, además se admiten las nuevas situaciones y los problemas como 
Psicología organizacional: perspectivas y avances
10
reales aunque no se puedan resolver y se adopta la mejor visión posible aunque 
la situación no pueda cambiarse, con una actitud pesimista se reacciona negando 
las situaciones (Vásquez & Hervás, 2008)
Aunque al igual que las demás capacidades positivas tales como la esperanza, el 
optimismo ha sido definido como rasgo similar (Carver & Scheier, 2002), sin em-
bargo, con la influencia de Seligman (1998a) (es decir, “optimismo aprendido”), 
el optimismo también ha sido empíricamente y teóricamente definido como un 
estado en construcción que está abierto al desarrollo (Schneider, 2001; Seligman, 
1998a). En cuanto al impacto de rendimiento, Seligman (1998a) encuentra que los 
agentes de ventas optimistas son significativamente más exitosos en la venta de 
seguros de vida que aquellos que son menos optimistas. Otra conclusión de este 
estudio es que los agentes de ventas más optimistas tenían una mejor tasa de 
retención. En otros estudios, los optimistas han logrado más en el trabajo, la es-
cuela y en el campo de atletismo (Buchanan & Seligman, 1995; Carver & Scheier, 
2002; Peterson, 2000) y los supervisores en las fábricas chinas (Luthans, Avolio, et 
al., 2005). En la literatura del liderazgo, los estudios también han encontrado que 
los líderes con altos niveles de optimismo se asocian con satisfacción y disminu-
ción de estrés (Wandberg, 1997; Wunderly, Reddy & Dember, 1998)
Resiliencia
Definida como “la capacidad psicológica positiva a volver, al estado inicial a partir 
de la adversidad, la incertidumbre, los conflictos, el fracaso o incluso un cambio 
positivo, el progreso y la mayor responsabilidad” (Luthans, 2002: 702)
 La resiliencia está influenciada por tres grupos de factores: los activos, los riesgos 
y la adaptación. En estos tiempos, donde hay muchos riesgos y los recursos son 
limitados, los psicólogos positivos se han comprometido a la comprensiónmás 
eficaz de lo que promueven las adaptaciones. Por ejemplo, Luthans (2003) sugie-
re que la resiliencia es un proceso dinámico que implica desplazamiento de los 
saldos de protección y la vulnerabilidad a las fuerzas de diferentes contextos de 
riesgo. Desde los primeros trabajos pioneros de Garmezy (Garmezy, et al., 1984) a 
las más recientes investigaciones en psicología positiva (Masten & Powell, 2003; 
Masten & Reed, 2003), en consonancia los resultados apuntan a la importancia 
del papel de al menos una persona de apoyo. Los principios de este apoyo con-
vierten a una persona más eficaz en la construcción de resiliencia en otros. Larson 
& Luthans, (2006)
Recientes análisis de resiliencia hacen eco de los empleados en gran parte de 
la labor clínica y la psicología positiva. Por ejemplo, Cotu (2002: 48) afirma que 
los elementos de la resiliencia incluyen: “una firme aceptación de la realidad y 
una profunda convicción, a menudo fuertemente apuntalado por los valores, que 
la vida es significativa y una extraña habilidad para improvisar” Además, Maddi 
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1. Psicología organizacional positiva: estudio de la felicidad en el trabajo
(1987, 2002) ha encontrado que la resiliencia es un elemento clave para no solo 
sobrevivir, sino también, prosperar, bajo condiciones de estrés. Teniendo en cuen-
ta un estudio de trece mil empleados a los que les fueron modificadas sus con-
diciones de trabajo en Illinois Bell (IBT), la reducción de personal de IBT creó 
enorme adversidad para muchos empleados y para un dirigente que dio lugar a 
tener 10 diferentes supervisores en un año (Maddi, 1987, 2002). Los resultados 
encontrados fueron: dos tercios de los trabajadores sufrieron cambios importan-
tes en los resultados, su liderazgo y salud disminuyeron como consecuencia de la 
reducción, la otra tercera parte realmente prosperó durante la agitación, a pesar 
de la misma desorganización y el estrés. Estos empleados resilientes mantuvieron 
su salud, felicidad y rendimiento e incluso experimentaron un renovado entusias-
mo (Maddi, 1987)
Las organizaciones resilientes se caracterizan por tener efectivas estructuras de 
poder, adecuados sistemas de comunicación, buen sentido de la realidad, una 
óptima actitud hacia el cambio, una cultura organizacional propicia y excelente 
capacidad de aprendizaje (Sutcliffe & Vogus, 2003; Schneider, 2007)
Estos resultados empíricos demuestran la importancia del capital psicológi-
co como elemento crucial en las personas que se destacan en sus trabajos y lo 
realizan de manera más efectiva. El abordaje del capital psicológico aún conlleva 
nuevos retos como determinar su origen, qué organizaciones permiten que se 
desarrolle, etc. Por ello es vital continuar explorando experimentalmente este 
constructo que como se ha demostrado hasta ahora tiene muchos beneficios 
para las personas en las organizaciones.
