GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS unid2

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Gestão em Saúde 
 
 
GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
Unidade II 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profa. Kellyn Telles Cunha 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
 
1. COMUNICAÇÃO ...................................................................................................... 3 
1.1 Comunicação nas organizações .............................................................................. 3 
1.2 Estilos de comunicação ............................................................................................ 3 
1.3 A comunicação e a PNL ........................................................................................... 4 
2. LIDERANÇA ............................................................................................................ 7 
2.1 Competências do líder ............................................................................................. 9 
2.2 Pipeline liderança ................................................................................................... 11 
2.3 A liderança e o coaching ........................................................................................ 15 
3. DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES ..................................................................... 17 
3.1 Equipe de alta performance ................................................................................... 17 
4. TREINAMENTO ..................................................................................................... 20 
4.1 Principais objetivos do treinamento ........................................................................ 20 
4.2 Educação continuada ............................................................................................. 20 
5. GESTÃO DA QUALIDADE ..................................................................................... 23 
5.1 História ................................................................................................................... 23 
5.2 Objetivos dos programas de qualidade .................................................................. 24 
5.3 Programas de qualidade ........................................................................................ 24 
5.3.1 O papel do gestor na GQ ....................................................................................... 26 
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3 
1. COMUNICAÇÃO 
 
A oralidade, como forma comunicacional, representa a normalidade da 
comunicação humana. Efetivamente, antes de aprender a escrever e a ler, já 
sabemos falar. 
 
Desde que o mundo é mundo, são as vozes que mostram as imagens e 
conferem ao mundo a ordem das coisas, dando-lhes vida e nome. A 
primeira apresentadora de imagens é a mãe, cuja voz, antes da 
aprendizagem dos sinais escritos, faz com que as coisas se destaquem 
dentro de uma temporalidade viva e simbólica (CHION, 2004, p. 58). 
 
1.1 Comunicação nas organizações 
 
A comunicação nas organizações, seja interna ou externa, é composta por um 
conjunto de atividades que visa comunicar com clareza e eficácia as informações 
para seus públicos prioritários. 
O objetivo desse tipo de comunicação é estabelecer uma conexão de 
motivação e transparência entre os empregados e a empresa por meio de 
divulgação de normas, procedimentos, notícias, eventos, treinamentos, metas ou 
demais atividades relacionadas à empresa. 
Para a execução das estratégias de comunicação organizacional podemos 
utilizar o endomarketing, que é uma ferramenta que faz uso das ferramentas da 
empresa para transmitir informações sobre suas estratégias aos colaboradores. Ele 
é destinado ao público interno (funcionários/colaboradores) de uma organização, 
que adapta estratégias e elementos do marketing para atingir os seus objetivos. 
 
1.2 Estilos de comunicação 
 
Segundo Zanluca (Online), qualquer gestor de pessoas deve ter muito 
cuidado com seu estilo de comunicação, caso contrário, seu estilo pode ser o 
responsável pelo desinteresse do grupo com o qual você trabalha, podendo até 
afastá-lo. 
“Estilo de comunicação” nada mais é do que o conjunto das qualidades de 
expressão, características de um emissor em comunicação. 
Exemplos: “estilo autoritário”: aquele que dá ordens, sem se preocupar com 
os sentimentos ou opiniões dos outros; estilo “zombador”: só quer desmerecer o que 
os outros pensam etc. 
Podemos sintetizar as qualidades de um bom estilo de comunicação em 7 
características: 
1. DIRETO: procura falar frases simples, indo direto ao assunto (não fica 
“enrolando”); 
2. DESEMBARAÇADO: é “leve”, sem palavras “difíceis” ou “gírias”; 
3. EQUILIBRADO: procura ouvir tanto quanto falar e não interrompe a 
conversa dos outros; 
 
4 
4. ADEQUADO: procura não agredir os sentimentos ou opiniões divergentes; 
5. CALMO: ritmo de voz pausado e volume médio; 
6. RECEPTIVO: aceita objeções, procurando descobrir quais os motivos para 
tais; 
7. POSITIVO: expressa algo que beneficia o receptor da mensagem (ouvinte), 
elogia. 
 
1.3 A comunicação e a PNL 
 
Este capítulo traz a comunicação e a PNL como ferramentas no processo de 
comunicação entre os colaboradores e principalmente entre líderes e liderados. 
Segundo o Congresso de PNL (Online), a PNL é o estudo da estrutura da 
experiência subjetiva. Ela estuda os padrões (“programação”) criados pela interação 
entre o cérebro (“neuro”), a linguagem (“linguística”) e o corpo. 
A PNL estuda como o cérebro e a mente funcionam, como criamos nossos 
pensamentos, sentimentos, estados emocionais e comportamentos e como 
podemos direcionar e aperfeiçoar esse processo. Em outras palavras, ela estuda 
como o ser humano funciona e como ele pode escolher a maneira que quer 
funcionar. 
O estudo da PNL busca compreender como processamos o pensamento. 
Pensamos quando observamos imagens, ouvimos sons ou temos sensações. É 
correto afirmar que a PNL também estuda a influência da linguagem, que é produto 
do sistema nervoso, ativa, direciona e estimula o cérebro, facilitando a comunicação. 
Independente da intenção, o significado da comunicação é a resposta que se 
obtém. A comunicação verbal tem uma estrutura superficial que cada um decodifica 
a partir de sua própria experiência, de acordo com as imagens, sons e sensações do 
mapa individual e o seu canal representacional. Em uma comunicação harmoniosa, 
respeita-se o modelo de mundo do outro. 
O conteúdo verbal corresponde a apenas 7% da comunicação; o modo como 
se fala corresponde a 38% e o não verbal, 55%. 
Mehrabian e Ferri descobriram que o impacto inicial da comunicação ocorre 
de forma mais forte primeiramente pelo aspecto visual, em segundo lugar pelo 
auditivo – qualidades vocais (ritmo, entonação de voz, volume) – e depois pelo que 
se diz, ou seja, pelo conteúdo. 
 
Os sábios conseguem decifrar claramente toda a história de sua vida íntima 
a partir de sua fisionomia, comportamento e modo de andar. Toda 
organização do temperamento tende a refletir-se no semblante. O corpo é 
muito eloquente. Os homens são relógios com mostradores de cristal que 
deixam à vista todos os seus movimentos (EMERSON, Ralph Waldo). 
 
Gestos, posturas e expressões refletem o posicionamento existencial em um 
modo muito mais concreto que as palavras; demostram o caráter, o modo de ver, de 
amar, de sentir. 
 
