CAPÍTULO 3 AS FASES DE UM PROJETO: INICIAÇÃO, PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, CONTROLE E ENCERRAMENTO

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CAPÍTULO 3
AS FASES DE UM PROJETO: 
INICIAÇÃO, PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, 
CONTROLE E ENCERRAMENTO
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 Compreender a importância do ciclo de vida de um projeto.
 Diferenciar os processos de um projeto.
 Esquematizar um projeto em etapas.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
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AS FASES DE UM PROJETO: INICIAÇÃO,
PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, CONTROLE
E ENCERRAMENTO
 Capítulo 3 
CONTEXTUALIZAÇÃO
Neste capítulo, você vai aprender o que é o ciclo de vida de um projeto e os 
quatro estágios do ciclo de vida do projeto. Você já ouviu falar neste conceito?
Também vamos entender as cinco fases do processo de um projeto. Você 
tem ideia das atividades envolvidas nos grupos de processos de iniciação, 
planejamento, execução, monitoramento/controle e encerramento de um projeto? 
Vamos estudar os principais processos de cada fase e entender como o ciclo 
PDCA se associa a elas. 
Ainda, fi nalizaremos o capítulo com um estudo de caso real de utilização de 
gerenciamento de projetos em uma empresa de computadores. Você imagina os 
resultados que a utilização da metodologia de gerenciamento de projetos pode 
trazer para uma empresa?
CICLO DE VIDA DO PROJETO 
Como já vimos no capítulo anterior, todo projeto possui um início e um fi m 
defi nidos. Por isso, o ciclo de vida de um projeto é outra estrutura básica a todos os 
projetos, independentemente do tamanho, natureza ou especifi cidade do mesmo. 
Contudo, pode haver variações na forma como as entregas e as atividades são 
desenvolvidas ao longo do projeto. 
Assim como o ciclo de vida de um animal envolve nascimento, crescimento, 
reprodução e morte, o ciclo de vida de um projeto é afetado pelo fator tempo. O 
ciclo de vida de um pato pode ser ameaçado por um fator externo, como a seca, 
e a ave pode não conseguir chegar à fase de reprodução, morrendo antes disso. 
Um projeto também pode ser afetado negativa ou positivamente e, quem sabe, 
até ser engavetado em razão de uma crise fi nanceira externa ou um fator interno, 
como a troca de presidência. Mas o que é um ciclo de vida de um projeto?
Uma questão importante é que autores e organizações estabelecem 
nomes diferentes para estas etapas, estágios ou fases. Para Keelling 
(2006), as etapas do ciclo de vida foram nomeadas de conceitual, 
planejamento, implementação e conclusão. A Figura 6 condensa os 
processos envolvidos em cada etapa de um projeto. 
Para Keelling 
(2006), as etapas 
do ciclo de vida 
foram nomeadas 
de conceitual, 
planejamento, 
implementação e 
conclusão.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Figura 6 - Exemplo de sequência de eventos durante as etapas de um projeto
Fonte: Adaptado de Keelling (2006, p. 19)
Na etapa conceitual, os responsáveis pelo projeto devem pensar e delimitar 
a ideia do projeto, isto é, trata-se de uma avaliação inicial sobre os benefícios e 
possibilidades de desenvolvimento do projeto na organização. Além disso, deve-
se averiguar a viabilidade de recursos humanos, fi nanceiros, organizacionais e 
físicos e os riscos inerentes ao projeto. Não adianta ter uma ideia brilhante de 
projeto se não houver aderência a ele. 
A etapa de planejamento segue os conceitos desenvolvidos no primeiro 
estágio. Traça-se um plano para o projeto, que deve conter as metas, objetivos 
e um plano delimitando, por exemplo, um cronograma fi nanceiro, os recursos 
necessários e os responsáveis em cada atividade.
A implementação nada mais é do que a execução das etapas anteriores. Em 
alguns casos são necessárias mudanças, por isso o controle e o monitoramento 
são imprescindíveis para verifi car o que está indo em conformidade com o plano e 
o que é necessário adaptar para conquistar os objetivos pretendidos. 
A etapa de conclusão remete à fi nalização do projeto, entregando os 
resultados. Muitas vezes, esta etapa envolve a entrega de relatórios, produtos e 
serviços. Em geral, também é feita uma avaliação pelos clientes e/ou pelas partes 
interessadas no projeto, bem como o seu acompanhamento. 
Para ilustrar estas etapas, vamos supor um projeto que envolve a capacitação 
dos funcionários de uma multinacional por meio de um curso de inglês:
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AS FASES DE UM PROJETO: INICIAÇÃO,
PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, CONTROLE
E ENCERRAMENTO
 Capítulo 3 
Conceito do projeto
 Refl etir sobre os possíveis benefícios de se capacitar a equipe para o idioma 
inglês. 
 Pensar como o projeto poderia gerar interesse e envolvimento das partes 
interessadas. 
Planejamento
 Pensar nos objetivos do curso, por exemplo, nível básico, intermediário ou 
fl uente? Priorizar termos técnicos ou conversação, gramática, escrita?
 Defi nir os envolvidos: professores, alunos, patrocinadores.