Justicia organizacional
La justicia organizacional, o sea la percepción de tratamiento justo, es lo que 
posibilita que la gente trabaje en equipo con eficacia. La justicia define la real 
esencia de las relaciones con los empleados, mientras que la injusticia es un sol-
vente corrosivo que puede disolver los lazos dentro de la organización (Omar, en 
Castro Solano, 2010)
En esencia, la presunción de la que parten los investigadores que sustentan el 
valor de la justicia organizacional es que, si los empleados creen que están sien-
do tratados de forma justa, esa creencia hará que mantengan actitudes positivas 
hacia el trabajo, hacia los jefes y supervisores, y hacia la misma organización 
(Cropanzano, Byrne, Bobocel & Rupp, 2001) En cambio, si consideran que es-
tán siendo injustamente tratados, tal percepción terminará generando tensiones, 
sentimientos de insatisfacción y desmotivación (De Boer, Bakker, Syroit & Shau-
feli, 2002), que se traducirán en falta de productividad, disminución de la calidad 
del trabajo y ausentismo (Wayne, Shore, Bommer & Tetrick, 2002)
Psicología organizacional: perspectivas y avances
12
La justicia organizacional es un campo de estudio que focaliza en los anteceden-
tes y las consecuencias de dos tipos de percepciones subjetivas: 
a. Las relativas al equilibrio entre la asignación de tareas y la distribución de
recompensas en las organizaciones.
b. Las relativas al equilibrio de los procedimientos usados para determinar
esta asignación o distribución (Colquitt, 2001)
También se define como la percepción del empleado en cuanto a juicios que se 
hacen en términos de si es justa o no su situación de trabajo. Los estudios de 
justicia se inician con la teoría de la equidad de Adams (1965), que analiza la di-
mensión de la justicia distributiva. En la década del 70 se comenzó a trabajar una 
segunda dimensión de justicia, la procedimental, con los estudios de Thibaut y 
Walter (1975). Sin embargo, fueron Greenberg y Folger (1983) quienes introduje-
ron el constructo de justicia procedimental. Estos autores advierten la importan-
cia de dar voz a las personas en las decisiones, a lo cual se refieren como efecto 
de proceso justo. A partir de los estudios de Bies (1986), a estas dos 
dimensiones, se le sumó una tercera en los años 80: la dimensión de la justicia 
en el trato, la justicia interpersonal, a partir de los estudios de Bies (1986). Luego 
en la década del 90 apareció la justicia informativa. Ahora, se puede agregar la 
justicia en cuanto a la distribución de las tareas (Omar, 2006)
Funcionalidad de la justicia organizacional: la justicia brinda, por ejemplo, la le-
gitimidad de la autoridad, desestima algunos comportamientos disruptivos, pro-
picia la aceptación de los cambios organizacionales y sostiene el contrato psico-
lógico. En el nivel personal, satisface varias necesidades individuales de control, 
estima y pertenencia. 
La percepción de justicia se enmarca en tres dimensiones: distributiva, procedi-
mental e interactiva. Este orden corresponde con el desarrollo histórico del cons-
tructo de justicia que actualmente se conjuga para utilizar las tres dimensiones 
como partes integradas (Colquitt, Greenberg & Zapata-Phelan, 2005). 
