Livro Texto 2_Liderança_Estratégica

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Liderança Estratégica 
 
 
Unidade II 
 
 
 
 
Prof. Fabyo Ajona M. Marques 
 
 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO DO PROFESSOR-AUTOR 
 
Graduado em Engenharia Mecânica pela Escola de Engenharia Mauá, MBA 
pela Universidade de São Paulo – USP, e certificado internacionalmente pela ASQ – 
American Society for Quality – em Engenharia da Qualidade. 
Desenvolve pesquisas no curso de mestrado de Engenharia de Produção e 
Manufatura da FCA – Faculdade de Ciências Aplicáveis – da Unicamp. Recentemente 
publicou o artigo “Como o Brasil está frente à quarta revolução industrial: Uma 
pesquisa survey das indústrias brasileiras”, e atua em pesquisa inédita que 
desenvolve um sistema de gestão da qualidade específico para as operações de 
serviços. 
Na UNIP, é professor convidado da disciplina Strategic Sourcing do curso de 
MBA Gestão Estratégica de Compras e da disciplina Liderança Estratégica do curso 
de MBA em Gestão Lean Manufacturing. 
Vinte e um anos de experiência liderando equipes, implantando projetos de 
melhoria contínua e desenvolvendo sistemas de gestão da qualidade e processos de 
grandes empresas multinacionais e seus fornecedores: Unilever, Eaton, Honda, Otis 
e FAG. 
É proprietário da RAISING THE BAR, que fornece treinamentos, palestras, 
consultorias, e avaliações, nas mais importantes ferramentas, técnicas e conceitos de 
qualidade e produtividade, tanto para a indústria como para o setor de serviços. 
Sua especialidade na disciplina Liderança Estratégica em Lean Manufacturing 
também foi desenvolvida atuando por dez anos na Honda, onde liderou equipes e 
projetos, além de experiência internacional onde presenciou a cultura do Lean 
Manufacturing em várias empresas no Japão. 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO ....................................................................................................................... 4 
1. O PAPEL DA LIDERANÇA NO LEAN MANUFATURING ........................................... 5 
1.1 Estratégias da liderança para comunicação ............................................................... 5 
1.2 Estratégias para envolvimento na melhoria ................................................................ 7 
1.3 Estratégias para o desenvolvimento e autodesenvolvimento ...................................... 8 
1.3.1 Shu Ha Ri ................................................................................................................. 11 
1.3.2 Desenvolvimento e autodesenvolvimento da liderança através do Shu Ha Ri .......... 12 
2. UM MODELO DE DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA LEAN ............................ 14 
3. A LIDERANÇA LEAN E A CULTURA DO KAIZEN ................................................... 19 
4.1. Kaizen diário como uma visão central do TPS .......................................................... 20 
4.2. Modelo “T” de desenvolvimento da liderança e apoio ao Kaizen diário..................... 21 
4.3. Organização no TPS para promoção do Kaizen diário ............................................. 26 
4.3.1. A importância dos líderes de grupo no Kaizen diário ................................................ 27 
4.3.2. A disponibilidade de todos os membros de times para o Kaizen diário ..................... 28 
4. HOSHIN KANRI – ESTABELECIMENTO DA VISÃO E ALINHAMENTO DE 
OBJETIVOS PELA LIDERANÇA LEAN ............................................................................... 30 
5.1. Nemawashi – Informações que descem, mas que sobem também .......................... 31 
5.2. A dinâmica do Hoshin Kanri ..................................................................................... 32 
5.3. Hoshin Kanri comparado com MBO ......................................................................... 35 
5.4. Hoshin Kanri e seu gerenciamento visual ................................................................. 36 
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 38 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
Na apostila anterior nos concentramos em enfatizar e detalhar os valores e 
princípios que devem servir como base para as estratégias lançadas pela liderança 
do Lean Manufacturing. Também abordamos e tratamos importantes conceitos, e 
formas da liderança estratégica se alinhar aos direcionamentos do Lean 
Manufacturing – o papel da liderança estratégica – inclusive com recomendações e 
decisões para líderes que se encontram no estágio inicial de sua implantação e em 
ações que envolvam até os protagonistas de elos mais extremos da cadeia de 
fornecimento, com especial atenção a clientes e fornecedores. 
Nesta unidade trataremos ainda de alguns direcionamentos para 
comunicações e sensibilizações pelo líder para a implantação ou manutenção da 
cultura Lean. E como o desenvolvimento e autodesenvolvimento também se colocam 
como elementos críticos nas estratégias da liderança, como também foi bem 
destacado na Unidade I, será abordada a técnica do Shu Ha Ri para tal específica 
finalidade. Posteriormente, descreveremos o modelo de desenvolvimento da liderança 
no Lean e passaremos a dar ênfase detalhando as fundamentais estratégias de 
liderança no processo contínuo e diário de melhoria, na cultura do Kaizen. Assim como 
na primeira, também faremos uso nesta segunda unidade de exemplos e casos que 
ajudam o discente a absorver os conhecimentos que serão explorados e 
compartilhados, além de auxiliar na conscientização sobre as estratégias requeridas 
que tais conhecimentos requerem e incentivam. 
Por fim, ressalta-se que o líder do Lean Manufacturing tem papel fundamental 
no auxílio significativo para a empresa alcançar a melhoria contínua, seus objetivos e 
metas estratégicas, e sua visão, o que é também feito com a habilidade requerida de 
combinar corretamente os elementos constituintes dos processos: pessoas, métodos, 
clientes, fornecedores entre outros fatores do sistema. Assim, no fim desta unidade 
destacaremos e detalharemos a técnica de abordagem do Hoshin Kanri, que 
justamente aponta como deve ser o processo de definição de direcionamentos, da 
visão, objetivos, e metas, que sempre serão “melhorar”, “ser intolerante a 
desperdícios”, e fazer tudo da forma Lean (na hora, na quantidade, na qualidade, e 
com recursos certos), no Sistema Toyota de Produção. 
 
 
 
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1. O PAPEL DA LIDERANÇA NO LEAN MANUFATURING 
 
Apesar de muitos direcionamentos nesse sentido já terem sido fornecidos na 
primeira unidade, aqui daremos destaque e maiores detalhes sobre: 
 Comunicação: Estratégias para a liderança comunicar e sensibilizar sobre 
os direcionamentos, requisitos, valores, e princípios da cultura Lean. 
 Envolvimento para a melhoria: Estratégias para proporcionar 
oportunidades sistemicamente, e incentivar e motivar todos, inclusive os elos mais 
externos da cadeia de fornecimento, a participarem da melhoria. 
 Desenvolvimento e autodesenvolvimento: Shu Ha Ri. 
 
1.1 Estratégias da liderança para comunicação 
 
O primeiro passo do líder é comunicar sensibilizando muito bem o quanto para 
toda a empresa são fundamentais os valores e princípios da cultura Lean. Assim, 
todos os departamentos ou áreas, todas os grupos de trabalhos, devem estar com 
essa consciência, até para estarem alinhados. Apesar dessa necessidade ser 
bastante óbvia, ter as pessoas conscientizadas sobre a filosofia e cultura da empresa, 
é muito difícil evidenciar isso em várias empresas, até mesmo naquelas que não 
adotam os valores e princípios do Lean Manufacturing / Sistema Toyota de Produção 
(TPS). 
Uma estratégia óbvia e grosseira para a efetividade nesse processo de 
comunicação que visa a sensibilização é a de ser franco consigo mesmo, afinal se a 
liderança ou a empresa desejam apenas reduções de custos, ou maior volume de 
vendas ou de produção, e de qualquer forma, sem consistência, não tem lógica 
anunciar que a empresa adota ou terá uma cultura do Lean, TPM, WCM, TQM etc. 
Então, esseé um outro passo que podemos entender como fundamental para a 
liderança estratégica, e que tantas empresas falham, começando errado, pois deixam 
de ser honestas com suas próprias convicções e desejos, ou mesmo identidade. 
 
Para refletir... 
 
Cultura num prestador de serviço ou varejo? 
 
Reflita se não será difícil encontrar, por exemplo, uma padaria com um sistema 
de gestão ou uma cultura organizacional. Certamente será, exatamente porque seus 
administradores, ou líderes, pouco ou nunca refletiram sobre a importância de seu 
negócio para as suas partes interessadas, ou mais especificamente para a sociedade. 
E desse modo, sequer determinam ou estabelecem uma missão ou visão, e 
simplesmente agem guiados exclusivamente pelas demandas cotidianas, dia após 
dia. Como consequência, nesses modelos de empresas normalmente a comunicação 
de direções ou tentativas de sensibilizações inexiste, por exemplo, para seus 
funcionários atenderem seus clientes de forma diferenciada, cortês e ágil. E mais, na 
 
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maioria dessas empresas o sentido de reunião, para alinhamento e padronização da 
comunicação, nem são vistos como uma possibilidade existente ou uma necessidade 
do negócio, que poderia melhorar seus processos, potencializando seus resultados; 
através da comunicação. E por fim, também deixam de controlar e/ou fazem uso de 
indicadores, pois não há medição de performance, talvez com exceção do faturamento 
mensal. Tudo isso ocorre por falta de uma direção, um “Verdadeiro Norte” (“True 
North”), ou que simplesmente deixou de ser comunicado e sensibilizado pelos seus 
líderes por toda a empresa. 
 
Na prática, o líder pode adotar algumas estratégicas de comunicação e 
sensibilização, como: 
 Reunir todas as pessoas de todos os níveis, com a alta direção anunciando 
que adotará o Lean, ou a importância de se manter o Lean. Mas ao invés de um 
discurso vago, se faz necessária a estratégia de um discurso com conteúdo e 
consistência no que se anuncia, apresentando exemplos, demonstrando empolgação, 
e conhecimento com segurança do que se requer. É uma forma de mostrar constância 
de propósito e que aquilo é real, não é só porque algum cliente interno ou externo 
pediu e “tem-se que dar um jeitinho” para atender. 
 Depois pode-se partir para palestrantes externas com algum especialista 
comprovado em Lean, com o objetivo de reforçar a sensibilização. Mas 
principalmente, palestras com os próprios líderes e pessoas internas com tal 
expertise, ou simplesmente capazes de gerar ou elevar o grau de motivação e 
conscientização, também devem ser utilizadas. O importante, valendo ressaltar, é que 
todos, e de todos os níveis, devem ser alcançados por essas atividades. 
 Outras ações com tal finalidade podem ser utilizadas também, mas a 
estratégia mais fortalecedora do Lean nesse ponto, são todos os líderes fazendo 
com que essa comunicação conscientizadora ocorra diariamente, a todo momento. 
 
