sempre aumentando. No entanto, a maioria das startups – tanto em garagens quanto em empresas – ainda é administrada por meio de prognósticos padrão...

sempre aumentando. No entanto, a maioria das startups – tanto em garagens quanto em empresas – ainda é administrada por meio de prognósticos padrão, marcos de produtos e planos de negócios detalhados.

A HISTÓRIA DO SNAPTAX
Em 2009, uma startup decidiu tentar algo realmente audacioso. Ela queria livrar os contribuintes dos onerosos contadores mediante a automatização do processo de coleta de informações tipicamente encontradas nos formulários W-2 (a declaração anual que a maioria dos funcionários americanos recebe do empregador, que resume os salários tributáveis do ano). Rapidamente, a startup esbarrou em dificuldades. Ainda que muitos consumidores tivessem acesso a uma impressora/scanner em casa ou escritório, poucos sabiam como utilizar esses aparelhos. Após diversas conversas com possíveis clientes, a equipe se decidiu por fazer os clientes tirarem fotos de formulários com seus celulares. E, ao testar esse conceito, os clientes perguntaram algo inesperado: seria possível preencher toda declaração de imposto de renda no próprio telefone?

Isso não era uma tarefa fácil. O preenchimento tradicional da declaração de imposto de renda exige que os contribuintes enfrentem centenas de perguntas, diversos formulários e um monte de papelada. Aquela startup tentou algo original: decidiu disponibilizar uma versão inicial do seu produto mesmo não sendo capaz de realizar um trabalho completo. A versão inicial funcionava somente para pessoas físicas com renda muito simples a declarar, e funcionava somente na Califórnia.

Em vez de a pessoa física preencher um formulário complexo, ela podia utilizar a câmera do celular para tirar uma foto do seu formulário W-2. A partir dessa simples foto, a startup desenvolveu a tecnologia para compilar e preencher a maioria dos formulários 1040 EX de declaração de imposto de renda. Em comparação com o trabalho árduo de preparação tradicional da declaração, o novo produto – denominado SnapTax – proporciona uma experiência mágica. Do seu começo modesto, o SnapTax transformou-se numa significativa história de sucesso de startup. Em 2011, seu lançamento nacional revelou que os clientes gostavam do produto, alcançando mais de 350 mil downloads nas primeiras três semanas.

Esse é o tipo de inovação incrível que podemos esperar de uma nova startup.

No entanto, o nome dessa empresa pode surpreendê-lo. O SnapTax foi desenvolvido pela Intuit, a maior fabricante norte-americana de ferramentas de finanças, tributos e contabilidade para pessoas físicas e pequenas empresas. Com mais de 7 mil funcionários e receitas anuais na casa dos bilhões de dólares, a Intuit não é uma startup típica.

A equipe que desenvolveu o SnapTax não se parece muito com a imagem arquetípica dos empreendedores. Seus membros não trabalham numa garagem nem comem macarrão instantâneo. A empresa deles não carece de recursos financeiros. Eles recebem salários integrais e benefícios. Trabalham num escritório todos os dias. Contudo, são empreendedores.

Histórias como essa não são tão comuns dentro das grandes corporações como deveriam ser. Afinal de contas, o SnapTax concorre diretamente com um dos principais produtos da Intuit: o software TurboTax. Em geral, empresas como a Intuit caem na armadilha descrita em O dilema do inovador, de Clayton Christensen: elas são muito boas na criação de melhorias incrementais em produtos existentes e no atendimento aos clientes existentes, que Christensen denominou inovação de sustentação, mas enfrentam dificuldades para criar novos produtos disruptivos – a inovação radical –, o que pode criar novas fontes sustentáveis de crescimento.

Uma parte notável da história do SnapTax é o que os líderes da equipe responderam quando lhes perguntei a respeito da explicação para seu improvável sucesso. Eles contrataram empreendedores famosos de fora da empresa? Não, eles formaram uma equipe com funcionários da própria empresa. Eles enfrentaram a intromissão constante da alta direção, que é a ruína das equipes de inovação de diversas empresas? Não, seus patrocinadores executivos criaram uma “ilha de liberdade”, onde puderam experimentar o quanto foi necessário. Eles tiveram uma grande equipe, um grande orçamento e muito dinheiro para o marketing? Não! Eles começaram com uma equipe de cinco pessoas.

