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A SulMinas Logística Integrada é uma empresa que faz transporte rodoviário de cargas em todo o Brasil. Nos últimos meses, percebeu um aumento de “turnover” (rotatividade de funcionários) e uma queda na produtividade em seus quatro centros operacionais. Para entender o que estava acontecendo, a empresa fez uma pesquisa de clima (para saber como os funcionários se sentem no trabalho) e coletou indicadores de desempenho de cada centro, apresentados abaixo: Os Centros C e D têm o mesmo gerente regional, que costuma adotar um estilo de gestão autoritário (centralizador e pouco aberto ao diálogo). Já os Centros A e B têm avaliações melhores. A diretoria pediu um diagnóstico que explicasse o cenário e ajudasse a montar um plano de melhoria contínua, visando cortar custos e criar uma cultura de alto desempenho.
Considerando o conceito de comportamento organizacional (modo como pessoas, grupos e líderes interagem no ambiente de trabalho) e liderança, e com base nos dados acima, qual análise está correta?
a. Basta aumentar as metas e oferecer bônus para os funcionários de C e D, pois isso resolve o retrabalho, sem necessidade de mudar o comportamento dos gestores.
b. A taxa alta de retrabalho em C e D é causada principalmente por defeitos no sistema de controle de transporte (TMS - Transportation Management System), e não tem relação com o estilo do gerente.
c. Os dados mostram que nos Centros C e D, a combinação de pouca clareza sobre metas, feedback insuficiente e baixa confiança no chefe está relacionada ao aumento das faltas e do retrabalho. Isso indica que o estilo autoritário de liderança está prejudicando o desempenho e precisa ser mudado para melhorar os resultados de forma contínua.
d. O Centro B deve ser prioridade no plano de ação, porque apresenta os indicadores mais instáveis e, portanto, o maior potencial de economia a curto prazo.
e. Como A e B ainda não zeraram a rotatividade, a empresa deve parar de coletar novos dados até atingir estabilidade nesses locais.
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Vamos analisar cada uma das alternativas com base nas informações fornecidas sobre a SulMinas Logística Integrada e o comportamento organizacional. a) Basta aumentar as metas e oferecer bônus para os funcionários de C e D, pois isso resolve o retrabalho, sem necessidade de mudar o comportamento dos gestores. - Essa alternativa ignora a importância do estilo de liderança e do ambiente de trabalho. Aumentar metas sem resolver problemas de gestão pode piorar a situação. b) A taxa alta de retrabalho em C e D é causada principalmente por defeitos no sistema de controle de transporte (TMS - Transportation Management System), e não tem relação com o estilo do gerente. - Essa afirmação desconsidera a influência do estilo de liderança autoritário, que pode impactar a motivação e a produtividade dos funcionários. c) Os dados mostram que nos Centros C e D, a combinação de pouca clareza sobre metas, feedback insuficiente e baixa confiança no chefe está relacionada ao aumento das faltas e do retrabalho. Isso indica que o estilo autoritário de liderança está prejudicando o desempenho e precisa ser mudado para melhorar os resultados de forma contínua. - Esta alternativa faz uma análise correta, relacionando o estilo de liderança com os problemas de desempenho e rotatividade. d) O Centro B deve ser prioridade no plano de ação, porque apresenta os indicadores mais instáveis e, portanto, o maior potencial de economia a curto prazo. - Essa opção não considera que os Centros C e D estão enfrentando problemas mais sérios de rotatividade e produtividade devido à liderança. e) Como A e B ainda não zeraram a rotatividade, a empresa deve parar de coletar novos dados até atingir estabilidade nesses locais. - Essa alternativa é inadequada, pois parar de coletar dados pode levar a uma falta de entendimento sobre os problemas existentes. Diante da análise, a alternativa correta é: c) Os dados mostram que nos Centros C e D, a combinação de pouca clareza sobre metas, feedback insuficiente e baixa confiança no chefe está relacionada ao aumento das faltas e do retrabalho. Isso indica que o estilo autoritário de liderança está prejudicando o desempenho e precisa ser mudado para melhorar os resultados de forma contínua.

