Inteligencia Emocional

Prévia do material em texto

ESTUDO
DIRIGIDO
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
1
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Elaboradora: Marjorry Calumby
Nome do autor: Marjorry Calumby
2
Sumário
INTRODUÇÃO.................................................................................................................3
OBJETIVOS ..................................................................................................................4
UNIDADE I – Inteligência: histórico e defi nição........................................................6
UNIDADE II – CONCEITO DE EMOÇÃO ....................................................................8
UNIDADE III – CONCEITO DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL ..................................9
UNIDADE IV – GESTÃO DA MUDANÇA.....................................................................11
UNIDADE VI – RESISTÊNCIA A MUDANÇAS............................................................19
UNIDADE VII – COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS......................................................22
UNIDADE VIII – DESENVOLVENDO AS COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS.............25
UNIDADE IX – AUTORREGULAÇÃO ........................................................................28
UNIDADE X – GESTÃO DO ESTRESSE ...................................................................33
UNIDADE XV – TIPOS DE INTELIGÊNCIA................................................................50
UNIDADE XVI – EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO................................................................52
REFERÊNCIAS.............................................................................................................53
3
INTRODUÇÃO
Caro Aluno, tudo bem? Estamos iniciando o nosso estudo dirigido sobre Inteligência Emocional.
Iniciaremos as nossas discussões buscando apresentar o histórico e as características gerais da inteligência 
e da emoção, bem como o contexto histórico do surgimento da inteligência emocional (IE).
No decorrer do material serão relatados os aspectos de medidas de inteligência emocional e propriedades 
psicométricas.
 Vamos lá?!!
4
OBJETIVOS 
Propiciar uma compreensão acerca do estudo da inteligência emocional, considerando, aspectos, fatores e 
teorias contemporâneas.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
• Apresentar os principais conceitos sobre o estudo da inteligência emocional.
• Compreender a defi nição de emoção e inteligência.
• Dialogar sobre as características e aspectos da inteligência emocional.
• Compreender as medidas de inteligência emocional e propriedades psicométricas atuantes na IE.
5
 
VOCÊ SABIA?
Para Começar 
Que a Inteligência Emocional (IE) é considerada como um dos aspectos de inteligência mais discutidos na 
atualidade?
Ela refl ete, sobretudo, o estudo das interações entre emoção e inteligência. 
Inteligência e emoção são temáticas que tem gerado provocações em pesquisadores a cerca de estudos e 
polêmicas por mais de um século. 
A IE constitui um campo de investigação relativamente novo, que traz consigo a proposta de ampliar o 
conceito do que é aceito como tradicionalmente inteligente, considerando nos domínios da inteligência aspec-
tos relacionados ao campo dos sentimentos e emoções.
As concepções atuais sobre inteligência constituem o produto pensamento, trabalho e centenas de pesqui-
sas que ao longo do tempo, defi niram o que é ser inteligente. Muito tem se falado sobre a necessidade de se 
repensar no conceito de inteligência e o que se entende por comportamento inteligente.
A análise das relações entre cognição e emoção poderia resultar no reconhecimento da capacidade do 
homem em se relacionar com o seu mundo emocional de forma inteligente e compatível com seus objetivos 
mais amplos de vida.
6
UNIDADE I – INTELIGÊNCIA: HISTÓRICO E DEFINIÇÃO
Por que as pessoas têm se interessado tanto pela chamada ‘inteligência emocional’? Ao que parece, a 
resposta pode estar relacionada com a suposição de que pessoas com melhor gerenciamento das próprias 
emoções são aquelas que provavelmente são mais bem sucedidas no mercado de trabalho e apresentam 
melhor qualidade de vida. 
A partir do século XIX, observou-se um crescente interesse pela inteligência humana, especialmente quan-
do os pesquisadores Herbert Spencer e Francis Galton sugeriram uma capacidade humana geral e superior. 
Galton entendia a inteligência como o refl exo de habilidades sensoriais e perceptivas transmitidas genetica-
mente. 
Assim como este, Raymond Cattell também acreditava que testes baseados em habilidades mentais simples 
(como tempos de reação, discriminação sensorial e associação de palavras) poderiam constituir importantes 
preditores do desempenho acadêmico. Contudo, estudos posteriores demonstraram que escalas baseadas em 
habilidades simples não constituíam preditoras de sucesso acadêmico, além de não serem adequadas para 
medir a inteligência (Carroll, 1982).
Com relação a sua defi nição, é possível perceber duas correntes teóricas. Há autores que a defi niram como 
uma capacidade geral de compreensão e raciocínio, enquanto outros a descreveram como envolvendo diver-
sas capacidades mentais relativamente independentes umas das outras. Binet e Wechsler foram adeptos do 
primeiro pressuposto. 
Do mesmo modo, em 1904, Charles Spearman sugeriu a existência de um fator geral de inteligência (g), 
o qual permearia o desempenho em todas as tarefas intelectuais. Segundo ele, as pessoas seriam mais ou 
7
menos inteligentes, dependendo da quantidade de g que possuíam. Spearman estava especialmente inte-
ressado na natureza psicológica e na interpretação do componente mental que tende a produzir correlações 
positivas entre os vários testes. 
Por meio de vários estudos, ele sugeriu que o g era um fator central e supremo em todas as medidas de inte-
ligência, o qual representava a capacidade de raciocínio ou a gênese do pensamento abstrato (Carroll, 1982; 
Sternberg, 1992).
Considerando tal contexto, Neisser et al. (1996) propuseram que as pessoas se diferenciam nas habilidades 
de compreender ideias complexas, de se adaptarem ao ambiente, de aprender com a experiência, na maneira 
como conduzem seu raciocínio e resolvem problemas através do pensamento. 
No entanto, mesmo que estas diferenças individuais sejam substanciais, elas raramente são consistentes, 
uma vez que a performance intelectual de determinada pessoa varia em ocasiões e domínios diferentes. 
Sendo assim, muitos teóricos da atua-lidade (Campione, Brown, & Ferrara, 1982; Gardner, 1995; Mayer & 
Salovey, 1997) sugeriram a existência de muitas inteligências, as quais constituiriam sistemas de habilidades. 
Uma das primeiras tentativas de ampliar o conceito de inteligência para além de capacidades intelectuais 
gerais (usualmente relacionadas a competências acadêmicas) foi conduzida por iniciativa de Thorndike (1936). 
Ele propôs a Inteligência Social (IS), como a capacidade de perceber os estados emocionais próprios e alheios, 
motivos e comportamentos, além da capacidade de agir com base nestas informações de forma ótima. 
8
UNIDADE II – CONCEITO DE EMOÇÃO 
Conforme salientaram Matthews et al. (2002), para que possamos compreender a IE é necessário que se 
tenha claro a concepção de emoção. Além disso, o próprio aspecto multidimensional das emoções ocasionaria 
uma concepção de IE complexa. Segundo Fortes D’Andrea (1996), poucos fatos psicológicos se comparam 
com as emoções, pois elas demarcam fatos importantes em nossa vida, mas mais do que isso, elas infl uen-
ciam a forma como reagimos a estas experiências. 
Desta forma, a emoção corresponderia a uma reação psicobiológica complexa, que envolveria inteligência e 
motivação, impulso para ação, além de aspectos sociais e da personalidade, que acompanhados de mudanças 
fi siológicas, expressariam um acontecimento signifi cante para o bem- estar subjetivo do sujeito no seu encon-
tro com o ambiente. Sob este prisma, a emoção seria parcialmente biologicamente determinada, e parcialmen-
te o produto da experiência e do desenvolvimento humano no contexto sociocultu- ral (Smith & Lazarus, 1990).Lopes, Brackett, Nezlek, Schütz e Salovey (2004) salientaram que competências emocionais são essenciais 
nas interações sociais porque emoções alimentam funções comunicativas e sociais, além de conterem infor-
mações sobre os pensamentos e intenções das pessoas. Segundo os autores, a ocorrência de uma interação 
social positiva e satisfatória demandaria que os indivíduos percebessem, processassem e manejassem a infor-
mação emocional de forma inteligente. 
A visão de que as competências emocionais são cruciais para adaptação tem suscitado o interesse pelo 
tema da inteligência emocional e inspirado muitos programas de aprendizagem social e emocional em escolas 
e em ambientes de trabalho.
9
UNIDADE III – CONCEITO DE INTELIGÊNCIA EMOCIONAL 
A Inteligência Emocional (IE) constitui um campo em expansão que engloba várias áreas de pesquisa. A 
concepção da IE como uma habilidade foi desenvolvida numa série de artigos na década de 1990 (Mayer, 
DiPaolo, & Salovey, 1990; Salovey & Mayer, 1990), sendo que a pesquisa inicial visou a aspectos teóricos 
de delimitação de construto, medição e comprovação empírica, baseados no modelo psicométrico de inteli-
gência (Mayer, Salovey, & Caruso, 2002). Ela foi defi nida academicamente pela primeira vez por Salovey e 
Mayer (1990), como uma subforma de IS que abrangeria a habilidade de monitorar as emoções e sentimentos 
próprios e dos outros, discriminá-los e utilizar essas informações para orientar pensamentos e ações. 
Os primeiros estudos empíricos demonstraram a habilidade das pessoas em identifi car emoções em cores, 
rostos e formas (Mayer et al., 1990), além de ter sido investigado a compreensão de emoções de personagens 
em histórias (Mayer & Geher, 1996).
Entre 1994 e 1997 procedeu-se o fenômeno da popularização da IE, especialmente quando Daniel Goleman 
(1996), lançou o livro intitulado “Emotional intelligence”, ocasionando a ampliação e a “mudança” da defi nição 
da IE (em especial na mídia e literatura popular), que a partir de então passou a incluir aspectos da personali-
dade.
