Gestão Estratégica em Agronegócio

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Sociologia, Administração 
e Extensão Rurais
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Dr. João Luiz de Souza Lima
Revisão Textual:
Prof. Me. Luciano Vieira Francisco
Gestão Estratégica em Agronegócio
Gestão Estratégica em Agronegócio
• Estudar os conceitos relativos à gestão estratégica do agronegócio, envolvendo as caracte-
rísticas, os componentes, ambientes e as ferramentas;
• Compreender os conceitos de gestão do agronegócio: governança corporativa, ferramentas 
da gestão estratégica – análise Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT), 
questões fundamentais da estratégia de negócios, matriz Boston Consulting Group (BCG), 
matriz General Electric (GE), modelo de Michael Porter e modelo Canvas – e o plano estraté-
gico da gestão do agronegócio – modelo conceitual.
OBJETIVOS DE APRENDIZADO 
• Introdução;
• Agronegócio: Modernização e Produtividade;
• Gestão e Governança Corporativa no Agronegócio;
• Gestão Estratégica no Agronegócio;
• Plano Estratégico em Agronegócio.
UNIDADE Gestão Estratégica em Agronegócio
Introdução
Nos dois primeiros séculos de colonização, a população brasileira foi formada por 
colonos brancos, escravos negros, índios aculturados e mestiços. Aumentando lenta-
mente, essa população inicial ocupou uma estreita faixa litorânea, onde se concen-
traram as grandes áreas produtoras de açúcar, algodão e tabaco. Com o desenvol-
vimento da mineração de ouro e diamante, a partir do século XVIII, a população se 
expandiu nas regiões das minas, em Minas Gerais, Goiás e Mato Grosso, e avançou 
pelo interior, nas regiões da pecuária. À medida que se expandia, tornava-se menos 
branca e mais mestiça.
Baseada na agricultura voltada para o comércio externo, na grande propriedade 
e no trabalho escravo, a sociedade colonial era agrária, escravista e patriarcal. Em 
quase toda a Colônia, foi em torno da grande propriedade rural que se desenvolveu 
a vida econômica e social. Os povoados e as vilas tiveram papel secundário, limitado 
a funções administrativas e religiosas. Somente a partir da expansão das atividades 
de mineração é que a sociedade urbana se desenvolveu na Colônia, com algumas 
características tradicionais, como a escravidão, e características novas, como o maior 
número de funcionários, comerciantes, pequenos proprietários, artesãos e homens 
livres pobres.
A sede das grandes fazendas, ou do engenho, foi o maior símbolo do poderio 
absoluto dos senhores de terras. A família da casa-grande era numerosa: muitos 
filhos, tanto legítimos como ilegítimos, parentes, agregados, escravos e libertos. To-
dos respeitavam a autoridade doméstica e pública do senhor, ao mesmo tempo pai, 
patriarca e chefe político. Essa era a estrutura familiar das regiões da monocultura 
tropical, escravista e exportadora, com a qual convivia a chamada família nuclear, 
bem menor, formada quase sempre pelo casal e por poucos filhos, quando não ape-
nas por um dos pais e as crianças. Típica das regiões de produção pouco importante 
para o mercado externo, essa organização familiar predominou em São Paulo e 
áreas adjacentes à mineração.
O Brasil tem a metade de seu território coberta pela Floresta Amazônica, a prin-
cipal reserva biológica do Planeta. Maior país tropical do mundo, apresenta grande 
variedade de paisagens, como a Caatinga, o Cerrado e a Mata Atlântica. O Litoral 
possui manguezais, restingas, serras e dunas. O relevo brasileiro é de baixa altitude, 
e o ponto mais alto é o pico da Neblina, no Amazonas, com 2.994 metros. O País 
tem também uma das maiores reservas hidrográficas do mundo.
Toda essa diversidade biológica, no entanto, vem sendo ameaçada pela ocupação 
desordenada do solo e pelo mau gerenciamento dos recursos naturais. No período 
colonial, o País teve grande parte da Mata Atlântica devastada por causa da extração 
de pau-brasil e da agricultura canavieira no Nordeste. Atualmente, a derrubada de 
florestas, as queimadas, a destruição dos ecossistemas e a poluição dos rios estão 
entre os fatores que ameaçam a biodiversidade brasileira.
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Os sistemas urbanos também vêm apresentando problemas ambientais em virtu-
de, principalmente, da grande densidade populacional e da ocupação desordenada 
do solo. Organizações Governamentais e Não Governamentais (ONG) têm criado 
mecanismos para combater os avanços desses problemas. 
A ONG Fundação S.O.S. Mata Atlântica e o Projeto de Apoio ao Manejo 
Florestal Sustentável na Amazônia (Promanejo), do governo federal, são exemplos 
de iniciativas que atuam na conservação do patrimônio natural, histórico e cultural 
de uma região, buscando seu desenvolvimento sustentável.