Inclusive as estratégias e ações propostas acima, devem abranger todos os 
elos da cadeia de fornecimento, fornecedores e clientes, que passam a ser envolvidos 
e sensibilizados também, através de comunicações formais, mas muito 
frequentemente através de eventos. Em empresas orientais há inúmeros eventos que 
envolvem seus fornecedores e clientes na cultura da empresa, inclusive com 
expressivo budget para realizá-los, o que demonstra o quanto é importante aproximar 
esses elos da cadeia de fornecimento com a cultura da empresa. Em empresas 
orientais isso atinge o cliente através das concessionárias e, fundamentalmente, outro 
diferencial deles que empresas ocidentais tentam replicar com muita dificuldade e 
insucesso, é o envolvimento intenso com seus fornecedores. 
Em sua experiência atuando na empresa oriental concorrente da Toyota, o 
autor dessa apostila também assumiu a função de engenheiro da qualidade de 
fornecedor, e nessa função ficava muito mais nas plantas dos fornecedores, do que 
no próprio escritório. Podia-se dizer que o local de trabalho era no chão de fábrica dos 
fornecedores. Essas visitas às plantas dos fornecedores tinham mais a função de 
auxiliá-los a aderirem aos conceitos da empresa oriental, do que simplesmente 
pressionar para que um problema fosse resolvido de qualquer maneira, sem 
consistência, e sem promover o desenvolvimento e o florescimento do espírito da 
cultura da empresa. Portanto, mesmo no fornecedor, a resolução de um problema não 
 
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era tão valorizada se o desenvolvimento e autodesenvolvimento não fossem 
proporcionados. 
E ainda enfatizando a questão de expandir a cultura para outros elos mais 
periféricos da cadeia de fornecimento, chama-se a atenção para o fato de que muitas 
empresas adicionam requisitos para o sistema de gestão de seus fornecedores, para 
que comunicações de expectativas e sensibilizações ocorram também entre todos os 
seus funcionários, de todos os níveis hierárquicos. 
Por fim, vale destacar que todas estas ações estratégicas devem ser renovadas 
e, essencialmente, praticadas a todo momento, e que assumem um elevado grau de 
relevância para fazer convergir os objetivos reais da empresa, seus valores e 
princípios, entre todos, fazendo-os entender o quando são imprescindíveis e 
inegociáveis no dia a dia e em tudo que é feito – e isso é papel do líder, mas é dever 
da alta direção. 
 
1.2 Estratégias para envolvimento na melhoria 
 
Sem dúvida envolver por exemplo é uma das melhores estratégias que um líder 
inserido dentro da cultura do Lean Manufacturing pode assumir. Se o líder não levar 
isso a sério, quem está abaixo dele também não levará. Imagine que um líder seja 
tolerante com desperdícios e não se importe com ineficiências em sua área; assim, 
por que seus liderados seriam diferentes dele? Mais uma vez enfatizamos a 
importância não só do exemplo, mas da constância de propósitos, que não por acaso 
é o primeiro princípio dos 14 Princípios de Deming. Então, promover bons exemplos 
que motivarão as pessoas a se envolverem no sistema e cultura que a empresa se 
insere, também é um fundamental papel da liderança, e um dever da alta direção. 
 
Ambiente planejado para comunicações eficientes e envolvimento das 
partes interessadas 
 
O docente autor dessa apostila em sua experiência atuando em empresa 
oriental, sempre evidenciou o cuidado que se tinha com a comunicação e 
envolvimento promovido entre as partes interessadas da empresa. Para quem não 
conhece, as infraestruturas das fábricas e sedes administrativas são planejadas com 
a preocupação para se ter locais justamente com a finalidade de comunicar, 
conscientizar, celebrar, e envolver todos. Na sede administrativa dessa empresa 
oriental havia um auditório, que mais se parecia com um teatro, com capacidade para 
mais de seiscentas pessoas. Lá também havia um grande lobby na entrada do prédio 
com várias mesas e salas de reuniões, sem contar um outro amplo espaço em sua 
cobertura, chamado carinhosamente de lobby bar. 
Anualmente e até as vezes numa frequência menor, os líderes e até liderados 
da empresa faziam as divulgações de resultados alcançados e esperados para o novo 
ciclo, além de externar preocupações, em eventos muito bem planejados e 
construídos para se ter o envolvimento de todos, incluindo fornecedores, 
transportadoras, fornecedores de insumos, concessionárias e clientes. 
 
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Mas o evento ou programa que mais encantava era uma espécie de competição 
– apesar que de muito longe tinha este “espírito” – entre círculos de controle da 
qualidade, que eram conduzidos internamente com a participação de 
aproximadamente 80% dos colaboradores, e com cerca de 90% de participação dos 
fornecedores, incluindo até transportadoras. 
De fato, a competição era o que menos importava, o programa era muito eficaz 
para envolver suas partes mais importantes, promover comunicação e sensibilizar 
sobre seus valores e princípios. Era tão incrível que em outras experiências 
profissionais, em outras organizações de origens que não eram orientais,o autor 
sempre procurou reproduzir similar estratégia, mas não obtinha sucesso justamente 
porque parecia que os líderes e pares sequer conseguiam entender o que estava 
propondo e sua finalidade, até pela abissal falta de foco em envolver partes da cadeia 
de fornecimento. Como dito anteriormente, como engenheiro da qualidade de 
fornecedores, o autor estava frequentemente em visita nas suas plantas, mas nessas 
empresas que veio a trabalhar posteriormente, até se visitava as plantas de 
fornecedores também, mas com propósitos bem diferentes, que nada tinham a ver 
com a cultura do Sistema Toyota de Produção. 
Voltando à ênfase ao programa com círculos de controle da qualidade tanto 
com colaboradores como com fornecedores, este programa era fundamental até para 
desenvolver as pessoas e a operação em regiões mais carentes de infraestrutura e 
sistema educacional, inclusive com pouca ou quase nenhuma cultura fabril, além de 
conseguir fazer com que operadores das linhas de fabricação de componentes e 
peças de seus fornecedores se sentissem fortemente envolvidos e até inseridos na 
cultura organizacional de seu cliente. 
 
1.3 Estratégias para o desenvolvimento e autodesenvolvimento 
 
Como já exposto em várias partes já desta unidade e em várias da primeira, 
outro ponto crucial do Lean Manufacturing é o líder ter reais competências e 
habilidades para não só envolver pessoas, mas para desenvolvê-las enquanto se 
autodesenvolve. 
Será fornecido no quadro abaixo um exemplo banal da vida pessoal de uma 
relação de pai e filho, mas que elucida muito bem uma forma de estratégia para o líder 
promover o desenvolvimento e autodesenvolvimento de seus liderados. 
 
Iniciativas do filho incentivadas pelo pai 
 
Certo dia estava uma família toda reunida em volta da mesa em um delicioso 
almoço, e como sobremesa foram servidas tortas de maçã empanadas, adquiridas de 
um restaurante externo. O filho para de comer a tal sobremesa e, numa linguagem 
mais coloquial, começa a “viajar”. Disse que tentaria reproduzir a tortinha de maçã, 
utilizaria a mesma massa que o pai utilizava para cobrir as bananas fritas, iria triturar 
uma maçã, colocar canela e açúcar, mais algum ingrediente, esquentar essa mistura 
em micro-ondas e envolvê-la na massa preparada previamente, e então colocaria no 
forno. O pai ouvia tudo com muita atenção e por mais que achasse que aquilo não 
 
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chegaria ao resultado desejado, incentivou o filho a tentar, afinal, por mais que não 
conseguisse reproduzir a tal torta de maçã, certamente toda aquela experiência 
promoveria inéditos conhecimentos e incentivaria importantes atitudes, e era o filho 
que normalmente preparava as sobremesas naquela casa. 
Pois bem, o filho no dia seguinte partiu para a empreitada, e de fato o resultado 
divergiu do esperado e desejado. Porém, com essa experiência, o filho desenvolveu 
a sua habilidade fazendo algo diferente, saindo do processo padrão buscando uma 
melhoria, melhorou o seu conhecimento nos ingredientes do processo, em como 
manuseá-los, e no que dá e não dá para fazer, além de ter se motivado para a 
criatividade e inovação. Tudo isso foi desenvolvido no filho, liderado, graças a simples 
estratégia do pai, líder, em incentivá-lo e deixá-lo buscar a melhoria, partindo de sua 
ideia, seu sonho, com seus prévios conhecimentos em se fazer sobremesa, numa 
demonstração clara de Hansei e Kaizen. Mas não parou por aí, quando o resultado 
não foi obtido, o líder proveu um feedback sincero ao liderado, como esclarecendo 
porque alguns pontos não eram esperados que dariam certo, como a diferença entre 
a consistência da cobertura de uma banana frita em relação a de uma massa folhada, 
além de orientá-lo de que ele deveria previamente ter estudado mais conhecimentos 
já adquiridos e outras informações na internet. E se alguma falha nesse processo do 
filho ocorresse, algo que contrariasse os valores e princípios da família, o pai seria o 
responsável e deveria refletir sobre as causas raízes que levaram a tal indesejada 
situação. 
Analisando as atitudes e estratégias do pai nesse episódio, do líder, 
primeiramente ele permitiu que seu liderado sonhasse e experimentasse, e dando 
empoderamento e autonomia para seu filho, envolvendo-o no Kaizen, na melhoria. E 
depois ele mesmo se autodesenvolveu como pai, como líder, pois além de 
compartilhar os mesmos conhecimentos e lições aprendidas do filho liderado, que 
aliás serão replicadas para outros liderados, o líder percebeu como praticar, se 
comunicar para assegurar valores e princípios da cultura de se cozinhar entre sua 
equipe. 
 