A reação à popularização, por parte dos proponentes da IE (Mayer & Salovey, 1997) foi de questionar expec-
tativas infundadas, além de terem redefi nido a IE:
• A inteligência emocional envolve a capacidade de perceber acuradamente, de avaliar e de expressar 
emoções;
• A capacidade de perceber e/ou gerar sentimentos quando eles facilitam o pensamento;
10
• A capacidade de compreender a emoção e o conhecimento emocional;
• A capacidade de controlar emoções para promover o crescimento emocional e intelectual.
 A partir desta revisão, o processamento de informações emocionais foi explicado através de um modelo 
de quatro níveis: 
(a) percepção acurada das emoções; 
(b) uso da emoção para facilitar pensamento, resolução de problemas e criatividade; 
(c) compreensão de emoções; 
(d) controle de emoções para crescimento pessoal (Mayer et al., 2002). 
 Segundo os autores, a Percepção Emocional (PE) constituiria a mais básica das habilidades da IE, a qual 
refl etiria a aptidão para reconhecer distintas emoções em si e nos outros de maneira acurada, além da capa-
cidade de expressá-las nas situações sociais. A PE poderia estar associada a um sentimento de competência 
para lidar com diferentes situações e pessoas, na medida em que o componente emocional poderia agir como 
um importante recurso de informação.
11
UNIDADE IV – GESTÃO DA MUDANÇA
Mudança é a transição de uma situação para outra situação diferente. Mudança representa transformação, 
perturbação, interrupção. Toda mudança implica novos caminhos, novas abordagens, novas soluções. 
Mudança signifi ca uma transformação que tanto pode ser gradual e constante, como pode ser rápida e 
imprevista. Mudanças são alterações no comportamento humano, nos padrões sociais e de trabalho e nos 
valores que respondem às modifi cações ou antecipam alterações estratégicas, de recursos ou de tecnologia. 
Há que ter em atenção os fatores sociais enunciados acima, responsáveis pela resistência à mudança, tentan-
do eliminá-los, ou pelo menos, minimizá-los. A Gestão de mudança administra os processos, ferramentas e 
técnicas para gerenciar os vários aspectos envolvidos em um processo de um processo de mudança a fi m de 
que os resultados previstos sejam atingidos de forma efi caz.
O objetivo essencial do gerenciamento da mudança é ter uma abordagem equilibrada dos aspectos pesso-
ais, sociais e profi ssionais, visando minimizar as possíveis resistências para obter uma transformação mais 
efi caz, completa e em menor tempo. O processo de gestão de mudanças, é algo extremante complexo e dinâ-
mico. Envolve uma transição da situação atual para uma situação desejada futura, defi nida previamente aonde 
se deseja chegar.
Toda e qualquer mudança traz difi culdades no seu início. Não há mudança indolor! A abordagem equilibra-
da de aspectos pessoais, sociais e profi ssionais contribui para uma transformação mais rápida e completa. 
Mudanças impactam vários aspectos em uma pessoa, tais como cultura e forma de enxergar as coisas (ponto 
de vista), formas de como as pessoas interagem entre si e nos processos sobre os quais passarão a atuar. Ou 
seja, embora a pessoa deseje e queira mudar, a pessoa precisa ir mais além, ela tem que ter iniciativas para 
12
mudar também, até porque será na prática que a mudança irá ocorrer.
Para tal, é simplesmente fundamental que elas queiram realizar a mudança. O mais importante e crítico 
desafi o em uma mudança é conseguir o comprometimento das pessoas para com os resultados a serem atin-
gidos e que consigam se sentir agentes importantes no processo. Isto envolve diretamente aspectos de moti-
vação das pessoas de forma pessoal, que por sua vez, costumam ser infl uenciados pelos valores, desejos e 
objetivos que cada um deseja para si.
Esses comportamentos podem levar o processo de implantação da mudança, desde a um grande fracasso, 
a um grande sucesso por alguns motivos:
• Um grande número de pessoas não gostam de mudar;
• Pessoas temem ao resultado com a mudança;
• Pessoas tem seus próprios jeitos de falar e de gostos de tratamento;
• Pessoas têm objetivos e pontos de vista diferentes;
• Pessoas têm estilos, ritmos e velocidade de vida diferentes;
• Pessoas têm personalidades e “valores” diferentes;
• Pessoas têm níveis de conhecimento diferentes;
• Pessoas têm diferentes expectativas de vida;
• Pessoas têm difi culdades de assumirem riscos;
• Pessoas têm vivencia e experiências de vida diferentes;
Trabalhar nos pontos de rejeição ou na resistência para acelerar o processo de mudança é fundamental para 
que impulsione a virada de chave e seja possível o início da mudança na vida das pessoas. Este deve ser um 
13
processo contínuo para a construção e amadurecimento da gestão da mudança.
Frases comuns associadas à mudança “Não espere ter todos os faróis verdes antes e durante, e que depois 
ainda continuarão verdes.” “Temos que aceitar que nem tudo sai certo”. “Estamos embarcando numa viagem...”. 
“A transição foi terrível, mas eu jamais voltaria atrás”. “É uma constante batalha de comunicação. Se a sua 
mensagem não conseguir chegar ao coração das pessoas e realmente convencê-las, muito difi cilmente conse-
guirá ter sucesso.” “A mudança é a viagem; não o destino!” “Dada a grande complexidade e dimensão que 
um processo de mudança costuma ter, o mais importante é concentrar-se no foco, nos resultados a serem 
atingidos, nas soluções, e não nos problemas.” “Qualquer caminho tem pedras e difi culdades, na maior parte 
dos casos não plenamente conhecidos quanto ao seu tamanho e complexidade de transposição. Mas se nos 
atermos em demasia a isso não olharemos para a frente.” “Nunca teremos tudo às nossas mãos ou do jeito 
que gostaríamos em todas as fases do processo de mudança.”
14
Resiliência, a nova competência do ser humano. De acordo com Rosley Sulek Buche Barros, o termo resili-
ência com sua origem na Física signifi ca resistência ao choque ou a propriedade pela qual a energiapotencial 
armazenada num corpo deformado é devolvida quando cessa a tensão incidente sobre o mesmo. Nas Ciên-
cias Humanas, a resiliência passou a designar a capacidade de resistir fl exivelmente à adversidade utilizando-
-a para o desenvolvimento pessoal, profi ssional e social. 
Neste momento, vamos apresentar a resiliência como sendo a nova competência de bem-estar do ser huma-
no, porque as pessoas resilientes enfrentam os desafi os, de forma diferenciada, dos que não são, porque 
projeta para si, o sentido de lutar pela consistência de seus sentimentos; enfrentam as situações com bom 
humor, e fazem do amor incondicional que evidenciam pela vida e pelas pessoas à sua volta, o motor de sua 
sobrevivência e da auto superação. 
A vantagem se existe alguma, em estar no fundo do poço é que qualquer movimento leva-nos para cima 
(citação de Donald Trump). A resiliência tem agregado um importante valor para se enfrentar os processos de 
adversidade. Resiliência é a capacidade que as pessoas têm de atravessar situações de crise e de adversi-
dades, podendo estas ser: de cunho empresarial, social, familiar, superando-as e saindo destas fortalecidos e 
transformados positivamente. 
A ferocidade da globalização, as novas tecnologias, a falta de emprego, de valores éticos e morais acabam 
por gerar um mal estar dentro das instituições, bem como diferentes problemas sociais e de saúde nas pessoas. 
O estresse profi ssional é uma realidade percebida hoje em dia nas mais diversas áreas e setores do mercado 
de trabalho e, ao contrário do que muitos podem imaginar, não está limitado aos profi ssionais que desempe-
15
nham altos cargos em grandes empresas. O problema está presente nos mais distintos níveis hierárquicos, em 
empresas de todos os portes e se intensifi ca à medida que aumentam as responsabilidades, cobranças, pres-
são laboral, competitividade, estafante jornada de trabalho, entre outras características muito típicas do mundo 
globalizado. Frente a isso, há de se questionar o como manter a qualidade de vida e o equilíbrio emocional. 
A origem da concepção de resiliência se dá desde o princípio da humanidade, pois expulsados do “paraíso 
terreno”, Adão e Eva tiveram que demonstrá-la para continuar a viver. 
O seu surgimento nas Ciências Humanas é recente. As primeiras pesquisas se dão na Europa, logo aparece 
na América do Norte, e recentemente na América Latina. O termo surgiu na Física e signifi ca a capacidade 
humana de superar tudo, tirando proveito dos sofrimentos, inerentes às difi culdades. A pessoa resiliente é 
aquela que se recupera e molda-se a cada “deformação”, ou seja, obstáculo situacional. O equilíbrio humano é 
análogo à estrutura de um prédio, se a pressão for superior à resistência, aparecerão rachaduras, ou poderia 
se referir às doenças e lesões, por exemplo. 
Em meio as mais diferentes doenças psicossomáticas que se manifestam no sujeito que não possui resiliên-
cia, estão não somente o estresse, mas doenças graves como a gastrite, a síndrome do pânico, incluindo ainda 
problemas como vaginites, doenças intestinais, hipertensão arterial, entre outras moléstias. 
Durante o ciclo de vida natural, é imperativo o indivíduo desenvolver a resiliência para conseguir ultrapassar 
os momentos de transições com ganhos, nas diferentes fases: infância, adolescência, juventude, fase adulta e 
senilidade, até mesmo, compreendendo mudanças, como de solteiro para casado. A pessoa que possui resi-
liência desenvolve a competência de reconstruir-se e moldar-se novamente a cada obstáculo, a cada desafi o. 
Se transpusermos o raciocínio para o cotidiano, poderemos observar que, quanto mais resiliente for o sujeito, 
16
haverá menos doenças e perdas e mais desenvolvimento pessoal será alcançado. 
Um sujeito submetido a situações de estresse, e que tem a sabedoria para vencer sem lesões severas, analo-
gicamente falando, sem rachaduras é um resiliente. Já o profi ssional que não possui resiliência é o chamado 
“homem de vidro”, que se “quebra” ao ser submetido às pressões e situações estressantes. 