A extensão territorial faz do Brasil o quinto maior país do mundo. Com 8.514.205 
quilômetros quadrados, que representam 1,6% da superfície do Globo Terrestre; 
o Brasil está localizado na porção Centro-Oriental do Continente sul-americano. 
Banhado a Leste pelo Oceano Atlântico, o País possui 23.102 quilômetros de fron-
teiras, sendo 7.367 quilômetros marítimas e 15.735 quilômetros terrestres. Com 
exceção do Chile e do Equador, todos os países da América do Sul fazem fronteira 
com o Brasil.
No fim da década de 1980, verificava-se que 40 milhões de pessoas (33,6% da 
população da época) tinham migrado do campo para a cidade, de um município 
para outro ou de uma região do País para outra. O fenômeno brasileiro é conside-
rado um dos maiores êxodos populacionais da história. Nesse processo, o Estado de 
São Paulo, especialmente a capital, destacou-se. O processo de urbanização dimi-
nuiu nos anos seguintes. 
Você sabia?
Que na década de 1970, a população urbana somava 52 milhões, contra 41 milhões de 
moradores nas áreas rurais? As grandes cidades, pela concentração do maior número de 
fábricas e indústrias, foram as que mais atraíram os trabalhadores advindos do campo. 
Nesse período, só a Capital de São Paulo recebeu aproximadamente 3 milhões de mi-
grantes. Entre 1970 e 1980, a expansão urbana manteve-se em níveis elevados, e no 
fim da década 67,6% dos brasileiros já residiam em centros urbanos. Em 1980, todas as 
regiões brasileiras tinham nas cidades a maioria de seus habitantes.
O surgimento de novos postos de serviço nas áreas rurais, desvinculados da agri-
cultura, tendeu a diminuir o êxodo do campo. Hoje, prestação de serviços, constru-
ção civil, comércio e área social são setores em crescimento nas áreas rurais e já 
chegam a garantir rendimentos mensais maiores que os da cidade. Ainda assim, as 
áreas rurais registram crescimento negativo pela primeira vez, por causa da redução 
de sua população em números absolutos.
Entre 1991 e 1996, as cidades ganharam cerca de 12,1 milhões de habitantes, 
e registrou-se uma taxa de urbanização de 78,36%. O ano de 1996 foi um marco 
da superioridade numérica da população urbana em todos os Estados brasileiros.
O último a fazer a transição foi o Maranhão, que até 1991 apresentava a maior parte 
da população em áreas rurais.
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UNIDADE Gestão Estratégica em Agronegócio
Agronegócio: 
Modernização e Produtividade
O crescimento do agronegócio no início da década de 2000 foi o grande acon-
tecimento do setor produtivo brasileiro. Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e 
Estatística (IBGE) mostram que, naquela década, enquanto o Produto Interno Bruto 
(PIB) crescia em média apenas 0,14%, a agricultura e pecuária deram um salto de 
4,51%. Dada a retração na indústria (-1,78%) e o fraco avanço do setor de serviços 
(1,55%), o desempenho do campo foi o único que apresentava dinamismo e só não 
teve maior impacto na economia porque a participação da agropecuária no PIB era 
de apenas 8%. Em 2001, o quadro foi semelhante: a agropecuária liderava o cres-
cimento, com 5,71%, os serviços tinham incremento de 1,86% e a indústria 0,31%. 
O PIB crescia 1,42%.
O bom desempenho da agropecuária na década de 2000 não era ocasional. 
Entre 1992 e 2001, o setor cresceu sistematicamente mais que o restante da eco-
nomia, com taxas de 39,3% (acumulada) e 3,4% (média anual). No período, o PIBcresceu 30,5%; os serviços, 27,8%; e a indústria, 21,2%.
A principal causa do dinamismo da agropecuária brasileira foi o aumento 
constante da produtividade, consequência dos investimentos na modernização 
tecnológica da produção. Confirma essa tendência a melhoria do rendimento de 
culturas importantes.
Segundo o levantamento da produção agrícola do IBGE, no início da década de 
1990 cada hectare plantado produzia 1,9 tonelada de arroz; em 2002, a mesma 
área rendia 3,3 toneladas. No período, a produtividade do milho saltou de 1,9 para 
3 toneladas por hectare e a da soja cresceu de 1,7 para 2,6. Ou seja, ainda que 
plantando na mesma extensão de terra, o uso de máquinas modernas e de sementes 
melhoradas, a racionalização do plantio e a aplicação de soluções de alta tecnologia 
resultaram em produções cada vez maiores.
Na pecuária se verificou o mesmo processo, com a utilização de métodos de 
confinamento em escala crescente e a depuração genética de animais e pastagens. 
A importância econômica do agronegócio não se resume à produção primária de 
alimentos nem à criação de animais.
Há um complexo conjunto de atividades industriais e de serviços que se desenvolvem a 
partir da produção do campo – o agronegócio, conhecido também como agroindústria ou 
agribusiness, em inglês.
