É possível ir rápido demais? Até agora, este livro enfatizou a importância da velocidade. As startups são uma luta de vida e morte para aprender co...

É possível ir rápido demais? Até agora, este livro enfatizou a importância da velocidade. As startups são uma luta de vida e morte para aprender como construir uma empresa sustentável antes que ela fique sem recursos e morra. No entanto, enfocar apenas a velocidade seria destrutivo. Para funcionar, as startups requerem reguladores de velocidade integrados, que ajudam as equipes a achar o ritmo ideal de trabalho. No Capítulo 9, vimos um exemplo de regulação de velocidade com a utilização da corda andon em sistemas como o de implantação contínua. O paradoxal provérbio da Toyota resume assim: “Pare a produção para que a produção nunca tenha de parar”. A chave para a corda andon é que ela interrompe o trabalho assim que um problema de qualidade incorrigível vem à tona – o que impõe que seja investigado. Essa é uma das descobertas mais importantes do movimento da manufatura enxuta: você não pode trocar qualidade por tempo. Se você está provocando (ou não percebendo) problemas de qualidade agora, os defeitos resultantes reduzirão sua velocidade depois. Os defeitos provocam muito trabalho refeito, baixo moral e reclamações dos clientes, todos os quais arrefecem o progresso e erodem recursos valiosos. Até agora, utilizei a linguagem dos produtos físicos para descrever esses problemas, mas trata-se de simples questão de conveniência. Os negócios associados a serviços apresentam os mesmos desafios. Peça para qualquer gerente de uma empresa de treinamento, provimento de mão de obra ou hospitalidade para lhe mostrar o manual que especifica como os funcionários devem prestar o serviço sob diversas condições. O que talvez tenha começado como um guia simples tende a crescer de maneira inexorável ao longo do tempo. Em pouco tempo, a orientação é incrivelmente complexa, e os funcionários investiram muito tempo e energia na aprendizagem das regras. Agora consideremos um gerente empreendedor naquele tipo de empresa que tenta experimentar novas regras ou procedimentos. Quanto maior a qualidade do manual existente, mais fácil será para ele evoluir ao longo do tempo. Em contraste, um manual de baixa qualidade estará cheio de regras contraditórias ou ambíguas, que provocam confusão quando algo é mudado. Quando ensino a abordagem da startup enxuta para empreendedores com formação em engenharia, esse é um dos conceitos mais difíceis de entender. Por um lado, a lógica da aprendizagem validada e do produto mínimo viável afirma que devemos colocar um produto nas mãos dos clientes o mais breve possível, e que qualquer trabalho extra que fazemos além do que é requerido para aprender a partir dos clientes é desperdício. Por outro, o ciclo de feedback construir-medir-aprender é um processo contínuo. Não paramos após um produto mínimo viável, mas utilizamos o que aprendemos para chegar de imediato ao trabalho na próxima iteração. Portanto, os atalhos pegos hoje na qualidade do produto, no design ou na infraestrutura podem terminar reduzindo a velocidade da empresa amanhã. Você pode perceber esse paradoxo em ação na IMVU. O Capítulo 3 relatou como acabamos enviando um produto para os clientes que estava cheio de bugs, recursos ausentes e design ruim. Os clientes sequer quiseram testar o produto, assim, a maior parte do trabalho teve de ser descartada. Seria bom se não tivéssemos perdido tanto tempo reparando aqueles bugs e arrumando a versão inicial. No entanto, quando nossa aprendizagem nos permitiu construir produtos que os clientes quiseram, enfrentamos reduções de velocidade. Ter um produto de baixa qualidade pode inibir a aprendizagem quando os defeitos impedem os clientes de vivenciar (e dar feedback ) os benefícios do produto. No caso da IMVU, quando oferecemos o produto para clientes mais convencionais, eles foram muito menos compreensivos do que o foram os adotantes iniciais. Da mesma maneira, quanto mais recursos adicionamos ao produto, mais difícil ainda se torna adicionar outros por causa do risco de que um novo recurso interfira com os existentes. A mesma dinâmica ocorre numa empresa de serviços, pois quaisquer novas regras podem entrar em conflito com as regras existentes, e, quanto mais regras, mais possibilidade de conflito. A IMVU utilizou as técnicas deste capítulo para alcançar escala e qualidade num modo just-in-time. A SABEDORIA DOS CINCO PORQUÊS Para acelerar, as startups enxutas precisam de um processo que fornece um ciclo de feedback natural. Quando estamos indo rápido demais, causamos mais problemas. Processos adaptativos nos forçam a desacelerar e investir na prevenção dos problemas que estão desperdiçando tempo no momento. Quando os esforços preventivos surtem efeito, é natural que aceleremos de novo. Retornemos à questão do programa de treinamento para novos funcionários. Sem um programa, os novos funcionários cometerão erros durante sua curva de aprendizagem, o que exigirá auxílio e intervenção dos outros membros da equipe, diminuindo a velocidade de todos. Como você decide se o investimento em treinamento vale o benefício da velocidade devido à redução das interrupções? Equacionar isso de uma perspectiva de cima para baixo é desafiador, pois requer estimar duas quantidades completamente desconhecidas: quanto custará construir um programa desconhecido em relação a um benefício desconhecido que você pode colher. Ainda pior: a maneira tradicional de tomar esse tipo de decisão é um pensamento decididamente de grande lote. Uma empresa tem um programa de treinamento elaborado ou não tem. Até poderem justificar o retorno sobre o investimento a partir da construção de um programa completo, a maioria das empresas geralmente não faz nada. A alternativa é utilizar um sistema denominado Cinco Porquês para realizar investimentos incrementais e desenvolver os processos da startup de modo gradual. A ideia básica dos Cinco Porquês é ligar os investimentos diretamente à prevenção dos sintomas mais problemáticos. O sistema adota seu nome do método investigativo de formular a pergunta “Por quê?” cinco vezes para compreender o que aconteceu (a causa-raiz). Se você já teve de responder a uma criança que quer saber “Por que o céu é azul?”, e continua perguntando “Por quê?” depois de cada resposta, está familiarizado com isso. Essa técnica foi desenvolvida como ferramenta sistemática de solução de problemas por Taiichi Ohno, pai do Sistema de Produção Toyota. Adaptei esse sistema para utilização no modelo da startup enxuta com algumas mudanças idealizadas especificamente para startups. Na raiz de todo problema que parece técnico há uma problemática humana. O método dos Cinco Porquês fornece uma oportunidade de descobrir qual pode ser esse problema humano. Taiichi Ohno dá o seguinte exemplo: Diante de um problema, você já parou e perguntou por que cinco vezes? É difícil fazer isso, ainda que pareça fácil. Por exemplo, suponha uma máquina parada: 1. Por que a máquina parou