A ideia de resiliência pode ser comparada às modifi cações da forma de uma bexiga parcialmente infl ada, 
se comprimida, adquirindo as formas mais diversas e retornando ao estado inicial, após pressões exercidas 
sobre a mesma. A resiliência consiste em equilíbrio entre a tensão e a habilidade de lutar, além do aprendizado 
adquirido com entraves, limitações, sofrimentos. Em outras palavras, é atingir diferente nível de consciência. 
É comprovada a desigual reação que os seres humanos têm frente ao desemprego, às mudanças profun-
das que precisam fazer em suas vidas, e a resiliência tem agregado um importante valor para se enfrentar os 
processos de adversidade, deste modo se faz necessário desenvolver alguns aspectos que tem relação com 
a resiliência, em meio a eles se pode enfatizar a autoestima, que é a base da resiliência. 
Pode-se mencionar, também, a criatividade, a sensibilidades, o sentimento de aceitação incondicional, o 
humor, habilidades sociais desenvolvidas e autoestima, aspectos estes característicos e necessários para o 
bem-estar do indivíduo, bem como são os pilares fundamentais para o desenvolvimento da resiliência. Existem 
tendências que determinam modos e perspectivas de pensamentos, como é a tendência que se procura colo-
car como foco, sobre as defi ciências, as adversidades, as e as enfermidades.
 Pessoas dinâmicas atuam em uma elevada celeridade de adaptação à mudança. Convivem com a ambi-
guidade e a incerteza sem perda do equilíbrio emocional e intelectual, e sem somatizar sequelas à sua saúde 
física e psicológica. 
17
De fato, até aprendem a emanar satisfação de participar de um planeta em inalterável transformação. Incor-
poram ao seu cotidiano, mentes e corações, o transitório da vida. E se tiverem que retroceder posteriormente 
determinado insucesso, de volta à circunstância anterior, fazem-no com tranquilidade como componente do 
processo natural de oscilação da dinâmica das organizações e da sociedade. 
Situações imprevistas e inesperadas proporcionam simultaneamente riscos e oportunidades. Assim um 
cidadão resiliente foca as oportunidades mais do que a solução dos antigos problemas. Adotar uma atitude 
negativa ou de depressão perante a crise bloqueia a capacidade do líder de tomar decisões e de programar 
alternativas de ação. 
A história da humanidade nos traz inúmeros exemplos de pessoas cuja resiliência foi fator essencial para 
a sustentação da própria vida e do sucesso. Podemos citar os sobreviventes dos campos de concentração 
de Auschwitz; a missão de Dalai Lama frente à tragédia que assolou o Tibet quando invadido pela China; o 
empresário Walt Disney, que antes do lançamento de Pinóquio, em 1994, padeceu de inúmeras abordagens 
de sua equipe para desistir da produção do fi lme, atualmente, um clássico infantil, considerado como um dos 
melhores desenhos animados já produzidos em todos os tempos. Podemos também referendar sobre Silvio 
Santos, que de camelô, se transforma em um dos maiores empresários do ramo televisivo; Samuel Klein, que 
vendia produtos de porta, em porta e hoje, é líder no setor varejista. 
O que essas pessoas têm em comum é a capacidade de estar frente a um destino que não pode ser alterado 
e, assim mesmo, ascendem além dos limites que lhe são conferidos, transformando o que seria uma tragé-
dia, em vitória. As pessoas resilientes enfrentam os desafi os, de forma diferenciada, dos que não são, porque 
projeta para si, o sentido de lutar pela consistência de seus sentimentos; enfrentam as situações com bom 
18
humor, e fazem do amor incondicional que evidenciam pela vida e pelas pessoas à sua volta o motor de sua 
sobrevivência e da auto superação. 
Essas pessoas sejam grandes líderes ou simples cidadãos, conseguem ver na vida muito mais do que 
trabalhar para pagar contas, para agradar seus chefes ou acionistas, garantir fama e reconhecimento. Essas 
pessoas trabalham por si mesmas, e pela humanidadeque criam ao redor de si, ignorando outras criadas por 
pessoas cujo único signifi cado da vida se encerra no dia após o outro. Indivíduos resilientes sonham alto, e os 
seus sonhos envolvem outras pessoas, que provavelmente se inspirarão com seus exemplos de humanidade 
e senso coletivo.
19
UNIDADE VI – RESISTÊNCIA A MUDANÇAS
Por que temos tanta resistência à mudança se a vida é feita delas? A mudança é a única constante, o mais 
seguro que temos no universo. Hoje não somos a mesma pessoa de ontem, mas tampouco a de amanhã, por 
mais que tentemos.
Mudar não é fácil, mas é quase sempre transformador. Sair da zona de conforto é também encarar o novo, 
desafi ar as certezas e enfrentar as nossas inseguranças – e é justamente aí que descobrimos sermos capazes 
de encarar a vida de um jeito completamente inesperado.
Um acúmulo de circunstâncias acontece para que isso seja assim, mesmo que não percebamos. Por esta 
razão, devemos quebrar o medo da mudança. Existem melhores maneiras de viver do que resistência infi nita 
ao novo. Agora, por que às vezes acreditamos que qualquer tempo passado foi melhor?
Idealizar o passado é um dos nossos hábitos, fruto de uma tendência a esquecer o negativo e selecionar 
apenas memórias positivas. Assim, nos lembramos muito melhor das experiências felizes da infância. Além 
disso, se estamos em um momento de preocupação e desespero, é provável que, ao compará-lo a tempos 
anteriores, consideremos que tudo o que foi vivido foi mais fácil que o que está nos acontecendo.
A memória não é confi ável, pois muda de maneira constante. De fato, as memórias têm um período sensível 
no qual podem ser modifi cadas em relação a novos eventos. Assim, vamos adoçando tudo o que é vivido como 
regra geral e armazenando para comparar cada vez que algo nos ocorre.
Se levarmos em conta o que foi dito acima, não será estranho pensar que nosso cérebro é pré-fabricado 
para que as mudanças nos deem medo, sejam elas boas ou ruins. Ou seja, o cérebro gosta de se poupar e se 
sentir seguro, portanto, uma mudança envolve deixar essa zona de conforto e sentir temor e medo. Como ser 
20
aberto às mudanças nesta situação?
Por outro lado, o excesso de adrenalina que geramos para poder enfrentar qualquer mudança pode fazer 
com que o cérebro o confunda com sentimentos semelhantes à desconfi ança ou ao perigo, embora, na reali-
dade, esta ativação nos ajude a lidar melhor com as novas situações. Portanto, todas as mudanças, mesmo 
as mais ansiadas, carregam consigo uma certa melancolia.
Quando surge uma possibilidade de mudança, devemos mudar: o escritor, poeta e fi lósofo Henry David 
Thoreau fez uma declaração muito precisa: as coisas não mudam, nós mudamos. O fl uir da vida nos afeta e 
nos transforma de alguma forma. Quanto antes aceitamos, melhor, porque seremos capazes de gerenciar as 
mudanças. 
Desta forma, não estaremos presos no passado, porém tampouco nas ilusões do futuro, mas viveremos 
conscientemente no presente. Porque não somos as mesmas pessoas do ano passado, e as pessoas que 
amamos também não. Ainda assim, é extraordinário que, ao mudar, possamos seguir amando a alguém que 
também o faz, assim como com nós mesmos.
A resistência à mudança denuncia nossos defeitos: a saúde mental depende da capacidade de uma pessoa 
para evoluir e se adaptar às suas circunstâncias. Ficar ancorado de forma rigorosa a modelos e esquemas 
primitivos servirá apenas para acumular angústia. Portanto, não devemos resistir a aprender com a experiência 
e a mudar com ela.
Toda mudança requer dois tipos de esforços: os de ordem prática e os de ordem emocional. Mudar de 
opinião, de trabalho ou de casa exige que se arrume tempo, que se examine as condições para que isso acon-
teça (esforço prático) e disposição para lidar com as sensações e desconfortos inerentes a essas situações 
21
(esforço emocional).
Evitar mudar manifesta intrinsecamente que desejamos permanecer em um lugar que nos seja confortável, 
no qual não tenhamos que enfrentar nossos medos. Assim, mudar exige enfrentar a incerteza e saber que, 
quando o fi zermos, nos sentiremos ansiosos e inseguros.
Por outro lado, a resistência à mudança pode signifi car que a pessoa não se responsabiliza pelos problemas 
e prefere evitá-los ou procurar as causas por trás deles, culpando os outros por seus erros. Obviamente isso 
é muito mais fácil, mas não o mais satisfatório ou o que nos impulsiona a seguir avançando.
Ainda a respeito da mudança, devemos lembrar que existem fatores inconscientes interferindo nesse proces-
so. A maioria das pessoas não muda, não porque não quer mudar, mas porque não consegue. Uma parte dessa 
pessoa deseja curar-se; a outra parte está apavorada e procurará defender-se o quanto puder das eventuais 
mudanças. Devemos partir do pressuposto de que as pessoas nem sempre (ou quase nunca) estão devida-
mente esclarecidas a respeito de si próprias. O problema é quando “aprendemos” a fugir de nossas tarefas e 
responsabilidades e essa atitude passa a fazer parte integral da maneira como agimos e pensamos. Esta, na 
verdade, é a base daquilo que se chama muitas vezes de auto sabotagem. 
22
UNIDADE VII – COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS
As pessoas que melhor conhecem as suas emoções são aquelas que melhor dirigem a sua vida. Se somos 
capazes de reconhecer as nossas emoções, então temos mais possibilidades de as controlar. Porque será 
então, assim tão importante, controlar as nossas emoções? Porque as nossas emoções infl uenciam a forma 
como nos comportamos, o nosso estado de saúde, a nossa relação com os outros, em suma, porque infl uen-
ciam a nossa forma de viver? 