A seguir dedicaremos uma seção deste conteúdo para detalharmos uma 
técnica utilizada pelo Lean, justamente de autodesenvolvimento, o Shu Ha Ri. 
No TPS acredita-se que líderes nasçam com espírito de liderança, mas que 
devem passar por um aprendizado para serem líderes, que é um processo contínuo e 
sem fim (LIKER; CONVIS, 2012). 
Na obra “The Toyota Way to Lean Leadership”, escrita por Jeffey K. Liker, e 
Gary L. Convis, cita-se o filósofo chinês Confúcio, que afirma que há um processo 
vertical e outro horizontal para transformar uma pessoa que nasce como um animal, 
e durante sua vida se desenvolver para tornar-se humana. Verticalmente através do 
autodesenvolvimento através de autoestudo e práticas que construirão e enraizarão 
os valores morais e éticos. Enquanto horizontalmente é a necessidade de cultivar 
relações harmoniosas e respeitosas, começando com a família e se expandindo para 
as relações externas, através da educação e do direcionamento de pessoas com um 
nível maior de senioridade que são desenvolvidas e tem uma responsabilidade moral 
de ensinar os mais novos que desejam aprender. Nesse contexto, os professores 
continuarão tendo professores para continuar o processo de aprendizagem, enquanto 
os mais novos são responsáveis pelos seus próprios autodesenvolvimentos. E tudo 
isso é muito similar à forma de desenvolvimento estratégico da liderança no Lean 
 
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Manufacturing / TPS, que envolvem os seguintes aspectos abaixo (LIKER; CONVIS, 
2012): 
 Uma vida longa perseguida de autodesenvolvimento para servir a 
sociedade. 
 A perfeição é perseguida, reconhecendo que humanos não são perfeitos. 
 Abertura ao autodesenvolvimento e ao aprendizado contínuo. 
 Prática enraizada no profundo conhecimento da realidade. 
 Autocrítica refletindo todo dia sobre suas fraquezas e o que pode ser 
melhorado. 
 Um profundo respeito às pessoas com maior senioridade que se 
desenvolveram e tem muito a ensinar. 
 O conceito de responsabilidade, incluindo a responsabilidade por 
desenvolver outras pessoas e por se autodesenvolver. 
 
No Sistema Toyota de Produção, apenas quem mostra foco e capacidade para 
autodesenvolvimento é promovido para um próximo estágio de liderança, e assim 
proporciona-se uma série de situações de desafios, e então são dadas orientações, 
feedbacks (coach) para que se forme não só líderes, mas pessoas extraordinárias 
(LIKER; CONVIS, 2012). 
Então, comparando com uma visão tradicional e ocidental de promover a 
liderança, o TPS forma líderes de uma forma bem diferente desse estilo que faz uso 
do “afunde ou nade”, onde pessoas com potencial de serem líderes são jogadas numa 
piscina funda e quem consegue ficar com a cabeça para fora da água recebe a 
promoção (LIKER; CONVIS, 2012). No TPS é um sistema de autodesenvolvimento e 
monitoramento, identificando as capabilidades de um trabalhador, vendo-o trabalhar 
na prática, em várias situações difíceis e desafiadoras; se mesmo nelas os valores e 
princípios são resguardados e como é feito uso deles para a resolução das situações 
indesejadas ou de melhoria. 
 
As habilidades e competências mais importantes de um líder Lean (LIKER; 
CONVIS, 2012) 
 
 Ativo e mente aberta para observar o trabalho. 
 Muita atenção no que as pessoas estão realmente dizendo. 
 Pensamento sistêmico. 
 Compreensão das reais fortalezas e fraquezas das pessoas. 
 Claradefinição de problemas, além de identificação precisa das suas 
causas raízes. 
 Planejamento. 
 Criatividade para identificar contramedidas para as reais causas raízes. 
 
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 Tradução de planos em ação com clara responsabilidade. 
 Reserva de tempo e energia para profunda reflexão, visando a identificação 
de oportunidades de melhoria. 
 Motivar e influenciar pessoas pela organização na direção de objetivos 
comuns, inclusive nas que ele não tem autoridade direta. 
 Capaz de ensinar as pessoas em relação a todos os pontos acima. 
 
1.3.1 Shu Ha Ri 
 
As habilidades e competências acima podem ser desenvolvidas dividindo-as 
em partes, praticando com cadência e vagarosamente, errando e obtendo feedbacks 
sem o líder dar a solução, tentando novamente, corrigindo e se aperfeiçoando na 
prática; até atingir algum grau de competência (LIKER; CONVIS, 2012). E essas 
habilidades e competências serão desenvolvidas por muitos anos, sempre com um 
professor também com estas habilidades e capacitações, ao invés de se gastar alguns 
dias ou semanas em uma palestra, treinamento ou workshops. 
A esse ciclo que se repete continuamente, onde se pratica, erra, obtém 
feedbacks, e tenta de novo, atribui-se o nome de shu ha ri, e no Sistema Toyota de 
Produção, não só pode como deve ser aplicada em todas as funções 
desempenhadas, não só nas de fabricação ou manufatura. E essas palavras se 
referem a três estágios de aprendizagem e três níveis de envolvimento do aluno com 
o professor (LIKER; CONVIS, 2012). 
 Shu é proteger. 
 Ha é quebrar. 
 Ri é livre para criar. 
No primeiro estágio – shu – o aprendiz irá absorver conhecimentos repetindo a 
tarefa várias vezes seguindo um padrão preciso, ou até copiando exatamente as 
ações de um mestre, ficando sob o olhar atento dele. Essa fase tem o foco na 
proteção, porque protege o aprendiz e o trabalho de erros (LIKER; CONVIS, 2012). 
Por exemplo, um operador na linha de montagem da Toyota é ensinado a 
observar, tentar, dizer, e praticar, e para adquirir tudo isso num primeiro momento 
observa o mestre fazendo a operação, e depois tenta fazê-la sozinho. O mestre repete 
a tarefa falando em voz alta cada passo da tarefa e seus pontos críticos, e então 
solicita ao aprendiz que faça o mesmo. Numa segunda parte do ciclo, o mestre faz da 
mesma forma, mas agora além de dizer o nome de cada passo e os pontos críticos, 
em voz alta também menciona a importância desses pontos, e então o aluno repete 
isso também (LIKER; CONVIS, 2012). Depois disso, o operador pode mover-se para 
o segundo estágio, o ha. 
No segundo estágio, o aprendiz tem maior liberdade para fazer as tarefas sem 
tanta supervisão do mestre, que estará apenas por perto, pois já terá desenvolvido 
total capacidade para imitar o mestre, mas que por isso, agora poderá usar a 
criatividade para executar as tarefas seguindo rigidamente os padrões (LIKER; 
CONVIS, 2012). 
 
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No último estágio – ri – o comportamento e regras para a execução da tarefa 
ficam naturais e já se executa a tarefa inconscientemente, e por isso o aprendiz passa 
a ter que desenvolver o seu próprio entendimento e melhorar o que ele aprendeu 
(LIKER; CONVIS, 2012). E esse ciclo continua para sempre. 
Seguindo o exemplo do operador de linha da Toyota, o estágio ha é feito com 
o mestre ainda assumindo a responsabilidade pelo trabalho sendo feito no tempo e 
na qualidade especificadas (LIKER; CONVIS, 2012). E o aprendiz conseguindo fazer 
a tarefa com consistência exatamente como especificado, ele está apto para avançar 
para a última fase, o ri, onde ele estará operacionalizando a atividade já sem pensar, 
e deverá se concentrar no trabalho como um todo, em suas interações, e assumirá a 
responsabilidade de melhorá-lo e de até compartilhar os seus conhecimentos com os 
outros membros da equipe. 
Para o Shu ha ri ter eficácia, é fundamental o trabalho padrão – os processos 
estarem em “operações standard” – justamente para que os trabalhos sejam 
realizados com consistência, sem desvios ou variações indesejadas, e com precisão. 
Como já dito anteriormente na Unidade I, quando abordamos a importância do nível 
de absenteísmo nulo para se garantir o heijunka, já havíamos destacado que o 
trabalho padrão (operações “standard” do JIT), é fundamental para o Sistema Toyota 
de Produção, e agora evidenciamos que para todo aprendizado também (LIKER; 
CONVIS, 2012). Veja que no estágio ri espera-se que o colaborador possa melhorar 
como o seu trabalho é realizado, então esse procedimento padronizado, não é, e nem 
deve ser, algo imutável. 
Aponta-se aqui, que um outro grande erro das empresas que tentam replicar o 
Sistema Toyota de Produção é o de achar que esse processo de desenvolvimento 
simplesmente se concentra em imitar o que alguém faz, fazer sempre o que alguém 
determinou como deve ser feito, ignorando que isso é apenas um dos estágios do Shu 
ha ri. Somente imitando, não se proporciona autonomia e poder de pensamento para 
melhorar o processo, nem tampouco torna-se um ciclo contínuo de desenvolvimento. 
O grande objetivo e necessidade do TPS é chegar ao terceiro estágio, no ri. Se este 
estágio não é alcançado, o ciclo de aprendizagem não está completo. E vale ressaltar 
que mesmo chegando no ri, não se considera que existirão experts, por isso é um 
ciclo contínuo e sem fim, afinal sempre haverá muito o que se aprender (LIKER; 
CONVIS, 2012). 
Então, concluindo essa seção da apostila, no shu ha ri, aprende-se fazendo, 
mas com a supervisão de algum mestre, e não expert, proporcionando coach ao 
aprendiz, apontando erros, mas não oferecendo a solução pronta contra eles. No shu 
ha ri também não há atalhos de aprendizagem, há a observação com cuidado, no 
detalhe, em como os mestres – ou senseis – fazem, e onde o aprendiz deve 
apresentar verdadeira aptidão e destreza num passo anterior para seguir ao passo 
adiante (LIKER; CONVIS, 2012). 
 
1.3.2 Desenvolvimento e autodesenvolvimento da liderança através do 
Shu Ha Ri 
 
Não é fácil dividir a tarefa de liderar como é por exemplo de montar os bancos 
numa linha de montagem de automóveis (LIKER; CONVIS, 2012), mesmo assim o 
Shu Ha Ri é utilizado para o desenvolvimento e autodesenvolvimento de líderes. 
 