 Planejar custos e recursos: valor, pagamento, local e horário das aulas, 
periodicidade, capacidade mínima e máxima do curso, número de turmas, 
níveis dos alunos etc. 
Implementação
 Início das aulas em si.
 Ferramentas de monitoramento e controle: lista de presença, provas, 
trabalhos, atividades etc.
Encerramento
 Entrega dos certifi cados de conclusão do curso.
 Avaliação dos alunos do projeto e dos professores envolvidos.
 Avaliação dos resultados atingidos: número de funcionários capacitados, 
avanços obtidos com o projeto.
 Acompanhamento: Verifi car se o idioma está sendo utilizado na organização 
em e-mails, visitas de estrangeiros na organização e outras atividades que 
possam ter relação com o projeto.
Você possui alguma ideia de projeto, mas não sabe por onde 
começar? Essas perguntas podem contribuir para que você inicie 
seu projeto, principalmente se ele estiver no estágio conceitual ou de 
planejamento. 
Pensando as alternativas
1. O que exatamente deve ser alcançado?
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2. Quais resultados são importantes (necessidades), quais são 
desejáveis, mas não tão importantes (desejos)?
3. O que não deve ser incluído (impedimentos)?
4. Como o objetivo do projeto deveria ser mais bem alcançado?
5. Quanto tempo levará para que se alcancem resultados e 
quando seria sensato começar?
6. Quanto custará e de onde virão os recursos?
Que oposição poderia ser encontrada, por que e por parte de 
quem?
Fonte: Keelling (2006, p. 26).
De acordo com o Project Management Institute (2010, p. 1), a estrutura de 
ciclo de vida dos projetos pode ser mapeada quanto a quatro aspectos: 
1. Início do projeto.
2. Organização e preparação.
3. Execução do trabalho do projeto.
4. Encerramento do projeto. 
Como se pode perceber, as quatro etapas são muito similares às que 
aprendemos anteriormente: 1) Conceituação; 2) Planejamento; 3) Implementação 
e 4) Conclusão. Não existe uma nomenclatura correta, nem um número mínimo 
ou máximo de etapas, mas a estrutura adotada deve fazer sentido no contexto 
do projeto e de seus envolvidos. Deste modo, cada organização deve 
reconhecer os eventos ou marcos dos projetos que desenvolve.
Precisamos ter em mente que os estágios do ciclo de vida de um 
projeto costumam ser sequenciais em relação ao tempo, mas podem se 
sobrepor em algumas situações. Ou seja, é possível que as etapas do 
projeto possuam relação ou não entre si na medida em que os estágios 
do ciclo de vida do projeto avançam. Há projetos em que as etapas 
de iniciação e de planejamento são feitas em conjunto, por exemplo. 
Noutros, o planejamento envolve a execução, ou seja, a estratégia e as defi nições 
de objetivos dependem da prática. 
Há três tipos básicos de relações entre as etapas do projeto: a 
relação sequencial, a relação sobreposta e a relação interativa. O 
Quadro 9 contribui para a explicação das diferenças entre elas. 
Precisamos ter 
em mente que os 
estágios do ciclo 
de vida de um 
projeto costumam 
ser sequenciais em 
relação ao tempo, 
mas podem se 
sobrepor em algumas 
situações.
Há três tipos básicos 
de relações entreas 
etapas do projeto: a 
relação sequencial, a 
relação sobreposta e 
a relação interativa.
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 Capítulo 3 
Quadro 9 - Tipos básicos de relações entre o ciclo de vida de um projeto
Tipo de relação Descrição
Relação sequencial Uma etapa só pode começar depois que a anterior terminar.
Relação sobreposta Uma nova etapa é iniciada antes do término da anterior.
Relação interativa Apenas uma fase é planejada e o planejamento da próxima fase só é feito à medida que o trabalho avança na fase atual e nas entregas. 
Fonte: Adaptado de PMI (2010, p. 21).
Para exemplifi car a relação sequencial, vamos ter em mente a limpeza de 
uma caixa d’água de um condomínio, a qual envolve uma sequência de eventos. 
Primeiramente, os condôminos devem ser devidamente avisados da data e hora 
da intervenção. Em seguida, na data proposta deve-se desativar temporariamente 
o sistema de água para se prosseguir com a limpeza do equipamento e, 
fi nalmente, o restabelecimento do sistema de água no local. 
De outra forma, uma relação sobreposta implica o início de uma nova fase 
antes do término da anterior. Por exemplo, uma loja de roupas pode optar por 
planejar e executar o lançamento de uma coleção outono-inverno em conjunto com 
a implementação da promoção das roupas de verão, com isso ela irá aproveitar o 
fl uxo de pessoas interessadas nas peças em promoção para já apresentar novos 
produtos. 
Uma relação interativa é comum em ambientes muito sujeitos a mudanças. 
Deste modo, planeja-se apenas uma fase e o planejamento tem continuidade a 
partir do momento em que o trabalho avança na fase atual e nas entregas (PMI, 
2010). Por exemplo, uma empresa de software que pretende trabalhar com jogos 
on-line pode planejar o lançamento de uma versão de teste e verifi car a aceitação 
do público e só então decidir se prossegue ou não com a ideia, ou se adapta os 
jogos conforme os resultados encontrados. 