5 
Uma das técnicas de PNL mais utilizadas é o sistema representacional 
preferencial, que tem como finalidade alcançar uma comunicação assertiva entre 
instrutores/alunos, líderes/liderados. Sistema Representacional Preferencial (Estilo 
de Aprendizagem): faça o teste e descubra o seu canal de comunicação (Anexo 1). 
O sistema representacional preferencial revela que o ser humano tem 
habilidade para aprender pelos sistemas auditivo, visual e cinestésico de maneira 
combinada – e, recentemente, o digital. Há pessoas que utilizam um deles de forma 
predominante; por esse motivo,o comunicador deverá utilizar todos os estilos de 
aprendizagem nos treinamentos, instruções de trabalho e reuniões. 
Veja agora a tabela dos estilos de aprendizagem: 
 
6 
Estilos de aprendizagem 
 Visual Auditivo Cinestésico 
Como você 
aprende 
Vendo, sendo capaz de 
fazer uma imagem imediata 
do que se está recebendo 
como informação. 
Ouvindo, sendo capaz de 
“montar” uma história com 
a informação que se está 
recebendo. 
Fazendo ou executando, 
sendo capaz de guiar-se 
pela experiência motora. 
O que distrai sua 
atenção 
Estímulos visuais em 
demasia ou conflitantes. 
Grande número de 
informações recebidas. 
Ruídos de fundo. Estímulos 
auditivos dados 
rapidamente para serem 
“convertidos” em 
informações. auditivas. 
Estímulos conflitantes, 
visuais e/ou auditivos. Ser 
impedido de mover-se ou 
de fazer algo. 
Processamento de 
Informação 
Tende a devanear quando 
está pensando. Pensa em 
ritmo rápido. 
Os olhos tendem a ficar 
fixos quando está 
pensando. Seus 
“pensamentos” ocorrem em 
uma velocidade moderada. 
Pessoas tendem a olhar 
para baixo quando estão 
pensando. Seus 
pensamentos ocorrem em 
um ritmo mais lento. 
Como você 
interage com o 
ambiente 
Verifica sempre o que está 
acontecendo ao seu redor. 
Ouve o que está sendo dito 
a sua volta e não parece 
consciente de modificações 
no plano visual. 
Mais focalizado em si, 
bastante consciente do 
clima que o circula; não 
parece consciente da 
atividade visual. 
Estilos de 
organização 
A percepção é global; 
percebe o todo e, se 
necessário, decompõe em 
partes a percepção inicial. 
Organizados; dependem de 
informações detalhadas e 
de instruções passo a 
passo; 
São orientados pela 
linguagem; 
Repetem para si o que 
devem memorizar. 
Organização gradual, 
criativa e divergente. Não 
há modelos definidos e 
estatísticos para 
aprendizagem. 
Chega a conclusões 
diferentes da maioria. 
Fonte: Processamento Auditivo: Fundamentos e Terapias, de Ana Maria Alvarez, Ed. Lovise. 
 
7 
2. LIDERANÇA 
 
Faria (Online 2009, apud Benedito Millioni) descreve que ao longo do tempo 
verificou-se que o empregado, quando tem confiança e é comprometido com a 
empresa, obtém mais e melhores resultados do que o empregado vigiado e 
mandado. 
A liderança, dentro de uma visão moderna, está sendo buscada por um 
simples fato: o controle de empregados custa caro, e não obtém a maior 
produtividade de cada empregado. Ou seja, é duplamente ineficaz: custa mais e não 
obtém o melhor. 
Existem cinco definições de liderança abaixo, todas equivalentes: 
1 LIDERAR é conectar os seus empregados ao seu negócio. 
2 LIDERAR é obter e manter empregados que ajam e trabalhem como proprietários. 
3 
LIDERANÇA é a arte de fazer com que os outros tenham vontade de fazer algo que você 
está convencido que deva ser feito. 
4 LIDERANÇA é a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspirações compartilhadas. 
5 
LIDERANÇA é a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados através de 
empregados engajados. 
6 
LÍDER é o portador da autoridade legitimada, ou seja, aquele em quem se reconheçam 
motivos para ser ouvido, acatado e seguido. 
 
Segundo Peter Drucker (1998), "A única definição de líder é alguém que 
possui seguidores. Algumas pessoas são os pensadores, outros profetas. Os dois 
papéis são importantes e muito necessários. Mas, sem seguidores, não há líderes." 
Essa definição de líder de Peter Drucker é inquestionável. O que resulta 
dessa definição é que, para haver seguidores, o líder tem que inspirar confiança, já 
que sem confiança ninguém é ninguém. 
Segundo Faria (apud DRUKER, 2003), confiança é a principal característica 
que dá suporte à liderança. Alguns denominam essa característica principal de 
credibilidade. Não muda muito, só o nome. 
A confiança representa uma condição sem a qual não floresce a liderança. 
Ou seja, só é líder quem inspira confiança. Essa condição não garante a assunção 
da liderança, mas garante a base onde ela pode ser construída. 
Portanto, qualquer que seja a posição de um líder, em qualquer empresa ou 
situação, a principal característica desse líder – e de quaisquer outros líderes – é a 
confiança. Para haver um líder, esse líder tem que inspirar confiança em quem o 
segue. 
 
8 
A confiança, tão buscada e desejada, apresenta algumas peculiaridades 
interessantes, que ajudam na sua formação, apresentadas abaixo: 
 
1 – A confiança requer tempo para ser construída 
Não há confiança à primeira vista: o tempo é o adubo que permite alimentar a 
relação de confiança. 
2 – A confiança é construída um a um 
A confiança se constrói em relações entre duas pessoas. Faça visitas 
garantindo isonomia de tratamento e construa confiança. 
3 – A confiança é uma avenida de duas mãos 
A confiança precisa de duas pessoas e, necessariamente, ser recíproca. Se 
não há reciprocidade, há problemas de balanceamento no relacionamento. 
4 – A confiança implica em apreender e aprender com o outro 
Neste mundo de rápidas mudanças, as pessoas estão aprendendo mais e 
mais rápido, e a relação de confiança necessita de constante troca de informações, 
tanto para equiparar os dois lados da relação de confiança, como para apreender as 
mudanças que ocorrem com cada um dos lados dessa relação. 
5 – A confiança tem limites 
A confiança é conquistada etapa a etapa. A cada etapa, há o controle para 
verificar se a confiança depositada teve a realização comprometida do outro lado. 
6 – A confiança exige firmeza 
Tornar claro e checar o entendimento do que se espera é básico. Uma vez 
depositada a confiança, ela tem que ser correspondida. Confiança não 
correspondida significa abandono da relação. 
7 – A confiança requer líderes 
Para se adquirir confiança, é necessário que a outra parte diga algo como: 
– Deixe comigo! 
Isto, acima de tudo, quer dizer que a pessoa informa que tem condições de 
levar a bom termo a situação. No mínimo, essa pessoa lidera a si mesma, ela se 
compromete com resultados. 
8 – Confiança significa lisura de procedimentos 
O melhor truque para ser um líder é não utilizar truque nenhum. 
9 – A confiança requer caráter e persistência 
A relação de confiança requer que cada lado só prometa aquilo que pode 
cumprir, portanto, se você prometeu, vá até as últimas consequências para garantir 
o prometido. 
Ou, colocando de outra forma: só prometa aquilo que você pode cumprir com 
folga. 
Ou, ainda mais: mesmo que o outro lado insista, jamais seja desonesto. 
 
9 
Você leva muito tempo para ganhar confiança e somente um segundo para 
perdê-la. 
10 – A confiança e o ser humano 
O ser humano é interessante: julga os outros pelos seus comportamentos, 
mas, a si próprio, pelas suas atitudes. 
Aos próprios olhos nunca ninguém falha, há sempre uma explicação 
plausível, mas as razões pelas quais você deixou alguém “a ver navios” são 
exclusivamente suas. 
Não importa se você é incompetente, se você tem falta de sorte, ou mesmo 
se você é mentiroso. 
Assuma o erro, peça desculpas e, se aceita a desculpa, comece de novo a 
construir a confiança. Em casa, com a família, ou no trabalho. 
 