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Por exemplo, para se saber mais sobre um componente ou peça de um veículo, 
uma das maneiras mais eficazes é desenhá-los com o máximo detalhe, por isso no 
TPS os engenheiros vão para os desenhos, e se desenvolvem muito bem nisso, 
diferente das empresas ocidentais, que enxergam trabalhos assim como menos 
nobres, e normalmente terceirizam essa função, desperdiçando a chance de 
conhecimento e desenvolvimento. Por outro lado, no TPS gastar um ano como 
estudante de um dos top designers da engenharia da companhia, é visto como uma 
grande honra e não uma função depreciativa. Então, se uma pessoa liderará um time 
de engenheiros de projeto, por exemplo, é fundamental na Toyota que ele se 
desenvolva atuando nos fundamentos de engenharia de projeto e design, e por isso 
ficará como um aprendiz pelo tempo necessário, até desenvolver sólidas habilidades 
da área que liderará. 
Portanto, um líder do TPS começa como um trabalhador na linha efetivando os 
seus ciclos de shu ha ri para seu desenvolvimento em cada função desempenhada, 
até poder ensinar aos demais. Quando atinge o estágio ri para todas as funções, será 
designado para realizar alguma tarefa de um líder de equipe, por exemplo cobrir as 
férias de algum outro líder. Dessa forma, num determinado momento ganhará o direito 
de liderar completamente o time sobre supervisão de seu superior, que é o líder do 
grupo. Esse ciclo se repetirá até o líder do time ter conseguido habilidades e 
competência para se tornar líder do grupo, e esse para se tornar um gerente 
assistente. 
O ciclo do shu ha ri faz com que se volte às bases, foque nos fundamentos, 
que juntamente com o genba, e o desenvolvimento das habilidades de observar e 
analisar com profundidade a situação atual e real, sem ideiaspré-formadas, compõem 
os valores centrais do Sistema Toyota de Produção (LIKER; CONVIS, 2012). 
 
 
 
 
14 
2. UM MODELO DE DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA LEAN 
 
Convis e Liker, em sua obra “Toyota Way on Lean Leadership”, afirmam que 
há uma grande lacuna entre o que as empresas ocidentais definem como um bom 
estilo de liderança, e o Sistema de Produção Toyota considera. Enquanto no TPS é 
criado um ambiente de desafios, onde quem segue seus valores com foco na melhoria 
contínua é valorizado, portanto valorizando quem conhece muito bem o seu genba, o 
sistema tradicional de desenvolver liderança é do tipo “afunde ou nade”, onde se 
seleciona e promove líderes seniores provados, que fizeram as decisões corretas, e 
que conseguiram os resultados através de esforços heroicos, ou que simplesmente 
declinaram deles (LIKER; CONVIS, 2012). 
A tabela abaixo elucida, enfatiza, e detalha com mais precisão as diferenças 
entre os estilos de liderança tradicionais e de acordo com o TPS. 
 
Tabela 1 – Estágios do modelo de liderança lean e diferenças com o estilo de liderança convencional 
 
Continua… 
 
15 
 
Fonte: Adaptado de Liker; Convis (2012). 
 
Esse modelo, proposto por Jeffey K. Liker e Gary L. Convis, é cíclico, se 
repetindo várias vezes durante a carreira profissional da pessoa dentro do Sistema 
Toyota de Produção. Claramente ele revela o compromisso da liderança com os 
valores e princípios da cultura Lean, na qual se valoriza como os resultados são 
alcançados, e quais são estes de fato. Ou seja, cada ação deve trazer o fortalecimento 
da cultura através do aprofundamento do conhecimento dos valores do TPS. 
Concomitantemente com o quadro acima, outra peculiaridade do modelo de 
desenvolvimento da liderança Lean está no foco ao longo prazo, pois o 
desenvolvimento de líderes no TPS não se trata de encontrar uma fórmula imediata, 
é algo vagaroso e meticuloso, que ocorre por muitos anos pois acredita-se que o 
desenvolvimento longo e consistente é o único caminho para vencer a corrida da 
liderança – o que nos remete à parábola da tartaruga e da lebre abordada na unidade 
I. E enquanto não há uma fórmula imediata para tal finalidade, pois há importantes 
lições a serem aprendidas que podem valer a curto prazo, se seguidas num futuro 
mais longínquo, trarão resultados ainda maiores a longo prazo (LIKER; CONVIS, 
2012). 
 
Muito importante 
 
No caso de Convis na Ford, tratando o problema de falha na posição do Velcro 
que prendia o painel interno no chassi de um Lincoln duas portas, ocorreram falhas 
que revelam discrepâncias com o modelo Toyota de liderança. Primeiro evidencia-se 
uma falha abaixo (bottom), pois eram os líderes de grupo ou equipe, e os 
 
16 
trabalhadores que corrigiriam o problema no Sistema Toyota de Produção. E ocorreu 
também uma falha nos níveis hierárquicos mais superiores (top), porque no TPS 
esses assumem a qualidade como prioritária em todos os níveis, porque todos os 
gerentes e líderes assumem a responsabilidade de levar a empresa à perfeição. Mas 
nesse contexto, o mais importante é que no TPS, estes líderes de níveis hierárquicos 
superiores esperam que todos consigam encontrar e tratar as causas raízes de 
qualquer problema, sem precisar de um líder ou gerente de um nível hierárquico 
superior para “bancar o super-herói”. Líderes que agem sozinhos não só deixam de 
ter sucesso no Sistema Toyota de Produção, mas podem ser danosos a todo sistema 
(LIKER; CONVIS, 2012). 
Mas o TPS não despreza o indivíduo como um líder, como se fosse uma 
engrenagem de fácil substituição: O caso de Yokoi na Indonésia teve sucesso muito 
por causa da capacidade individual de liderança dele. Então podemos concluir que no 
TPS a liderança é pessoal, mas também institucional, se estendendo a todos na 
companhia, em todos os níveis, havendo desenvolvimento das habilidades pessoais 
dos líderes e, em paralelo, os líderes constroem um consenso, desenvolvendo todos 
que estão ao redor. A liderança institucional só funcionará se houver uma forte 
liderança individual (LIKER; CONVIS, 2012). 
 
As informações bem organizadas na tabela 1 acima, com o modelo de diamante 
do desenvolvimento da liderança Lean mostrado na figura 1 a seguir, construídos com 
base no que Jeffey K. Liker e Gary L. Convis vivenciaram atuando na Toyota, tentam 
através de quatro estágios demonstrar como os líderes se desenvolvem no Sistema 
Toyota de Produção. 
 
Figura 1 – Modelo de Diamante de desenvolvimento da liderança Lean 
 
Fonte: Adaptado de Liker; Convis (2012). 
 
 
17 
O autodesenvolvimento e o desenvolvimento na estratégia da liderança Lean 
ocorrem ao mesmo tempo, ou seja, o líder se autodesenvolve ao mesmo tempo que 
desenvolve quem está ao redor. Por isso, logicamente, que o primeiro passo está 
relacionado ao autodesenvolvimento, e logo em seguida o passo que se refere a 
prover coach e desenvolvimento para as pessoas. No primeiro passo, o líder aprende 
a viver orientado para os valores verdadeiros da direção; chamado no TPS de “True 
North”, ou “Verdadeiro Norte”. Nesse ciclo, considera-se que nenhum líder se 
autodesenvolve sozinho, por isso é dado a ele os desafios corretos, proporciona-se 
espaço para as ações de autodesenvolvimento, e é lhe proporcionado coach na 
ocasião correta. E isso ocorre por repetidos ciclos de aprendizagem (LIKER; CONVIS, 
2012). A ação de coaching não vem de um palpite dado por um líder que mal conhece 
o processo, mas sim de um líder supervisor que vivenciou o genba, e por isso orientará 
o liderado com base em sua sólida experiência naquele referido processo. Assim, no 
segundo passo, ocorre o desenvolvimento das outras pessoas, através da estratégica 
do líder de observar e desafiar o potencial real dos liderados, e prover coach e 
desenvolvimento a todos eles (não só aos “preferidos” como acontece em algumas 
empresas tradicionais), e tudo isso também através de repetidos ciclos de 
autodesenvolvimento (LIKER; CONVIS, 2012). 
Se os dois primeiros estágios estão mais concentrados em ações individuais 
da liderança, a partir do terceiro estágio há um maior foco no desenvolvimento da 
liderança institucional, para manter o grupo de pessoas apontado e focado para o 
“Verdadeiro Norte”. O terceiro estágio se refere ao apoio sobre o Kaizen diário, e a 
estratégia aqui deve ser assegurar com que os times sejam capazes de executar o 
Kaizen de manutenção e o de melhoria. No Kaizen de manutenção, a equipe trata 
diariamente com situações de mudanças, constituídas por uma parcela pequena e por 
solavancos da realidade, visando manter cada processo de acordo com seus padrões 
atuais. Já no Kaizen de melhoria, a atividade a ser desenvolvida é elevar os padrões 
atuais para um outro padrão de performance. O fator crítico nesse estágio não é o 
líder forçar os seus liderados para uma atividade de acordo com a filosofia do Kaizen 
através de uma imposição top-down, mas sim capacitar, encorajar, e orientar seus 
liderados, para o Kaizen em sentido oposto; bottom-up (LIKER; CONVIS, 2012). 
No quarto estágio, cria-se a visão sobre o “Verdadeiro Norte”, e alinha-se 
objetivos verticalmente e horizontalmente, com todos os esforços de Kaizen. Aqui 
reside as grandes dificuldades de empresas que tentam replicar o Sistema Toyota de 
Produção, no encontro das estratégias bottom-up com as de top-down. Todas as 
horas dos dias os projetos devem ser ajustados mais e mais para a perfeição – o 
“Verdadeiro Norte” – e isso poderia levar o TPS ao caos, pois esses projetos poderiam 
levar para direções diferentes da desejada pela empresa, gastando recursos em 
objetivos errados. A técnica Hoshin Kanri, que exploraremos nas últimas páginas 
desta unidade, é que assegura que todos, de forma consensual, estarão no mesmo 
caminho com objetivos alinhados para a perfeição (LIKER; CONVIS, 2012). 
Assim como nos dois primeiros estágios, os dois últimos também se repetem 
várias vezes durante a carreira profissional do líder, e é apenas quando líderesde 
vários níveis organizacionais completam várias vezes esse ciclo de cada estágio, é 
que a empresa poderá dizer que atingiu um certo grau de excelência na liderança, 
ressaltando novamente que no TPS não há experts, pois sempre há o que aprender 
mais e mais, e continuamente. 
 