Es interesante notar que, aunque las tres dimensiones de justicia fueron defini-
das y empíricamente validadas en 1990 en el área de comportamiento organi-
zacional, estudios de comportamiento del consumidor hacían en este momento 
un uso más simple del constructo al no integrar las tres dimensiones de justicia 
(Blodgett, Granbois & Walters, 1993; Conlon & Murray, 1996; Divett, Crittenden & 
Henderson, 2003, citados por Arboleda, 2009)
La literatura sobre las relaciones en el trabajo ha ampliado, cada vez más prolí-
ficamente, el abanico de compensaciones que, más allá de un salario justo, los 
trabajadores esperan recibir por el estricto cumplimiento de sus obligaciones la-
borales. Así, Lind y Tyler (1988) identifican varias dimensiones o tipos de Justicia 
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1. Psicología organizacional positiva: estudio de la felicidad en el trabajo
Organizacional. A saber: (a) una justicia distributiva (JD) relativa a la equidad con 
que los recursos y recompensas son asignados, (b) una justicia procedimental 
(JP), o relativa a la mayor o menor justicia percibida de los procedimientos y ruti-
nas de trabajo; y (c) una justicia interpersonal (JI) en donde el empleado percibe 
recibir un trato amable y equitativo por parte de sus superiores (Folger & Cro-
panzano, 1998)
Actuar con justicia no garantiza que todas las partes consigan lo que quieren, 
ofrece la posibilidad de usar el poder de acuerdo con principios normativos que 
respeten la dignidad de todos los involucrados. El cultivo de la justicia en el seno 
de las organizaciones constituye una excelente oportunidad de obtener ventajas 
competitivas y rendimientos financieros, así como de contar con empleados más 
comprometidos y satisfechos (Omar, 2006)
A continuación, se describe cada uno de los tipos de justicia organizacional ante-
riormente mencionados. 
La justicia distributiva
Tiene como antecedentes los aportes deStouffer, Homans, Blau, Adams, Walster, 
Leventhal, Deutch, etc. Pueden hacerse los siguientes comentarios de los aportes 
mencionados: los resultados de la percepción de justicia dependen del grupo con 
que comparan sus resultados (Stouffer, 1949). Los participantes en una relación 
de intercambio esperan un beneficio proporcional a lo que invierten, la justicia 
existirá si se encuentran con esas expectativas. Cuando los beneficios son meno-
res a lo invertido se percibirá injusticia (Homans, 1961) 
Las expectativas sobre los beneficios son especialmente dependientes de un par-
ticular grupo de referencia, haciendo que la satisfacción con los intercambios sea 
más relativa que absoluta. La justicia es relevante para la creación de una relación 
de intercambio social, la cual depende de la confianza en que futuras obligacio-
nes serán cumplidas en el largo plazo (expectativas) (Blau, 1964, citado por Folger 
& Cropanzano, 1998)
Teoría de la equidad de Adams (1965) Generalmente, percibimos lo que 
obtenemos de un puesto (resultados) en relación con lo que aportamos (insumos) 
y luego comparamos nuestra relación (resultados-insumos) con la relación de 
otra persona en nuestra misma situación. Si la relación es igual, existe un estado 
de equidad o equilibrio y percibimos que la relación es justa, prevalece la justicia. 
Cuando la relación es desigual experimentamos tensión por la equidad. Adams 
propone que ese estado de tensión psicológica negativa proporciona la motivación 
para hacer algo con el fin de que se corrija esa situación. ¿Las distribuciones de 
recompensas siguen principios de equidad objetiva? Seguir la norma de equidad 
requiere diferenciar entre las contribuciones del destinatario, lo cual amenaza 
Psicología organizacional: perspectivas y avances
14
socavar la cooperación interpersonal y alterar las relaciones socio-emocionales 
(Leventhal, 1976) Deutsch (1975) también advierte que adherirse a estándares 
de equidad no es apropiado en relaciones sociales no económicas. Cuando los 
objetivos primarios del intercambio son la promoción de la armonía y solidaridad 
del grupo, la igualdad más que la equidad es la norma apropiada de distribución. 