Algumas características do ciclo de vida do projeto estão 
evidenciadas na Figura 7. Nela é possível averiguar que os níveis de 
custo e de pessoal são baixos no estágio de início do projeto, aumentam 
na organização e preparação e atingem seu nível máximo durante a 
execução do trabalho, caindo rapidamente a partir da entrega do projeto 
(PMI, 2010). 
Os níveis de custo 
e de pessoal são 
baixos no estágio 
de início do projeto, 
aumentam na 
organização e 
preparação e 
atingem seu nível 
máximo durante 
a execução do 
trabalho, caindo 
rapidamente a 
partir da entrega do 
projeto.
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Figura 7 - Nível típico de custos e pessoal ao longo do seu ciclo de vida
Fonte: PMI (2010, p. 16).
Outra característica da estrutura genérica do ciclo de vida é que o 
início do projeto é mais susceptível à infl uência dos stakeholders, riscos 
e incertezas, e à medida que um projeto avança, estas infl uências 
diminuem. De outra forma, à medida que um projeto avança em seu 
ciclo de vida, aumentam também os custos de mudança, ou seja, 
fazer alterações no projeto e corrigir erros pode se tornar muito mais 
complexo e custoso à medida que o projeto amadurece (PMI, 2010). 
Conhecer o ciclo de vida de um projeto ajuda o gerente a prever 
as mudanças de estilo e ritmo e a entender as necessidades de cada fase. “A 
familiaridade com o ciclo de vida de um projeto capacita os envolvidos a entender 
a sequência lógica dos eventos, a reconhecer limites ou ‘marcos’, e a saber em 
que ponto se encontra o projeto no continuum de atividades que se sucedem 
desde o início até o fi m” (KEELLING, 2006, p. 14).
Assim, será mais fácil reconhecer quando se devem fazer inspeções 
especiais, revisões ou reavaliações de prioridade, haja vista que as despesas se 
acumulam e o tempo e os recursos se reduzem ao longo do projeto. Ademais, 
acompanhar o ciclo de vida fornece pontos de referência a partir dos quais a 
equipe pode avaliar o andamento e perceber o que ainda é preciso acontecer 
durante o tempo de vida do projeto (KEELLING, 2006). 
Outra característica 
da estrutura genérica 
do ciclo de vida é que 
o início do projeto 
é mais susceptível 
à infl uência dos 
stakeholders, riscos 
e incertezas, e à 
medida que um 
projeto avança, estas 
infl uências diminuem.
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PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, CONTROLE
E ENCERRAMENTO
 Capítulo 3 
Com isso, compreender os estágios do ciclo de vida de projetos pode 
acarretar em uma melhor avaliação dos prazos e recursos necessários para 
o andamento de cada etapa do projeto, ou seja, o monitoramento e o controle 
do projeto são altamente favorecidos, melhorando as chances de se atingir os 
objetivos propostos. Outro aspecto que deve ser observado pelos gestores são os 
processos inseridos no ciclo de vida dos projetos. 
PROCESSOS
Um projeto pode ser visto como um processo que depende de 
várias etapas para ser concluído, como as que já vimos com os estágios 
do ciclo de vida do projeto. Outra maneira simples de enxergar os 
projetos é com um modelo de entrada – processo – saída.
Entrada são recursos diversos requeridos para que um projeto 
aconteça. Alguns exemplos de entrada são: materiais, capital, equipamentos, 
instalações, informações e pessoal (KERZNER, 2006).
 
Processos são os mecanismos, práticas e técnicas em que a equipe 
responsável pelo projeto transforma as entradas em resultados de produtos, 
serviços e lucro (KERZNER, 2006).
Saídas ou outputs são os resultados de cada fase de um projeto. Tais 
resultados podem ser parciais ou fi nais, isto é, a conclusão do projeto. Kerzner 
(2006, p. 4) cita três tipos de entregas tangíveis e mensuráveis dos projetos.
• Entregas físicas: são itens físicos, como uma mesa, um protótipo ou uma 
parte de um equipamento.
• Entregas de conteúdo: são similares às entregas físicas, mas geralmente 
são produtos impressos, como relatórios, estudos, comunicados ou 
documentação. Algumas empresas não diferenciam entre entregas físicas e 
de conteúdo.
• Entregas parciais: podem ser tanto entregas físicas quanto de conteúdo e 
evoluem progressivamente conforme o projeto avança. Um exemplo pode 
ser uma série de relatórios provisórios que levam até o relatório fi nal. 
Devemos lembrar que as habilidades do gerente de projetos são primordiais 
para transformar as entradas em resultados reais. Ou seja, para a efetivação 
dos processos, as habilidades e o conhecimento do gerente contribuem para 
o andamento do projeto. O Project Management Institute (2010) sugere cinco 
grupos de processos de gerenciamento de projetos, todos eles dependem de 
entradas e geram saídas. 
Outra maneira 
simples de enxergar 
os projetos é com 
um modelo de 
entrada – processo 
– saída.
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Quadro 10 - Processos de um projeto
Processo Descrição
Iniciação
Os processos realizados para defi nir um novo projeto ou uma nova fase de 
um projeto existente através da obtenção de autorização para iniciar o projeto 
ou a fase.
