Há certos feedbacks que devem ser dados logo que o gestor perceba algum fato ou comportamento inadequado, considerando o local e o contexto. Imagin...

Há certos feedbacks que devem ser dados logo que o gestor perceba algum fato ou comportamento inadequado, considerando o local e o contexto. Imagine a seguinte situação: uma discussão acalorada está acontecendo entre funcionários devido à temperatura do ar-condicionado. O que você faria? Uma das possibilidades é chamar os dois envolvidos para conversar em um local privado, simultânea ou alternadamente, avaliando como estão os ânimos, para então decidir e orientar como todos devem proceder quando há discordâncias (considerando o código de ética e as regras internas da organização). Quando se fala em contexto, avalia-se o momento psicológico mais adequado. Se as pessoas não estiverem com as emoções equilibradas, haverá prejuízo na comunicação. Nesse caso, esperar até que todos os envolvidos estejam equilibrados emocionalmente é o mais indicado. Observe, ainda, o momento do outro e respeite se a pessoa não está em condições de escutar. Espere até que ela se acalme e possa fazer isso. Às vezes, até a tentativa de acalmar pode não dar certo. É necessário dar tempo e espaço para a pessoa se recompor da forma que ela acha melhor. É importante que o feedback seja direto e objetivo, sem usar rótulos, generalizações e exageros. Por exemplo, em vez de dizer “você está sendo irresponsável”, foque no comportamento e retire o rótulo de “irresponsável”, dizendo “você não cumpriu o prazo que estipulamos em reunião”. Palavras como “irresponsável”, “não profissional” e “infantil” são rótulos direcionados a grupos de comportamento e julgamentos de valor. O enfoque deve estar em fatos específicos e precisos para ser imparcial. Um exemplo de exageros e generalizações é dizer “você está sempre atrasado”. Usar a palavra “sempre” provavelmente provocará reações de defesa, pois é uma afirmativa injusta. Isso provoca uma discussão sobre o exagero, e a questão dos atrasos não será tratada. É mais apropriado usar alguns exemplos específicos, tais como: “Nas últimas três semanas, você chegou atrasado pelo menos cinco vezes. A pontualidade é muito importante. Você poderia melhorar isso?”. Deve-se, ainda, ter certo cuidado para abordar apenas o que se tem certeza – apresente fatos que presenciou e/ou ouviu. Os gestores devem ser orientados a tornar os feedbacks presentes no dia a dia, de modo que os colaboradores os recebam com frequência, em vez de aguardar apenas o momento da avaliação. A ideia é que os líderes aproveitem todas as oportunidades de demonstrar reconhecimento, fazer elogios e dar incentivos a seus funcionários. O feedback deve abordar aspectos práticos e modificáveis no indivíduo. Observe estes exemplos: “Tenho observado que seus relatórios não apresentam identificação. Você pode começar a incluir cabeçalho em todos os relatórios que prepara?”. “Pessoal, vocês estão conversando muito alto e impedindo que os colegas se concentrem. Vocês poderiam falar mais baixo ou conversar em outro local?”. Nesses exemplos, é possível verificar que as solicitações são claras e possíveis de serem atendidas pelos colaboradores. No exemplo anterior sobre o uso de rótulos, da mesma forma, troca-se o enfoque de julgamentos de valor para o enfoque de ações possíveis de serem modificadas. Em vez de dizer “você está sendo irresponsável”, muda-se para a descrição do comportamento (“Você não cumpriu o prazo que estipulamos em reunião”) e complementa-se com a aplicabilidade (“Você poderia se organizar para ser pontual?”).