Estos autores extiendan a tres las normas de distribución: señalando que estas 
pueden ser de equidad, de igualdad o de necesidad. La mayoría de los empleados 
distinguen entre resultados desfavorables (no tan buenos como se esperaba) e 
injustos; y de igual manera, reaccionan con más vehemencia y disgusto ante los 
resultados injustos que los desfavorables.
La justicia procedimental
Esta tiene un origen legal y se podría relacionar con el Derecho Procesal (Thibaut 
& Walker). También con la resolución de disputas, garantía en juicio y transpa-
rencia. Tiene que ver más con los medios, por ejemplo políticas respecto a prohi-
bición de fumar, concesión de permisos de salida, trabajo domiciliario, medidas 
disciplinarias, horarios, etc. Greenberg y Folger (1983) introdujeron el constructo 
de justicia procedimental en las ciencias organizacionales. Estos autores advierten 
la importancia de dar voz a la gente en las decisiones, a lo cual se refieren como 
efecto de proceso justo (Folger & Cropanzano, 1998)
Ello le permite compararse con amigos, familiares, colegas y con las experiencias 
que tuvo personalmente en el pasado. Esto dependerá y estará influido por la 
información que tenga de los puntos de referencia que le resulten más atractivos. 
Hay variables moderadoras como: género, tiempo en el cargo, tiempo en la or-
ganización, nivel en la organización, nivel de educación, edad y profesionalismo. 
La justicia interaccional
La justicia interaccional también llamada justicia interpersonal, se refiere a la sen-
sibilidad social. Tiene que ver con el grado de dignidad y respeto con el que las 
personas consideran que han sido tratadas. Cuatro reglas gobiernan la justicia del 
tratamiento interpersonal: 
Veracidad: las autoridades serían abiertas, honestas y francas en sus comunica-
ciones cuando implementan procedimientos de toma de decisiones. 
Justificación: las autoridades proveerían adecuadas explicaciones de los resulta-
dos de un proceso de toma de decisiones. 
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1. Psicología organizacional positiva: estudio de la felicidad en el trabajo
Respeto: las autoridades tratarían a los individuos con sinceridad y dignidad y se 
abstendrían de ser deliberadamente toscos/groseros con otros o de atacarlos. 
Propiedad: las autoridades se abstendrían de hacer declaraciones perjudiciales 
o realizar preguntas inapropiadas. De estas reglas la más citada es la primera.
Existen una serie de incorrecciones en el tratamiento interpersonal: juicios des-
pectivos, faltas a la confianza que llevan a la decepción, invasión a la privacidad, 
falta de respeto (desconsideración, palabras o acciones abusivas), coerción, acoso 
moral, etc. 
Justicia informativa
Se refiere al grado de información adecuada que piensan tienen las personas 
acerca de aquellos procedimientos y acciones que los afectan; o el grado en el 
que las personas perciben que están recibiendo la adecuada y necesaria informa-
ción sobre sus comportamientos. 
Además de la psicología social positiva llama la atención el tema de los compor-
tamientos psicosociales los cuales son entendidos como solidaridad y armonía 
en las relaciones interpersonales y buscan beneficios colectivos estos comporta-
mientos dentro de la psicología organizacional son más conocidos como com-
portamientos de ciudadanía organizacional (Organ, 1988)
Felicidad y bienestar subjetivo en la organización
La felicidad o bienestar subjetivo se refiere a la preponderancia de emociones 
positivas como alegría, satisfacción, entusiasmo e interés ante otras emociones.