Planejamento
Os processos realizados para defi nir o escopo do projeto, refi nar os objetivos 
e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os 
quais o projeto foi criado.
Execução Os processos realizados para executar o trabalho defi nido no plano de geren-ciamento do projeto para satisfazer as suas especifi cações.
Monitoramento e 
controle
Os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e 
o desempenho do projeto, identifi car todas as áreas nas quais serão neces-
sárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes.
Encerramento Os processos executados para fi nalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.
Fonte: PMI (2010, p. 39).
Iremos descrever as principais ações contempladas em cada grupo de 
processos com base no Project Management Institute (2010, p.37-65).
O capítulo 3 do livro do Project Management Institute (2010) é 
todo dedicado aos processos de gerenciamento de projetos. Para 
aprofundamento, pesquise a base destes processos.
Grupo de processos de iniciação
O grupo de processos de iniciação é quando tomamos 
conhecimento de um novo projeto ou nova fase do mesmo. O PMI 
(2010) sugere que neste momento se estuda a viabilidade, avaliam-
se as alternativas, descrevem-se claramente os objetivos do projeto 
a fi m de documentar qual é a melhor decisão diante das alternativas, 
e desenvolve-se o escopo inicial do projeto contendo as entregas, 
a duração do projeto e uma previsão dos recursos para ser feita a análise de 
investimento pela organização. 
Ainda, é parte do processo de iniciação a autorização formal para se iniciar 
o projeto e dar andamento à utilização de seus recursos. Nesse sentido, os 
principais processos de gerenciamento de processos de iniciação são:
O grupo de processos 
de iniciação é 
quando tomamos 
conhecimento de um 
novo projeto ou nova 
fase do mesmo.
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AS FASES DE UM PROJETO: INICIAÇÃO,
PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, CONTROLE
E ENCERRAMENTO
 Capítulo 3 
• Desenvolver o termo de abertura do projeto – desenvolver um documento 
formal que autoriza um projeto ou uma fase dele e a documentação dos 
requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes 
interessadas. 
• Identifi car as partes interessadas – identifi car as pessoas ou organizações 
que podem ser afetadas pelo projeto e a documentação das informações 
relevantes relacionadas aos seus interesses.
Grupo de processos de planejamento
O grupo de processos de planejamento é um detalhamento das 
atividades, pesquisas, determinação de prazos, defi nição de alocação 
de custos e recursos. Os resultados desse grupo de processos são um 
plano, uma lista de tarefas, um relatório e a defi nição dos responsáveis 
pelas atividades.
O planejamento é um dos processos mais vitais de um projeto, 
demandando muito esforço e atenção do gerente de projetos. Erros 
nesses processos podem afetar seriamente o andamento das atividades 
seguintes.
• Desenvolver o plano de Gerenciamento do Projeto – documentar as ações 
necessárias, informar como o projeto será planejado, executado, monitorado, 
controlado e encerrado.
• Coletar os requisitos – defi nir as necessidades das partes interessadas 
para alcançar os objetivos.
• Defi nir o escopo – descrever detalhadamente o projeto e o produto/serviço.
• Criar a estrutura analítica do projeto (EAP) – subdividir as entregas e o 
trabalho em subprocessos, fases e componentes menores e mais fáceis de 
serem geridos.
• Defi nir as atividades – identifi car as ações específi cas para efetivar e 
entrega do projeto.
• Sequenciar as atividades – documentar as relações entre as entregas do 
projeto.
• Estimar os recursos das atividades – estimar os recursos fi nanceiros, 
humanos, físicos e organizacionais requeridos para a atividade.
• Estimar as durações das atividades – estimar o período necessário para 
realizar as atividades com os recursos estimados.
• Desenvolver o cronograma – analisar a sequência de atividades, sua 
duração, recursos e restrições para criar o cronograma do projeto. 
• Estimar os custos – estimar os recursos fi nanceiros demandados para 
executar o projeto. 
O grupo de 
processos de 
planejamento é 
um detalhamento 
das atividades, 
pesquisas, 
determinação de 
prazos, defi nição de 
alocação de custos 
e recursos.
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• Determinar o orçamento – agregar os custos estimados das atividades para 
autorizar uma base de custos do projeto. 
• Planejar a qualidade – identifi car os requisitos padrões de qualidade do 
projeto.
• Desenvolver o plano de recursos humanos – identifi car e documentar os 
responsáveis, suas habilidades requeridas, relações hierárquicas e um plano 
de gerenciamento de pessoal. 
• Planejar as comunicações – determinar as necessidades de informação e a 
abordagem de comunicação com as partes interessadas. 
• Planejar o gerenciamento de riscos – defi nir como conduzir as atividades 
de gerenciamento dos riscos de um projeto. 
• Identifi car os riscos – defi nir e caracterizar os riscos que podem afetar o 
projeto.
• Realizar análise qualitativa dos riscos – priorizar os riscos para análise e/
ou ação conforme probabilidade de ocorrência e nível de impacto. 
• Planejar resposta aos riscos – estabelecer opções de ações para aumentar 
as oportunidades e diminuir as ameaças ao projeto. 
• Planejar aquisições – documentar os fornecedores potenciais e as decisões 
de compras do projeto.