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A fintech SparkPay, empresa de tecnologia financeira, quer dobrar o número de empresas clientes em dois anos para receber investimentos de fundos internacionais voltados a negócios sustentáveis (ESG — sigla em inglês para “Ambiental, Social e Governança”). Como parte desse plano, a SparkPay implantou um sistema de inteligência artificial (IA) para selecionar currículos de candidatos em processos seletivos, com o objetivo de agilizar as contratações na área de tecnologia. Após três meses, a auditoria interna identificou um problema: apenas 18% dos aprovados pelo algoritmo eram mulheres ou pessoas negras, embora esses grupos representassem 47% dos inscritos. Além disso, os principais investidores avisaram que manter um padrão elevado de diversidade e inclusão (contratar pessoas de diferentes origens, raças e gêneros) é condição obrigatória para liberar novos aportes de recursos. A diretoria pediu ao gerente jurídico-operacional uma estratégia que integre tecnologia e gestão para garantir: Crescimento sustentável do negócio, Cumprimento das leis brasileiras (como a Lei Geral de Proteção de Dados – LGPD, que regula o uso de dados pessoais, e a Lei 9.029/95, que proíbe discriminação em contratações), Boa reputação ética perante o mercado e investidores.
Diante desse desafio, qual das alternativas abaixo melhor atende a esses objetivos?
a. Implantar um programa contínuo de auditoria do algoritmo, reunindo profissionais de diferentes áreas (RH, Tecnologia, Jurídico e Comitê de Diversidade), revisando periodicamente os dados usados para treinar a IA, monitorando possíveis vieses (tendências de discriminação) e sempre submetendo a decisão final a uma análise humana antes da contratação.
b. Apenas publicar no site da empresa um compromisso formal com a diversidade e inclusão, sem modificar o funcionamento atual da IA, confiando que isso será suficiente para acalmar investidores
c. Alterar o algoritmo para dar prioridade a candidatos de grupos sub-representados (mulheres e negros), sem revisar outras etapas do processo seletivo, garantindo rápido equilíbrio nas estatísticas de diversidade.
d. Criar mais vagas afirmativas só para estágios, mantendo o algoritmo como está para cargos efetivos, para minimizar custos com mudanças tecnológicas.
e. Desativar totalmente o sistema de inteligência artificial e voltar ao processo 100% manual, eliminando qualquer análise automática de currículos, para reduzir riscos jurídicos.

A AgroData Tech Ltda. é uma empresa de tecnologia para o agronegócio, criada em 2021, que fornece, por assinatura, uma plataforma digital para monitoramento climático, destinada a produtores rurais de médio porte. Em 2024/2025, a empresa apresentou crescimento expressivo de faturamento e clientes, mas seu lucro operacional ficou próximo do ponto de equilíbrio. Para expandir ainda mais e fechar novos contratos com cooperativas, os fundadores estão negociando um investimento de 12 milhões de reais com um fundo especializado (venture capital). Esse investidor exigiu: Elaboração de um acordo entre sócios (acordo de quotistas), estabelecendo regras para voto, saída da sociedade, participação nos lucros, além de cláusulas de proteção aos sócios minoritários (“tag along”), possibilidade de forçar a venda (“drag along”) e permanência obrigatória dos fundadores por 4 anos (“vesting”), pois são os detentores do conhecimento-chave do negócio. Criação de um Conselho de Administração para acompanhar a gestão (sendo dois dos cinco membros indicados pelo fundo). Inclusão de uma cláusula para resolver conflitos entre sócios por meio de mediação ou arbitragem, caso haja impasse nas decisões. Ao mesmo tempo, surgiu uma oferta de compra de 15% das cotas da empresa por um grupo de investidores familiares (family office), o que gerou divergências entre sócios: alguns querem vender logo para ter liquidez, outros preferem esperar para focar no crescimento da empresa. Esse tipo de situação é comum em operações de compra e venda de cotas no mercado brasileiro.
Com base na análise da estrutura societária, necessidade de capital e possíveis conflitos entre sócios — pontos fundamentais do Direito Empresarial — avalie as afirmacoes abaixo:
I. Celebrar um acordo entre sócios, detalhando direitos de voto, regras de saída e como resolver impasses, é fundamental para alinhar interesses de fundadores e investidores, dar segurança às decisões futuras e reduzir problemas de falta de informação entre as partes. Isso é decisivo para o planejamento estratégico de longo prazo.
II. Vender cotas para terceiros antes de firmar o acordo de sócios não traz impacto relevante ao planejamento estratégico, pois essas vendas são apenas operações financeiras, sem relação com obrigações futuras da sociedade.
a. I é verdadeira, e II é falsa.
b. I e II são verdadeiras, mas II não justifica I.
c. I é falsa, e II é verdadeira.
d. I e II são falsas.
e. I e II são verdadeiras, e II justifica I.