Lyubomirsly, King y Diener, citados por, Salanova y Shaufeli, 2009, mostraron que 
los trabajadores felices:
• Consiguen mejores trabajos, con más autonomía, significado y variedad
• Son evaluados de forma más positiva por sus supervisores y compañeros
• Tienen éxito en cargos directivos
• Son menos tendentes a mostrar conductas contraproducentes en el
trabajo, tales como el robo, la intimidación y el sabotaje
• Exhiben conductas prosociales como altruismo, cortesía y ayuda a los
demás
• Tienen menos rotación y absentismo laboral
• Son menos proclives a padecer burnout
• Muestran más conductas extra-rol (conductas que van más allá de lo
requerido contractualmente en su puesto de trabajo)
• Presentan un mejor desempeño y productividad
Psicología organizacional: perspectivas y avances
16
Como se muestra a lo largo de este capítulo el observar un comportamiento 
organizacional positivo beneficia tanto a la organización como a las personas 
que trabajan en ella, haciendo del trabajo una experiencia agradable que genera 
significado en la vida de las personas. Para lograr la emoción de felicidad en el 
trabajo se requieren cambios en el comportamiento de las personas, así como 
en sus esquemas de pensamiento y en las formas de afrontar la realidad. Las in-
vestigaciones han demostrados que de este tipo de comportamientos se puede 
aprender: ser más optimista, esperanzado, resiliente y feliz.Y también se pueden 
incorporar el compromiso organizacional y en las conductas de ciudadanía orga-
nizacional que son aquellos comportamientos que procuran un mejor desempe-
ño en el trabajo y en los equipos laborales. Además, para completar el cuadro de 
felicidad en el trabajo se requiere de una cultura que promueva la justicia en las 
organizaciones: en el trato, en la información, en el reparto de las recompensas 
y mecanismos de la organización que propendan por la justicia organizacional.
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1. Psicología organizacional positiva: estudio de la felicidad en el trabajo
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21
La evaluación del 
capital psicológico en las 
organizaciones
Leonor Emilia Delgado Abella
Correo electrónico: ledelgado@ucatolica.edu.co
Psicóloga y magíster en Psicología Organizacional y del Trabajo de la Univer-
sidad Católica de Colombia, especialista en Administración: Gerencia de Re-
cursos Humanos de la Universidad de los Andes. Actualmente se desempeña 
como Directora de la Especialización en Psicología de las Organizaciones, Di-
rectora de la línea de investigación en Psicología Organizacional y catedrática 
de Maestría en Psicología de la Universidad Católica de Colombia. También 
es coordinadora del énfasis en psicología ocupacional y organizacional de la 
Maestría en Psicología de la Universidad El Bosque. 
En las dos últimas décadas ha sido docente de pregrado y postgrado en las 
universidades: Konrad Lorenz, Escuela Superior de Administración Pública, Sa-
bana, San Buenaventura, Libre, Piloto, Santo Tomás de Aquino, Iberoamericana, 
Externado de Colombia y La Salle. Ha sido socia y gerente de proyectos en 
Talento & Estrategia Consultores Asociados y Personas & Procesos Consultoría 
Organizacional. Igualmente, ha ocupado cargos de dirección en áreas de re-
cursos humanos en La Previsora S.A. Compañía de Seguros, Peldar e Inpahu. 
Ha realizado investigaciones sobre cultura organizacional y sobre las aplica-
ciones de la psicología positiva al campo organizacional, específicamente en 
comportamiento organizacional positivo y capital psicológico. Autora del libro 
Psicología positiva y aprendizaje organizacional, de varios artículos y capítu-
los de libro sobre los temas mencionados. Igualmente, ha participado como 
ponente en eventos académicos nacionales e internacionales sobre psicología 
organizacional y psicología positiva. Diseñó y validó el IPSICAP – Instrumento 
para evaluar capital psicológico en las organizaciones colombianas.
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22
Universidad Católica de Colombia
Fontalvo Vanegas
Nota adhesiva
Por favor añadir esta filiación institucional en el formato que consideren apropiado.