 
18 
Para refletir... 
 
Semelhanças entre a filosofia do Lean e renomadas filosofias orientais, como 
Budismo, Taoísmo e Confucionismo (LIKER; CONVIS, 2012): 
 Missão de servir a sociedade. 
 Fortalecimento do respeito mútuo. 
 Busca contínua pela perfeição. 
 Reflexão sobre o que pode ser melhorado. 
 Busca constante por fraquezas para serem tratadas e melhoradas. 
 Responsabilidade por se autodesenvolver e desenvolver outras pessoas. 
 
 
19 
3. A LIDERANÇA LEAN E A CULTURA DO KAIZEN 
 
“Nunca duvide que um pequeno grupo de pessoas pensantes, 
empenhadas e comprometidas podem mudar o mundo…” (MARGARET 
MEAD apud LIKER; CONVIS, 2012) 
 
Kaizen significa “mudança para melhor”, e assim como o Lean Manufacturing, 
também é uma filosofia, uma cultura, até uma questão de estilo de vida de pessoas 
que focam na melhoria contínua do que fazem ou são envolvidos. Porém, muitos o 
interpretam erroneamente como uma técnica ou ferramenta, ou mesmo um evento. 
Inclusive há empresas que focam seus funcionários na quantidade de ideias de 
melhoria, que muitos chamam de Kaizen, e até atingem quantidades significativas de 
projetos de melhoria, envolvendo até os operadores do chão de fábrica, mas isso está 
longe de significar que possuem a cultura Kaizen, com seus funcionários 
desenvolvidos para a melhoria contínua, no uso de técnicas e ferramentas para se ter 
precisão na identificação de causas raízes e na solução de problemas, ineficiências e 
desperdícios dos processos, e com empoderamento, com pessoas que sintam o que 
chamamos menos nobremente de “dor de dono”. É por tudo isto, que uma das grandes 
especificidades facilmente identificadas ao adentrar numa empresa com cultura Lean 
Manufacturing, serão pessoas num ritmo frenético para melhorar, e não só apagar ou 
lidar com incêndios como algo definitivo. Portanto, o Kaizen é de fato um requisito 
fundamental do Lean Manufacturing, essencial para o desenvolvimento, 
autodesenvolvimento e sustentação dos valores e princípios do Sistema Toyota de 
Produção. O Kaizen é então como o TPS faz a empresa operar no seu nível mais 
fundamental, e assim o líder lidera provendo apoio à filosofia Kaizen diariamente. 
Dito isso, podemos concluir que falar “fazer Kaizen” está errado, o que soa como se 
fosse uma atividade, ignorando o fato de ser uma filosofia, um estilo de vida, uma 
cultura (LIKER; CONVIS, 2012). 
 
Para refletir… 
 
A empresa que você atua ou atuou está com a cultura de Kaizen inserida ou 
apenas dá mais ênfase para a quantidade de Kaizen (melhorias), sem se preocupar 
tanto com o empoderamento e, principalmente, desenvolvimento de todos para a 
identificação precisa das causas raízes e solução de problemas? 
 
O autor deste livro-texto evidenciou em empresas por suas andanças 
profissionais, o foco quase que exclusivo na quantidade de melhorias, “de Kaizen”, 
num claro erro de interpretação e entendimento da cultura do Kaizen e dos valores do 
Lean. Em uma delas até se fazia um cálculo dividindo a quantidade de Kaizen, ou 
melhorias, pela quantidade total de funcionários na planta, e sua direção se mostrava 
desesperada por este indicador. Ele proporcionava a quantidade de melhorias 
realizadas por funcionários em certo período, como se esse indicador fosse o único 
que importasse, ignorando a necessidade crucial e prévia de desenvolvimento das 
pessoas justamente para a identificação precisa de causas raízes e solução de 
problemas, do empoderamento também para os operadores das linhas, que inclusive 
 
20 
absurdamente e sistematicamente apresentavam valores de eficiência, através do 
OLE – Overall Line Effectiveness – de menos de 50%. Ou seja, era um paradoxo 
enorme descabido para uma cultura Lean, afinal isso escancara um sistema que 
forçava os operadores a preencherem formulários chamados de Kaizen, enquanto os 
mesmos operadores conviviam naturalmente com ineficiências em seus postos de 
trabalho, o que lhes causava baixa autoestima. E isso era claro quando os operadores 
cobravam a resolução de problemas aos “super-heróis” da área responsável por 
Kaizen, o que demonstrava o pouco desenvolvimento que era desencadeado sobre 
as pessoas da linha, que deveriam ser capazes de resolver os seus problemas ou ter 
um líder de time para guia-los provendo coach, como abordado acima. 
Por outro lado… na experiência do autor deste livro-texto atuando por 10 anos 
em empresa multinacional de origem japonesa, evidenciou que nela era dada pouca 
relevância sobre a quantidade de melhorias por pessoas, o que se buscava era que 
todos estivessem envolvidos na cultura de melhorar sempre, os seus processos e até 
outros, sempre com foco no desenvolvimento; era absolutamente claro que uma 
melhoria teria seu valor depreciado, por mais impactante que fosse, se ela não 
gerasse desenvolvimento para todos. E mesmo se o foco na quantidade, pode-se 
dizer que a quantidade projetos de melhoria que surgiam nesse ambiente era muito 
mais expressivo do que na empresa citada no primeiro parágrafo deste quadro, onde 
se fazia uma grande pressão por melhorias “formais”. Nessa empresa de origem 
oriental, e concorrente da Toyota, era muito comum se deparar com operadores da 
linha identificando precisamente a causa de um problema e cobrarem os outros 
departamentos para implantar as ações estabelecidas para eliminar tais causas de 
ineficiências em suas linhas. Certa vez, quando era responsável pela qualidade e 
desenvolvimento de fornecedores, um operador da linha de montagem me abordou e 
me solicitou que tomasse a providência de fornecer molas em uma embalagem que 
prevenisse que elas se entrelaçassem, o que causava um atraso na sua operação de 
montagem, devido ao tempo que se perdia as desenrolando. E mais, essa ação 
requisitada passaria a valer para todos desenvolvimentos desse tipo de peça dali por 
diante, afinal poderia causar atraso na montagem e descumprimento do tempo takt da 
linha que viesse a utilizar alguma mola. 
 
Portanto, é fundamental ao líder que apoie o Kaizen diário, e não só às 
vésperas de uma visita importante, de um processo de avaliação, ou mesmo antes de 
uma auditoria. Isso deve ser rotineiro e até natural para o líder Lean. 
 
4.1. Kaizen diário como uma visão central do TPS 
 
Se a responsabilidade por se autodesenvolver e desenvolver outras pessoas é 
um valor central para a liderança no Sistema Toyota de Produção, é absolutamente 
natural que a cultura do Kaizen também seja tratada com tal grau de protagonismo. O 
Kaizen deve ser bem compreendido e infiltrado no DNA de todos numa organização, 
como sendo um mandamento para que sempre e continuamente as tarefas, os 
processos, e as performances, melhorem. Numa empresa com a cultura Lean, o líder 
costumeiramente utiliza a expressão em inglês “raise the bar” que na tradução em 
português significa elevar a barra, e isso remete ao ato da liderança de sempre elevar 
a barra quando ela é atingida, exatamente como nas competições de salto em altura 
 
21 
ou salto com vara, mas aqui o principal objetivo é o desenvolvimento das pessoas, 
cada vez mais e continuamente. Uma consequência natural disto, é que todo líder é 
desenvolvido e conscientizado sobre a ciência de que nunca algum processo estará 
perfeito, que nunca a solução perfeita Lean é alcançada, mas que ela deve ser 
buscada incessantemente. Mesmo se for entendido e até talvez demonstrado que um 
processo está perfeito agora, ele deixará de estar perfeito posteriormente devido às 
mudanças e inovações dos processos e, por exemplo, por causa de modificações nas 
exigências do mercado. 
E por tudo isso acima, reforça-se que o Kaizen diário também é fundamental 
para o desenvolvimento contínuo das pessoase, elementarmente, dos líderes, que 
no Sistema Toyota de Produção surge de onde tudo acontece, do genba. Portanto, 
falamos de um desenvolvimento de líderes no sentido bottom-up. 
O processo do Kaizen diário é uma dispersão de poderes, mas sempre com o 
coaching por perto, que proporciona soluções mais sustentáveis e que garante o 
direcionamento para o “Verdadeiro Norte” do TPS, e não para metas individuais. Isso 
é obtido em conjunto com o Hoshin Kanri que abordaremos na próxima seção. 
 
A qualidade, a melhoria, e o Lean Manufacturing 
 
Destaco abaixo a tradução de uma afirmação de Shigeo Shingo, considerado 
um nome muito importante em teorias e práticas industriais, como no desenvolvimento 
de dispositivos poka yoke e da metodologia SMED, que fazem parte do Sistema 
Toyota de Produção (ZEEMAN, 2018): 
“No Lean, qualidade não recebe a mesma atenção que é recebida no TQM – 
Total Quality Management. O principal foco no Lean está no JIT – Just In Time. JIT é 
entendido como sendo para reduzir todos os custos, como também problemas. Isso é 
feito reduzindo os recursos num processo, de modo que os níveis de estoques sejam 
impossibilitados de esconder os problemas que acontecem. Na perspectiva a curto 
prazo, a redução dos recursos implica numa direta redução de custo, enquanto na de 
longo prazo, a redução e subsequente eliminação de estoques deve revelar, trazer 
para superfície, os problemas que existem na produção, daí ser uma fonte vital da 
melhoria contínua” (SHINGO, 1996). 
 
4.2. Modelo “T” de desenvolvimento da liderança e apoio ao Kaizen diário 
 
A seguir, abordamos um outro modelo de desenvolvimento de liderança, o 
modelo em “T”, apenas com a finalidade de enfatizarmos a importância do apoio ao 
Kaizen diário. Nesse modelo, que é na verdade apenas uma interpretação do modelo 
de diamante de desenvolvimento da liderança Lean, o desenvolvimento dos líderes 
se dá como na figura abaixo, num formato de “T”. 
 
 
 
22 
Figura 2 – Formato “T” para desenvolvimento da liderança 
 
Fonte: Adaptado de BPI (2015). 
 