A Mercare Distribuição S.A. é uma grande atacadista de produtos de higiene, que recentemente implementou um novo módulo de seu sistema de gestão integrada (ERP), conectando as vendas on-line ao setor de logística. Três meses depois de ativar o sistema, a equipe de controle avaliou diversos indicadores para saber se a operação melhorou:
Diante disso, a diretoria pediu que a equipe de processos mapeie os principais gargalos, classifique as informações relevantes e proponha rapidamente soluções que ajudem a reduzir custos e recuperar o NPS, sem paralisar a operação. Considerando os princípios de análise e melhoria organizacional e boas práticas de estratégia operacional, qual deve ser a prioridade da empresa para melhorar os resultados de forma sustentável?
a. Terceirizar parte do estoque por meio de cross-docking, mesmo sem saber se os parceiros logísticos conseguem atender aos padrões da empresa.
b. Fazer um mapeamento detalhado do fluxo de pedidos até a expedição (Value Stream Mapping – VSM), identificar e classificar os gargalos (por exemplo, atrasos e erros), e implantar uma célula de melhoria contínua (kaizen) para eliminar retrabalho e reduzir o tempo de separação de pedidos.
c. Trocar imediatamente o ERP por outro sistema, assumindo que a tecnologia atual é a principal responsável pelos erros, antes mesmo de mapear os processos.
d. Aplicar descontos agressivos nos preços para vender mais rapidamente, aumentando o giro de estoque, mesmo sem resolver os problemas operacionais.
e. Contratar mais funcionários temporários no centro de distribuição, acreditando que mais pessoas vão resolver os atrasos de forma imediata.

A Livros&Aflor Comércio Digital é uma loja virtual de livros e papelaria que, ao longo do último ano, dobrou o número de visitantes devido a parcerias com novas editoras. Porém, em períodos de promoção, muitos clientes começaram a reclamar que o site ficava lento e, por isso, desistiam das compras (abandono de carrinho). Além disso, houve aumento de estornos (chargeback) — quando o cliente contesta a compra junto ao cartão. O conselho diretor pediu ao gerente de operações uma solução estratégica para o problema, levando em conta: Caixa disponível de R$ 420 mil para investimento; Equipe de TI enxuta (4 desenvolvedores júnior); Necessidade de melhorar o desempenho do site e aguentar os picos de acesso, mas sem perder margem de lucro mínima de 8% ao ano; Cumprir a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) para garantir privacidade dos dados dos clientes.
Após avaliação, a equipe listou quatro alternativas: Considerando o objetivo de planejar e otimizar recursos para tomar a melhor decisão, qual caminho a equipe deve seguir antes de definir a solução?
a. Analisar só os custos da opção de comprar servidores próprios, pois investimento fixo é sempre mais fácil de calcular e controlar
b. Consultar apenas a equipe de marketing sobre o visual das páginas, pois questões técnicas e de segurança cabem apenas ao provedor de hospedagem.
c. Escolher a nuvem pública sem análise financeira, partindo do princípio de que “pagar conforme o uso” é sempre mais barato.
d. Buscar apenas opiniões de especialistas externos sobre tendências de ecommerce, sem considerar os custos e limitações internas.
e. Montar uma tabela comparativa (modelo multicritério), dando pesos diferentes para custo, escalabilidade, segurança, atendimento à LGPD e capacidade da equipe, avaliando as quatro opções antes da decisão.

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