2.1 Competências do líder 
 
Conforme Faria (2008), podemos avaliar as seguintes competências do líder: 
 
Significado 
 
O líder tem uma direção interna própria que independe de outras pessoas e é 
a luz que o conduz na realização da sua visão. 
Visão 
 
Os líderes enxergam onde querem chegar, pois só alcançamos o que 
podemos ver ou antever. 
 
Pesquisa e mapeamento 
 
Os líderes pesquisam, mentalmente e constantemente, o estado atual em que 
se encontra sua empresa e onde quer chegar, traça mapas possíveis e analisa prós 
e contras. O seu plano de ação, passo a passo, é traçado sobre a melhor rota 
mapeada. 
 
Foco 
 
O líder mantém o foco na sua visão, por isso corrige cursos, pensa de forma 
flexível, ultrapassa obstáculos, dirige sua aventura. Quanto mais claro o foco, mais 
iluminado. 
 
 
10 
Mudança 
 
Só há liderança sehouver mudança. Ninguém lidera um conjunto de pessoas 
para permanecerem no mesmo lugar, sem desafios, sem motivação. A liderança 
envolve, em si, um sentido de mudança, em que todos se engajam para a 
realização, para a ação que leva à realização dessa mudança: uma maior 
participação no mercado, a consolidação da liderança de mercado, uma mudança de 
estrutura empresarial etc. 
 
Compartilhamento 
 
Toda liderança é compartilhada. É impossível ao líder, qualquer que seja a 
sua posição, cuidar de tudo e de todos; os seus seguidores analisarão detalhes, 
farão escolhas, estabelecerão acordos a todo o momento, ao longo do dia, com o 
líder, sem o líder e apesar do líder. Essa delegação, óbvia e necessária, mostra que 
a liderança é compartilhada, ou como Karl Albrecht, em seu memorável livro A 
Revolução Nos Serviços, declara: “As formigas estão no poder”. 
 
Situacional 
 
A liderança depende da situação em que se encontra. Uma equipe de remo 
tem em seu treinador o líder maior. No entanto, os remadores, quando em 
competição, estão com as costas voltadas para o alvo, e quem lidera é quem não 
está remando, aquele que fica na última posição do barco, orientando os remadores, 
que muitas vezes nem é o técnico. 
 
Coragem 
 
Já se disse que um líder com coragem é uma maioria, pois carrega consigo 
os seguidores. Um líder sem coragem perde a confiança dos seus seguidores, deixa 
de liderar. 
 
Visibilidade 
 
O líder precisa ser visível, pois ele faz o que diz e diz o que fala, ele é o 
exemplo a ser seguido. Para colocar-se como exemplo, há que se ter visibilidade. 
Portanto, sem visibilidade não há liderança. 
Você ou o seu líder estão praticando essas características da liderança? 
Os seus seguidores percebem essas características em você, ou no seu 
líder? 
 
 
11 
2.2 Pipeline liderança 
 
Todo líder começa sua liderança liderando a si mesmo. Lidera sua mudança, 
sua adaptação constante ao que é necessário, ao que ele quer atingir e ao que os 
seguidores necessitam para alcançar a meta almejada. 
Tudo parece muito simples na teoria, como se todos os lideres já estivessem 
preparados para o cargo. Nas organizações a situação é bem diferente: na maioria 
das vezes as empresas escolhem bons técnicos, que sabem gerenciar processos 
mas têm pouca habilidade em liderar pessoas. 
A pipeline de liderança é uma das ferramentas que vêm sendo utilizadas no 
processo de formação de líderes nas organizações. 
As organizações têm se tornado cada vez mais horizontais e a falibilidade dos 
chefes deixou de ser um tabu. Aceitar que o posto superior na hierarquia 
organizacional não garante supremacia absoluta permitiu que o exercício da 
liderança se tornasse mais inteligente e eficiente. Ao mesmo tempo, ser líder ficou 
ainda mais difícil. Afinal, ser aquele chefe para quem todos baixavam a cabeça era 
muito fácil. 
As experiências dos profissionais nos níveis gerenciais na ordem em que os 
estudiosos propõem é essencial. Ter “pulado” níveis, para eles, significa inevitável 
despreparo e, na medida em que envolve práticas de liderança inapropriadas para 
as fases, pode causar a “obstrução” do pipeline. 
Pipeline é uma tubulação que se desdobra em vários canais diferentes. Isso 
seria uma metáfora para o que a proposta de Ram Charam e seus colegas prega: a 
partir de um ponto, gerar desdobramentos, transformações. Atravessá-las os ajuda a 
construir força emocional à medida em que assumem tarefas de complexidade e 
alcance maiores”. 
O autor e consultor Ram Charam, em parceria com Stephen Drotter e James 
Noel, a formação de líderes é algo que se torna cada vez mais complexo a cada dia. 
Os mercados se transformam numa velocidade muito rápida e novos desafios vão 
surgindo no mesmo ritmo. Por muito tempo, vigorou o paradigma da liderança 
inquestionável, do chefe supremo, alguém que não se podia questionar, apenas 
obedecer. O líder era uma figura superior a todos os outros agentes da organização 
e, mais do que respeitado, era temido. 
Cada transição implica aprendizado (ou desenvolvimento) de habilidades, 
administração do tempo e valores diferentes para o cumprimento das funções. 
Com a definição de cada passagem clara, as organizações podem treinar os 
profissionais especificamente para cada posição de liderança. 
Entender o Pipeline de Liderança e aplicar sua premissa promove uma série 
de benefícios para as empresas, segundo os autores: 
 Favorece a estruturação do treinamento dos líderes; 
 Garante que trabalhem de forma adequada em cada nível, pois delimita as 
funções; 
 Simplifica a identificação de quem tem potencial de liderança para cada 
nível de gestão; 
 Facilita o planejamento das sucessões. 
https://www.napratica.org.br/o-que-e-inteligencia-emocional/
 
12 
Nesse sentido, há seis transições fundamentais a que se deve atentar no processo 
de formação da liderança. São elas: 
 
 
Fonte: Modelo de pipeline de liderança / Reprodução Leadership Pipeline Institute. 
 
Transição 1: de gerenciar a si mesmo para gerenciar os outros 
A primeira transição costuma ser de colaborador individual à gerência de 
primeira linha. Ela faz com que os profissionais aprendam a planejar o trabalho, 
atribuir tarefas, motivar, treinar e mensurar as atividades dos outros. Ou seja, há 
uma mudança de “fazer o trabalho” a “ter o trabalho feito pelos outros”. 
De acordo com os autores, o grande problema nessa etapa é que essa 
transição não acompanha uma mudança de comportamentos e valores. Segundo 
Ram, 
 
[…] essas mudanças ocorrerão somente se a alta gerência reforçar a 
necessidade de alterar as crenças e se as pessoas sentirem que têm 
sucesso em seus novos empregos depois de uma mudança de valor. 
 