Grupo de processos de execução
Uma vez defi nido o plano de gerenciamento de projeto, deve-se 
colocá-lo em prática por meio dos processos de execução. O conjunto 
de processos de execução é o que envolve mais custos e pessoal, 
conforme já identifi camos na fase de ciclo de vida de execução do 
projeto. 
Nesse sentido, a coordenação de pessoas e recursos deve estar 
em sintonia com as atividades propostas no plano de gerenciamento do projeto, 
podendo, ainda, precisar de ajustes e mudanças identifi cadas ao longo da 
execução das atividades. 
• Orientar e gerenciar a execução do projeto – realizar o trabalho defi nido 
no plano de gerenciamento de projetos para atingir os objetivos propostos.
• Realizar a garantia da qualidade – auditoria dos requisitos de qualidade 
para garantia dos padrões de qualidade adequados.
• Mobilizar a equipe do projeto – confi rmar a disponibilidade dos recursos 
humanos e equipe que participará efetivamente do projeto.
• Desenvolver a equipe do projeto – melhorar as competências, interação da 
equipe e do ambiente global para aprimorar o desempenho do projeto.
• Gerenciar a equipe do projeto – acompanhar o desempenho dos membros 
da equipe. 
Uma vez defi nido 
o plano de 
gerenciamento 
de projeto, deve-
se colocá-lo em 
prática por meio 
dos processos de 
execução.
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PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, CONTROLE
E ENCERRAMENTO
 Capítulo 3 
• Distribuir as informações – disponibilizar informações relevantes às partes 
interessadas no projeto.
• Gerenciar as expectativas das partes interessadas – comunicar e interagir 
com as partes interessadas para atender às suas necessidades. 
• Conduzir as aquisições – obter respostas de fornecedores e selecioná-los. 
Grupo de processos de monitoramento e controle
Os processos de monitoramento e controle envolvem ações 
preventivas e corretivas das atividades executadas no projeto. É comum 
que nem tudo tenha sido previsto e relacionado durante os processos 
de planejamento, por isso, este grupo de processos envolve identifi car 
e colocar em prática adaptações e mudanças necessárias para que os 
objetivos do projeto sejam atingidos. 
Os benefícios destes processos são obtidos quando se tem uma 
mensuração periódica para identifi car variações em relação ao plano. Deste modo, 
o monitoramento e controle devem ser contínuos e devidamente coordenados. 
• Monitorar e controlar o trabalho do projeto – acompanhar, avaliar e 
regular o progresso dos objetivos do plano de gerenciamento do projeto.
• Realizar o controle integrado de mudanças – avaliar, aprovar e gerenciar 
todas as solicitações de mudanças da entrega e do plano de gerenciamento 
do projeto.
• Verifi car o escopo – formalizar a aceitação das entregas do projeto.
• Controlar o escopo – monitorar o andamento do escopo e do produto.
• Controlar o cronograma – monitorar o andamento do projeto.
• Controlar os custos – monitorar e atualizar o orçamento, gerenciando as 
mudanças necessárias.
• Realizar o controle da qualidade – registrar, avaliar e alterar os resultados 
da execução das atividades de qualidade quando necessário.
• Reportar o desempenho – coletar e prover informações sobre o desempenho 
das atividades.
• Monitorar e controlar os riscos – implementar plano de respostas aosriscos e avaliar riscos reais e potenciais durante todo o período do projeto.
• Administrar as aquisições – gerir relacionamentos e monitorar os contratos, 
fazendo mudanças e correções quando for necessário.
Grupo de processos de encerramento
Encerrar um projeto nada mais é do que concluir todas as atividades 
de todos os grupos de processos anteriores. É muito importante que após 
a entrega fi nal, com o devido aceite dos clientes e partes interessadas, 
Os processos de 
monitoramento e 
controle envolvem 
ações preventivas 
e corretivas 
das atividades 
executadas no 
projeto.
Encerrar um projeto 
nada mais é do 
que concluir todas 
as atividades de 
todos os grupos 
de processos 
anteriores.
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
seja feita uma documentação do que foi aprendido durante o projeto, o que pode 
facilitar o andamento de projetos futuros.
• Encerrar o projeto ou fase – terminar formalmente o projeto ou fase e todas 
suas atividades e respectivos grupos de processos;
• Encerrar as aquisições – fi nalizar cada aquisição do projeto.
É interessante pensar que os processos de um projeto são interativos, isto 
é, dependem de um fl uxo que pode se repetir à medida que um projeto vai sendo 
aprimorado (HELDMAN, 2006). Esta noção se associa a outra ferramenta muito 
utilizada pelos gestores para gerenciar os processos dos projetos: O ciclo PDCA. 
O PDCA é um diagrama de fl uxo para aprendizagem e melhoria do processo de 
produção de um produto (DEMING, 1993). Observe a Figura 8.
Figura 8 - Ciclo PDCA
Fonte: Deming (1993, p. 135).
O ciclo PDCA é resumido em quatro principais etapas:
1. Planejar (Plan) uma mudança ou teste que busque uma melhoria.
2. Fazer (Do) a mudança ou teste preferencialmente em uma escala 
pequena.
3. Verifi car (Check) os resultados dessa mudança, incluindo o que pode ser 
aprendido e o que não deu certo. 