O agronegócio é a cadeia de estabelecimentos (empresas, cooperativas etc.) que 
utilizam matérias-primas de origem vegetal ou animal e as transformam em produtos 
elaborados, de maior valor agregado. Suco de laranja, óleo de soja, açúcar, álcool, 
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café beneficiado, carnes congeladas ou em conserva, derivados do leite e indústria 
vinícola são exemplos de produtos da matriz agroindustrial.
O desenvolvimento do agronegócio brasileiro nos últimos anos vem consolidando
um poderoso circuito econômico, principalmente no interior. Nas regiões Sul, Sudes-
te e Centro-Oeste, principalmente, observa-se o crescimento de importantes áreas 
urbanas, muitas dotadas de moderna infraestrutura. Serviços sofisticados nas áreas 
de Biotecnologia, Veterinária, Agronomia e Engenharia de Alimentos são ampla-
mente utilizados no agronegócio, o que significa o emprego de mão de obra qualifi-
cada e bem remunerada.
O sucesso do campo beneficia todo o setor industrial. Os investimentos em meca-
nização dinamizam o segmento de máquinas e equipamentos agropecuários, a pon-
to de torná-lo competitivo no mercado mundial. No início de 2012, o Brasil exportou 
cerca de um bilhão de dólares em tratores e colheitadeiras, itens em que sempre foi 
importador. Informações da Associação Brasileira de Agribusiness (Abag) apon-
tam o agronegócio como o segmento econômico mais importante do País, com 25% 
da produção e 40% das exportações.
Graças à elevada competitividade internacional, o setor registrou um superávit
comercial de 19 bilhões de dólares na década de 2010, o que representa enorme 
ajuda nas contas externas. O agronegócio é também grande gerador de empregos. 
Em 2012, segundo o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, a ativida-
de agrícola empregou formalmente (com carteira assinada) mais trabalhadores que a 
construção civil, tradicionalmente a maior geradora de empregos.
Segundo a Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA), em 2011 a 
balança comercial do setor (diferença entre exportações e importações) teve saldo 
favorável de 34 bilhões de dólares.
As importações diminuíram por causa da queda nas compras externas de al-
godão, produtos lácteos e milho em grão. As exportações, por sua vez, somaram 
constantes superávits. Boa parte do incremento se deve ao chamado complexo 
soja, principal item da pauta de exportações, que registrou expressivo aumento nas 
vendas externas.
Nos seis primeiros anos da década de 2010, a balança agropecuária teve saldo 
positivo, com exportações superando gradativamente as importações. Praticamente, 
o Brasil importa trigo, porém, é considerado um grande produtor de itens ou com-
modities do agronegócio.
O Brasil foi considerado pela comunidade internacional, no ano de 1975, como o “celeiro do 
mundo”? Esse título ainda é enaltecido pelas nações que compram produtos do agronegó-
cio brasileiro.
A Figura 1 apresenta a distribuição do PIB no Brasil no ano de 2019:
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UNIDADE Gestão Estratégica em Agronegócio
Figura 1 – Distribuição do PIB no Brasil
Fonte: Acervo do conteudista
Em 2019, a economia brasileira estava dividida conforme demonstrado na Figura 1, 
onde 67% da atividade econômica estava concentrada na área de serviços, 26% na 
indústria e 7% na agricultura.
Em 2019, a economia no mundo estava dividida conforme demonstrado na Fi-
gura 2, onde 69% da atividade econômica estava concentrada na área de serviços, 
28% na indústria e 3% na agricultura. Portanto, há certa similaridade entre as duas 
economias frente à tendência da evolução dos segmentos econômicos.
A Figura 2 apresenta a distribuição do PIB no mundo no ano de 2019:
Figura 2 – Distribuição do PIB no mundo
Fonte: Acervo do conteudista
PIB é a sigla de Produto Interno Bruto, ou seja, consiste na soma do valor de todos 
os bens produzidos em determinada área geográfica (em geral, um país) em um certo 
período (comumente um ano).
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O PIB é a principal medida usada para avaliar o tamanho de uma economia e 
compará-la com outras. Para calcular o PIB, soma-se o valor de todos os bens ma-
teriais e serviços destinados ao Consumo (C), o valor de todos os bens e serviços 
destinados ao Investimento (I), o valor dos gastos governamentais em bens e servi-
ços (G) e o valor em moeda nacional das exportações (X) do país durante o ano, 
subtraindo-se o valor em moeda nacional das importações (M). Portanto, a fórmula 
simplificada do PIB é: 
PIB = C + I + G + (X – M)
Gestão e Governança
Corporativa no Agronegócio
O agronegócio exige uma empresa moderna, que busca a sustentabilidade econô-
mica, social e ambiental. Sua gestão é baseada no sistema de governança corporativa 
e na alta competência de seus colaboradores. A diretriz primordial da instituição é 
a inserção no sistema econômico direcionado à produção de bens e serviços em 
agronegócios. Dessa forma, estreita laços com a economia do país ao mesmo tempo 
que reafirma seu compromisso social. 