Se forem ignoradas, as emoções podem crescer e resultar em sintomas físicos, tais como dores de cabeça, 
insônias, irritabilidade e stress. Desenvolver as nossas competências emocionais permite-nos desenvolver a 
capacidade de lidar com as emoções em cada situação que se nos coloca no dia a dia e ainda com as suas 
manifestações, mantendo o equilíbrio emocional. 
Transmitindo estados de ânimo para gerar atitudes e respostas positivas, aprender a avaliar o impacto das 
diferentes emoções nas relações que estabelecemos com os outros, faz parte do processo de aprendiza-
gem do controlo emocional. A competência emocional não se melhora da noite para o dia, porque o cérebro 
emocional demora semanas ou meses para mudar de hábitos. 
A competência emocional é a capacidade para identifi carmos as nossas emoções, conhecermos os seus 
mecanismos de funcionamento e aplicarmos as melhores estratégias para controlá-las. De igual forma, fi ca-
remos mais aptos a compreender os outros e a melhorar a nossa relação interpessoal. A comunicação é um 
dos mecanismos mais importantes para ajudar as pessoas a se motivarem e se adaptarem às mudanças dos 
processos.
A Inteligência Emocional (IE) nas últimas décadas, têm sido palco de investigações sobre a emoção, sem 
23
precedentes. As novas tecnologias, tais como o famoso TAC (Tomografi a Axial Computadorizada) tornaram 
possível a análise do cérebro e da forma como ele opera sentimentos, pensamentos e sonhos. 
Com estes novos desenvolvimentos abriu-se espaço para o estudo do que, até então, era de difícil análise: 
as emoções. Na década de 90 Daniel Goleman escreve um livro “A Inteligência Emocional” que vem revo-
lucionar a noção de inteligência, até então remetida unicamente aos aspectos cognitivos e acadêmicos, do 
raciocínio. É este autor quem nos traz o termo Inteligência Emocional, que refere-se à nossa capacidade de 
reconhecer os nossos sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerirmos bem as emoções em 
nós e nas nossas relações.
Desta forma podemos adiantar que seguramente todos nós temos inteligência emocional e aplicamo-la todos 
os dias e em todos os domínios da nossa vida, algumas vezes com maior êxito, outras com menos. Esta Inte-
ligência exprime a atividade de determinadas regiões do cérebro, no subcórtex, será este o centro emocional.
Ainda, de acordo com Daniel Goleman (1990),e as suas adaptações, existem cinco competências emocio-
nais e sociais básicas, são elas:
1. Autoconsciência: Saber o que sentimos no momento e usar essas preferências para orientar a nossa 
tomada de decisões, possuir uma avaliação realista das nossas capacidades e um sentido bem fundamentado 
de autoconfi ança.
2. Autorregularão: Gerir as nossas emoções de modo que facilitem em vez de interferirem com as tarefas 
que temos em mãos; sermos conscienciosos e protelar a gratifi cação para atingir objetivos; recuperar bem da 
depressão emocional.
3. Motivação: Usar as nossas preferências mais profundas para avançar e nos guiar para os nossos obje-
24
tivos, no sentido de nos ajudar a tomar a iniciativa e ser altamente efi cientes e para perseverarmos face a 
contrariedades e frustrações.
4. Empatia: Ter a percepção do que as pessoas sentem, ser capaz de adotar a sua perspectiva e cultivar 
laços e sintonia com uma grande diversidade de pessoas.
5. Aptidões Sociais: Gerir bem as emoções nas relações e ler com precisão as situações sociais e as redes; 
interagir com harmonia; usar essas competências para persuadir e liderar, negociar e resolver confl itos.
Controlar e dominar os impulsos negativos emocionais, como ansiedade, frustração, raiva e tristeza, faz com 
que as pessoas tenham foco para incorporar o autoconhecimento, a autoconsciência e a empatia. Os resulta-
dos são benéfi cos tanto para a qualidade de vida, como para a produtividade do trabalhador na empresa.
Quem demonstra controle emocional, autoestima elevada e autoconfi ança, têm capacidade para identifi car 
várias soluções para os problemas enfrentados no dia a dia. É notório, por exemplo, que administrar confl itos 
é uma das competências que mais exige o uso da habilidade ou capacidade emocional, uma vez que é no ato 
de uma negociação que a pessoa demonstra se tem ou não equilíbrio entre razão e emoção.
25
UNIDADE VIII – DESENVOLVENDO AS COMPETÊNCIAS EMOCIONAIS
Falando de uma outra maneira, podemos defi nir competência emocional como a habilidade de usar as 
emoções a favor de si mesmo, conduzindo a própria percepção para produzir estados emocionais positivos.
Esses estados emocionais positivos permitem que a pessoa escolha a melhor atitude a tomar diante das 
situações com que se defronta. Dessa forma, tudo, mas tudo mesmo, o que acontece é transformado em 
combustível para seguir na direção dos seus objetivos.
Baseado nos estudos atuais é possível afi rmar que a Inteligência Emocional tem maior impacto na realiza-
ção pessoal, profi ssional e na felicidade de uma pessoa, do que o QI, quociente de inteligência. Por isto é tão 
importante aprendermos a desenvolver nosso quociente emocional, ou QE.
No entanto, surge uma questão: é possível desenvolver a Inteligência Emocional? E como fazer para desen-
volver esta habilidade tão importante?
Um programa para desenvolver a inteligência emocional de uma pessoa, precisa cumprir as seguintes etapas:
• Relacionar as principais competências comportamentais desta pessoa em relação ao seu contexto, pesso-
al e profi ssional.
• Fazer uma avaliação destes comportamentos, comparando o grau atual destas competências, com o 
grau desejável naquele contexto.
• Executar um treinamento, em relação aos comportamentos pouco desenvolvidos, com ações práticas.
• Controlar os resultados até conseguir atingir as metas pretendidas.
 Depois de saber quais os pontos fortes e as limitações, a pessoa deve ser orientada a desenvolver as 
competências comportamentais que mais estão prejudicando seu desenvolvimento pessoal e profi ssional.
26
 Habilidades como empatia, fl exibilidade, espírito de liderança, poder de persuasão, motivação, comunica-
ção e relacionamento interpessoal, entre outras, devem fazer parte do programa de desenvolvimento de sua 
Inteligência Emocional. É preciso que a pessoa faça uma planilha com as competências que precisa desenvol-
ver e aproveite todas as situações de sua vida pessoal e profi ssional para praticá-las.
Ao desenvolver competências emocionais importantes, você se torna consciente dos seus processos inter-
nos e pode responder de modo positivo as circunstâncias. Aprende a perceber os gatilhos que disparam 
emoções indesejáveis e neutraliza-las, direcionado seu foco e gerando um estado positivo para lidar com o 
que estiver acontecendo.
 A palavra chave nesta questão é treinar! É como andar de bicicleta, é preciso praticar até tornar estas 
competências algo natural em sua vida. Se alguém tem difi culdade de falar em público, e esta competência é 
fundamental para o desenvolvimento de sua carreira, então será preciso praticar esta atividade até tornar-se 
espontânea.
 Segundo pesquisas, o cérebro emocional aprende através de experiências repetidas. Portanto, depois 
de identifi car seus pontos fracos, é preciso centrar forças neles até desenvolvê-los. É necessário enxergar as 
oportunidades do dia a dia para praticar suas competências em desenvolvimento.
 Todas as pessoas se benefi ciarão ao desenvolver sua Inteligência Emocional. Estudantes conseguirão 
melhor aproveitamento na escola. Jovens terão melhores condições de conseguir seu primeiro emprego, e 
construí uma carreira de sucesso desde o início. Profi ssionais terão melhores oportunidades de crescimento 
e condições de assumir cargos de chefi a. Chefes terão melhores condições de liderar suas equipes. Enfi m, a 
Inteligência Emocional poderá ser a diferença entre uma trajetória bem sucedida, com uma vida cheia de reali-
27
zações, ou frustrações.
Alguém com consciência de seus processos internos e habilidade para interagir com eles faz escolhas 
adequadas.
 Por isto, sugerimos a todas as pessoas: profi ssionais, estudantes, médicos, executivos e empresários, 
que busquem identifi car seus pontos fortes e pontos fracos em relação à Inteligência Emocional, e desenvol-
vê-los da melhor forma possível. Lembre-se que nunca é tarde para o crescimento pessoal.
28
UNIDADE IX – AUTORREGULAÇÃO 
O termo autorregulação refere-se aos inúmeros processos de pensamento que gerenciam os nossos impul-
sos e emoções. A autorregulação ajuda-nos a aceder aos raciocínios que nos permitem ser assertivos, inibindo 
os impulsos primários e orientando a nossa atenção para a construção de uma resposta adequada à situação.
Quando interagimos uns com os outros, muitas das vezes não dizemos diretamente ou literalmente aqui-
lo que pensamos, e por um bom motivo: estamos sujeitos às regras da nossa cultura para interagir de uma 
maneira que respeite os sentimentos e espaço pessoal daqueles que estão interagindo conosco. A ferramenta 
mais importante para promover a interação efetiva é a autorregulação.
É necessário desenvolver a capacidade de agirmos de acordo com o que queremos (seguindo os nossos 
valores) que reside no intervalo entre um estímulo e a consequente resposta. É exatamente neste intervalo de 
tempo (entre o estímulo e a resposta) que a habilidade para aplicarmos a autorregulação pode expressar- se. 
E esta expressão é visível na observação dos nossos comportamentos e atitudes.
Mas, para aplicar efi cazmente a autorregulação temos de ter um indicador que nos sirva de referência para 
que possamos perceber em relação ao que é que devemos regular as nossas emoções, sentimentos, compor-
tamentos e pensamentos. O ponto de referência mais credível são os nossos valores, como por exemplo: 
amor, compaixão, perseverança, integridade, entusiasmo, cidadania, igualdade, entre outros.