Transição 2: de gerenciar os outros para gerenciar gerentes 
A maior diferença entre a segunda e a primeira transição é que nessa os 
profissionais precisam desapegar completamente das tarefas individuais. Em 
contrapartida, é necessário dominar habilidades de seleção para determinar os que 
vão passar pela “transição 1”, atribuir trabalho gerencial a eles, mensurar seu 
progresso como líderes e orientá-los. 
Esse também é o ponto em que os gerentes devem começar a pensar além 
de sua função e se preocupar com questões estratégicas que sustentam o 
negócio. 
https://www.napratica.org.br/matriz-de-eisenhower-produtividade/
 
13 
Na prática, muitas empresas promovem a esses cargos funcionários que não 
passaram pela “transição 1”. Isso pode fazer com que eles não aprendam a valorizar 
o trabalho gerencial. Como resultado, responsabilizam os gerentes de linha de frente 
pelo trabalho técnico e promovem funcionários de acordo com seu potencial técnico, 
e não suas habilidades de liderança. 
Transição 3: de gerenciar gerentes para gerenciar uma função 
Essa transição envolve desafios que exigem desenvolvimento de habilidades 
de comunicação. Além disso, chefes operacionais precisam gerenciar algumas 
áreas com as quais não têm familiaridade, por isso precisam se esforçar para 
entendê-las e valorizá-las. 
Ser bem-sucedido nessa passagem de liderança também requer o que os 
autores chamam de “mais maturidade gerencial”. Em partes, isso significa adotar 
uma perspectiva ampla e de longo prazo, especialmente aplicada à própria função. 
Transição 4: de gerente operacional a gerente de negócios 
Para qualquer organização essa passagem é crucial, porque os gerentes de 
negócios são responsáveis pelos resultados financeiros. Nessa posição de 
liderança, os profissionais possuem autonomia significativa, o que pode ser um 
benefício ou uma desvantagem – e cabe à empresa avaliar isso. 
Aqui é necessário que haja grande aumento nas habilidades, na 
administração do tempo e nos valores de trabalho. Os gerentes de negócios não 
só têm de aprender a comandar funções diferentes, como também precisam se 
tornar capazes de trabalhar com uma variedade maior de pessoas. Portanto, 
precisam se tornar mais perceptivos em relação às questões de diversidade e serem 
aptosa se comunicar efetivamente. 
Transição 5: de gerente de negócios a gerente de grupo 
Enquanto um gerente de negócios valoriza o sucesso de seu próprio negócio, 
um gerente de grupo valoriza o sucesso dos negócios dos outros – inspira e apoia 
os que se reportam a ele. A distinção é importante porque algumas pessoas só se 
sentem satisfeitas quando recebem a maior parte do mérito. 
Entre as habilidades a desenvolver nessa transição, estão: avaliação de 
estratégias, de desenvolvimento e de gerentes de negócios. Além disso, nesse nível, 
o líder deve ter uma perspectiva global – pensar em termos amplos e conseguir 
considerar complexidades ao administrar múltiplos negócios. 
Transição 6: de gerente de grupo a administrador de empresa 
A transição para a sexta passagem é muito mais focada em valores do que 
em habilidades, porque esses líderes (CEOs, por exemplo) precisam definir uma 
direção e desenvolver mecanismos operacionais para que conheçam e conduzam 
um desempenho que esteja em sintonia com a estratégia de longo prazo. 
Nesse nível, há uma mudança de foco de responsabilidade e do pensamento 
estratégico ao visionário e a transição completa de uma perspectiva operacional a 
global. Líderes empresariais precisam abandonar preocupações com “partes” (como 
produtos e consumidores individuais) e focar no todo. 
CEOs que chegam nessa passagem tendo pulado uma ou mais das outras 
podem prejudicar o desempenho de subordinados diretos e de indivíduos ao longo 
de toda a cadeia. 
https://www.napratica.org.br/comunicacao-interpessoal-dicas-para-melhorar-suas-relacoes-corporativas/
https://www.napratica.org.br/comunicacao-interpessoal-dicas-para-melhorar-suas-relacoes-corporativas/
https://www.napratica.org.br/5-maneiras-de-aumentar-sua-produtividade-e-se-conhecer-melhor-ao-mesmo-tempo/
https://www.napratica.org.br/cargos-do-c-level-ceo/
https://www.napratica.org.br/6-habilidades-que-o-mercado-exige-e-o-videogame-ensina/
 
14 
Esses problemas na transição 6 se dão, em sua maioria, por duas razões: é 
difícil desenvolver um CEO e os líderes não costumam ser conscientes de que esse 
nível requer uma mudança de valores significativa. 
 
 
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2.3 A liderança e o coaching 
 
A resposta da área de RH para a mudança e incorporação de atitudes vem 
sobre a forma de "treinamento" constante, em que a sala de aula é transferida para o 
teatro da vida e o professor é o líder que prepara o líder de amanhã. Nascia aí o 
"coaching", ou o líder como orientador e indicador de caminhos para a construção da 
liderança de amanhã. A construção do líder de amanhã é a segunda maior e mais 
importante tarefa de um líder. 
Coaching não é um processo novo, embora seja pouco disseminado nas 
organizações. Uma das razões disto é o fato de ter sido transposto da casa para a 
empresa sem os filtros ou adaptações necessárias. Pior, com as mesmas limitações 
com que é feito em casa. Gerentes podem confundir o papel de coach com o de pai, 
tratando o outro profissional como o seu filho. O contexto psicoemocional é 
diferente, agravado pela situação de poder estabelecida, o que causa problemas 
para os dois lados. A outra razão é que os benefícios do processo não ficam claros 
para todos. Por que as pessoas deveriam dedicar-se ao desenvolvimento dos 
outros? 
Porque coaching é liderança refinada. Coach é líder, mas nem todo líder é 
coach. Para ser coach, não precisa ser chefe do cliente, embora gerentes, chefes e 
supervisores sejam os coaches mais prováveis em função da liderança que se 
espera que eles exerçam junto aos outros, e não sobre os outros. 
Os coaches ganham uma escola prática de liderança e autoconhecimento que 
nenhuma formação acadêmica dá, os clientes ganham suporte ao seu 
desenvolvimento e a organização ganha uma extraordinária rede de formação 
contínua e compromisso com resultados. 
É, portanto, um método destinado a “ajudar a aprender” em vez de “ensinar” 
(WHITMORE, 2003) e até mesmo reaprender o que foi aprendido pela chamada 
“aprendizagem com base na experiência”. Para isso, o coach deve deixar claro que 
o conhecimento não está nele, mas em seus coachees, e sua função é assegurar, 
através de um processo de apoio e incentivo, que os participantes são capazes de 
procurar e conseguir as respostas por si mesmos (RAVIER, 2005). 
O trabalho de coaching pode ser feito de forma individual ou em pequenos 
grupos, que podem reunir pares ou pessoas de diferentes níveis hierárquicos. No 
entanto, recomenda-se que haja um espaço de livre acesso para coaching individual 
no caso de algum participante sentir tal necessidade. O coaching em grupo é 
indicado no caso de atender à necessidade de um determinado número de pessoas 
e também quando houver limitação de investimento financeiro (WUNDERLICH, 
2013, p. 403). 
Com base no capitulo 2.2 sobre pipeline, liderança e o coaching foi possível 
construir um programa de autodesenvolvimento iniciando pela tabela abaixo: 
 