O que permitiu que a equipe do SnapTax inovasse não foram seus genes, o destino ou os signos astrológicos, mas um processo deliberadamente facilitado pela alta direção da Intuit. A inovação é algo que se dá de baixo para cima, descentralizada e imprevisível, mas não quer dizer que não possa ser administrada. Pode, mas para isso requer uma nova disciplina de administração, uma que precisa ser dominada não só por empreendedores atuantes, buscando desenvolver a próxima grande sensação, mas também pelas pessoas que os apoiam, que os nutrem e que lhes atribuem responsabilidades. Em outras palavras: cultivar o empreendedorismo é responsabilidade da alta direção. Atualmente, uma empresa de ponta como a Intuit pode apontar para histórias de sucesso como a do SnapTax, pois reconheceu a necessidade de um novo paradigma de administração. Essa é uma realização que levou anos para se concretizar.

UMA STARTUP DE 7 MIL PESSOAS
Em 1983, o fundador da Intuit, o famoso empreendedor Scott Cook, teve a ideia radical (com o cofundador Tom Proulx) de que um dia a contabilidade pessoal seria feita por computador. O sucesso deles estava longe de ser inevitável: eles enfrentaram diversos concorrentes, um futuro incerto e um mercado inicialmente diminuto. Uma década depois, a empresa abriu o capital e, subsequentemente, defendeu-se de ataques bem divulgados de empresas maiores, incluindo a gigantesca Microsoft. Em parte com a ajuda de John Doerr, conhecido investidor de capital de risco, a Intuit tornou-se uma empresa bastante diversificada, integrante da Fortune 1000, que, atualmente, fornece dezenas de produtos líderes de mercado através de suas principais divisões.

Esse é o tipo de sucesso empresarial que temos o costume de escutar: uma equipe desordenada de pobres-diabos que acaba alcançando a fama, a aclamação e riqueza considerável.

Voltemos a 2002. Cook estava frustrado. Ele acabara de tabular dez anos de dados de todos os lançamentos de novos produtos da Intuit e concluíra que a empresa estava tendo um retorno sofrível sobre seus volumosos investimentos. Em resumo: vários dos novos produtos não estavam dando certo. Pelos padrões tradicionais, a Intuit é uma empresa muito bem administrada, mas conforme Cook se aprofundava nas causas básicas desses insucessos, chegava a uma conclusão difícil: o paradigma administrativo habitual que ele e sua empresa estavam praticando era inadequado em relação ao problema da inovação contínua da economia moderna.

No outono de 2009, Cook havia trabalhado durante muitos anos para mudar a cultura administrativa da Intuit. Ele tomou conhecimento dos meus trabalhos iniciais sobre a startup enxuta e me convidou para dar uma palestra na Intuit. No Vale do Silício, esse não é o tipo de convite que você recusa. Admito que fiquei curioso. Ainda estava no início da minha jornada referente à startup enxuta e não tinha muita compreensão a respeito dos desafios enfrentados por uma empresa integrante da Fortune 1000 .

Minha conversa com Cook e Brad Smith, o CEO da Intuit, foi minha iniciação a respeito do pensamento dos administradores modernos, que se esforçam para empreender tanto quanto os investidores de capital de risco e os fundadores numa garagem. Para enfrentar esses desafios, Cook e Smith estão voltando às raízes da Intuit. Eles estão trabalhando para desenvolver o empreendedorismo e o ato de correr riscos em todos os setores da empresa.

Por exemplo, consideremos um dos principais produtos da Intuit. Como a maior parte das vendas do TurboTax acontece perto da época da declaração de imposto de renda nos Estados Unidos, o setor responsável por ele costumava ter uma cultura extremamente conservadora. Ao longo do ano, as equipes de marketing e produto concebiam uma grande iniciativa, que seria lançada precisamente à época da declaração de impostos. Atualmente, elas testam mais de quinhentas alterações diferentes nos dois meses e meio da época da declaração de imposto de renda. As equipes executam setenta testes diferentes por semana. Podem fazer uma mudança no site na quinta-feira, testá-la no fim de semana, analisar os resultados na segunda-feira, e chegar a uma conclusão no começo da terça-feira; então idealizam novos testes na quinta-feira, e lançam o novo conjunto na noite desse mesmo dia.

Como Cook afirma: “Rapaz, atualmente, a quantidade de aprendizagem que se obtém é imensa. Com isso se consegue o desenvolvimento de empreendedores, pois, se você