Para termos uma noção mais exata de como podemos aprender a utilizar a nosso favor a autorregulação, 
devemos levar em consideração que não somos seres cristalizados, imutáveis. Partindo deste pressuposto, a 
referência sobre a qual nos vamos regular fl ui, muda e altera-se de acordo com os nossos objetivos ao longo 
do tempo.
29
Se partimos do principio que aquilo que mais muda durante 24 horas de um dia preenchido de afazeres 
dispares, serão por certo os nossos estados emocionais, estes provavelmente não serão osmelhores orien-
tadores. As nossas emoções e sentimentos são fl uídos, voláteis, impermanentes, pelo que não são a referên-
cia mais credível na qual nos podemos basear para regularmos os nossos comportamentos. Então quais são 
essas referências? Tal como já referi: São os valores!
Não somos os nossos sentimentos, nem pensamentos, nem comportamentos. Nós somos aquele que sente, 
pensa e age de acordo com um conjunto de valores, motivações, interesses e objetivos.
Desta forma, se agirmos erradamente e comprovamos não estarmos alinhados com os nossos valores ou 
interesses, temos sempre a possibilidade de numa próxima oportunidade agir de forma mais adequada. Se 
fracassarmos, não nos tornamos automaticamente num fracassado.
A autorregulação pode ser considerada como uma habilidade extremamente importante na sociedade atual, 
ela está relacionada com muitos resultados positivos, como o sucesso na escola, na universidade, no trabalho, 
o status social e económico, com a saúde e também com a satisfação nos relacionamentos. A ausência de 
autorregulação ou interferência nos mecanismos e habilidades que a suportam, está muitas vezes relacionada 
a problemas nas relações interpessoais, vício, e problemas psicológicos.
Estudos recentes sobre a qualidade da autorregulação consideram-na como um traço de personalidade 
e uma habilidade. Pessoas com capacidade de autorregulação elevada têm mais facilidade em controlar os 
seus impulsos do que pessoas com capacidade de autorregulação baixa. No entanto, enquanto habilidade a 
autorregulação pode ser treinada: atos repetidos de autorregulação potenciam a autodisciplina e a capacidade 
de direcionarmos a nossa energia para aquilo que é mais importante para nós (Muraven & Baumeister, 2000).
30
Pesquisas mostram consistentemente que a autorregulação é necessária para reforçarmos o nosso equilí-
brio emocional. Na perspectiva comportamental, a autorregulação é a capacidade de agir no seu melhor inte-
resse a longo prazo, de forma consistente com os seus valores mais profundos.
A violação dos seus valores mais profundos pode originar sentimento de culpa, vergonha e ansiedade, que 
minam o bem-estar. Na perspectiva emocional, a autorregulação é a capacidade de acalmar-se quando está 
chateado, irado, fulo ou descontrolado e motivar-se, energizar-se e elevar-se quando você está para baixo. A 
autorregulação estabelece assim uma forte relação com a capacidade que cada um de nós tem para gerir as 
emoções.
Se você pretende melhorar a sua habilidade de autorregulação, é importante começar por compreender a 
função das emoções em geral e, especifi camente os sentimentos. As emoções são uma tremenda energia em 
movimento. A palavra “emoção“, derivado do latim, signifi ca literalmente “para se mover.”
Os antigos acreditavam que as emoções moviam os comportamentos. Nos tempos modernos, nós dizemos 
que elas motivam o comportamento. As emoções energizam-nos a fazer as coisas através do envio de sinais 
químicos para os músculos e órgãos do corpo, elas preparam-nos para a ação.
Seja subtilmente ou intensamente, consciente ou inconscientemente, ostensivamente ou dissimuladamente, 
todas as emoções têm uma das três motivações básicas:
1. Aproximação.
2. Evitamento
3. Ataque
Na motivação “aproximação“, pretendemos obter mais de alguma coisa, experimentar mais, descobrir mais, 
31
aprender mais, ou apreciar mais, queremos aumentar o nosso valor, o valor de algo, ou dar mais atenção a 
algo. As emoções típicas na “aproximação” são: interesse, prazer, compaixão, confi ança e amor. Os comporta-
mentos comuns são: aprendizagem, encorajamento, relacionamento, negociação, cooperação, deleite, persu-
asão, orientação, defi nir limites e proteção.
 Na motivação “evitamento“, pretendemos fi car longe de algo, diminuir o valor ou importância de algo e 
dar menos atenção a algo. As emoções típicas são: medo, perda, vergonha e orgulho. Os comportamentos 
comuns de evitamento são: ignorar, rejeitar, retirar-se, demitir-se e restringir.
 Na motivação “ataque“, pretendemos desvalorizar, insultar, criticar, prejudicar, coagir, dominar, incapacitar 
ou destruir. As emoções de ataque são a raiva, ódio, desprezo e repugnância. Comportamentos característicos 
de ataque são a exigência, manipulação, domínio, coação, ameaça, briga, prejudicar, e abusar.
Por vezes, grande parte dos nossos problemas psicológicos, ansiedade, mal-estar emocional, infelicidade e 
descontentamento surgem por más interpretações que fazemos daquilo que sentimos. A sensação de descon-
forto pode parecer-se muito semelhante a emoções negativas conduzindo-nos a uma terrível confusão, fazen-
do que a nossa atenção seja dirigida para sentimentos (catalogando o que sentimos), ao invés de perceber as 
nossas motivações.
Você pode tornar-se consciente dos sentimentos, se você refl etir sobre eles, mas por certo irá interferir com 
a motivação e alterar o comportamento, bem como distorcer o sentimento.
Os sentimentos são uma parte importante de como nós criamos signifi cado e como motivam o nosso compor-
tamento. No entanto, os sentimentos não são os únicos a contribuir para que tal suceda, e raramente são o 
aspeto mais importante para a compreensão do complexo signifi cado dos nossos comportamentos.
32
Sermos consistentes na habilidade de utilizarmos efi cazmente a autorregulação requer foco nos nossos 
valores mais profundos, em vez de apenas nos sentimentos. A violação dos nossos valores, invariavelmente, 
produz sentimentos ruins, enquanto se nos movimentarmos e orientarmos nos valores, eventualmente, estare-
mos a contribuir para nos sentirmos mais autênticos, capacitados e com bem-estar emocional.
33
UNIDADE X – GESTÃO DO ESTRESSE 
A resposta do cérebro a uma crise ainda segue a velha estratégia: apura a acuidade sensorial, suspende 
o pensamento complexo e dispara a resposta automática. Poderemos então pensar: se é assim, como será 
possível controlar as emoções que, por vezes, teimam em transbordar? 
Nas situações em que o estresse se acumula, a sensação de ruptura parece que se multiplica; cada “golpe” 
adicional parece substancialmente mais insuportável em direção à perda de controle. Tal acontece até com 
pequenas contrariedades que, em circunstâncias normais, não nos incomodariam, mas que, naquele momento 
nos parecem monumentais. 
De fato, a resposta para isto é bioquímica: quando as situações de tensão se acumulam o cérebro ativa a libe-
ração de um hormônio conhecido como CRF (Corticotrofi na) e termina com um fl uxo de hormônio do estresse, 
especialmente o cortisol. Os hormônios que segregamos debaixo de estresse não são sufi cientes para uma 
única situação, mas uma vez segregadas, mantêm-se na circulação sanguínea durante horas, e cada incidente 
perturbador subsequente adiciona mais hormônios do estresse aos teores presentes já elevados.
A acumulação resultante torna-nos extremamente sensíveis a qualquer provocação. De fato é fácil concluir 
daqui que precisamos de recursos internos, para além dos externos, para dominar os sentimentos que o estres-
se provoca em nós. Para este tema são de particular importância as competências pessoais. Outro aspecto 
que é importante discernir é a imensa variedade de reações face a situações angustiantes.
A noção de autodomínio emocional não signifi ca negar ou reprimir sentimentos verdadeiros. Até os maus 
modos têm a sua utilidade: a ira, a tristeza e o medo podem tornar-se fontes de criatividade e energia. A revol-
ta pode tornar-se um forte impulsionador de reparo de uma injustiça; a tristeza partilhada pode aproximar as 
34
pessoas. 
O autodomínio emocional não é o mesmo que a asfi xia emocional em que são castrados todos os rasgos de 
espontaneidade e genuinidade. Esse excesso de controle acarreta um custo físico e mental (aumento da pulsa-
ção cardíaca, sintoma de tensão acrescida por exemplo). Quando essa supressão de sentimentos é crônica, 
pode prejudicar o pensamento, reduzir a capacidade intelectual e interferir com interaçõessociais harmonio-
sas. Por outro lado, a competência emocional implica que podemos optar pela forma como exprimimos os 
nossos sentimentos.
Por tudo isto as razões são mais que muitas para nos vermos “presos” nas malhas do estresse. Mas lembre-
-se que, todos nós temos muito mais recursos ao nosso dispor do que provavelmente imaginamos. Na verda-
de, a simples consciencialização de que temos controle da nossa vida, é o alicerce da gestão de estresse.
O ponto da gestão de estresse anda em torno do controle:
• Controle dos pensamentos;
• Das emoções;
• Da agenda;
• Do seu ambiente;
• E da forma como você lida com os problema.
 O objetivo fi nal é uma vida equilibrada, com tempo para o trabalho, relacionamentos, relaxamento e diver-
são.
 Acrescentando uma boa dose de capacidade de resistência e persistência para lidar com as situações 
de pressão na vida e assim conduzir os desafi os da vida cotidiana. O estresse pode ser considerado como 
35
qualquer mudança à qual você tem de se adaptar.
 A resposta de estresse em si não é nociva. Gerenciamento do estresse. Pelo contrário, trata-se de uma 
reação adaptativa que permitiu a nossa sobrevivência ao longo dos tempos.