 
16 
Ciclo de Desenvolvimento de Líderes 
 
Liderando a Si Mesmo Liderando Pessoas Liderando Negócios Liderando Mudanças 
Quem eu sou hoje? 
 Quais competências e 
habilidades são 
necessárias para atingir o 
sucesso? 
 Qual é o meu estilo de 
liderança? 
 Quais os resultados que 
tenho alcançado? 
 O que preciso 
desenvolver? 
Qual é o significado de 
liderar pessoas? 
 Como atrair, reter e 
motivar equipes? 
 Como estabelecer um 
ambiente de confiança? 
 Como avaliar, dar e 
receber feedback das 
equipes? 
Como funcionam as 
equipes para 
alcançar... 
 Estratégias? 
 Gestão de 
Resultados? 
Como liderar as 
mudanças? 
 Como gerenciar as 
mudanças? 
 Como romper as 
culturas 
organizacionais? 
 
 
17 
3. DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES 
 
É uma técnica de DO para criar e incentivar equipes coordenada com 
atividades de desenvolvimento gerencial (no nível individual) e que se distingue pelo 
fato de que o grupo treinado é selecionado na base do trabalho que será feito em 
conjunto na organização. Se a organização está planejando uma forma de 
administração por projeto, torna-se relevante propiciar treinamento de equipe aos 
membros e ao líder da equipe para ajudar a torná-la mais eficaz naquele trabalho 
conjunto. 
A formação e o desenvolvimento de equipes é uma técnica de alteração 
comportamental muito utilizada pelas organizações. Grupos de empregados de 
vários níveis e de especializações diversas reúnem –se sob a coordenação de um 
especialista ou consultor e criticam – se mutuamente, procurando um ponto de 
encontro para que se alcance a colaboração, eliminando as barreiras interpessoais 
de comunicação pelo esclarecimento e compreensão de suas causas. A equipe 
passa a autoavaliar seu comportamento por intermédio de determinadas variáveis, 
como grau de confiança recíproca entre os participantes, comunicação existente 
entre eles, grau de apoio recíproco, compreensão dos objetivos da equipe, 
tratamento dos conflitos dentro da equipe, utilização das habilidades dos 
participantes, métodos do controle etc. 
 
3.1 Equipe de alta performance 
 
Baseado no artigo da Rise (Online, 2015), é possível melhorar as equipes em 
6 passos: 
 
1 – Propósito 
O propósito é o combustível que move a equipe, é o elemento-chave para 
motivar as pessoas a seguirem em uma única direção. 
 
O propósito torna a vida mais fácil: é como se fosse o ingrediente principal da 
formação de equipes. As pessoas gostam e querem se conectar a uma causa. 
Pense em um hospital, clínicas e laboratórios de diagnóstico onde seus profissionais 
trabalham todos com um único foco: não a cura de doenças, mas sim a promoção 
do bem-estar dos pacientes. 
 
2 – Cultura organizacional 
 
A cultura organizacional é a argamassa que une o propósito ao conjunto de 
crenças e valores compartilhados da empresa. Ela é construída não pelo que a 
empresa faz, mas pelo que as pessoas já fizeram. Cultura é o conjunto de mitos que 
levam uma ou mais pessoas a fazer algo. Não basta ter um conjunto de crençase 
valores compartilhados se eles estão desalinhados e possuem intensidade. Quando 
http://risedh.com.br/blog/ebook-gratuito-o-proposito-do-heroi-7-passos-para-criar-empresas-poderosas-e-amadas/
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http://risedh.com.br/blog/quais-fatores-determinam-uma-cultura-empresarial/
 
18 
isso acontece, normalmente veremos muitas cenas de discórdia na cultura da 
empresa. As crenças e valores devem ser compartilhados e alinhados para gerar 
harmonia na empresa. 
 
3 – Objetivo comum 
 
Ter um objetivo comum é estabelecer direcionamento. É fornecer uma visão 
clara do resultado que a empresa e as equipes precisam chegar. 
No processo de formação de equipes é preciso garantir que as pessoas 
compreendam o objetivo para que não haja dúvidas da direção a ser seguida. 
Estabelecer e deixar claro que o objetivo comum é normalmente o “calcanhar 
de Aquiles” dos gestores no trato do time. Muitas vezes, como gestores, pensa-se 
que todos têm a clara visão do objetivo e dos benefícios que ele vai trazer. O papel 
do gestor nesse momento é fundamental, pois deverá esclarecer e capacitar sua 
equipe para que a meta seja alcançada. 
 
4 – Definir papéis e processos 
 
Ao se estabelecer o objetivo, é hora de definir quais são os papéis dentro da 
equipe. Ao se determinar quem faz o quê, se permite que as atividades ganhem 
fluxo, ganhem nominação. Todos dentro de uma equipe devem compreender que 
são responsáveis por fazer as coisas acontecer. 
O processo diz onde uma atividade começa e onde ela termina. Ele determina 
o comportamento da equipe. Não adianta querer pessoas trabalhando em time se 
elas são avaliadas e bonificadas de maneira individual. Assim, dificilmente se terá 
senso de equipe naquele grupo de pessoas. 
Os papéis ajudam a definir as responsabilidades de cada um e o processos 
ajudam o time a ganhar performance e também a corrigir possíveis falhas. 
 
5 – Comprometimento com o resultado e a execução 
 
Equipes comprometidas fazem o resultado acontecer. Lembre-se das equipes 
esportivas, como no vôlei, no futebol, na Fórmula 1 e em quantas outras 
modalidades se lembrar, e terá exemplos de pessoas comprometidas com o 
resultado. Esse elemento, tão simples, mas tão importante, depende de cada 
indivíduo. Ele precisa compreender o que está em seu domínio pessoal, o que 
precisa expandir em conhecimento, habilidades e atitudes. 
É preciso disponibilizar suas competências e recursos para o time quando for 
necessário. O comprometimento com o resultado deve estar alinhado com a 
execução. 
De nada adiantará formar ótimas equipes se elas não receberem suporte para 
executar. É onde a maioria das pessoas e equipes falham. Muitas vezes as 
http://risedh.com.br/blog/entenda-como-o-trabalho-em-time-e-a-matematica-tornam-sua-empresa-mais-forte/
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19 
empresas investem tempo, energia e dinheiro no planejamento, na maneira 
adequada, mas esquecem de desenvolver uma estrutura de execução. 
 