4. Agir (Act) adotando a mudança ou abandonando-a, ou rodar o ciclo PDCA 
novamente. 
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AS FASES DE UM PROJETO: INICIAÇÃO,
PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, CONTROLE
E ENCERRAMENTO
 Capítulo 3 
Assim, trata-se de uma ferramenta que pode auxiliar no gerenciamento de 
projetos, atuando como um processo de melhoria contínua. Então, como o ciclo 
de vida do projeto, o PDCA e os processos do projeto se relacionem? A Figura 9 
esboça a estrutura de um projeto com estágios do ciclo de vida de iniciação, fase 
do projeto e encerramento. 
É interessante notar que mesmo um projeto fi nalizado pode servir como base 
para projetos futuros, tratando-se de uma estrutura cíclica e relacionada. É como 
se o pato que mencionamos no início do capítulo tivesse conseguido se reproduzir 
e gerasse um fi lhote, que mesmo tendo seu ciclo de vida próprio, dependesse da 
vida de seu genitor para existir. 
Na fase do projeto, os grupos de processos requerem planejamento, 
execução e monitoramento e controle. Para tanto, a ferramenta PDCA pode 
auxiliar os gestores a planejar, fazer, verifi car e agir em consonância com os 
processos do projeto. 
Figura 9 - Grupos de processo do gerenciamento de projetos
Fonte: Heldman (2006, p. 29).
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
Na prática, identifi car os limites de cada etapa, processo e tarefa é um 
desafi o bem mais complexo do que o representado neste esquema. Por outro 
lado, ele pode contribuir para que um projeto seja gerido dentro do prazo, dos 
custos, do desempenho esperado e também de acordo com as expectativas dos 
clientes. Tudo isso é necessário dado o contexto de competitividade vivenciado no 
mercado, em que as empresas cada vez mais buscam obter vantagem competitiva 
em relação aos seus concorrentes. Junto a esse cenário, tem-se que os clientes 
se tornaram mais exigentes, demandando que as empresas se desdobrem para 
conseguir atender às suas expectativas. 
Pensando em tudo isso, o Leo apresenta um estudo de caso bem detalhado 
sobre como uma empresa pode se benefi ciar a partir do uso do gerenciamento 
de projetos em seu dia a dia. Quer saber como isso é possível? Leia o estudo de 
caso disponibilizado pelo Project Management Institute Brasil. 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS MELHORA A EXECUÇÃO 
DA ESTRATÉGIA E COMPETITIVIDADE DA LENOVO
Histórico 
Nos últimos anos, a indústria do computador pessoal (PC) vem 
se desenvolvendo aos trancos e barrancos. As vendas globais de 
PCs totalizaram 230 milhões de unidades em 2006, representando 
um aumento de 9 por cento sobre o ano anterior. A Lenovo tem uma 
linha de produtos que inclui tudo, desde servidores e dispositivos de 
armazenamento até impressoras, suprimentos para impressoras, 
projetores, produtos digitais, acessórios de informática, serviços 
e telefone celular, todos eles além de seu negócio principal de PC, 
o que foi responsável por 96 por cento do volume de negócios da 
companhia a partir do segundo trimestre de 2007. Desde a aquisição 
da Divisão de Computação Pessoal da IBM, em maio de 2005, a 
Lenovo tem acelerado a expansão dos negócios em mercados 
estrangeiros. A empresa transferiu sua sede corporativa de Pequim, 
na China, para Raleigh, North Carolina, EUA. Hoje, o grupo tem 
fi liais em 66 países ao redor do globo. Ele conduz seus negócios 
em 166 países e emprega mais de 25 mil pessoas no mundo 
todo. A Lenovo está organizada em quatro unidades geográfi cas: 
Grande China, América, Ásia-Pacífi co, Europa e no Oriente Médio 
e África (EMEA). Dentro de cada unidade existem departamentos 
funcionais, que incluem produção, transporte, gestão da cadeia de 
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AS FASES DE UM PROJETO: INICIAÇÃO,
PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, CONTROLE
E ENCERRAMENTO
 Capítulo 3 
suprimentos, marketing e vendas. As vendas fora da Grande China 
foram responsáveis por 59 por cento do volume de negócios total da 
empresa no segundo trimestre de 2007. 
Desafi o 
Antes de 2004, os fabricantes multinacionais de PC como Dell 
e HP estavam enfrentando difi culdades em efetuar seus negócios no 
mercado chinês e, portanto, não representavam uma grave ameaça 
competitiva para a Lenovo. No entanto, suas operações começaram 
a ter um grande impacto sobre fatia de mercado da Lenovo em 2004, 
particularmente entre as principais contas – obrigando a uma melhor 
execução e competitividade a fi m de aumentar o percentual de 
mercado e melhorar o desempenho empresarial. 
Solução 
Para enfrentar esses desafi os, a Lenovo propôs mudanças 
substanciais em seu modelo de negócio e estratégia em 2004, 
empregando uma abordagem focada em projeto para desenvolver a 
sua estratégia corporativa. Algumas medidas tomadas foram:
1. Após a confi rmação da estratégia corporativa global da 
empresa, a Lenovo começou a organizar as tarefas prioritárias 
que exigiam a cooperação multidepartamentos em projetos, 
referidos como projetos estratégicos. Os projetos estratégicos 
diferem dos projetos de P&D, uma vez que o tempo e o custo não 
podem ser usados como pontos de referência para o sucesso. 