 É muito útil e vital para dar respostas a situações de ameaça.
 No entanto quando esta reação aparece de forma muito frequente, intensa ou duradoura, pode produzir 
um desgaste nos recursos, que conduz ao aparecimento de problemas diversos.
 Como por exemplo:
• Diminuição de rendimento;
• Mal-estar físico e emocional;
• Predisposição acentuada para doença (que se denominam de maneira genérica de patologias associa-
das ao estresse).
 As patologias surgem quando:
1. A pessoa expõe-se a um grande número de situações ameaçadoras ou a situações anormalmente inten-
sas e duradouras: Por serem situações que implicam novidade, incerteza, ambiguidade dependem das condi-
ções de vida da pessoa. Mas também da sua própria incapacidade para resolver a situação, o que contribui 
para que uma determinada situação se mantenha e prolongue no tempo.
2. A pessoa “rumina” ou faz interpretações errôneas acerca das situações que enfrenta, de modo que: Iden-
tifi ca como ameaçantes situações que não são; Identifi ca um grau de ameaça despropositado na situação; 
Tarda em identifi car uma situação como estressante; Considera que não possui estratégias para fazer frente 
às situações.
36
3. A pessoa fi siologicamente ativa-se, o que se torna inútil na grande maioria dos casos: Dado que na socie-
dade moderna grande parte das situações requer uma resposta pouco intensa (por exemplo utilizar o teclado 
de um computador). Isto supõe que grande parte dos recursos mobilizados não se utilizam, pelo que acres-
ce ao desgaste produzido pela mobilização. O perigo de que estes produtos não utilizados se acumulem em 
determinadas zonas do organismo podendo deteriorar a sua atuação.
4. A pessoa emite respostas inadequadas perante a situação: Porque a pessoa não dispõe de um reportório 
de estratégias para fazer frente à situação; Porque apesar de dispor das estratégias não as coloca em marcha 
no momento adequado, pois não reconhece os indícios ambientais que indicam quando deverá colocá-las em 
ação; Porque essas estratégias são inibidas por respostas emocionais; Porque existem obstáculos à emissão 
dos comportamentos adequados.
37
Na sequência do que foi exposto podemos concluir que é possível fazer uma gestão pessoal do estresse a 
que estamos sujeitos. A vulnerabilidade ao estresse está relacionada com quatro diferentes tipos de fatores:
• Biológicos;
• Psicológicos;
• Personalidade do sujeito;
• Sociais.
 O que é um fator estressante?
 É um acontecimento, uma situação, uma pessoa ou objeto percebido como elemento estressante que 
induz à reação de estresse. Os fatores estressantes podem variar amplamente quanto à natureza. Abrangendo 
desde componentes psicossociais e comportamentais: como frustração, ansiedade e sobrecarga. Até compo-
nentes de origem bio-ecológica e física, incluindo o ruído, a poluição, temperatura e nutrição. A imaginação e 
a antecipação também podem agir como fatores estressantes e desencadear reações de estresse.
 Identifi que as fontes de stress na sua vida.
 O gerenciamento do estresse começa com a identifi cação das fontes de estresse na sua vida. Isto não é 
tão fácil como parece.
 As verdadeiras fontes de estresse nem sempre são óbvias, e é muito fácil ignorar os seus próprios pensa-
mentos, sentimentos e comportamentos indutoras de estresse. Por exemplo, você pode ter consciência de 
que está sempre preocupado com os prazos no seu trabalho. Mas talvez seja o seu adiamento, em vez das 
exigências do próprio trabalho que lhe geram estresse.
38
 Para identifi car as verdadeiras fontes de estresse, deverá fazer o exercício de olhar de perto os seus hábi-
tos, atitudes e desculpas: você explica os sintomas de estresse como temporário: “eu apenas tenho um monte 
de coisas para fazer agora”, mesmo que não consiga lembrar da última vez que fez uma pausa.
 Você identifi ca os sintomas de estresse como parte integrante do seu trabalho e da sua vida: “as coisas 
são sempre muito difíceis por aqui”, ou como fazendo parte da sua personalidade, “eu sou muito nervoso”.
 Você culpa os outros ou os eventos externos como responsáveis pelo seu estresse, ou vê-o como normal 
e corriqueiro? Até que você aceite a responsabilidade do papel que tem na criação e manutenção do seu nível 
de estresse, este irá manter-se fora do seu controle. E para isso é necessário ajuda de um profi ssional de 
Psicologia, para te conduzir em seu autoconhecimento e gerenciamento do estresse.
 Um ótimo exercício para gestão do estresse: registre o seu nível e situações de estresse.
 Um diário de registo pode ajudá-lo a identifi car os estressores da sua vida assim como a forma como lida 
com eles. Cada vez que se sentir estressado, registe isso no seu diário. Os registos permitir-lhe-ão identifi car 
os padrões e acontecimentos comuns que o colocam na sua zona de estresse incapacitante.
� Registre:
• O que causa o seu estresse (arrisque um palpite se não tiver total certeza);
• Como é que se sente, fi sicamente e emocionalmente;
• Como é que age em resposta ao seu estresse incapacitante;
• O que é que faz para se sentir melhor.
 Pense nas formas que utiliza para gerir e lidar com o stress na sua vida e o diário de registo do estresse 
pode ajudá-lo a identifi cá-las.
39
 As estratégias de lidar com o estresse que utiliza são saudáveis ou prejudiciais? Adequadas ou sabota-
doras? Infelizmente, muitas pessoas lidam com o estresse das suas vidas de uma forma que complica ainda 
mais o problema.
 Estas estratégias podem reduzir temporariamente o stress, mas causam mais danos do que benefícios a 
longo prazo:
• Fumar.
• Beber álcool em excesso.
• Comer em excesso ou comer muito pouco.
• Permanecer muitas horas em frente à televisão ou computador.
• Afastar-de dos amigos, família e atividades de lazer.
• Dormir em excesso.
• Usar medicação ou drogas para relaxar.
• Procrastinação (adiar constantemente as tarefas que necessita realizar).
• Evitar a qualquer custo enfrentar os problemas.
• Direcionar o seu estresse para os outros (explosões de raiva, violência física, critica exacerbada).
 Se os seus métodos de lidar com o estresse não estão contribuindo para melhorar a sua saúde física e 
emocional, é hora de encontrar formas mais saudáveis.
 Há muitas maneiras saudáveis de gerir, prevenir e lidar com o estresse, mas todas elas requerem mudan-
ça. Você pode mudar a situação ou mudar a sua reação.
 Ao decidir qual a opção a escolher, é útil pensar nos 4 aspectos seguintes: evitar, alterar, adaptar e aceitar. 
40
Dado que cada um de nós tem uma resposta única para o estresse, não existe apenas um método que sirva 
a todos ou para qualquer situação. Por isso você deverá experimentar diferentes técnicas e estratégias para 
perceber a que melhor se ajusta a si. 
 Foque-se naquilo que o faz sentir calmo e em controle. Se você não pode evitar umasituação estres-
sante, tente alterá-la. Descobrir o que você pode fazer para mudar as coisas de modo que o problema não se 
apresente no futuro. Muitas vezes, isso implica mudar a maneira de se comunicar e agir na sua vida diária. 
Expresse os seus sentimentos em vez de estrangulá-los. Se algo ou alguém está incomodando, comunique as 
suas preocupações de uma forma aberta e respeitosa. Se você não der atenção à voz dos seus sentimentos, 
o ressentimento irá crescer e a situação provavelmente permanecerá na mesma.
41
A busca demasiadamente crescente “por um lugar ao sol” estimula a competitividade que acaba interferindo 
no comportamento dos indivíduos, pelo fato dos acontecimentos serem tão rápidos que as pessoas, muitas 
vezes, não avaliam o que está se passando e vão assimilando cada vez mais informações. Isto vai acarretan-
do, possivelmente, o acumulo de pendências no relacionamento e sem uma correta assimilação os indivíduos 
modifi cam seus hábitos, costumes e relacionamentos em busca de se encaixarem em um perfi l que se adéque 
de acordo com que o mercado lhes impõe.
É bem verdade que o próprio mercado não se torna imune a essas transformações e que por diversos fato-
res vão revelando novos padrões, dentre outros, os conhecimentos técnicos das pessoas e a manifestação de 
suas habilidades “mensuráveis” pelo chamado QI – Quociente de Inteligência.
Neste cenário é comum a referência de autores ao individualismo fazendo com que as pessoas fi quem 
imersas em seus próprios pensamentos e posicionamentos como se estivesse monologando. Daí um aparen-
te egoísmo contribui para a falha de comunicação que por sua vez, causa divergências com a maneira se de 
portar do outro, já que, nem sempre os objetivos coincidem e o aperfeiçoamento da comunicação requer muita 
prática, portanto, a partir disso criam-se a situações de confl ituosas.
Uma característica inerente ao ser humano é o confl ito, isto pode ser facilmente confi rmado na sua própria 
trajetória histórica. Na luta pela sobrevivência, do estado primitivo até ao atual, quase sempre, as oposições, 
tensões emergiram do próprio interior psíquico de cada indivíduo e despontaram nas relações sociais nos 
diversos momentos em que esteve inserido. Na atualidade das organizações, como ele é um elemento ativo 
42
em constante interação com o meio de convívio organizacional isso, por vezes, possibilita uma incompatibili-
dade de interesses entre os objetivos individuais e os organizacionais.
Como forma de esclarecer várias teorias foram desenvolvidas destas, a inteligência emocional orienta as 
pessoas assim como as organizações de forma a que estas ao deliberarem sobre seu planejamento o façam 
de modo a contribuir para o desenvolvimento das habilidades concernentes ao relacionamento entre as pesso-
as, já que a ausência dessa habilidade de relacionar-se somada ao descontrole das emoções é visto como um 
possível panorama para situações confl itantes no ambiente de trabalho.