A organização do agronegócio deve ter uma direção competente que é responsá-
vel pela análise dos balanços, e que tenha avaliação permanente de auditoria inde-
pendente. Isso faz com que a organização tenha uma governança corporativa dentro 
da contemporaneidade da gestão.
Uma governança eficaz se faz com pessoas, pois são elas que estão à frente das 
instituições. Desta maneira, com grande ênfase aos padrões de liderança de alta 
qualidade, a organização do agronegócio deve ter uma estrutura organizacional ade-
quada, enxuta e munida de conselhos administrativos, gestor e fiscal.
Alicerçada nos princípios de transparência, equidade, prestação de contas e 
responsabilidade corporativa, a organização do agronegócio deve aprimorar o seu 
sistema de governança corporativa com base nos quesitos de qualificação pro-
fissional, comprometimento com a gestão pública e privada e integridade das in-
formações gerenciais.
A organização do agronegócio deve estar preparada para operacionalizar a ges-
tão administrativa de instituições do agronegócio, em parceria com órgãos munici-
pais, estaduais e privados que busquem excelência em seus serviços, além de possuir 
estrutura com complexidade variada para a execução de processos diferenciados.
A organização do agronegócio envolve diversos tipos de instituições ligadas ao 
primeiro setor (empresas estatais e organizações da administração direta do 
governo), segundo setor (empresas privadas) e terceiro setor (ONG).
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Gestão Estratégica no Agronegócio
Análise de Cenário
Até o início da década de 1970, os administradores em agronegócios que faziam 
planos de longo prazo normalmente pressupunham que tempos melhores viriam. 
Planos para o futuro eram meramente extensõesdo que a organização fizera no pas-
sado. No entanto, os choques ambientais das décadas de 1970, 1980, 1990 e 2000, 
tais como as crises de energia, a desregulamentação de muitas indústrias, a evolução 
tecnológica acelerada e a competição global crescente destruíram essa abordagem 
de gestão estratégica de longo prazo.
Com essas mudanças os administradores em agronegócios se viram forçados a 
desenvolver uma abordagem sistemática para a análise do ambiente, avaliando os 
pontos fortes e fracos de suas organizações e identificando as oportunidades onde a 
organização possuía uma vantagem competitiva.
Por que a gestão em agronegócios é considerada tão importante? 
A resposta está diretamente envolvida nas muitas decisões tomadas pelos ad-
ministradores em agronegócios. O ambiente estratégico é um processo contínuo e 
interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente 
integrado ao seu próprio ambiente de desenvolvimento.
No contexto dos agronegócios contemporâneos, o processo de competição repre-
senta um papel de vital importância na estratégia e na sustentabilidade de qualquer 
empresa. Muitas organizações competem entre si nos mesmos mercados locais, re-
gionais e, também, em mercados nacionais. 
A sobreposição de múltiplos mercados apresenta oportunidades para a competi-
ção multiponto, ou seja, uma situação em que as empresas competem entre si simul-
taneamente em diversos mercados de produtos. 
Estratégias de Competição
A intenção estratégica consiste na alavancagem dos recursos internos, capaci-
dades e competências essenciais de uma organização do agronegócio, visando ao 
cumprimento de suas metas no ambiente competitivo. Por competências essenciais, 
podemos afirmar que se tratam dos diferenciais de mercado que uma empresa agroin-
dustrial ou do agronegócio tem e a sua concorrência ainda não as tem ou imagina 
ser muito complexo consegui-las em determinado momento da sua vida empresarial.
Missão estratégica é a declaração do propósito e do alcance único da empresa 
agroindustrial ou do agronegócio em termos de produto e de mercado. Em outras 
palavras, a missão é a razão de ser da própria empresa.
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Stakeholders são os indivíduos e grupos capazes de afetar e de serem afetados 
pelos resultados estratégicos alcançados e que possuam reinvindicações aplicáveis e 
vigentes a respeito do desempenho da organização. Cabe ao gestor estratégico iden-
tificar formas de isolar a organização das demandas dos stakeholders e do controle 
de recursos críticos.
Quadro 1 – Stakeholders
Mercado de produto Mercado de capitais Setor organizacional 
Clientes;
Fornecedores;
Comunidade;
Sindicatos;
Governo;
Opinião pública;
Universidades.
Acionistas;
Mercado financeiro;
Agentes financeiros.
Colaboradores;
Gerentes;
Não gerentes;
Pessoal terceirizado.
Fonte: Acervo do Conteudista
Atitude mental globalizada consiste na capacidade que um gestor de relações 
com os stakeholders tem de apreciar as crenças, os valores, comportamentos e as 
práticas comerciais individualizadas e de organizações em agronegócios de uma 
variedade de regiões de culturas. A Figura 3 apresenta uma visão institucionalizada 
dos stakeholders:
Empresa
Governo
Acionistas
Clientes
Fornecedores
Colaboradores
Terceirizados
Intermediários
Sindicatos
Universidades
Opinião
pública
Comunidade
Figura 3 – A visão institucionalizada dos stakeholders
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Os gestores da alta direção da organização em agronegócios desempenham 
um papel crítico nos esforços da empresa para alcançarem os resultados estratégicos 
desejados. O fracasso organizacional é frequentemente atribuído aos responsáveis 
(cúpula) pela qualidade e eficácia das decisões e ações da empresa.
