Há três anos, a Adobe “aboliu” a prática tradicional de avaliação de performance do seu vocabulário de recursos humanos. “Aboliu” entre aspas, pois...

Há três anos, a Adobe “aboliu” a prática tradicional de avaliação de performance do seu vocabulário de recursos humanos. “Aboliu” entre aspas, pois ao contrário do que se faz entender pela imprensa, foi muito mais uma adaptação do processo tradicional, que já conhecemos há décadas, às novas práticas de feedback constante, sem “rating”, e um desacoplamento completo dos processos de crescimento e desenvolvimento dos processos de reconhecimento e compensação.

O problema, como já discutimos várias vezes, é que esses dois propósitos não andam bem juntos. Feedback olha para o futuro, ele tenta entender como o funcionário pode melhorar suas ações para que obtenha resultados cada vez melhores, e, em consequência, atinja seus objetivos pessoais.

Reconhecimento, por outro lado, olha para o passado: quanto o funcionário entregou de resultados e impacto à empresa e como isso deve ser recompensado para que ele e seus colegas, dentro do possível, sintam-se motivados a fazer o mesmo.

Muitas empresas e gestores, no entanto, conduzem os dois processos simultaneamente. Ou seja, a avaliação de desempenho acaba sendo a única instância em que a performance do funcionário é discutida, e, portanto, o único momento do ano em que feedback é dado e recebido.

O feedback, principalmente nos casos de pares-a-pares, sai morno, devido ao medo que de afetar a remuneração do(a) colega. E para piorar, algumas empresas fazem as duas discussões – feedback e reconhecimento – numa mesma reunião, o que acaba com a qualidade do feedback, pois se numa mesma reunião o feedback é dado antes da decisão de remuneração, o funcionário está aflito e ansioso demais para ouvir o feedback; se é dada depois, ele está feliz ou triste demais para ouvir o feedback. Ou seja, é a famosa árvore de consequências perde-perde.

Na Adobe, não era muito diferente: não havia um processo de feedback contínuo que servisse de espinha dorsal dos esforços de crescimento e desenvolvimento na empresa. Assim, a avaliação anual, que tinha como produto principal a decisão de reconhecimento, acabava sendo muito difícil. A organização inteira tentava revisitar a performance coletiva do ano todo. Obviamente, não funcionava. Todos ficavam cansados, exauridos, e os objetivos eram pouco atingidos.

Considerando as informações apresentadas, avalie as afirmações a seguir

I. O modelo tradicional da avaliação de desempenho se concretiza pela subjetividade dos gestores, o que permite estabelecer políticas de gestão de pessoas mais assertivas.

II.A mudança nos critérios da avaliação de desempenho da Adobe sugere a utilização de instrumentos , que por meio dos quais os colaboradores podem receber feedbacks mais objetivos sobre entrega de seu trabalho.

III. Avaliação de desempenho baseada apenas no reconhecimento da contribuição do colaborador tem sido uma tendência nas empresas, porque olha para o futuro, sendo assim, a empresa pode oferecer um plano de desenvolvimento para o colaborador condizente com a realidade.

É correto o que afirma em:

Grupo de escolhas da pergunta

III, apenas

I e II, apenas

I, II e III.

I, apenas

II, apenas