6 – Liderança 
 
Apostamos muitas fichas nas equipes e temos certeza de que uma equipe 
pode produzir resultados muito melhores do que a soma dos resultados individuais. 
E que para se formar uma equipe forte, muitos elementos vão determinar se um bom 
time está sendo construído. 
Mas ao estudarmos as equipes e seu processo de formação, não 
conseguimos destacar nenhum elemento com maior influência sobre os resultados 
de um time do que a liderança. 
Treinamento de equipe é importante, dar assistência no desenvolvimento das 
pessoas ou da liderança também é, e sabemos que quando a liderança e a equipe 
se fundem em uma peça única todos saem ganhando. 
É o líder o responsável por manter a equipe focada no propósito da empresa. 
Ele mantém o time na sua melhor performance quando alinha todos os passos 
anteriores e os integra aos elementos da liderança de alta performance. 
As equipes podem construir grandes resultados sem uma boa liderança. O 
que defendemos é que as empresas precisam e querem essas duas “peças” 
operando em conjunto. Funcionando como engrenagens de motores de aviões-caça, 
esse time, formado pela equipe mais a liderança, é capaz de superar qualquer 
desafio. 
 
http://risedh.com.br/blog/entenda-como-o-trabalho-em-time-e-a-matematica-tornam-sua-empresa-mais-forte/
 
20 
4. TREINAMENTO 
 
Nos dias de hoje, a questão do treinamento é considerada como um ponto 
estratégico das organizações. Cada vez mais se criam novos programas de 
aperfeiçoamento das pessoas para que as empresas, com uma nova estratégia de 
treinamento, possam ter uma vantagem competitiva no mercado. 
Entenda agora algumas diferenças nos processos de treinamento: 
 Desenvolvimento de RH 
É o conjunto de experiências organizadas de aprendizagem (intencionais e 
propositadas) proporcionadas pela organização, dentro de um especifico período de 
tempo, para oferecer a oportunidade de melhoria do desempenho e/ou do 
crescimento humano. Inclui três áreas de atividades: treinamento, educação e 
desenvolvimento. 
 Desenvolvimento pessoal 
São as experiências não necessariamente relacionadas com o cargo atual, 
mas que proporcionam oportunidades para o desenvolvimento e crescimento 
profissional. 
 Treinamento 
São as experiências organizadas de aprendizagem centradas na posição 
atual da organização. O treinamento deve aumentar a possibilidade do funcionário de 
desempenhar melhor suas atuais responsabilidades. 
 Educação: 
São as experiências de aprendizagem que preparam a pessoa para enfrentar 
melhor suas atuais responsabilidades. 
 
4.1 Principais objetivos do treinamento 
 
a) Preparar os recursos humanos para a execução imediata das diversas 
tarefas peculiares à organização; 
b) proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não 
apenas em seus cargos atuais, mas também em outras funções para as quais a 
pessoa possa ser considerada; 
c) “Mudar a atitude das pessoas com várias finalidades, entre as quais criar 
um clima mais satisfatório entre empregados, aumentar-lhes a motivação e torná-los 
mais receptivos às técnicas de supervisão e gerência”. 
 
4.2 Educação continuada 
 
A educação continuada é definida como um conjunto de atividades educativas 
para atualização do indivíduo, em que é oportunizado o desenvolvimento do 
 
21 
funcionário assim como sua participação eficaz no dia a dia da instituição. Mauro e 
Cunha 
A educação continuada é um processo permanente de treinamento, 
aperfeiçoamento e atualização que envolve toda a equipe de enfermagem, visando 
atender as circunstâncias e as necessidades do serviço resultando em crescimento 
pessoal e profissional, o qual reflete na qualidade da assistência prestada ao ser 
humano. 
 
Atualmente, na América Latina, todos os olhares estão postos na educação. 
A educação deixou de ser um aspecto marginal da realidade. Está no centro 
do cenário histórico e político da América Latina, tanto em termos de 
expectativa da opinião pública quanto em termos de decisão… A educação 
sempre teve legitimidade moral... A educação tem legitimidade política 
obviamente… Mas existe atualmente uma oportunidade histórica. A 
educação tem atualmente legitimidade macroeconômica e isso se agrega às 
outras legitimidades, e, em um mundo tão pragmático como o que nos tocou 
no final do século XX, isso tem peso. 
(KLIKSBERG, Bernardo; BID;1999). 
Ao estabelecer um programa de educação continuada tendo como base a 
interdisciplinaridade, isso propicia maior interação na equipe de saúde e os setores 
administrativos, que devem trabalhar em parceria. A educação continuada pode ser 
definida de diferentes maneiras, mas o propósito de aquisição do conhecimento, 
habilidades e mudanças comportamentais para o aprimoramento profissional seja 
ele uma formação técnica ou uma mudança de processos. 
 
Ao refletirmos sobreo conceito de educação continuada, a partir de outro 
autor, podemos compreendê-la como: [...] um processo educativo, formal ou 
informal, dinâmico, dialógico e contínuo, de revitalização e superação 
pessoal e profissional, de modo individual e coletivo, buscando qualificação, 
postura ética, exercício da cidadania, conscientização, reafirmação ou 
reformulação de valores, construindo relações integradoras entre os sujeitos 
envolvidos para uma práxis crítica e criadora (LINO et al., s.d.). 
 
A educação dos trabalhadores da saúde é uma área que requer empenho 
para o aprimoramento de métodos educativos que atinjam com eficácia a equipe 
multiprofissional. Para promover o desenvolvimento do processo de trabalho, é 
preciso criar estratégias de educação que encorajem a participação dos 
trabalhadores da área da saúde e assim possibilitem a capacitação profissional. 
Segundo a Profa Marisa Eboli, existem 12 Princípios e Práticas de Sucesso 
para a Educação Continuada: 
1. Comprometimento da alta cúpula com a Educação Corporativa; 
2. Identificação das competências críticas: empresariais e humanas; 
3. Ações e programas educacionais concebidos a partir da identificação das 
competências críticas (empresariais e humanas); 
4. Sistema de gestão do conhecimento para estimular o compartilhamento 
de conhecimentos e troca de experiências; 
 
22 
5. Intensiva utilização da tecnologia aplicada à educação: “Aprendizagem a 
qualquer hora e em qualquer lugar”; 
6. Adoção da educação “inclusiva” – público interno e externo; 
7. Forte compromisso da empresa com a cidadania empresarial; 
8. Veículo de fortalecimento e disseminação da cultura; 
9. Líderes e gestores se responsabilizam pelo processo de aprendizagem; 
10. Na avaliação dos resultados dos investimentos em educação, considerar 
os objetivos do negócio; 
11. Formação de parcerias com instituições de ensino superior; 
12. Venda de serviços, tornando-se um centro de resultados. 
 
 
23 
5. GESTÃO DA QUALIDADE 
 
Inicialmente, o termo “qualidade” estava relacionado apenas aos conceitos 
técnicos da produção. Posteriormente, o conceito evoluiu para a visão de “satisfação 
do cliente”. Descobriu-se, então, que com o aumento da qualidade, as empresas 
poderiam ter mais credibilidade frente ao mercado. Assim, todas as áreas da 
empresa, envolvendo os clientes externos (fornecedores, usuários) e internos 
levariam a organização a atingir a excelência. 
A Gestão da Qualidade Total (GQT) é uma opção para a reorientação 
gerencial das organizações. Tem como pontos básicos: foco no cliente; trabalho em 
equipe permeando toda a organização; decisões baseadas em fatos e dados; e a 
busca constante da solução de problemas e da diminuição de erros. 
Hoje em dia, é possivel encontrar programas da qualidade em diversos ramos 
de atividade, levando em com conta que os consumidores estão cada mais 
exigentes com relação à qualidade. 
Na área da saúde não é diferente. Por exemplo: 
 Qual a garantia de qualidade dos insumos utilizados em um exame ou na 
cirurgia? 
 De que forma a satisfação é mensurada e transformada em realização e 
em satisfação? 
 Que os prazos de entrega dos exames contratados serão cumpridos; 
 Seus produtos passam por criteriosos controles de qualidade antes da 
emissão e envio? 
“A mudança individual e de grupos é mais eficaz quando as normas e padrões 
que regulam o comportamento são mudados” Kurt Lewin. 
 