Então, assim como no modelo anterior, tudo se inicia nas raízes, com o primeiro 
passo ocorrendo com o autodesenvolvimento do líder, e só a partir daí ele tem 
condições de desenvolver outras pessoas, tudo isso verticalmente, obtendo muita 
experiência numa área particular. Estima-se que esse processo leve de 5 a 10 anos, 
para então ganhar exposição horizontalmente, e aí sim poder atuar criando e 
alinhando objetivos para que toda organização esteja direcionada no sentido do 
“Verdadeiro Norte”, e para suportar o Kaizen diário, buscando na prática a perfeição 
através da melhoria contínua (LIKER; CONVIS, 2012). 
Como podemos aqui já perceber, no Sistema Toyota de Produção, é através 
do Kaizen diário que líderes se formam continuamente, no nível operacional e onde 
tudo acontece, e é por isso que é uma formação de líderes bottom-up. 
 
Peter F. Drucker – um dos mais importantes gurus da administração – tem uma 
frase que reflete bem essa formação bottom-up dos líderes no TPS: 
 
“Nenhuma instituição pode possivelmente sobreviver se ela necessita de 
gênios ou super-heróis para gerenciá-la. Ela deve ser organizada de tal modo que 
consiga isso sob uma liderança composta por seres humanos normais”. 
 
Outro ponto importante que vale mencionar, é que muitas empresas falham e 
se questionam sobre o porquê não conseguirem sustentar resultados, e a justificativa 
reside justamente em como os líderes do TPS agem. A partir do momento que se tem 
um estado correto de operação – procedimento de operação padrão ou operações 
standard – o Kaizen diário irá se desenvolver com o Kaizen de manutenção 
continuamente e rigorosamente, e os líderes suportarão tal atitude que não deixará se 
perder o que foi conquistado e padronizado. Além disso, diariamente os líderes 
colocam energia nos sistemas e processos, ao invés de sugá-la: os líderes não fazem 
diretamente o trabalho, não dizem simplesmente o que deve ou como deve ser feito 
uma ação, eles envolvem provendo empoderamento aos envolvidos no processo 
(LIKER; CONVIS, 2012), o que faz com que os resultados tornem-se mais 
sustentáveis também. 
 
23 
Muitas pessoas relutam em acreditar que o sucesso da Toyota recaia sobre o 
resultado de mudanças pequenas, incrementais, conduzidas pelos níveis mais baixos 
de liderança da empresa e focado pelas pessoas em atividades que agregam valor, 
mas essa é a única maneira de alcançar o referido sucesso através de uma excelência 
sustentável. Contudo, vale destacar que no TPS também há a liderança de Kaizen 
pelos gerentes seniores, que possuem um impacto mais amplo e multifuncional, que 
causam grandes mudanças sistêmicas, mas mesmo estas grandes transformações 
são quebradas em pequenas partes, passos, onde os próximos passos são 
descobertos e desenvolvidos pelo aprendizado obtido nos passos anteriores (LIKER; 
CONVIS, 2012). 
 
 
24 
 
Minomi: promovendo o Kaizen diário (LIKER; CONVIS, 2012) 
 
Figura 3 – Minomi 
 
 
 
 
 
Fonte: Material Handling 2471. 
 
O manuseio de partes e componentes numa linha é muito crítico, e 
normalmente são utilizados grandes containers, caixas, cesto, e empilhadeiras nas 
operações de montagem ou produção. Esses elementos são onerosos e representam 
risco à segurança dos envolvidos. 
A figura acima mostra o que o TPS chama de Minomi, um elemento que ajuda 
no transporte e manuseio de partes que alimentam a produção, de uma forma menos 
onerosa que a manutenção de uma empilhadeira, e mais segura, além de ser versátil 
e proporcionar maior produtividade e eficiência operacional. 
Em 2000, Gary Convis era o presidente da TMMK, subsidiária da Toyota nos 
EUA, e visitou a planta da Central Motors, também subsidiária da Toyota no Japão. 
Nessa visita ele ficou abismado com o ganho de produtividade e redução de custo que 
a Central Motors havia conseguido com a implantação de Minomis. Lá, evidenciou o 
manuseio de peças e componentes sem empilhadeiras ou grandes containers, com o 
uso de Minomis, que eram constituídos de racks sobre rodas e transporte por ganchos 
sobre a linha de montagem. 
A partir daí, o seu próximo passo foi de fazer exatamente uma especificidade 
da liderança estratégica do Lean: Por mais empolgado que ele estava em implantar 
Minomi na TMMK, ele havia aprendido durante sua atuação na NUMMI, outra 
subsidiária da Toyota nos EUA, que uma vez que ele não era o líder das operações 
relacionadas ao genba, ele não era a pessoa mais certa para decidir se o Minomi era 
apropriado para ser aplicado na TMMK, e nem para saber se a forma como a Central 
Motors implantou seria a mais apropriada para a sua planta. 
Ao invés de fazer como o autor deste livro viu diversos de seus líderes ou pares 
fazerem por toda sua carreira profissional, impondo a “brilhante ideia” aos 
subordinados, e dizendo “quero assim”, prevenindo-os de conhecer a situação e de 
analisá-la, e de se envolverem, Gary reconheceu que não tinha uma visão completa 
do que havia visto na outra planta no Japão, e deixou o seu pessoal motivado com a 
ideia, viu possiblidades e transferiu a liderança para um grupo de pessoas que atuam 
no genba, pedindo a eles que descobrissem uma visão apropriada para a TMMK e 
que fosse desenvolvido com base no PDCA. Então, Gary montou uma equipe, com 
 
1 Disponível em: https://www.materialhandling247.com/product/towable_60_degree_ 
hydraulic_pneumatic_tilt_cart/tuggers_carts_casters. Acesso em: 24 jul. 2019. 
 
25 
um líder e com pessoas do chão de fábrica que já se sentiam donas de seus 
processos. E assim, Gary os engajou no Kaizen para descobrirem como melhorar o 
processo na TMMK, o que fez com que primeiramente analisassem a situação atual 
da movimentação e manuseio de peças na TMMK. Ao transferir a liderança para o 
seu grupo e seu líder, esses se sentiriam mais empoderados ainda em vossos 
processos, teriam a sua paixão por melhorar continuamentedesenvolvida, além de 
inseri-los em desafios e desenvolver habilidades para a solução de problemas. A 
equipe viajou para o Japão, e passou duas semanas na planta da Central Motors, para 
verem de perto o Minomi implantado. Aqui vale destacar que não é comum ver 
empresas despenderem custos com seus funcionários de chão de fábrica dessa 
forma, numa viagem para o outro lado do mundo com o propósito descrito acima, isso 
só evidencia o comprometimento do Sistema Toyota de Produção com o 
desenvolvimento e a liderança do bottom-up. 
A equipe voltou muito motivada para implantar o Minomi na TMMK, e Gary 
arranjou espaço, pessoas, e outros recursos para construírem os protótipos, com o 
tempo necessário para fazerem o que era necessário. 
A equipe testou a utilização do uso de Minomi exatamente como viram na 
Central Motors, porém perceberam que não poderiam utilizar a mesma ideia dos 
japoneses em relação ao uso de ganchos aéreos, pelo fato de algumas 
particularidades do processo de solda da TMMK que a Central Motors não 
apresentava, e também por diferenças no centro de gravidade das peças que 
causavam riscos de segurança e maior ineficiência nos deslocamentos operacionais. 
Essa restrição também foi descoberta quando identificaram e pensaram sobre a 
causa raiz do problema de manuseio e transporte de peças e componentes na 
TMMK – o alto gasto em transportar peças grandes com cestos através de 
empilhadeiras. Assim, encontraram uma solução própria, com uma espécie de estojo 
que seguraria as peças, parecido com o estojo que acomoda CD e DVD, que cairiam 
por gravidade através de uma esteira com roletes na linha de montagem. Nesse 
momento, a equipe mostrou para Gary, que disse para o pessoal seguir adiante 
com testes mais significantes. Em um mês o Minomi havia sido implantado na TMMK 
e a produtividade subiu significativamente com tais melhorias, até porque os tempos 
de abastecimentos e deslocamentos foram reduzidos drasticamente. Mas a equipe 
não quis parar por aí, uma vez que haviam sido introduzidos ao conceito do 
Minomi, todo mês eles fizeram testes e inovaram até conseguirem aplicar também 
para peças maiores. 
O resultado obtido foi tão significativo, que não só o pessoal da Central Motors 
veio até a TMMK para verem o que eles tinham feito, como eles retornaram ao Japão 
e adotaram o modelo de estojos que a TMMK inovou, mas melhorou ainda mais, 
inovou, automatizando o carregamento das peças nos estojos com o uso de robôs. E 
assim, a equipe da TMMK fez o mesmo, mas logo depois também melhorou ainda 
mais, introduzindo um AGV para automatizar a entrega dos cartuchos. 
Indo adiante, Gary criou uma equipe focada em Minomi na área de estamparia, 
pois seus membros haviam ficado entusiasmados com o que a primeira equipe já 
havia conseguido, na área de solda, e assim, significativas melhorias nos meios de 
transportar e manusear peças na estamparia também foram obtidas, inclusive com 
inovação sobre o que já haviam descoberto anteriormente. E tiveram outros 
desdobramentos, como a criação de um pallet especial que carregava um material de 
 
26 
um fornecedor externo, que melhorou o transporte e manuseio da área de 
recebimento até a área de solda. 
Se Gary conduzisse a sua equipe como um líder tradicional, assumindo o 
controle, por exemplo, não haveria toda essa inovação, haveria uma cópia da forma 
revolucionária vista na outra planta apenas, sem qualquer desenvolvimento das 
pessoas e nem da solução aplicada inicialmente na fábrica do Japão. Vale destacar 
que isso não quer dizer que Gary não fez nada, ele teve justamente o papel chave de 
promover o Kaizen diário, provendo coach aos liderados, sem lhes dar uma receita 
pronta especificando o que e como fazer, e promoveu o espírito de desafio 
encorajando-os. 
Outros papéis do líder desempenhados por Gary nesse caso: 
 Foi ao genba. 
 Usou sua confiança e sua vontade para permitir que líderes de time e grupo 
liderassem, e assim mostrassem a paixão pelo foco na melhoria contínua, na 
inovação, e na solução de problemas. 
 Incentivou a imaginação de seus liderados, despendendo tempo 
analisando o trabalho originado, e fazendo questionamentos. 
 Reforçou o quanto foi importante a realização obtida para a sua equipe. 
 E adicionou energia, inspirando o time a fazer mais melhorias e melhorarem 
o que já estava muito bom. 
 