Gardner, em 1983 publicou o livro Frames of Mind (Estados de Espírito) o qual refutava a visão do QI e expli-
cava que não existia uma inteligência específi ca que assegure o sucesso na vida.
Em seus estudos ele vai além ao que diz respeito se o indivíduo é inteligente ou não, isto é, ele caracteriza 
uma nova concepção de inteligência onde contrapõe o conceito padrão de QI que “se baseia numa noção 
limitada de inteligência, uma noção sem ligação com a verdadeira gama de talentos e aptidões que são impor-
tantes para a vida”. (GOLEMAN, 2007, p.62).
Neste contexto, Gardner (2000) enaltece a multiplicidade da inteligência e afi rma que o ser humano tem sete 
áreas da mesma, apesar de acreditar que esse número se torna muito preciso para calcular a diversidade de 
inteligências do indivíduo. 
Ele explica que a teoria das inteligências múltiplas traz uma visão pluralista da mente onde uma inteligência 
está voltada para a capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos que são fundamentais em um 
determinado ambiente ou comunidade cultural.
Observa-se que a teoria das IM ampliou a valorização das inteligências humanas, como também, trouxe 
43
uma contribuição valiosa demonstrando que o ser humano tem habilidades de questionar e alcançar respostas 
usando todas as inteligências.
Para Goleman, o ser humano é dotado de duas mentes, uma que sente e a outra que raciocina. Sendo que, 
na maioria das vezes, ambas trabalham em conformidade ao ponto de interagirem na estrutura mental de cada 
indivíduo. A mente racional é a maneira de assimilar a consciência, ou seja, é o modo de compreendermos que 
temos atenção e capacidade para medir e refl etir. Apesar de se verifi car e registrar os acontecimentos com 
menos rapidez.
As pessoas com suas particularidades e diferenças quase sempre não possuem os interesses e objetivos 
semelhantes. Esse contexto pode revelar uma dinâmica interessante onde se leva em consideração que uns 
conseguem conviver bem em meio às diferenças de pensamentos e atitudes e mais, conseguem vê como 
característica do ser humano.
Entretanto, a maioria se comporta de maneira nada satisfatória devido ao choque de ponto de vista, ou 
melhor, de percepções que cada indivíduo traz consigo. Fazendo com que se crie uma espécie de confl ito. Isso 
porque temos formas diferentes de perceber, entender e de se portar diante de cada situação, isto é, aquilo que 
pode ser potencialmente bom para o indivíduo A, já não é necessariamente bom para o indivíduo B.
Nesse jogo de interesses individuais é que emanam as situações confl ituosas que ultrapassam uma simples 
discordância entre o não concordar com as atitudes alheias e a capacidade de intervenção nas relações 
chegando até uma forma de impedir o outro de alcançar as suas metas. 
Entretanto, quase sempre, o que era uma simples discordância transforma-se em confl ito. Isso causa gran-
des preocupações aos administradores. Apesar de se levar em consideração que ainda existe uma concepção 
44
ultrapassada no que concerne o entendimento sobre o confl ito, como também, a forma de administrá-lo na 
dinâmica organizacional. Acredita-se que por não compreenderem, ou ainda, não se dá a verdadeira importân-
cia a essas situações é que as organizações acabam não administrando com efi cácia os confl itos.
O confl ito pode ser defi nido como “um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra 
parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a primeira considera importante”. (ROBBINS, 
2005, p. 326)
Neste sentido, entende-se que confl ito é uma qualidade intrínseca da natureza humana e é inevitável a sua 
existência. Além disso, é uma oposição a cooperação. Em qualquer lugar que exista a interação de pessoas 
esse ambiente é favorável a predominância de confl itos.
O confl ito é visto como natural na visão da relação-humana, de forma que é inevitável a sua existência e 
mais, esta visão defende a sua aceitação. A visão das Relações Humanas entende que o confl ito não é neces-
sariamente um mal que assola os grupos e organizações. Pelo contrário, a sua existência pode ser racionali-
zada, ou seja, ele não pode ser extinto. Ocorre que existem ocasiões em que ele pode ser uma força positiva 
para que o grupo exerça um bom desempenho. Nesta condição o confl ito passa a ser administrado ainda que 
com difi culdade e sob certos aspectos de forma velada.
Segundo Goleman (1999), a arte de gerenciar confl ito através da inteligência emocional requer, primeiramen-
te, identifi car o problema quando ele está surgindo e, a partir disso tomar as providências para que o confl ito 
seja superado de forma harmônica e amigável para as partes envolvidas, levando em consideração que, agin-
do dessa maneira pode-se preserva os relacionamentos por muito tempo. 
Para Goleman (1999) as pessoas que são dotadas pela competência de gerenciar confl itos se apresentam 
45
da seguinte forma: 
• Enfrentam com cautela e ponderação as situações tensas, como também, sabem lidar com as pessoas 
difíceis;• Identifi cam confl itos em potencial, trazem para serem discutidos os desacordos, e ajudam a desativar 
uma situação de confl ito; 
• Procuram animar os envolvidos para que se tenha debate e discussão aberta;
• Compõem um conjunto de solução onde todos saiam ganhando.
 No entanto, para se transformar confl itos em situações administráveis é necessário se desenvolver traba-
lhos inerentes as competências do indivíduo, nesse momento, é que a Inteligência Emocional deve ser concebi-
da para fazer com que as habilidades de cada um trabalhem em favor do nível de desempenho em determinada 
situação.
 A competência emocional é conhecida também como habilidade intrapessoal e habilidade interpessoal 
cuja aplicação se faz pertinente para o gerenciamento de confl ito à luz da inteligência emocional. As pessoas 
podem usufruir essas dimensões em inúmeras situações da vida e, por conseguinte desenvolver no ambiente 
de trabalho almejando um local em que exista uma interação de aprendizado.
46
As tomadas de decisões programadas são relativamente formalizadas em regras, procedimentos e repetiti-
vas, conhecidas como as decisões rotineiras e estruturadas.
De acordo com Montana e Charnov (2010, p. 90), “as decisões programadas caracterizam os problemas que 
são bens compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam a procedimentos e 
regras sistemáticos”.
Como apontado pelo autor as decisões programadas são caracterizadas pelas soluções de problemas roti-
neiros, ditados por regras, procedimentos ou hábitos escritos ou não, porém se necessitarem de uma aborda-
gem sistêmica elas podem se tornar bastante complexas.
Já na visão de Lacombe (2012, p. 193), “as decisões programadas são mais fáceis de ser tomadas, uma vez 
que tendem a ser repetitivas, mas, por outro lado tendem a ser numerosas”. Por outro lado, compreende-se 
que quanto mais simples for o problema, mais fácil é o meio para solucioná-los, ao mesmo tempo eles tendem 
a ser numerosas devido à frequência com que acontece.
Jones (2010) esclarece que a decisão programada envolve escolher os procedimentos operacionais mais 
efi cazes - fáceis repetitivos e rotineiros - para tratar das continuas atividades de criação de valor de uma 
organização. Conforme o autor, a tomada de decisão programada pode ser utilizada como benefício às ações 
rotineiras como um ponto positivo, agregando valor a organização, devido os procedimentos já adotados em 
outras práticas.
As tomadas de decisões não programadas são aquelas que envolvem o empenho de programar soluções 
efi cazes, sendo mais utilizadas quando há pouca estruturação do problema não se dispondo de decisões 
47
padronizadas.
 Montana e Charnov (2010) esclarecem que as decisões não programadas “destinam-se aos problemas que 
não são bem compreendidos e são pouco estruturados. Tendem a ser singulares e não se prestam a procedi-
mentos rotineiros ou sistemáticos”. 
Para os autores, as tomadas de decisões não programadas envolvem problemas não estruturados podendo 
ser mais bem utilizadas quando este estiver sujeito da habilidade do gerente pelo fato de envolverem situações 
incertezas, devido ao ambiente dinâmico em que a organização está inserida.
Para Jones (2010) a decisão não programada envolve o esforço para criar e implementar as soluções mais 
efi cazes - criativas, novas e não estruturadas - para permitir que uma organização se adapte a condições incer-
tas e mutáveis. Entende-se que as decisões não programadas referem-se aos problemas incomuns enfren-
tados na organização, que não ocorrem com tanta frequência podendo ser mais bem utilizadas quando este 
estiver sujeito da habilidade do gerente, pelo ato de envolverem muitas incertezas. 
No livro “Felicidade - A Prática do Bem-estar”, Matthieu Ricard cita a história Tibetana de um cão que vivia 
entre dois monastérios separados por um rio. Um dia, ouvindo o sino que batia na hora do café da manhã do 
primeiro monastério, pôs-se a nadar para atravessar o rio. A meio caminho, ouviu bater o sino do segundo 
monastério e voltou atrás. No fi m, não chegou a tempo para fazer nenhuma das refeições.
Muitas vezes isso ocorre em nossas vidas, pela demora na tomada de decisão, ou por perder o foco, 
acabamos não concretizando aquilo que realmente queremos. Mas aí está o ponto. Será que sabemos o que 
realmente queremos? Se não sabemos, não podemos alcançar. Decisões são escolhas. Uma boa tomada 
de decisão é resultado de uma boa escolha. O que caracteriza uma pessoa segura é sua tomada de decisão 
48
efi caz. Todos nós tomamos decisões baseadas em um processo, mesmo que inconscientemente. Então temos 
que usar um processo o mais estruturado possível para fazermos uma boa escolha.
Realização, bem-estar e sucesso estão ligados diretamente à capacidade de tomada de decisão, que só se 
concretiza de forma adequada se nos conhecemos, temos segurança e motivação para persistirmos no cami-
nho do autodesenvolvimento e autoconhecimento. A falta de autoconfi ança pode se manifestar em sentimen-
tos de incapacidade, impotência, e dúvidas paralisantes sobre si mesmo.