Psicología organizacional: perspectivas y avances
22
La evaluación del capital psicológico en las organizaciones 
El capital psicológico es un constructo de segundo orden integrado por cuatro 
variables, a saber: optimismo, esperanza, resiliencia y auto-eficacia (Avey, Patera 
& West, 2006). Este término fue acuñado por Fred Luthans en el año 2002, quien, 
después de una larga trayectoria en el campo del comportamiento organizacio-
nal, se dejó permear por la influencia de la naciente psicología positiva y deci-
dió crear un campo de estudio denominado comportamiento organizacional 
positivo, el cual se ha definido como el estudio y aplicaciónde las fortalezas y 
capacidades psicológicas de las personas orientadas positivamente, que pueden 
ser medidas, desarrolladas y gerenciadas efectivamente para optimizar la gestión 
humana en el contexto laboral (Luthans, 2002)
Desde la vertiente anglosajona, las aplicaciones de la psicología positiva al con-
texto organizacional se enmarcan en dos campos de estudio de reciente naci-
miento: el Comportamiento Organizacional Positivo (Positive Organizational Be-
havior – POB) y las Organizaciones Positivas (Positive Organizational Scholarship 
– POS) (Delgado, 2009)
En España, surgió la llamada psicología organizacional positiva, partiendo de un 
concepto central en esta tendencia: las organizaciones saludables. Estos trabajos 
del nuevo y viejo continente sobre las aplicaciones de la psicología positiva al 
campo organizacional tienen un punto de encuentro en el constructo capital psi-
cológico (Delgado, 2012b)
El término Capital Psicológico se entiende como un estado de desarrollo psico-
lógico positivo del ser humano que lo caracteriza por 1) tener confianza (auto-
eficacia) para realizar los esfuerzos que sean necesarios con el fin de alcanzar 
el éxito en tareas retadoras, 2) hacer atribuciones de causalidad positivas (opti-
mismo) acerca de los sucesos presentes y futuros, 3) perseverar en el logro de 
los objetivos y, cuando sea necesario, re-direccionar los caminos para alcanzarlos 
(esperanza) de manera exitosa y 4) ante los problemas y la adversidad, man-
tenerse en pie, volver a comenzar e ir más allá (resiliencia) para lograr el éxito 
(Luthans, Youssef & Avolio, 2007b)
Cada uno de los cuatro componentes del constructo y el constructo mismo son 
capacidades psicológicas tipo estado, en contraposición a las características tipo 
rasgo, lo que los hace susceptibles de desarrollo y entrenamiento, pero no son 
tan situacionales y de corta duración como las emociones y los estados de ánimo 
(Avey, Patera & West, 2006)
El constructo capital psicológico ha mostrado poseer una potencia explicativa ma-
yor que la simple sumatoria de sus cuatro componentes. Esto ha sido evidenciado 
por Luthans, Avolio, Avey & Norman (2007); quienes condujeron un estudio enca-
minado a analizar cómo la esperanza, la resiliencia, el optimismo y la auto-eficacia 
23
2. La evaluación del capital psicológico en las organizaciones
(individualmente y juntos), como un factor compuesto de alto orden, podían pre-
decir el desempeño y la satisfacción en el trabajo. Los resultados del estudio in-
dican que este factor compuesto puede ser un mejor predictor de desempeño y 
satisfacción en el trabajo que las cuatro facetas individuales del mismo. 
En igual sentido, Delgado y Castañeda (2011, 2012a) realizaron un estudio cuyo 
objetivo fue identificar las relaciones entre el capital psicológico (optimismo, es-
peranza, resiliencia y auto-eficacia) y la conducta de compartir conocimiento, a 
través de un modelo de ecuaciones estructurales, en una muestra estratificada 
por variables sociodemográficas de 137 profesionales empleados en la ciudad 
de Bogotá. Los resultados mostraron correlaciones positivas significativas entre 
el capital psicológico, sus cuatro componentes y la conducta de compartir co-
nocimiento. Igualmente, encontraron que el constructo capital psicológico tiene 
mayor potencial de explicación de la conducta de compartir conocimiento que 
sus cuatro componentes por separado. 