Cultura organizacional diz respeito ao conjunto complexo de ideologias, símbo-
los e valores centrais, que é compartilhado em toda a empresa em agronegócios e 
capaz de influenciar a forma pela qual conduz os seus valores e negócios.
Além do estabelecimento da intenção estratégica, da elaboração da missão da 
organização, do reconhecimento da importância dos stakeholders e da manutenção 
de uma cultura organizacional salutar, é necessário para a implementação da es-
tratégia de competição efetuar a análise ambiental.
Análise ambiental consiste na prática da organização em agronegócios, rastre-
ando as mudanças externas que podem afetar os mercados, incluindo a demanda 
por bens e serviços e envolve o estudo completo e dinâmico dos seguintes ambientes:
• Geral (externo);
• Operacional;
• Interno.
Ambiente geral, chamado também de ambiente externo, envolve a análise do 
ambiente constituído pelos seguintes componentes:
Quadro 2 – Ambiente geral
Componente Definição
Competitivo Composto por todas as organizações que poderiam potencialmente 
criar valor para um determinado mercado.
Econômico A economia em geral, incluindo ciclos de negócios, renda do consumi-
dor e padrões de gastos.
Natural Os recursos naturais disponíveis para a organização como um todo ou 
por essa afetados.
Político As leis, regulamentações e pressões políticas que afetam as decisões 
dos administradores.
Social As pessoas de uma sociedade e seus valores, crenças e comportamentos.
Tecnológico O conhecimento científico, a pesquisa, as invenções e inovações que 
resultam em bens e serviços novos ou aperfeiçoados.
Fonte: Acervo do Conteudista
Ambiente operacional consiste na análise efetuada sobre a organização, constitu-
ído pelos seguintes componentes:
Quadro 3 – Ambiente operacional
Componente Definição
Cliente Composto por todos os clientes diretos e/ou indiretos (consumidores 
finais) que a organização possui.
Concorrência Composto pela intensidade da relação da organização com os seus concor-
rentes existentes nos mercados local, regional, nacional e internacional.
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Componente Defi nição
Mão de obra Composto por todos os colaboradores diretos e/ou indiretos que a or-
ganização possui.
Fornecedor Composto pelos fornecedores parceiros e, também, por aqueles forne-
cedores eventuais.
Mercado
internacional
Mercado externo de atuação da organização, o qual segue regras bem 
definidas envolvendo o marketing e a logística internacional.
Fonte: Acervo do Conteudista
Ambiente interno, de um ponto de vista gerencial mais específico, envolve o 
planejamento, a organização, a direção e o controle sobre a organização do agrone-
gócio. No ambiente interno, o administrador estratégico do agronegócio deve levar 
em conta os seguintes pontos básicos:
• Poder das marcas que a organização possui;
• A qualidade dos recursos humanos disponíveis;
• A capacidade tecnológica da organização;
• Os sistemas de informação disponíveis;
• A flexibilidade organizacional;
• A estrutura organizacional;
• A participação da organização nos diversos mercados em que atua (local, regio-
nal, nacional e internacional);
• A adequação dos seus recursos financeiros;
• O entendimento que a organização tem das tendências presentes e futuras
do agronegócio.
Formulação estratégica consiste no processo de determinação dos cursos de 
ação adequados para atingir os objetivos organizacionais e, assim, concretizar a 
finalidade organizacional. Entre as ferramentas especiais que os gerentes das organi-
zações do agronegócio podem se utilizar na formulação da estratégia estão:
• Análise das questões fundamentais;
• Análise de Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (SWOT);
• Análise do portfólio de negócios;
• Modelo de Porter.
Análise das Questões Fundamentais
A análise das questões fundamentais envolve a resposta, por parte do adminis-
trador em agronegócios, a estas quatro questões básicas:
1. Quais são as fi nalidades e os objetivos da organização?
2. Para aonde a organização está se dirigindo?
3. Em qual tipo de ambiente a organização se insere atualmente?
4. O que pode ser feito para melhor alcançar os objetivos organizacionais 
no futuro?
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UNIDADE Gestão Estratégica em Agronegócio
A resposta bem formuladaàs questões aqui identificadas permite que a organiza-
ção do agronegócio trace uma estratégia de atuação junto aos mercados pretendidos.
Análise SWOT
A análise SWOT fornece a informação que é útil para combinar os recursos e as po-
tencialidades da organização em agronegócios ao ambiente em que se opera. É igual-
mente conhecida pela sigla FOFA – Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.
Uma varredura dos ambientes interno e externo da organização em agronegócios, 
chamada também de análise ambiental, é uma parte importante do processo de de-
finição da estratégia. 