5.1 História 
 
O Japão foi o primeiro país a adotar a gerência da qualidade em seus 
produtos e serviços, em inglês, Total Quality Management “TQM”, que significa 
Gestão da Qualidade Total (GQT). O surgimento deu-se no período do Fordismo, e 
no Japão, o Toyotismo aplicou a nova técnica organizacional conseguindo estabilizar 
a economia no pós-guerra. Ora, após a Segunda Guerra Mundial, os japoneses 
estavam destruídos pelo efeito das bombas, tanto física quanto moralmente. 
Com o passar dos anos, vieram as produções em massa, as indústrias 
cresceram e o nível de exigência dos consumidores aumentou. Por isso, houve uma 
reorientação das organizações com fundamento na resolução dos problemas e na 
busca da perfeição. 
A necessidade da qualidade de produção industrial surgiu no período das 
produções em massa, em meados do século XX. O fordismo foi um sistema de 
produção criado nos Estados Unidos pelo empresário Henry Ford com o intuito de 
diminuir consideravelmente os custos durante a produção e reduzir o valor do 
produto a fim de garantir a sua venda para grande parte da população. 
 
24 
Henry Ford, dono da Ford Motor Company, foi o primeiro empresário a 
produzir automóveis em massa com baixos custos, e em um pequeno intervalo de 
tempo. A Ford foi criada em 1903, e em 1908, lançou Ford Modelo T, repleto de 
inovações, tais como: volante do lado esquerdo, motor e câmbio fechados, os quatro 
cilindros presos num bloco sólido e suspensões e molas. Além disso, custava US$ 
825,00. Parece bem barato, comparando aos salários de US$ 5,00 pagos na época. 
 
5.2 Objetivos dos programas de qualidade 
 
 Produtos consistentes, melhoria contínua; 
 Foco no cliente; 
 Comunicação Interna; 
 Competência; 
 Treinamento/Capacitação; 
 Infraestrutura; 
 Ambiente de Trabalho; 
 Controle de Documentos; 
 Controle de Registros; 
 Auditoria Interna; 
 Controle de Produto Não-conforme; 
 Ação Corretiva; 
 Ação Preventiva; 
 
5.3 Programas de qualidade 
 
O principal enfoque da ISO 9001:2000 é melhorar a satisfação do cliente. 
Essa norma se baseia no modelo PDCA (plan, do, check, act). Os requisitos do 
cliente constituem os dados de entrada para o processo de realização do produto, 
sendo a saída um produto ou serviço que afeta a satisfação do cliente. A 
organização deve medir a satisfação do cliente e usar essa informação para 
determinar a necessidade de melhorar o processo. 
A ISO 14001 também se baseia no ciclo PDCA. A visão da organização é 
estabelecida em sua política ambiental, e o SGA é então elaborado para servir de 
suporte à política. A organização deve desenvolver procedimentos para identificar as 
formas como ela afeta o meio ambiente, identificar requisitos legais e outros 
requisitos pertinentes e estabelecer objetivos e metas para melhorar continuamente 
o sistema de gestão e prevenir a poluição. 
A OHSAS 18001 foi desenvolvida por organismos certificadores e outras 
organizações da área de normalização a fim de atender à demanda do mercado com 
relação à gestão de questões de SST (Segurança e Saúde no Trabalho). Embora 
https://www.qsp.org.br/manual_sst.shtml#18001
 
25 
não haja oficialmente um consenso internacional com relação à norma, ela está 
sendo adotada por muitas organizações como um método lógico e complementar. 
Essa especificação reconhece as semelhanças entre as questões ambientais e as 
questões de SST e está moldada à ISO 14001. 
Entre as organizações que foram bem-sucedidas na integração parcial ou 
total dos sistemas de gestão estão as indústrias químicas, de automóveis, 
tecnologia, aço, serviços, papel e celulose e produtos médicos. Todas 
experimentaram um significativo retorno com relação à redução de custos 
operacionais, à complexidade do sistema de gestão e ao tempo necessário para 
gerenciar o processo. Essas organizações também descobriram que a satisfação do 
cliente aumenta após implementar-se uma abordagem integrada para descrições de 
função, instruções de trabalho e ordem de prioridades. 
Quando falamos na área da saúde, também são implantados os programas 
de qualidade citados acima. No Brasil, temos uma “norma da qualidade” (ONA) 
Organização Nacional de Acreditação, que é uma entidade não governamental e 
sem fins lucrativos que certifica a qualidade de serviços de saúde com foco na 
segurança do paciente por meio da acreditação. 
A ONA é responsável por ajudar o paciente a compreender que o serviço de 
saúde escolhido por ele é capaz de atuar em total segurança para evitar problemas 
nos seus processos e noatendimento ao cliente. 
A ONA é um certificado que deve ser renovado a cada dois anos, o que ajuda 
a garantir um processo de controle de qualidade sobre os serviços que obtêm esse 
selo. O certificado é atribuído com caráter meramente educativo, visando somente a 
melhoria contínua desses serviços; e não presta conta ao município, ao estado ou 
ao governo federal — que contam com seus próprios processos de vistoria e 
licenciamento. 
Certificar a qualidade do seu serviço é mais do que mostrar ao cliente que 
você se preocupa em prestar um atendimento de alto nível a ele. 
A diminuição dos índices de erros médicos, mortalidade e tempo de espera no 
atendimento são alguns dos principais indicadores que podem ser melhorados com 
a implantação das exigências da ONA. 
Segundo o Manual de Acreditação Hospitalar (BRASIL, 2002), o programa de 
acreditação estrutura-se em níveis (1, 2 e 3), com princípios norteadores e padrões; 
cada padrão representa uma definição e corresponde a uma lista de itens de 
verificação que permitem a identificação precisa do que avaliar e a concordância 
com o padrão estabelecido. 
Nível 1 – Acreditada – contempla o atendimento aos requisitos básicos da 
qualidade na assistência prestada ao cliente nas especialidades e serviços do 
hospital, com os recursos humanos compatíveis com a complexidade, qualificação 
adequada (habilitação) dos profissionais e responsáveis técnicos e com habilitação 
correspondente nas áreas de atuação institucional. 
Nível 2 – Acreditada Plena – apresenta evidências de adoção do 
planejamento na organização da assistência hospitalar referente à documentação, 
corpo funcional (força de trabalho), treinamento, controle, estatísticas básicas para a 
tomada de decisão clínica e gerencial e práticas de auditoria interna. 
 
26 
Nível 3 – Acreditada com Excelência – deve evidenciar as políticas 
institucionais de melhoria contínua nas suas estruturas, novas tecnologias, 
atualização técnico-profissional, ações assistenciais e procedimentos médico-
sanitários com a utilização da tecnologia da informação, disseminação global e 
sistema de rotinas padronizadas e avaliadas com foco na busca da excelência. 
 