4.3. Organização no TPS para promoção do Kaizen diário 
 
Fica claro com o caso de estudo acima que não precisamos de humanos 
supercapacitados mesmo para grandes melhorias ou melhorias abruptas, elas são 
conduzidas no bottom-up devido à confiança nos líderes de grupo e líderes de time, e 
por isso que o fator chave do sucesso do Lean Manufacturing está na liderança 
(LIKER; CONVIS, 2012). A seguir, abordaremos como são estruturados os grupos de 
trabalho no TPS. 
 
 
 
27 
Figura 4 – Estrutura organizacional dos grupos de trabalho na manufatura do TPS 
 
Fonte: Adaptado de Liker; Convis (2012). 
 
Há grupos de trabalho em área como finanças, engenharia, vendas, logística e 
outras áreas, mas no chão de fábrica o grupo normalmente é composto por um líder 
do grupo, líderes de quatro times, e cada um desses times formados por 5 membros 
operadores. Nessa estrutura, sempre haverá dois líderes de time atuando na 
produção e outros dois atuando em atividades para desenvolver a sua liderança, para 
se tornar apto a ser um líder de grupo – primeiro nível de gerência. Portanto, 
voluntariamente se treina e desenvolve a habilidade de líder, através de atividades 
que compreendem justamente a prática do Kaizen, respondendo chamadas de Andon, 
fazendo verificações de qualidade, ou resolvendo problemas (LIKER; CONVIS, 2012). 
 
4.3.1. A importância dos líderes de grupo no Kaizen diário 
 
No TPS, o líder de grupo é visto como o mais importante nível de liderança. Os 
líderes seniores não estão tão perto do genba como os líderes de grupo estão, e 
portanto, não conseguem identificar problemas e desperdícios, oportunidades, 
definindo planos para tratá-los ou eliminá-los tão bem quanto fazem os líderes de 
grupo que se encontram em melhor posição para fazer isto, para lidar com o Kaizen 
diário (LIKER; CONVIS, 2012). 
Além desse aspecto, vale enfatizar que, como líderes de grupo são membros 
do time também, eles têm grande capacidade de influência sobre os demais membros 
dos times do grupo, que são os que entregam os resultados da companhia, que 
produzem e que entregam a maior parte de valor agregado para o cliente. Daí, a 
necessidade de desenvolver grandes líderes de grupo, e permitir a eles e a seus times 
a visão de donos de suas áreas, tratando suas fortalezas e problemas (LIKER; 
CONVIS, 2012). 
A participação de um grande líder de grupo também é fundamental na 
promoção do Kaizen diário, pois exige-se participação total dos membros dos times. 
Sem isso não se tem Kaizen, e o Lean Manufacturing falha. Afinal, a melhoria contínua 
 
28 
se faz através do Kaizen e é crítica para a evolução e sustentação do Lean (LIKER; 
CONVIS, 2012). 
Os líderes são cientes de que devem ser desenvolvidos primeiramente em 
promover o Kaizen diário, só aí promoverão coaching e desenvolvimento aos demais. 
Essas habilidades da liderança no TPS se desenvolvem com a prática, pensando 
profundamente sobre oportunidades, energizando o sistema e as pessoas, e 
promovendo alinhamento com os objetivos comuns. Dificilmente isso pode ser 
ensinado de outra forma, como através de uma palestra, sob a influência de um 
consultor externo especialista em Lean, algum evento... São as habilidades e 
competências do líder de grupo que ensina e provém coaching para os líderes de 
times, suporta os seus membros, fazendo com que todos sintam-se donos do 
processo, operem, e continuamente melhorem os seus processos – e é assim que se 
dá o verdadeiro Kaizen e promove-se o Kaizen diário (LIKER; CONVIS, 2012). 
Aqui vale esclarecer que não é que especialistas, green belts, black belts... são 
desprezados pelo TPS,eles são vistos como partes da organização que estão mais 
distantes do genba, mas que devido a seus conhecimentos específicos, são 
importantes para prover coaching, fazer questionamentos e encorajar os líderes de 
grupo, os líderes dos times, e seus membros. Mas eles não assumem qualquer 
controle, apenas energizam as pessoas e os sistemas. 
 
4.3.2. A disponibilidade de todos os membros de times para o Kaizen 
diário 
 
Podemos observar que os trabalhos de melhoria; melhorias de inovação, e até 
melhorias revolucionárias, como a ressaltada no caso de estudo acima na TMMK, 
ocorrem nos níveis hierárquicos mais baixos sob o Kaizen diário. Por isso não é 
plausível de se imaginar que isso seria possível numa forma de organização de 
trabalho como de diversas empresas, onde operadores ficam afundados 
integralmente e ininterruptamente simplesmente executando as atividades 
operacionais, sem terem tempo para se envolverem num evento de melhoria, num 
Kaizen diário. Isso é mais um dado que reforça que no TPS é dada realmente muita 
importância para seus operadores, os membros das equipes, que dispõem de tempo 
para participar do Kaizen intensamente. E o que permite isso é uma sistemática que 
faz com que os membros dos times possam desempenhar suas atividades de duas 
formas distintas, classificadas e chamadas de A-labor e B-labor. Nas atividades de A-
labor, os membros dos times desempenham suas funções integralmente na operação 
de seus processos. Enquanto na denominada B-labor, em determinado momento eles 
saem de suas operações para atuar integralmente sobre o Kaizen (LIKER; CONVIS, 
2012). Essa é uma estratégia muito peculiar que de fato faz o Kaizen diário acontecer 
em todos os níveis, mas que poucas empresas seguem e até ignoram, mas é um 
fundamental requisito do Lean Manufacturing. 
Os membros ou líderes de times atuando como B-labor podem ser comandados 
por gerentes ou engenheiros, e com esse sistema que sustenta o Kaizen e o TPS 
sempre haverá membros ou líderes de times com conhecimentos necessários, até 
porque atuam no genba, e estão prontos para algum projeto de Kaizen (LIKER; 
CONVIS, 2012). Portanto, na realidade o Kaizen diário não significa apenas um 
processo que ocorre toda hora para identificar problemas e oportunidades de 
 
29 
melhoria, ele fundamentalmente disponibiliza, a todo momento, pessoas capacitadas 
para atuar no B-labor, identificando com precisão as causas raízes e implantando 
melhorias e mudanças. 
No exemplo da implantação do Minomi na TMMK nos EUA, os membros da 
operação de solda fizeram parte do grupo de melhoria do sistema de transporte e 
manuseio de peças, e ali eles deixaram de atuar no A-labor, de fazer o trabalho 
operacional, sendo substituídos por outros operadores do processo de solda. No 
grupo de melhoria esses membros dos times atuavam como B-labor com suas 
atividades voltadas integralmente para o Kaizen. 
 
 
 
30 
4. HOSHIN KANRI – ESTABELECIMENTO DA VISÃO E ALINHAMENTO 
DE OBJETIVOS PELA LIDERANÇA LEAN 
 
Podemos perceber que há diversas ações de Kaizen ocorrendo 
simultaneamente por toda a empresa, são melhorias conduzidas por todos, e em 
todos os processos, com pessoas que se sentem plenamente donas de seus 
processos e semiautônomas. Então, tem que haver algo que esclareça, defina, 
envolva, e comunique a todos na organização, sobre o caminho a ser seguido. A 
ausência de uma sistemática assim, muito provavelmente permitirá muitos esforços 
de melhoria desalinhados com a estratégia da empresa ou conflitantes com outros 
esforços, e se tornarão até improdutivos ou prejudiciais para a organização e mesmo 
para o Kaizen. O que chamamos de cada um remando para uma direção ou sentido 
diferente (SANTOS, 2016). 
 
Figura 5 – Alinhamento estratégico numa organização que aplica Hoshin Kanri 
e em outra que possui metas conflitantes 
 
Fonte: Adaptado de Ahmed (2016). 
 
Toda empresa necessita de um alinhamento estratégico, de uma visão, que no 
TPS é muito bem definida pelo “True North”, ou Verdadeiro Norte, e um conjunto de 
objetivos e metas relacionadas. E é a abordagem do Hoshin Kanri que promove esse 
alinhamento da direção a ser seguida, priorizando, julgando, discutindo, e prevenindo 
esforços conflitantes. Mas essa abordagem não é importante ou especial porque 
simplesmente define objetivos e metas, o diferencial do Hoshin Kanri está no 
envolvimento até dos níveis mais baixos hierarquicamente para que planos que visem 
alcançar objetivos e metas de acordo com a visão do Sistema Toyota de Produção, o 
“Verdadeiro Norte”, sejam definidos e comprometidos por todos. Isso é facilmente 
compreensível, pois como vimos anteriormente, a liderança do Kaizen diário vem de 
líderes de grupo e o suporte dessa liderança vem da base da pirâmide organizacional, 
que aliás é responsável por muito do sucesso da Toyota (LIKER; CONVIS, 2012). 
 
31 
Então, na prática, isso implica em afirmar que se a definição do “Verdadeiro 
Norte”, da visão, ocorre top-down, vindo da direção da Toyota e de seus conselheiros, 
dos seus stakeholders, como essa visão será alcançada vem de planos muito 
discutidos, minuciosos, definidos, compromissados, e acordados com os que estão 
no chão de fábrica, o que ocorre bottom-up. Com isso, concluímos algo muito 
importante, que é a abordagem do Hoshin Kanri que possibilita no Sistema Toyota de 
Produção o encontro entre as estratégias top down e as do bottom-up, com a visão 
do “Verdadeiro Norte” sendo desdobrada por toda empresa. E outra consideração 
sobre o Hoshin Kanri, é que essa abordagem assume muita relevância para que a 
Toyota eleve o seu nível de performance, o que ela chama de Kaikatsu. 
A abordagem do Hoshin Kanri também quebra os objetivos que vem top-down 
para os grupos de trabalho, mas com o benefício de que quando os objetivos movem 
para os níveis mais baixos, eles tornam-se mais específicos e com mais qualidade, 
permitindo com facilidade as suas medições e acompanhamento diariamente e de 
equipe por equipe de trabalho (LIKER; CONVIS, 2012). 
Logicamente, os líderes assumem protagonismo no processo de abordagem 
do Hoshin Kanri. São os líderes de vários níveis hierárquicos que inicialmente 
cascateiam os objetivos e metas da alta direção para os níveis mais inferiores, como 
para o chão de fábrica, promovendo o top-down. Mas primordialmente, são os líderes 
de grupo que coletam as informações de todos, promovem o alinhamento, a 
conscientização, o consenso, e o coaching para que se promova o bottom-up e se 
analise criticamente os direcionamentos vindos da alta direção, estabelecendo um 
plano para atingi-los. Uma das técnicas utilizadas neste processo é o Nemawashi, que 
detalharemos a seguir. 
 