Os fatores ambientais internos à organização em agronegócios, geralmente po-
dem ser classificados como as forças (S) ou as fraquezas (W), e aqueles externos à 
empresa podem ser classificados como as oportunidades (O) ou as ameaças (T). Tal 
exame do ambiente estratégico é classificado como a análise do SWOT – Strengths, 
Weaknesses, Opportunities, Threats, ou forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. 
Na análise SWOT, o administrador estratégico em agronegócios deve identificar a oportuni-
dade que o mercado permite à organização desse segmento, na qual é representada por uma 
condição do ambiente geral que pode ajudar a empresa a alcançar a competitividade estraté-
gica. Da mesma forma, deve ser identificada uma ameaça possível à organização em agrone-
gócios, representada por qualquer condição no ambiente geral que possa vir a prejudicar os 
esforços da organização em agronegócios para alcançar a competitividade estratégica.
O Quadro 4 mostra os ajustes necessários de uma análise SWOT em uma varre-
dura ambiental em relação ao mercado de agronegócios:
Quadro 4 – Análise SWOT
Componente Definição
Força
Fator ou condição interna da organização em agronegócios capaz de 
contribuir substancialmente e por longo tempo para o bom desempe-
nho organizacional em sua área de atuação.
Fraqueza
Fator ou condição interna da organização em agronegócios capaz de 
dificultar substancialmente e por longo tempo o bom desempenho or-
ganizacional em sua área de atuação.
Oportunidade
Fenômeno ou condição externa atual ou potencial capaz de contribuir 
substancialmente e por longo tempo para o bom desempenho da orga-
nização em agronegócios em sua área de atuação.
Ameaça
Fenômeno ou condição externa atual ou potencial capaz de dificultar 
substancialmente e por longo tempo para o bom desempenho da orga-
nização em agronegócios em sua área de atuação.
Fonte: Acervo do Conteudista
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Análise do Portfólio de Negócios
Matriz Boston Consulting Group (BCG)
É uma técnica de formulação de estratégias organizacionais que se baseia na 
filosofia de que as organizações devem desenvolver estratégias da mesma maneira 
como lidam com a sua carteira de investimentos. 
Duas ferramentas de portfólio de organização em agronegócios são as matrizes 
de crescimento e participação de mercado do BCG e as matrizes de multifatores da 
General Electric Company (GE).
 Boston Consulting Group é uma empresa de consultoria que desenvolveu e po-
pularizou uma ferramenta de análise de portfólio que consiste na identificação das 
Unidades Estratégicas de Negócio (UEN) de uma organização. 
Depois que as UEN foram identificadas para uma determinada organização, o 
passo seguinte no uso da matriz BCG é classificar cada UEN em um dos quadrantes 
da matriz, definidos da seguinte forma: estrela, vacas leiteiras, crianças-problema
e abacaxis.
O Quadro 5 classifica os conceitos básicos da matriz BCG através de seus qua-
drantes básicos:
Quadro 5 – Matriz BCG
Quadrante Defi nição
Estrela
Tem grande participação no mercado de alto crescimento e costuma 
precisar de grandes somas de dinheiro para apoiar o seu crescimento 
rápido e significativo.
Vacas leiteiras
As UEN que são cash cows têm grande participação em um mercado que 
está crescendo ligeiramente. Naturalmente, fornecem à organização 
grandes somas em dinheiro, mas como seu mercado não está crescen-
do significativamente, o dinheiro geralmente é usado para atender às 
demandas financeiras da organização em outras áreas, tal como a ex-
pansão de uma UEN estrela.
Crianças-problema
As UEN question marks têm uma pequena participação do mercado de 
alto crescimento. Recebem o apelido de “pontos de interrogação” por-
que não se sabe ao certo se a gerência deve investir mais nestas para 
ganhar uma participação maior no mercado, diminuir os investimentos, 
ou ainda eliminá-las.
Dog/abacaxis Têm participação relativamente pequena do mercado de baixo crescimento.
Fonte: Acervo do Conteudista
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UNIDADE Gestão Estratégica em Agronegócio
A Figura 4 apresenta a configuração da matriz BCG:
Figura 4 – Matriz BCG
Fonte: Acervo do Conteudista
Matriz GE
A matriz de portfólio de multifatores da empresa General Electric Company 
(GE) envolve o desenvolvimento de estratégias organizacionais baseadas fundamen-
talmente na atratividade de mercado e nas forças de negócio. A partir daí a organi-
zação decide no investimento ou desinvestimento do negócio. 
Cada um dos negócios ou UEN da organização é colocado em um gráfico em 
uma matriz de duas dimensões: atratividade da indústria e força do negócio. 
Cada uma dessas duas dimensões, na verdade, é composta de uma variedade de 
fatores que cada organização em agronegócios deve determinar para si, dada a sua 
própria situação.