Tais projetos podem ser sobre a expansão para novos mercados, 
resolver problemas, aumentar a efi ciência organizacional, integrar 
recursos estratégicos ou melhorar a satisfação ou habilidades 
dos funcionários. No passado, alguns planejamentos estratégicos 
não foram acompanhados sufi cientemente, mas a aplicação de 
gerenciamento de projetos estratégicos resolveu este problema; 
projetos estratégicos começaram a ser realmente executados e gerar 
resultados. 
2. A Lenovo também estabeleceu um Escritório de Gerenciamento 
de Projetos (Project Management Offi ce, PMO) para coordenar 
projetos estratégicos. A partir de 2004 e início de 2005, a Lenovo criou 
processos e modifi cou a estrutura organizacional para estruturar o 
seu PMO. Também formalizou as relações entre líderes estratégicos 
e o PMO, e fi nanciou recursos para o escritório. Posteriormente, todos 
76
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
os regulamentos dos outros departamentais da Lenovo precisariam 
estar em conformidade com os regulamentosdo PMO, com detalhes 
específi cos para cada departamento de negócios. No entanto, o PMO 
da Lenovo não interferiu administrativamente nos projetos, mas sim, 
ofereceu treinamento e estabeleceu procedimentos padronizados. 
Os funcionários da Lenovo viram o PMO como uma espécie de 
recurso ao invés de um departamento administrativo. A designação 
de um PMO como um departamento administrativo é uma das várias 
coisas que condenaram estas áreas no passado, mas o escritório da 
Lenovo tem prosperado e ganhou um prêmio interno de excelência 
em equipe. A empresa acredita que algumas condições devem existir 
para utilizar com sucesso o gerenciamento do projeto: Primeiro, a 
empresa deve enfrentar um desafi o (ou seja, um fator externo, que 
exige a fazê-lo); em segundo lugar, o escritório deve ser priorizado 
pela liderança da empresa; em terceiro lugar, o escritório deve ser 
conduzido por uma equipe de profi ssionais, a fi m de garantir que os 
sistemas específi cos da empresa sejam desenvolvidos e, fi nalmente, 
é preciso estar de acordo com a cultura organizacional da empresa e 
ser apreciado. Caso contrário, é difícil de obter sucesso. 
3. A Lenovo também destinou orçamento para a implementação 
estratégica. Anteriormente, os planos estratégicos concluídos não 
eram apoiados fi nanceiramente. Mas com a mudança estratégica, 
a equipe executiva defi niu um orçamento adicional para executar 
projetos fora do orçamento original e para fornecer bônus para os 
envolvidos - criando um caminho para a execução bem-sucedida dos 
planos estratégicos. 
VALORIZANDO OS PROFISSIONAIS DE 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
1. A Lenovo enviou os seus melhores talentos para o exame 
da certifi cação PMP® e aplicou normas de gerenciamento de 
projetos. A Certifi cação PMP® é desenvolvida e gerida pelo Project 
Management Institute (PMI), que é a maior associação do mundo 
para profi ssionais de gerenciamento de projetos. A certifi cação PMP 
é a maior autoridade e infl uência da sua área, e é a única certifi cação 
genuinamente reconhecida e aceita mundialmente dentro da 
disciplina de gerenciamento de projetos. Certifi cação PMP® está 
de acordo com Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de 
Projetos (Guia PMBOK®), o padrão de projetos elaborado pelo PMI. 
O Guia PMBOK® também é reconhecido e aceito internacionalmente 
pelas autoridades em padrões como ISO. Após o acordo de aquisição 
77
AS FASES DE UM PROJETO: INICIAÇÃO,
PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, CONTROLE
E ENCERRAMENTO
 Capítulo 3 
do negócio de PCs da IBM pela Lenovo, os gerentes de projeto da 
Lenovo precisavam de uma plataforma comum para se comunicar 
e gerenciar as equipes em diferentes países. Como um padrão 
global, de fato, para gerenciamento de projetos, os padrões de 
gerenciamento de projetos do PMI ajudaram a Lenovo a padronizar 
seus processos. Iniciando pelos seus departamentos funcionais (por 
exemplo, P&D, gestão da cadeia de abastecimento etc.), a Lenovo 
selecionou um grupo de profi ssionais-chave para receber treinamento 
em gerenciamento de projetos e obter a certifi cação PMP®. Os 
profi ssionais retornaram e propagaram o gerenciamento de projetos 
em seus respectivos departamentos funcionais, e treinaram outros 
membros da equipe.