5.1. Nemawashi – Informações que descem, mas que sobem também 
 
Nemawashi é uma técnica na qual se busca causas para definir 
direcionamentos, com o genba e genchi genbutsu, e obtendo-se o consenso, o líder 
compartilha o plano com seus pares e vai subindo até retornar à alta direção. 
O Nemawashi ocorre com o envolvimento de todos numa discussão sobre os 
direcionamentos que estão sendo propostos, mas abertamente e baseada em fatos. 
Assim, podemos concluir que o Hoshin Kanri, através da técnica Nemawashi, está 
longe de ser aquele processo tradicional, definido pelo board das empresas ou um 
grupo pequeno de líderes, distante dos processos, composto por pessoas que talvez 
nunca tenham ido ao chão de fábrica, ao genba, onde é produzido o que agrega valor 
ao cliente, e mesmo assim cascateiam seus objetivos e metas que foram definidos 
sem considerar a opinião de quem será responsável por alcançá-los e que conhecem 
a situação real e atual muito bem. Chulamente e popularmente, eventualmente, esse 
processo avesso ao Hoshin Kanri, é chamado de processo “guela abaixo” de 
desdobramento e alinhamento de metas, pois apenas são empurrados de cima para 
baixo (top-down), sendo impostos. 
O Nemawashi também incentiva que as ideias sejam testadas antes de 
ingressarem no planoa ser proposto, daí também a junção fundamental com genba e 
o genchi genbutsu, para se ter planos factíveis e criados sobre uma profunda análise 
da situação atual e precisa identificação das causas raízes. 
 
32 
Como dito no primeiro parágrafo desta seção, depois que se obtém o consenso, 
o plano é desdobrado agora de baixo para cima, retornando à alta direção e board da 
empresa, mas vale ressaltar que o consenso não significa necessariamente a 
concordância de todos, mas sim que todos foram respeitados, ouvidos, e o que 
compartilharam foi levado em consideração e profundamente analisado. 
Podemos resumir a abordagem do Nemawashi como uma conversa, uma 
discussão, que viabiliza a comunicação em duas mãos de sentido, para a definição 
dos objetivos e metas de uma organização para um determinado período, preparando 
uma sólida base para aculturamento com todos direcionados para o alcance do 
“Verdadeiro Norte”. 
 
Para refletir... 
 
Planejar a longo prazo, pacientemente desenvolvendo pessoas e líderes, e 
tratar os empregados com muita importância, não está sempre ao alcance nem dos 
mais altos membros da alta administração da empresa, esses devem estar mais 
preocupados e atuantes para prover respostas aos acionistas e ao conselho 
administrativo, daí a importância de grandes líderes mesmo em camadas hierárquicas 
mais inferiores (LIKER; CONVIS, 2012). 
 
5.2. A dinâmica do Hoshin Kanri 
 
Então as direções, visões, objetivos, e metas no Sistema Toyota de Produção, 
são feitos por um grupo de pessoas, líderes, dos mais conhecedores e experientes da 
empresa, que desenvolvem um plano e conseguem uma concordância. E mesmo no 
board da empresa, na sua camada mais superior, que decide a visão da empresa para 
os próximos anos, não há ninguém de fora, apenas quem está por vários anos dentro 
da cultura da Toyota, podendo compreendê-la e sabendo como comunicá-la. E para 
ilustrar que que esses líderes reconhecem que precisam estar próximos dos 
processos para se atualizarem, Akio Toyoda, presidente da Toyota, aparecia 
repentinamente, sem maiores cerimônias em processos fabris, concessionárias e 
postos de venda, onde fazia perguntas e ficava observando os processos (LIKER; 
CONVIS, 2012). 
Então anualmente ocorre uma discussão e reflexão sobre como o planejamento 
dos períodos anteriores está progredindo, e então eventual alteração na visão para os 
próximos anos, objetivos e metas, para o período seguinte são traçados (SANTOS, 
2016) e quebrados em partes para que sejam feitos os planejamentos anuais por 
grupo (LIKER; CONVIS, 2012). Um discurso do presidente da empresa ressaltando 
os resultados dessa reflexão ocorre, e então as pessoas trabalham nos próximos 
meses para se ter um alinhamento sobre o atingimento das novas expectativas e das 
ações para atingi-las. 
 
 
33 
 
Figura 6 – Hoshin Kanri 
 
Fonte: Adaptado de Liker; Convis (2012). 
 
Portanto, esse desdobramento das diretrizes para baixo não é um simples 
processo passivo, o que faz que em todos os níveis e áreas haverá grupos de trabalho 
refletindo e analisando sobre como melhorar os seus processos, obtendo dicas, 
coaching dos líderes para definir a melhor forma de atingir a direção que a situação 
real e atual da empresa requer. Nesse contexto, as ideias então tornam-se 
consolidadas, bem desenvolvidas, e com concordância são anunciadas pela alta 
direção da empresa. 
Como o Hoshin é um PDCA de resolução de problemas, o progresso é medido 
depois de definido e anunciado, e os aprendizados tornam-se metas e visões que 
continuamente podem ser revistas. (LIKER; CONVIS, 2012). 
 
 
 
34 
Figura 7 – PDCA no Hoshin Kanri 
 
Fonte: Adaptado de Liker; Convis (2012). 
 
Outro ponto que vale a pena explorar é a interação entre o gerenciamento 
diário, o Kaizen diário, e o Hoshin Kanri, ilustrado na figura abaixo. 
 
Figura 6 – Como se dá o comprometimento pela melhoria contínua 
 
Fonte: Marques (2019). 
 
Uma vez que vimos que o Hoshin Kanri provém um direcionamento para todos 
os esforços pela melhoria contínua, juntamente ao gerenciamento diário dos 
processos, ambos guiarão todas as ações do Kaizen diário (LIKER; CONVIS, 2012). 
Além disso, o Hoshin Kanri, o Kaizen, e o gerenciamento diário refletem o 
comprometimento com a melhoria contínua, reforçando o imprescindível papel da 
liderança em cada uma destas três ações estratégicas. 
 
 
35 
5.3. Hoshin Kanri comparado com MBO 
 
O Hoshin Kanri, como outras abordagens tradicionais, estabelece objetivos e 
metas anuais, mas principalmente, o seu diferencial está em também promover um 
plano concreto para os alcançar (LIKER; CONVIS, 2012). Mas há outras diferenças, 
que são apontadas no quadro abaixo, entre o Hoshin Kanri e o Gerenciamento por 
Objetivos (MBO – Management by Objectives). 
 
Tabela 2 – MBO x Hoshin Kanri 
 
Fonte: Compilado de Liker; Convis (2012). 
 
Vale destacar também que os executivos, na abordagem do Hoshin Kanri, 
sabem das necessidades reais do negócio para se alcançar o sucesso, mas também 
são cientes que são as pessoas que estão no “front” que sabem melhor ainda o que 
elas podem fazer para melhorar seus processos. 
 Muitas empresas falham na aplicação do Lean Manufacturing por colocar a 
barra para um saltador que nunca deu um pulo, já na altura do recorde mundial. Isso 
apenas servirá para causar frustração, e se por um acaso o saltador conseguir, será 
algo que fora feito a todo custo, sem consistência e sustentabilidade. Por isso, antes 
de definir metas e objetivos ousados, a cultura do TPS deve ser muito bem colocada 
e cultivada, com amplo desenvolvimento de habilidades e competências na liderança 
que está em posições mais inferiores na estrutura organizacional, para que assim 
sejam identificadas com precisão as causas de desvios e ineficiências, e 
consequentemente, os melhores modos de alcançar os desejados direcionamentos 
(LIKER; CONVIS, 2012). 
 
 
36 
 
Experiência do autor 
 
Na empresa oriental onde o autor deste livro-texto atuou por dez anos, quando 
ocupava um cargo operacional no departamento de qualidade e desenvolvimento de 
fornecedores, ficava-se praticamente de setembro a novembro atuando na construção 
e estabelecimento de um plano concreto para atingir os direcionamentos cascateados 
pela alta direção. 
A primeira atividade que o time se concentrava em fazer era analisar a situação 
atual e identificar a causa raiz das discrepâncias entre a realidade e os 
direcionamentos, objetivos e metas, cascateados (top-down). O time, sempre com o 
líder por perto, nos provendo coach e nos fazendo refletir com muitos 
questionamentos, fazia inúmeras apresentações dos planos propostos para os líderes 
até de outros grupos, que sucessivas vezes nos fazia voltar para refletirmos 
principalmente se havíamos identificado as causas raízes com precisão, pois se isso 
não acontecesse, o plano a ser definido era considerado falho. Eram várias 
sequências de “idas e vindas”, até chegarmos a um plano realmente concreto e 
concordado por todos, que era desdobrado de volta (bottom-up) para a consolidação 
da alta direção e board da empresa. 
 
5.4. Hoshin Kanri e seu gerenciamento visual 
 
O gerenciamento diário direciona o time para as metas definidas no Hoshin 
Kanri, comparando as performances alcançadas no dia, e conduzindo reuniões para 
discutir os desvios (LIKER; CONVIS, 2012). Esses indicadores, valores ou desvios, 
podem ser apresentados de várias formas, por exemplo a quantidade de peças 
rejeitadas pode ser computada através de um painel, contando quantas peças 
defeituosas entram numa área de material não conforme, ou pode ser mostrada 
através de um gráfico fixo numa lousa branca, revelando a quantidade em barras e a 
meta em uma linha horizontal. Enfim, há várias formas de se fazer o gerenciamento 
visual, e adiante exploraremos alguns exemplos: 
 
 
 
37 
Figura 8 – Gerenciamento visual no Hoshin Kanri 
 
Fonte: Adaptado de Liker; Convis (2012).