A atratividade da indústria pode ser determinada por fatores como, por exem-
plo, o número de concorrentes, a taxa de crescimento do segmento e a fraqueza dos 
concorrentes dentro de uma indústria, enquanto as forças do negócio podem ser de-
terminadas por fatores como, por exemplo, a posição financeiramente sólida de uma 
empresa, sua boa posição de barganha com os fornecedores e o uso de tecnologia 
de alto nível. A Figura 5 apresenta a configuração da matriz GE nos seus aspectos 
atratividade da indústria e força do negócio:
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Figura 5 – Matriz GE
Fonte: Adaptado de Certo, 2003
Você sabia?
Que UEN é uma unidade ou divisão da organização responsável para desenvolver uma 
ou mais Áreas Estratégicas de Negócios (AEN)? Por sua vez, AEN é uma parte ou segmen-
to de mercado com o qual a empresa, por meio de suas UEN, relaciona-se de maneira 
estratégica, ou seja, de forma otimizada.
Modelo de Michael Porter
A ferramenta mais conhecida para formular estratégias é o modelo desenvolvido 
pelo norte-americano Michael Porter, um especialista de renome internacional em 
gerenciamento estratégico. 
Na análise do modelo de Michael Porter, o administrador estratégico em 
agronegócios deve levar em conta a ameaça de novas organizações entrantes no 
mercado, o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos compra-
dores/clientes, a intensidade da rivalidade da organização com a sua concorrência e 
a possibilidade da entrada de produtos substitutos. 
A Figura 6 apresenta o modelo de Michael Porter e as variáveis estratégicas pre-
sentes no mercado, as quais deverão ser analisadas pelo administrador estratégico 
em agronegócios:
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UNIDADE Gestão Estratégica em Agronegócio
Ameaça de novas
ingressantes
Rivalidade entre
os concorrentes
existentes
Ameça de
produtos
substitutos
Poder de
barganha dos
fornecedores
Poder de
barganha dos
compradores
Figura 6 – Modelo de Michael Porter
Modelo Canvas
O modelo canvas é uma ferramenta de gestão estratégica que permite ao gestor 
do terceiro setor desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou já existentes. 
Trata-se de um mapa visual pré-formatado contendo nove blocos, conforme demons-
trado no Quadro 6:
Quadro 6 – Blocos do modelo canvas
Blocos Definição
Proposta de valor O que a ONG oferecerá para o mercado que realmente terá valor para os seus clientes/simpatizantes.
Segmento de atuação Quais segmentos serão focos da ONG.
Canal Como o cliente/simpatizante compra e recebe o produto e serviço almejado.
Relacionamento Como a ONG se relacionará com cada segmento de cliente/simpatizante.
Atividade-chave Quais são as atividades essenciais para que seja possível entregara proposta de valor.
Recursos principais São os recursos necessários para realizar as atividades-chave.
Parcerias principais São as atividades-chave realizadas de maneira terceirizada e os recursos principais adquiridos fora 
da ONG.
Fontes de receitas São as formas de obter receita por meio de propostas de valor.
Estrutura de custos São os custos relevantes necessários para que a estrutura proposta possa funcionar.
Fonte: Acervo do Conteudista
As ideias representadas nos nove blocos formam a conceitualização do negócio 
a ser implementado no âmbito do terceiro setor, ou seja, a forma como o gestor da 
ONG operará e gerará valor ao mercado de atuação da entidade, definindo seus 
principais fluxos e processos, permitindo, assim, uma análise e visualização do mo-
delo de atuação da ONG no mercado. A Figura a seguir apresenta o modelo canvas: 
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Modelo canvas: https://bit.ly/34kgSZ1
Plano Estratégico em Agronegócio
O plano estratégico de uma organização do agronegócio deve conter os se-
guintes itens:
• Página de rosto;
• Resumo executivo;
• Índice;
• Introdução;
• Análise do ambiente;
• Planejamento de marketing;
• Implementação e controle;
• Resumo;
• Apêndice: análise financeira;
• Referências.
A página de rosto permite ao plano estratégico uma aparência profissional e faci-
lita a sua identificação. Deve conter as seguintes informações:
• Nome do produto ou marca que é objeto do plano estratégico;
• Período abrangido pelo plano;
• Nome e cargo do profissional de estratégia que apresentou o plano; 
• Data em que o plano é apresentado.
O resumo executivo sintetiza os elementos do plano estratégico em um máximo 
de três páginas e fornece informações úteis para os gerentes das organizações de 
agronegócios que desejam familiarizar-se com o plano, mas não precisam conhecer 
seus detalhes. Deve-se explicitar a oportunidade básica identificada e a estratégia 
global de aproveitamento dessa oportunidade. É igualmente útil inserir nesse ponto 
um resumo do orçamento financeiro necessário para dar todo o suporte para a con-
sagração do plano.
O índice, que lista todas as seções do plano estratégico e o número das páginas 
em que se concentram, ajuda os profissionais de gestão estratégica em agronegócios 
a verificar se o plano está completo e bem organizado. Caso o plano estratégico 
contiver muitas tabelas e figuras, é conveniente listá-las depois do Índice.
