Gestão de Projetos com Ênfase no PMBOK

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Gestão de Projetos com Ênfase em PMBOK
Todo projeto é temporário, ou seja, tem seu início, meio e fim definidos. No entanto, isso não significa que ele seja de curta duração, alguns projetos podem durar até anos, já outros alguns meses. O término de um projeto dá-se quando todos seus objetivos forem alcançados ou então quando o mesmo não tem mais valia. Os projetos são criados para resultarem em produtos duradouros, apesar do projeto propriamente dito ser temporário. Por exemplo, pode-se desenvolver um projeto para levantar uma ponte que durará centenas de anos, mas o projeto durará cerca de 10 anos; pode-se ter um projeto para desenvolver um software, que durará 10 anos, no entanto o projeto, o desenvolvimento terá uma duração de 6 meses. No caso da ponte, esta pode ter impacto social econômico dentro de uma comunidade, no caso do software, se for de exportação, por exemplo, pode ter impacto internacional.
As principais características dos projetos são a temporariedade, a individualidade do produto ou serviço a ser desenvolvido pelo projeto, além da complexidade e a incerteza. Temporariedade significa que todo projeto possui um início e um fim definidos, ou seja, é um evento com duração finita, determinada em seu objetivo.
O limite de projetos é fixado, este trata da temporalidade (início ou fim) da fase ou do projeto, ou seja, quando o ciclo de vida é encerrado ou não e está no Grupo de processos de iniciação onde apresenta os processos executados para definir um novo projeto ou uma fase, bem como os elementos que autorizam seu início
O grupo de processos de execução abrange os processos necessários para pôr em prática o que foi definido no plano de gerenciamento do projeto, garantindo que todos os requisitos estabelecidos sejam entregues. Isso inclui otimizar o tempo, coordenar recursos humanos, financeiros e materiais, além de engajar as partes interessadas. É importante dizer que o grupo de processos de execução consome a maior parte do tempo, do orçamento e dos recursos do projeto. Portanto, é preciso planejar muito bem antes de botar a mão na massa.
É neste processo que ocorre toda a execução e atingimento dos objetivos propostos pelo projeto. Todo o trabalho que foi definido no plano de gerenciamento do projeto é executado nessa fase.
O grupo de processos de execução é o principal responsável por consumir a maior parte do orçamento e tornar real o que foi imaginado e preconizado pelos sponsors.
Pode-se dizer, inclusive, que a execução é uma das fases mais importantes de todo o projeto. Além da materialização de todo o empreendimento, essa fase é fundamental para a avaliação do projeto, atualizar o planejamento, rever os riscos e, se necessário, mudar alguns planos do gerenciamento.
Um grupo de processo é um conjunto de processos que suportam o desenvolvimento do projeto.
"Processo é um conjunto de ações (inter-relacionadas) que levam a um resultado (saídas esperadas de produtos, resultados ou serviços)"
Os grupos de processos se relacionam com os passos do Ciclo PDCA da melhoria contínua.
As áreas de processos são outra forma de organizar os 42 processos do guia PMBOK, no entanto, agora divide-se por área e não mais por um grande grupo de processos. Os processos das áreas de escopo, tempo e custo possuem processos apenas nos grupos de planejamento e execução. Também podemos notar que o grupo de processo de planejamento possui processos em todas as áreas de processo, isso ocorre porque o guia define que todas as áreas precisam ser planejadas antes de qualquer coisa. Por outro lado, o grupo de processo de controle possui processos em todas as áreas menos na de recursos humanos. Isso também tem uma explicação no guia, pois o guia define que pessoas não devem ser controladas.
Esta área descreve os processos envolvidos na verificação de que o projeto inclui todo o trabalho necessário e apenas o trabalho necessário, para que seja concluído com sucesso.
Existem três processos de planejamento (três primeiros) e dois processos de controle e monitoramento (dois últimos). Os processos de planejamento criam um plano para o gerenciamento de escopo. Os processos de controle e monitoramento controlam se que o escopo está sendo cumprido conforme foi definido nos processos de planejamento e a verificação confirma com o cliente que está tudo correto.
Os processos dessa área são:
· Coletar Requisitos.
· Definir o Escopo.
· Cria a EAP.
· Verificar o Escopo.