El estudio del capital psicológico en el contexto organizacional resulta interesan-
te y productivo debido a la influencia que tiene sobre importantes variables de 
resultado en los niveles individual, grupal y organizacional. Por ejemplo, sobre el 
impacto financiero y el retorno de la inversión (Luthans, Avey, Avolio, Norman & 
Combs, 2006); desempeño (Luthans, Avolio, Walumbwa & Li, 2005); ausentismo 
voluntario e involuntario (Avey, Patera & West, 2006); liderazgo auténtico (Jensen 
& Luthans, 2006; Clapp-Smith, Vogelgesang & Avey, 2009); desempeño y la sa-
tisfacción en el trabajo (Luthans, Avolio, Avey & Norman, 2007; Luthans, Norman, 
Avolio & Avey, 2008); actitudes hacia el trabajo, específicamente en lo relaciona-
do con satisfacción y compromiso de los empleados (Larson & Luthans, 2006); en 
organizaciones en proceso de downsizing, confianza de los seguidores y también 
sobre la evaluación que los seguidores hacen de la efectividad del líder (Norman, 
2006); empoderamiento (Avey, Hughes, Norman & Luthans, 2008); el desempleo 
y la posibilidad de volver a emplearse (Cole, Daly & Mak, 2009); conductas de 
ciudadanía organizacional (Gooty, Gavin, Johnson, Frazier & Snow, 2009; Avey, 
Luthans & Youssef, 2010); identificación con la organización, conductas desvia-
das de los empleados y conducta de ciudadanía organizacional (Norman, Ja-
mes, Avey, Nimnicht & Graber, en prensa); estrés laboral (Avey, Luthans & Jensen, 
2009); liderazgo y rendimiento en el trabajo (Walumbwa, Luthans, Avey & Oke, 
2011); cultura organizacional (Rego, Márquez, Leal Sousa, & Pina, 2010); bien-
estar de los empleados y compromiso (McMurray, Pirola, Sarros, e Islam, 2010); 
desempeño, el engagement y el efecto contagio (Hodges, 2010); asertividad y 
eficacia (Demerouti, Eeuwijk, Snelde, & Wild, 2011); liderazgo y coordinación 
efectiva de procesos (Walumbwa, Luthans, Avey & Oke, 2011); la conducta de 
compartir conocimiento en el contexto del aprendizaje organizacional (Delgado 
& Castañeda, 2011, 2012)
En cuanto a procesos de intervención, Luthans, Avey, Avolio y Peterson (2010) 
reportan que el capital psicológico ha probado ser un constructo vinculado a los 
resultados positivos a nivel individual y organizacional. Ellos llevaron a cabo una 
Psicología organizacional: perspectivas y avances
24
prueba piloto de la intervención del capital psicológico (ICP), con un grupo 
expe-rimental y uno de control, para determinar si siguiendo las pautas de 
formación del ICP mejoraba el rendimiento de los participantes. Los resultados 
indicaron que las intervenciones breves de formación no solo podrían ser 
utilizadas para desarrollar el capital de los participantes, sino también para 
generar una mejora en su desempeño en el puesto de trabajo.
Con respecto a los componentes del constructo capital psicológico, a continua-
ción se presenta una breve reseña de cada uno haciendo énfasis en su definición, 
relación con variables del comportamiento organizacional y algunos instrumen-
tos de evaluación reportados en la literatura. 
Esperanza
Dentro del contexto de la psicología positiva, la esperanza se define como “un 
estado motivacional positivo basado en una sensación de éxito, derivada interac-
tivamente tanto de la agencia, entendida como la energía dirigida a las metas, 
como de la capacidad de planeación para alcanzar tales metas” (Snyder, Irving & 
Anderson, 1991, p. 287, citados por Luthans, Luthans y Norman, 2005)
 La agencia es el deseo de una persona de dirigirse decididamente hacia el ob-
jetivo con el claro propósito de no desistir. La segunda dimensión consistente en 
establecer los caminos que le llevarán a alcanzar el objetivo y se caracteriza por la 
habilidad para generar planes de acción alternativos en caso de que los formula-
dos inicialmente fallen (Snyder, 2000, citado por Luthans y Jensen, 2002)
En el contexto organizacional aún es incipiente el número de estudios empíricos 
que involucren como variable de estudio a la esperanza. No obstante, se ha en-
contrado que constituye una fortaleza psicológica positiva importante en adul-
tos trabajadores (Simmons, Gooty, Nelson y Little, 2009) y una relación positiva 
entre esperanza y desempeño (Luthans, Luthans y Norman, 2005), dirección de 
equipos de alto desempeño (Peterson y Luthans, 2003); la esperanza como factor 
contributivo de la gestión del capital humano y social (Luthans y Youssef (2004, 
citados por Helland y Winston, 2005); el papel de la esperanza en la innovación 
durante cambios organizacionales severos, tales como adquisiciones y fusiones 
(Ludema y colaboradores,