Grátis: Um grupo industrial deseja adotar plataformas, mas teme a inércia do negócio legada. Qual desenho é mais indicado? A - Criar unidade separada, co... – Questões Respondidas

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Um grupo industrial deseja adotar plataformas, mas teme a inércia do negócio legada.
Qual desenho é mais indicado?

A - Criar unidade separada, com recursos, métricas e reporte direto ao topo para “inventar o futuro”, enquanto o core otimiza o legado.
B - Colocar a inovação dentro de um departamento funcional sem autonomia.
C - Concentrar 100% do capital na transformação, abandonando o legado.
D - Manter unidades novas subordinadas ao nível tático.

Roberto M. Canossa

há 2 meses

Roberto M. Canossa

há 2 meses

Questões de Administração Estratégica

Respostas

Ed

há 2 meses

A melhor estratégia para uma empresa que deseja adotar plataformas, mas teme a inércia do negócio legado, é criar uma unidade separada, com recursos, métricas e reporte direto ao topo para “inventar o futuro”, enquanto o core otimiza o legado. Isso permite inovação com autonomia, sem prejudicar as operações existentes. Portanto, a alternativa correta é: A - Criar unidade separada, com recursos, métricas e reporte direto ao topo para “inventar o futuro”, enquanto o core otimiza o legado.

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Um conselho revisa diretrizes de governança para apoiar expansão internacional e, para tanto, consulta o IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa). Segundo este instituto, governança corporativa é? A Manual de rotinas operacionais. B Sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, alinhando interesses para preservar e otimizar valor. C Conjunto de políticas financeiras para captar recursos bancários. D Programa de marketing para reputação institucional.

Ao explicar crescimento de plataformas, a equipe que está estudando novas formas de negócios para aplicá-las na empresa cita “efeitos de rede”. O que significa efeito de rede nesse contexto? A Somente aumento de receita por publicidade. B Impacto da comunidade de usuários no valor criado para cada participante, podendo ser positivo ou negativo. C Substituição completa de intermediários financeiros. D Crescimento de tráfego sem impacto na proposta de valor.

A área de operações quer comparar seu processo de gestão de clientes. Qual desenho de benchmarking é mais consistente para efetuar essa comparação? A Escolher empresas com desempenho reconhecido na prática analisada, formar ou aderir a grupo de benchmarking e adaptar aprendizados ao contexto. B Comparar apenas com concorrentes diretos e replicar integralmente processos. C Focar exclusivamente em relatórios públicos financeiros. D Selecionar casos sem critério de desempenho.

Na gestão estratégica, distinguir dados, informações e indicadores é essencial para compreender o desempenho organizacional. Essa diferenciação ajuda equipes a avaliar corretamente o que realmente demonstra desempenho e o que representa apenas um registro numérico. No entanto, na Empresa X, a equipe confundiu relatório de “faturamento mensal” com indicador e o gestor precisou esclarecer o que caracteriza um indicador.
Qual alternativa é correta em relação a esse esclarecimento?
A Razão entre informações que traduz desempenho (ex.: faturamento per capita, rentabilidade).
B Soma de notas fiscais do mês.
C Registro de uma única reclamação.
D Tabela com dados brutos

Após seis meses de execução, a empresa quer avaliar a estratégia implementada. Qual é a ação coerente de controle estratégico, que possibilita esta avaliação? A Medir desempenho atual (auditoria), comparar com objetivos/mapa e definir ações corretivas. B Revisar exclusivamente resultados contábeis. C Encerrar a estratégia e iniciar nova formulação. D Comunicar metas sem avaliar execução.

Em um projeto crítico, a gestora percebe cadeia de comando longa e forte influência de líderes informais. Tendo em vista este cenário, qual prática favorece a implementação do projeto em questão? A Ignorar relações informais para não “politizar” o processo. B Mapear e engajar a rede informal, esclarecendo responsabilidades formais e usando lideranças informais como aliadas. C Aguardar reestruturação completa para iniciar a execução. D Centralizar todas as decisões no topo até o fim.

Uma empresa tradicional quer avançar em plataformas digitais. A diretoria pergunta por uma ação inicial coerente com o checklist proposto. Qual decisão é mais alinhada ao início dessa transição? A Reforçar apenas métricas de curto prazo do modelo atual. B Investir em compreensão executiva do modelo de plataforma e realocar parte do capital para experimentos de plataforma integrados à estratégia corporativa. C Centralizar inovação numa célula subordinada a uma gerência funcional. D Priorizar ativos físicos próprios antes de qualquer teste digital.

Uma empresa planeja expandir para vários países.
Qual avaliação para suportar essa expansão está coerente com o material da Aula 06 sobre estratégias globais?
A Produtos mundiais dispensam adaptações locais.
B Mesmo com investimentos diretos no exterior, muitas empresas precisam adaptar bens/serviços, pois não há um único “mercado mundial” para tudo.
C Governança não influencia custos de capital.
D Desglobalizar sempre destrói valor.

Ao iniciar a fase de execução de uma estratégia, as organizações podem enfrentar diversos entraves que dificultam a transformação do plano em ação concreta. Problemas estruturais, falhas de comunicação, limitações na formulação e barreiras comportamentais podem comprometer a implementação, exigindo atenção gerencial para minimizar riscos. Reconhecer esses obstáculos é fundamental para ajustar processos e aumentar as chances de sucesso. Ao iniciar a execução, uma empresa começa a enfrentar dificuldades e deseja mapear riscos comuns.
Dentre as alternativas, qual conjunto representa obstáculos típicos à implementação de uma estratégia?
A Formulação inadequada; desalinhamento com a estrutura; comunicação incompleta; resistência a mudanças.
B Alta moral; orçamento folgado; liderança engajada; metas claras.
C Mercado estável; clientes fiéis; tecnologia acessível; equipe motivada.
D Apenas fatores macroeconômicos.