5.3.1 O papel do gestor na GQ 
 
O ponto de partida para o desenvolvimento da qualidade é a mudança de 
atitudes, e para que isto aconteça, é necessário mais do que capacitar as pessoas, e 
sim procurar oferecer aos colaboradores condições que propiciem a criatividade e a 
iniciativa, além de favorecer a criação de uma cultura comum disposta a aceitar 
mudanças. 
A participação de todos os profissionais é importante para o sucesso da 
gestão da qualidade, pois o desempenho da instituição depende do compromisso e 
da colaboração dos envolvidos no processo. 
Em muitas organizações presencia-se a falta de envolvimento, além da 
ausência de entrosamento e de integração das equipes, cada setor fazendo 
exclusivamente seu trabalho. É necessário que os gestores, em parceria com o RH 
e a Qualidade, criem fóruns, dinâmicas de grupos e capacitação das equipes para 
trabalharem em conjunto. 
Observando em aspectos tudo que foi referenciado nesses módulos I e II, foi 
possível perceber que, no passado, só o salário e os benefícios numéricos eram 
considerados um bem para qualidade de vida. Hoje os colaboradores desejam algo 
mais, que toque em seu bem-estar emocional e físico, então os gestores precisam 
se empenhar em observar essa necessidade de cada um de sua equipe. 
Desde uma contratação, onde a pessoa certa para um lugar certo é o primeiro 
passo para uma boa qualidade de vida dentro da organização até a capacitação, 
avaliação e o bem-estar físico e emocional fazem parte das atribuições dos líderes 
nas organizações. 
 
 
27 
REFERÊNCIAS 
 
CONNOR, J. Manual de programação neurolinguística. RJ: Qualitymark, 2014. 
CONGRESSO DE PNL. O que é PNL? Disponível em: 
<www.congressopnl.com.br>. 
CUNHA, A. C.; MAURO, M. Y. C. Educação continuada e a norma regulamentadora 
32: utopia ou realidade na enfermagem? Revista Brasileira de Saúde Ocupacional. 
2010; 35 (122): 305-313. 
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas, modelos, processos, tendências e 
perspectivas. São Paulo: Editora Atlas, 2011. 
______. Administração de carreira. São Paulo: Editora Atlas, 1996. 
DRUCKER, P. O melhor de Peter Drucker sobre administração. São Paulo: 
Pioneira, 1998. 
FARIA, Carlos Alberto. A principal característica da liderança. 2003. Disponível 
em: <www.merkatus.com.br>. 
______. Características da liderança. 2008. www.portaldomarketing.com.br. 
______. Definição de Liderança. 2009. Disponível em: 
<http://merkatus.com.br/10_boletim/73.htm>. Acesso: 17 mar. 19. 
FOGUEL, Sergio; SOUZA, Carlos Cesar. Desenvolvimento Organizacional. São 
Paulo: Editora Atlas, 2000. 
FLEURY, M. T. (Org.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. 
LINO, M. M. et al. A realidade da educação continuada na enfermagem nos serviços 
públicos de saúde de Florianópolis, Braz J. Nurs, (s.d.). 
MARIA ALVAREZ, Ana. Processamento auditivo: fundamentos e terapias. Ed. 
Lovise. 
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: Editora José 
Olympio, 2011. 
RAM, Charan; DROTHER, Stephen; NOEL, James. Pipeline de liderança: o 
desenvolvimento de líderes como diferencial competitivo. São Paulo: Campus, 2012. 
2. ed. 
RISE Desenvolvimento Humano. Formação de equipes: entenda em 6 passos para 
crias equipes de alta performance. 2015. Disponível em: <www.risedh.com.br>. 
Acesso: 17 mar. 19. 
WHITMORE, John. Coaching para performance. Rio de Janeiro: Editora 
Qualitymark, 2006. 
WUNDERLICH, Marcos. Manual de Treinamento e Desenvolvimento Processos 
e Operações. São Paulo: Pearson, 2013. 
ORGANIZAÇÃO NACIONAL DE ACREDITAÇÃO (ONA). Disponível em: 
https://www.ona.org.br/Pagina/20/Conheca-a-ONA. Acesso em: 05 jan. 2018. 
QUALY TEAM. O que é a ONA (Organização Nacional de Acreditação)? 
Disponível em: <http://blog.qualidadesimples.com.br/2017/01/09/o-que-e-ona-
organizacao-nacional-de-acreditacao/>. Acesso em: 05 nov. 2018. 
 
28 
ZANLUCA, Julio Cesar. Estilo de comunicação em Recursos Humanos. 
Disponível em: 
<http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/estilodecomunicacao.htm>. Acesso 
em: 17 mar. 19. 
 
29 
ANEXO 1 – TESTE DO SISTEMA REPRESENTACIONAL PREFERENCIAL 
Numere as afirmativas abaixo de acordo com a classificação de 1 a 4, sendo 4 a que mais 
descreve você e a 1 a que menos descreve: 
 
1) Eu tomo decisões importantes baseadas em: 
 
___ Intuição 
___ O que me soa melhor 
___ O que parece melhor 
___ Um estudo preciso e minucioso do assunto 
 
2) Durante uma discussão, eu sou mais influenciado(a): 
 
___ pelo tom da voz da outra pessoa 
___ Se eu posso ou não ver o argumento da outra pessoa 
___ pela lógica do argumento da outra pessoa 
___ Se eu entro em contato ou não com os sentimentos reais do outro 
 
3) Eu comunico mais facilmente o que se passa comigo: 
___ Pelo modo como me visto e aparento 
___ Pelos sentimentos que compartilho 
___ Pelas palavras que escolho 
___ Pelo tom da minha voz 
 
4) Para mim, é muito fácil: 
___ Achar o volume e as sintonias ideais num sistema de som 
___ Selecionar o ponto mais relevante relativo a um assunto interessante 
___ Escolher os móveis mais confortáveis 
___ Escolher as combinações de cores mais ricas e atraentes 
 
30 
 
5) Eu sou/estou: 
___ Muito em sintonia com os sons do ambiente 
___ Muito capaz de raciocinar com fatos e dados novos 
___ Muito sensível à maneira como a roupa veste o meu corpo 
___ Eu respondo fortemente as cores e a aparência de uma sala 
 
Resultado: 
 
Parte I – Copie as respostas do teste nas linhas abaixo: 
1 2 3 4 5 
 C A V A A 
 A V C D D 
 V D D C C 
 D C A V V 
 
Parte II – Transponha as respostas para a grade abaixo e some os números associados 
com cada letra: 
 
V C A D 
 
 
 
 
 
Total: Total: Total: Total: 
 
Sistemas: 
V= Visual (percepção pelo quese vê: organização, arrumação etc.); 
 
31 
C= Cenestésico (Percepção pelo que se sente: toque, contato); 
A= Auditivo (Percepção pelo que se ouve: sons etc.); 
D= Digital ou Auditivo-digital (percepção por meio do pensar, usando palavras e falas 
consigo mesmo; tende a ser mais racional)