A estratégia, de acordo com Ansoff (1990), envolve a formulação de um conjunto de diretrizes e regras que auxiliam o processo de desenvolvimento de...

A estratégia, de acordo com Ansoff (1990), envolve a formulação de um conjunto de diretrizes e regras que auxiliam o processo de desenvolvimento de uma empresa. Chandler Jr. (1962) conceitua a estratégia como resultado de um processo de fixação de metas e objetivos de longo prazo que envolvem a aplicação de recursos para sua consecução. Diversos autores desenvolveram quadros de referência conceituais para analisar o processo estratégico e o seu impacto nos resultados da organização. Alguns desses trabalhos enfatizam o poder de impacto do ambiente externo, ao passo que outras abordagens enfatizam os recursos que uma determinada organização possui ou precisa possuir para fazer frente aos desafios competitivos colocados pelo mercado. Porter (1980) desenvolveu um modelo de análise da indústria que consiste na identificação e análise das forças competitivas de um determinado setor e a forma como elas afetam sua lucratividade. Essas forças podem estar favoráveis ou desfavoráveis a uma ou mais empresas atuantes, tornando-as mais ou menos competitivas, alterando a rivalidade e, consequentemente, afetando a sua rentabilidade. Essas cinco forças, como são popularmente conhecidas, envolvem as barreiras à entrada de novas empresas, o poder de barganha dos compradores, a ameaça de produtos substitutos, o grau de rivalidade entre empresas competidoras e o poder de barganha dos fornecedores. Porter (1985) também identificou três características de estratégias competitivas que podem ser usadas para criar uma posição sustentável a longo prazo para as organizações: a estratégia de custo, de diferenciação e a estratégia de enfoque. A estratégia de custo consiste na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda, assistência técnica, e pesquisa e desenvolvimento distribuição, e tem no preço um dos principais atrativos para o consumidor. A estratégia de diferenciação requer que a empresa desenvolva uma característica competitiva única no mercado, através de investimentos em imagem, tecnologia, pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e serviços, em recursos humanos, com a finalidade de criar diferenciais para o consumidores e obter um posicionamento favorável em relação à concorrência. Por fim, a estratégia de enfoque significa escolher um alvo restrito no qual, por meio da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo segmentos ou nichos específicos. Cabe à organização decidir qual o tipo de estratégia é a mais adequada ao seu porte e recursos e ambiente competitivo. O conhecimento aprofundado do ambiente de atuação da organização é vital para a tomada de decisões que lhe permitam evitar ameaças potenciais e aproveitar oportunidades. A teoria da visão baseada em recursos (RBV) constitui um contraponto à abordagem porteriana. A proposição central dessa teoria é que a fonte da vantagem competitiva da organização reside nos recursos e competências, sendo que a estrutura da indústria ou setor em que ela atua apresenta importância secundária (BARNEY, 1991). Ortega (2010) analisa o papel das capacidades tecnológicas como moderador do relacionamento entre estratégias competitivas e performance de firma. O autor analisa a influência das capacidades tecnológicas e apresenta uma visão de complementação entre a teoria baseada em recursos e a perspectiva da estratégia competitiva que ajuda a explicar, em conjunto, o desempenho organizacional. A visão baseada em recursos (RBV) postula a importância dos recursos da firma para obtenção de vantagem competitiva. A fonte de vantagem competitiva nessa perspectiva decorre dos próprios recursos e capacidades da firma. Esses recursos podem ser tangíveis (como instalações e processos tecnológicos) ou intangíveis (patentes, marcas, reputação).