 2. A hierarquia dos cargos de gerenciamento de projeto foi 
introduzida dentro da empresa, em consonância com a estrutura 
de cargos criada pelo departamento de recursos humanos da 
empresa. A Lenovo Corporate Research & Development introduziu 
esta estrutura de cargos entre 2000 e 2001. Diferentes níveis de 
engenheiros incluíram engenheiro assistente, engenheiro adjunto 
encarregado, engenheiro responsável, etc. Os profi ssionais de 
engenharia foram avaliados por especialistas anualmente em duas 
ocasiões: primeiro, com fundamento em sua base de conhecimento, 
ou seja, sua formação e compreensão relevante; em segundo lugar, 
com base em seu desempenho, por exemplo, sua experiência em 
P&D. Em 2006, a Lenovo deu o pontapé inicial a uma remodelação 
global das suas posições. Como exemplo, a divisão de vendas da 
empresa foi dividida em níveis sequenciais, como assistente de 
vendedor, gerente de vendas e consultor. Posições são associadas 
com os salários, mas o regulamento da empresa limita o percentual 
de funcionários em cada nível. Por exemplo, altas posições podem 
ocupar apenas cinco por cento de uma determinada equipe. Gerentes 
de projeto podem avançar na hierarquia da empresa. Existem mais 
de 100 gerentes de projeto em tempo integral na Lenovo, mas quase 
todo o pessoal da Lenovo já participou em algum projeto. A hierarquia 
constrói uma escada profi ssional para gerentes de projeto, servindo 
como um canal para o desenvolvimento de carreira. 
Maiores resultados 
A experiência da Lenovo em gerenciamento de projetos 
cresceu signifi cativamente, transformou sua estratégia corporativa 
e melhorou o seu modelo de negócio. A abordagem orientada para 
projetos da empresa melhorou o trabalho em equipe e nivelou todas 
78
 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
as equipes; cultura de equipe e cultura corporativa foram difundidas, 
um espírito inovador foi criado junto com a integração internacional 
que foi melhorada. Em termos dos resultados de mercado, a 
adaptação da Lenovo em gerenciamento de projetos tem melhorado 
a competitividade da empresa com relação às entregas e satisfação 
do cliente. Por sua vez, o desempenho do diferenciado foi atingido: 
Em 2006, a empresa tinha uma fatia de sete por cento no mercado 
global de PCs, superado apenas pela Dell e HP. O volume de 
negócios total foi de USD 14,6 bilhões, um aumento de 10 por cento 
sobre o ano anterior.
Fonte: Project Management Institute. Disponível em <https://brasil.pmi.org/
brazil/KnowledgeCenter/~/media/676EC526DC014379BD7F8737243EF2B8.
ashx>. Acesso em: 29 jun. 2016.
Atividades de Estudos:
1) Diante do exposto, após ler o estudo de caso real, responda às 
seguintes questões: 
a) Quais foram os benefícios alcançados pela Lenovo com a 
organização de tarefas prioritárias em projetos estratégicos com 
a cooperação de vários departamentos?
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____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
b) Para a Lenovo, o que é necessário para utilizar o gerenciamento 
de projetos com sucesso em uma empresa?
 ____________________________________________________
____________________________________________________
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____________________________________________________
79
AS FASES DE UM PROJETO: INICIAÇÃO,
PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, CONTROLE
E ENCERRAMENTO
 Capítulo 3 
c) Quais ações contribuíram para a Lenovo disseminar a prática 
de gerenciamento de projetos com um padrão global em sua 
empresa?
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____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
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ALGUMAS CONSIDERAÇÕES 
Neste capítulo, você aprendeu que, assim como um ciclo de vida de um ser 
vivo, os projetos devem passar pelo início e pelo encerramento. As etapas de um 
ciclo de vida de um projeto se iniciam com uma etapa conceitual, seguida pelo 
planejamento, quando se organiza e prepara-se o projeto. A etapa seguinte é de 
implementação, em que são executadas as atividades planejadas, assessoradas 
por monitoramento e controle das atividades pela equipe de projetos. Por fi m, 
a conclusão ou encerramento do projeto permeia a entrega dos resultados, 
avaliações das partes interessadas e acompanhamento. Vimos também que 
estas etapas podem se relacionar entre si de maneira sequencial, sobreposta ou 
interativa.Estudamos os cinco grupos de processos listados pelo Project Management 
Institute, os quais podem guiar as ações dos gestores de processos como um 
arcabouço, ou seja, uma estrutura básica a ser adaptada a cada projeto. 
Você também aprendeu como a ferramenta PDCA pode auxiliar no 
cumprimento do ciclo de vida e andamento dos processos de gerenciamento de 
projetos. Sinta-se estimulado para aplicá-la em seus novos projetos. 
Neste capítulo já trabalhamos com diversos conceitos e grupos de 
processos utilizados pelo Project Management Institute. No próximo capítulo nos 
aprofundaremos nos métodos propostos pelo PMI. 
REFERÊNCIAS
DEMING, W. E. The new economics. MIT Press: Cambridge, MA, 1993.
HELDMAN, K. Gerência de projetos: guia para o exame ofi cial do PMI. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2006. 
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 Tópicos Essenciais em Gestão de Projetos
KEELLING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 
2006. 
KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2006.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMBOK: um guia do conjunto de 
conhecimentos em gerenciamento de projetos. 4. ed. Pensylvania: Project 
Management, 2010.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE BRASIL. Gerenciamento 
de projetos melhora a execução da estratégia e competitividade da 
Lenovo. Disponível em: <https://brasil.pmi.org/brazil/knowledgecenter/~/
media/676ec526dc014379bd7f8737243ef2b8.ashx>. Acesso em: 14 jul. 2016.