Deixamos a indecisão entrar nas nossas vidas, deixando de assumir o papel de protagonistas de nossa histó-
ria quando: damos muita importância ao que os demais pensam a nosso respeito e quando temos medo de 
errar. Está tudo centrado na maneira e intensidade com que encaramos as situações. As opiniões dos outros 
são muito importantes e nos fazem crescer, melhorar cada vez mais, porém a questão é: quem escutamos? 
como? e em que momento?...
Se nos conhecemos bem, temos maior probabilidade de sentir mais segurança nos nossos atos, se fi camos 
acomodados no processo de autoconhecimento, a tendência maior é a de diminuir a confi ança em nós e preju-
dicar nosso processo de tomada de decisão.
Para tomarmos decisões com inteligência emocional precisamos:
1. Defi nir o problema e o objetivo;
2. Criar o maior número de alternativas possíveis para sua solução;
3. Desenvolver um plano de ação claro e concreto, verifi cando sempre “custo X benefício” de todos os 
passos. Para isso, escreva-os no papel para fi car mais fácil a visualização. Procure pesar tudo como se colo-
casse numa balança;
49
4. Pensar no que pode dar errado e em alternativas de melhoria e reavaliação;
5. Revisar sempre o planejamento das ações;
6. Não ter medo de errar durante o percurso.
 As etapas do processo decisório são apontadas como fases insubstituíveis durante o procedimento de 
tomada de decisão, sendo importante desde a identifi cação do problema até a ação da alternativa escolhida, e 
assim atingir o resultado desejável, caso contrário, será necessário uma nova análise das possibilidades para 
que uma nova decisão seja tomada e executada.
50
UNIDADE XV – TIPOS DE INTELIGÊNCIA
De acordo com a Teoria das Inteligências Múltiplas, poucas pessoas apresentam diversas inteligências 
desenvolvidas, e o mais comum é que o indivíduo tenha uma ou duas inteligências que se destacam mais. É 
igualmente raro que uma pessoa não tenha nenhuma inteligência. 
 Alguns indivíduos já nascem com determinadas inteligências desenvolvidas. Porém, as experiências ao 
longo da vida também contribuem para o desenvolvimento de outras inteligências. Os estímulos e o ambiente 
social, portanto, são determinantes para o desenvolvimento de algumas inteligências.
 O psicólogo Howard Gardner da Universidade de Harward, nos Estados Unidos, propõe “uma visão 
pluralista da mente” ampliando o conceito de inteligência única para o de um feixe de capacidades. Para ele, 
inteligência é a capacidade de resolver problemas ou elaborar produtos valorizados em um ambiente cultural 
ou comunitário. Assim, ele propõe uma nova visão da inteligência, dividindo-a em 7 diferentes competências 
que se interpenetram, pois sempre envolvemos mais de uma habilidade na solução de problemas.
1. Inteligência Verbal ou Linguística: habilidade para lidar criativamente com as palavras. Por exemplo: escri-
tores, jornalistas, poetas,palestrantes, treinadores e comunicadores em geral.
2. Inteligência Lógico-Matemática: capacidade para solucionar problemas envolvendo números e demais 
elementos matemáticos; habilidades para raciocínio dedutivo. Por exemplo: matemáticos, engenheiros e cien-
tistas, esta inteligência diz respeito à capacidade de utilizar fórmulas, criar raciocínios lógicos, interpretar símbo-
los e resolver problemas matemáticos.
3. Inteligência Cinestésica Corporal: capacidade de usar o próprio corpo de maneiras diferentes e hábeis. 
Por exemplo: Atletas, cirurgiões, artesãos, bailarinas e atores;
51
4. Inteligência Espacial: noção de espaço e direção. Por exemplo: engenheiros, pilotos, escultores, pintores, 
marinheiros e arquitetos;
5. Inteligência Musical: capacidade de organizar sons de maneira criativa. Por exemplo: cantores, composi-
tores e músicos em geral.
6. Inteligência Interpessoal: habilidade de compreender os outros; a maneira de como aceitar e conviver 
com o outro. Por exemplo: religiosos, professores, vendedores e políticos.
7. Inteligência Intrapessoal: capacidade de relacionamento consigo mesmo, autoconhecimento. Habilida-
de de administrar seus sentimentos e emoções a favor de seus projetos. É a inteligência da auto-estima. Por 
exemplo: Psicólogos, sociólogos, escritores, fi lósofos apresentam este tipo de Inteligência.
 Segundo Gardner, todos nascem com o potencial das várias inteligências. A partir das relações com o 
ambiente, aspectos culturais, algumas são mais desenvolvidas ao passo que deixamos de aprimorar outras.
 Nos anos 90, Daniel Goleman, também psicólogo da Universidade de Harward, afi rma que ninguém tem 
menos que 9 inteligências. Além das 7 citadas por Gardner, Goleman acrescenta mais duas: � Inteligência 
Pictográfi ca:
8. Inteligência Pictográfi ca: habilidade que a pessoa tem de transmitir uma mensagem pelo desenho que 
faz. Por exemplo: desenhista.
9. Inteligência Naturalista: capacidade de uma pessoa em sentir-se um componente natural. Por exemplo: 
ecologistas, biólogos, geólogos, moradores do campo e caçadores.
52
UNIDADE XVI – EXERCÍCIO DE FIXAÇÃO
Neste capítulo, apresentaremos questões para ajudar na fi xação dos conteúdos abordados no decorrer 
desta apostila.
QUESTÃO 1. O que se defi ne por inteligência?
QUESTÃO 2. Descreva o conceito de emoção.
QUESTÃO 3. De acordo com o seu entendimento, o que é inteligência emocional?
QUESTÃO 4. Exemplifi que o que é gestão da mudança. 
QUESTÃO 5. Você já praticou a resiliência? Descreva uma situação.
QUESTÃO 6. O que seria resistência a mudança?
QUESTÃO 7. Cite algumas competências emocionais.
QUESTÃO 8. Como é possível desenvolver as competências emocionais?
QUESTÃO 9. Você já se autorregulou? Em qual situação?
QUESTÃO 10. O que você entende por stress?
QUESTÃO 11. Cite as estratégias para lidar com o stress.
QUESTÃO 12. O que seria a gestão de confl itos?
QUESTÃO 13. Você já se autosabotou? Descreva a situação.
QUESTÃO 14. Você já tomou alguma decisão sob forte emoção e depois se arrependeu? Relate.
QUESTÃO 15. Quais os tipos de inteligência que você se identifi ca?
53
REFERÊNCIAS:
CARROLL, Michael P. Associate Professor of Sociology at the University of ... First published: Fall 1982. 
https://doi.org/10.1111/j.1542-734X.1982.0503_36.x. Consultado em 15 jan 2020.
SCHULTZ, Sydney Ellen; SCHULTZ, Duane P. História da Psicologia Moderna. São Paulo: Cultriz, 1998.
Spearman, C. (1927). Las habilidades del hombre: su naturaleza y medición. Buenos Aires: Paidos.
COOL, César. PALÁCIOS, Jesus. MARCHESI, Álvaro. Desenvolvimento Psicológico e Educação – Volume 
1. São Paulo: artmed, 2ª edição, 2004.
BOCK, Ana Mercês. FURTADO, Odair. TEIXEIRA, Aria de Lourdes Trassi. Psicologias: uma introdução ao 
estudo de psicologia. São Paulo: Saraiva, 2001.
FONSECA, Vitor da. Psicomotricidade. São Paulo: Martins Fontes, 1993.
FONSECA, Vitor da. Desenvolvimento psicomotor e aprendizagem. In: Interfaces com a Psicomotricidade. 
Fortaleza. Anais... Fortaleza-CE: Sociedade Brasileira de Psicomotricidade, 2007, p. 28-37.
ORTIZ, M. J.; FUERTES, M. J.; LÓPEZ, F. Desenvolvimento sociafetivo na primeira infância. In: COLL, C.; 
MARCHESI, A. PALÁCIOS J. (Orgs.). Desenvolvimento psicológico e educação: Psicologia evolutiva. Vol. 1. 2ª 
ed. Porto Alegre: ARTMED, 2004.
PALACIOS, Jesús. Psicologia evolutiva: conceito, enfoques, controvérsias e métodos. In: COLL, C.; MARCHE-
SI, A.; PALÁCIOS J. (Orgs.). Desenvolvimento psicológico e educação: Psicologia evolutiva. Vol. 1. 2ª ed. Porto 
Alegre:ARTMED, 2004.
54
PALACIOS, Jesús. Desenvolvimento cognitivo durante os dois primeiros anos. In: COLL, C.; MARCHESI, 
A.; PALÁCIOS J. (Orgs.). Desenvolvimento psicológico e educação: Psicologia evolutiva. Vol. 1. 2ª ed. Porto 
Alegre:ARTMED, 2004.
PALACIOS, J.; MORA, J. Crescimento físico e desenvolvimento psicomotor até os dois anos. In: COLL, C.; 
MARCHESI, A.; PALÁCIOS J. (Orgs.). Desenvolvimento psicológico e educação: Psicologia evolutiva. Vol. 1. 
2ª ed. Porto Alegre:ARTMED, 2004.
RABELLO, E; PASSOS, J. S. Vygotsky e o desenvolvimento humano. Rio de Janeiro, 2006.
VILA, I. O início da comunicação, da representação e da linguagem. In: COLL, C.; MARCHESI, A.; PALÁCIOS 
J. (Orgs.). Desenvolvimento psicológico e educação: Psicologia evolutiva. Vol. 1. 2ª ed. Porto Alegre:ARTMED, 
2004.
VILLACHAN-LYRA, P.; ALMEIDA, E.; HAZIN, I. Algumas contribuições da neuropsicologia e da psicologia 
do desenvolvimento para o campo da educação infantil: O papel das relações afetivas. Recife, 2017.
	INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
	ESTUDO DIRIGIDO - INTELIGÊNCIA EMOCIONAL