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UNIDADE Gestão Estratégica em Agronegócio
A introdução apresenta os antecedentes necessários ao entendimento do plano. 
Para um novo produto ou UEN, haverá necessidade de uma explicação do conceito 
do produto e das razões pelas quais se espera obter sucesso. Para um produto ou uni-
dade estratégica já existente, a introdução resume o desempenho recente do produto, 
podendo também adiantar para o leitor sobre qual assunto o resto do plano discorrerá.
A análise do ambiente traz as condições relevantes ao provável sucesso do plano. 
Descreve onde a organização em agronegócios se encontra no momento. Inclui uma 
“análise do setor” (análise SWOT), isto é, uma seção que descreve o ambiente com-
petitivo. A análise do setor abrange questões como quem são os concorrentes, qual 
a participação de mercado (market-share), forças e fraquezas de cada um, quais as 
chances de que novos concorrentes ingressem no mercado e ainda, a possibilidade 
da entrada no mercado de “produtos substitutos”. Neste caso, a análise SWOT deve 
ser complementada pela utilização do modelo de Michael Porter.
O planejamento estratégico abrange os objetivos de marketing, o público-alvo e 
o composto de marketing ou Mix de Marketing (MM) – especificando as estratégias 
escolhidas para o produto, o preço, a distribuição no mercado ou praça e a promo-
ção – e justificando porque cada um desses elementos foi mencionado. Pode incluir 
também o plano ou resultados e pesquisas de marketing.
A implementação e o controle especificam quem será responsável pelas campa-
nhas de marketing, fornecendo também um cronograma. Normalmente, um plano 
estratégico abrange um ano, embora alguns cubram um período de cinco anos. 
Nessa parte, é necessário também explicitar como será mensurado o sucesso ou 
fracasso do plano. Via de regra, isso é determinado pela comparação entre os resul-
tados da implementação do plano e os objetivos de marketing.
O resumo do plano estratégico assemelha-se ao resumo executivo, mas pode ser 
um pouco mais extenso e detalhado.
A análise financeira do plano estratégico pode figurar como apêndice, devendo 
conter uma previsão de vendas e a estimativa dos custos de marketing envolvidos na 
implementação do plano, de forma que se possa ter uma estimativa de lucros. Como 
observação, os itens a serem incluídos na estimativa de custos são os seguintes: em-
balagem, desenvolvimento de canais de distribuição, treinamento e remuneração da 
força de venda, além dos custos variáveis.
As referências servem para listar todas as fontes de informação utilizadas na com-
pilação do plano estratégico.
Em síntese
Vimos o quanto a intenção estratégica e a missão da organização são decisivamente 
importantes para a estratégia de a organização alcançar seus objetivos e metas de mer-
cado, assim como a análise dos stakeholders e da cultura organizacional. 
Além do estabelecimento da intenção estratégica, da elaboração da missão da 
organização, do reconhecimento da importância dos stakeholders e da manutenção 
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de uma cultura organizacional salutar, é necessário para a implementação da es-
tratégia de competição efetuar a análise ambiental, que consiste na prática de a 
organização rastrear as mudanças externas que podem afetar os mercados, incluindo 
demanda por bens e serviços. 
Já a formulação estratégica consiste no processo de determinação dos cursos de 
ação adequados para atingir os objetivos organizacionais e, assim, concretizar a fi-
nalidade organizacional. 
Entre as ferramentas especiais que os gerentes podem utilizar na formulação estraté-
gica estão: análise das questões fundamentais; análise SWOT; análise do portfólio 
de negócios (utilização das matrizes BCG e GE); modelo de Porter; modelo canvas.
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UNIDADE Gestão Estratégica em Agronegócio
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
Companhia Brasileira de Custos Agropecuários – Instituto Pecege
Instituição ligada à Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiróz da Universidade 
de São Paulo (Esalq/USP).
https://bit.ly/3b3F7gw
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae)
https://bit.ly/34lgY2Q
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE)
https://bit.ly/39RYQib
Banco Central do Brasil (BCB)
http://bit.ly/2MqrjTy
Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico
http://bit.ly/31vkp3I
 Livros
Agronegócio
ZUIN, L. F. S. Agronegócio. Gestão, inovação e sustentabilidade. São Paulo: 
Saraiva, 2016.
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Referências
ARAÚJO, M. J. Fundamentos de agronegócios. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2013.
CERTO, S. C. Administração moderna. São Paulo: Pearson, 2003.
LIMA, J. S. L. Tecnologia, novas formas de gerenciamento e desemprego 
industrial. 2003. Tese (Doutorado) – Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, 
São Paulo, 2003.
________. Proposta metodológica para a implementação da reengenharia de 
processos em empresas dos segmentos químico e petroquímico brasileiro. 
1996. Dissertação (Mestrado) – Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, São 
Paulo, 1996.
MINZBERG, H. A. et al. Safari de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento 
estratégico. Porto Alegre, RS: Bookman, 2000.
PORTER, M. Vantagem competitiva entre as nações. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
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