· Controlar o Escopo
· As nove áreas do conhecimento Ao elaborarmos um projeto, devemos atentar para as nove áreas do conhecimento. As nove áreas de conhecimento abordam, respectivamente, o gerenciamento dos seguintes aspectos do projeto: Integração Escopo Tempo Custos Qualidade Recursos humanos Comunicações Riscos Aquisições Cada área de conhecimento abrange diversos processos de gerenciamento de projetos, sendo ao todo 44.
CASE- Volkswagen do México - Produção de Peças para o Automóvel JETTA
A VW do México venceu a licitação para o projeto, propondo um custo fixo para a produção de peças. Isso significava que não haveria espaço para derrapagens no orçamento. Qualquer trabalho que ultrapassasse o orçamento seria incorrido como uma perda. O gerente de projeto e equipe teria que desenvolver processos internos para outras equipes seguirem
A produção do eixo dianteiro e a montagem do módulo lateral foram supervisionadas por um Project Management Professional (PMP®) e o projeto foi um dos primeiros a ser gerenciado pelo escritório de projeto da VW México, o qual forneceu supervisão a todo o portfólio de programas e projetos da produção de componentes do jetta.
Além disso, um novo fornecedor foi selecionado para o projeto, enquanto o processo de aquisição de equipamentos estava em andamento. Esta adição tardia resultou num atraso de dois meses na aquisição das linhas de montagem.
Desafios: a equipe VW México utilizou processos de gestão-padrão, conforme descrito em Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®), para completar o projeto de linha de montagem dentro do prazo e orçamento.
Para supervisionar o projeto complexo, a VW México estabeleceu um escritório de projetos (PMO), que era responsável por monitorar e controlar o orçamento global e cronograma para os projetos relacionados ao Jetta. Uma vez que a VW do México foi agraciada com o projeto de montagem, o PMO trabalhou junto com o departamento financeiro para obter os recursos necessários. 
O gerente de projeto, apoiado por um membro do departamento de planejamento, integrou os planos apresentados pelos diversos participantes do projeto para desenvolver uma estrutura analítica do projeto (EAP) e linha do tempo detalhada para o projeto global. 
A EAP serviu como um roteiro para cada fase do projeto.
Enquanto os departamentos de produção e qualidade foram envolvidos ao longo do projeto, outros departamentos poderiam ser consultados sempre que necessário. O gerente do projeto foi responsável pela supervisão da EAP e em envolver outros departamentos nos momentos adequados.
Solução: Desde a iniciação até o fechamento, o projeto foi dividido em cinco fases, com nove etapas ao longo de dois anos. O cronograma incluía todo o trabalho de aquisição e fabricação de equipamentos através de testes de linha de montagem e otimização. A fase final terminou com o início da produção e a montagem do eixo do módulo lateral. Um plano da qualidade correspondente foi desenvolvido utilizando os padrões da fábrica de componentes, que foi integrado na linha do tempo.
Ao término de cada fase do projeto, a equipe do projeto analisava o estado geral do projeto e realizava identificação de riscos para as fases restantes. Todas as alterações resultantes da EAP foram aprovadas pelo gerente do projeto e pelo patrocinador do projeto.
O fim do projeto foi marcado pela transição para equipe de produção. O encerramento oficial do projeto ocorreu 12 semanas após que a produção do componente inicial começou.
Resultados: O time da VW México alcançou e, em muitos casos, ultrapassou os objetivos para a criaçãoda linha de montagem. Especificamente:
• Todo o projeto foi concluído dentro do orçamento especificado
• A equipe cumpriu todos os prazos de entrega em todas as fases de testes;
• Os eixos dianteiros e módulos laterais produzidos na linha de montagem da fábrica continuaram atendendo às diretrizes de qualidade da Volkswagen.
O time de projeto da linha de montagem do componente do Jetta também desenvolveu uma série de ferramentas e práticas que servem como padrão para futuros projetos na fábrica. As principais lições aprendidas com o projeto permitirão que as equipes de projetos futuros aperfeiçoem a comunicação entre as diferentes áreas da planta da VW do México e garanta o sucesso de novos projetos.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
http://dspace.bc.uepb.edu.br/jspui/bitstream/123456789/13004/1/PDF%20-%20Gilsomar%20Calafange%20Leandro.pdf
https://www.projectbuilder.com.br/blog/quais-sao-os-grupos-de-processos-segundo-o-pmbok/
https://www.devmedia.com.br/areas-de-conhecimento-segundo-o-pmbok/27129
https://siteantigo.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/volkswagen-do-mexico-producao-de-pecas-para-o-automovel-jetta/44360