GERENCIAMENTO DO ESCOPO, TEMPO E DE CUSTOS EM PROJETOS

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Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
GERENCIAMENTO DO 
ESCOPO, TEMPO E DE 
CUSTOS EM PROJETOS
Autoria: Alexandre Luis Prim
 658.404
 P952g Prim, Alexandre Luis
 Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos / 
 Alexandre Luis Prim. Indaial : UNIASSELVI, 2016.
 157 p. : il.
 
 ISBN 978-85-69910-24-4
 1. Administração de Projetos.
 I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Profa. Cláudia Regina Pinto Michelli
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Profa. Bárbara Pricila Franz 
 Profa. Cláudia Regina Pinto Michelli
 Prof.ª Kelly Luana Molinari Corrêa
 Prof. Ivan Tesck
Revisão Gramatical: Sandra Pottmeier
Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci
Copyright © UNIASSELVI 2016
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial. UNIASSELVI – Indaial.
Doutorando em Administração de empresas 
pela FGV/EAESP – Fundação Getúlio Vargas – 
Escola de Administração de empresas de São Paulo 
(2015-2019), Mestre em Administração pela FURB – 
Fundação Regional de Blumenau (2014), Especialista em 
Gestão de Projetos pela FAE Business School – Faculdade 
de Administração e Economia (2011), Administrador pela 
UNISUL – Universidade do Sul de Santa Catarina (2016), 
e Tecnólogo na Produção do Vestuário pela Faculdade 
SENAI Blumenau (2009). Atuou como professor e 
consultor empresarial do SENAI Blumenau no período 
de 2010 a 2015. Atualmente é professor da Faculdade 
SENAI Blumenau ao qual leciona as disciplinas de 
Gestão da produção, Gestão de projetos e Custos, 
e exerce a atividade de consultoria organizacional 
de forma autônoma. Possui publicações em 
periódicos nacionais e internacionais.
Alexandre Luis Prim
Sumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................ 7
CAPÍTULO 1
Introdução ao Gerenciamento do Escopo, 
Tempo e Custos ............................................................................. 9
CAPÍTULO 2
Gerenciamento do Escopo ........................................................ 33
CAPÍTULO 3
Gerenciamento do Tempo .......................................................... 63
CAPÍTULO 4
Gerenciamento do Custo ........................................................ 103
CAPÍTULO 5
Gerenciamento do Projeto com o MS Project .................... 133
APRESENTAÇÃO
Prezado(a) pós-graduando(a),
Este caderno de estudos reúne um conjunto de conhecimentos relacionados 
ao desenvolvimento e gerenciamento do escopo, tempo e custo de projetos 
com o objetivo de fornecer subsídios para elevar sua probabilidade de sucesso. 
Cada capítulo torna-se convergente e acumulativo ao passo que você avança no 
processo de elaboração e controle de projetos.
 
O primeiro capítulo tem enfoque introdutório ao gerenciamento do escopo, 
tempo e custo. Apresentam-se conceitos de projetos e gerenciamento de projetos, 
distinções dentre fases do projeto, bem como se enfatiza a importância do 
planejamento e controle para o alcance do sucesso em projetos.
O segundo capítulo aborda, especificamente, o processo de gerenciamento 
do escopo do projeto. Enquanto o terceiro e quarto capítulos buscam satisfazer o 
emprego de técnicas e ferramentas para a gestão do tempo e custos de projetos, 
respectivamente. Além de fornecer metodologias para a elaboração de projetos, 
cada um destes capítulos possui uma sessão que aborda o processo de controle 
de projetos.
Por sua vez, o quinto capítulo tem por objetivo aplicar todo o conjunto de 
conhecimentos adquiridos nos capítulos anteriores com o uso do software MS 
Project. Indubitavelmente há uma infinidade de softwares que possam ser 
empregados em projetos, mas utilizamos o MS Project pela sua incondicional 
aceitação internacional no processo de elaboração e gerenciamento de projetos.
Como os capítulos deste caderno de estudos estão inter-relacionados, a 
cada passo dado, você agregará gradualmente novos conhecimentos, métodos 
e técnicas para a elaboração e gerenciamento de projetos. Serão fornecidas uma 
variedade de exemplos para facilitar a aplicabilidade de tais metodologias, afinal, 
não há nada mais prático que uma teoria!
Esperamos que este material seja de grande valia para a sua formação. Bons 
Estudos!
Alexandre Luis Prim.
CAPÍTULO 1
Introdução ao Gerenciamento 
do Escopo, Tempo e Custos
A partir da perspectiva do saber fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 9 Conhecer premissas de projetos.
 9 Descrever a importância do planejamento do escopo, tempo e custo.
 9 Relatar restrições em projetos.
10
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
11
Introdução ao Gerenciamento 
do Escopo, Tempo e CustosCapítulo 1
Contextualização
De acordo com Peter Drucker “no começo de um projeto podemos fazer tudo, 
mas não sabemos nada. No final do projeto sabemos tudo, mas não podemos 
fazer nada” (MENDES, 2012, s.p.). Desta forma, entendemos como funciona a 
área de gerenciamento de projetos.
Certamente, você já ouviu falar de algum projeto que não obteve sucesso, 
ou que estourou o prazo de entrega, o custo, ou ainda tomou outro escopo em 
seu término. O The Standish Group divulgou um relatório apresentando que 
apenas 16,2% dos projetos de tecnologia de informação de companhias norte-
americanas são concluídos dentro do cronograma e do orçamento previsto. 
Ademais, 31,1% dos projetos serão cancelados antes do término, e 52,7% dos 
projetos obterão um custo na média de 189% acima da estimativa prevista (THE 
STANDISH GROUP, 2014).
Por diversos motivos, inclusive pela nossa miopia da convicção de que o 
projeto é tão certo para um negócio que pode levá-lo ao fracasso. Além disso, a 
etapa inicial do projeto é a que possui os maiores riscos, pois estão associados à 
incerteza, dúvidas, falta de dados e informações. Assim, o planejamento do projeto 
torna-se uma atividade essencial para obtenção de sucesso em seu término.
Desta forma, iremos abordar neste capítulo, o gerenciamento de projetos em 
caráter introdutório para o conjunto de conhecimentos do escopo, tempo e custos. 
Em seguida, serão abordadas as restrições em projetos. Bons estudos!
O Projeto
 
As organizações buscam satisfazer seus clientes, maximizar os lucros 
e cumprir com as exigências legais. Em decorrência destas demandas ou 
necessidades é que nascem os projetos. A maioria dos projetos corresponde a 
alguma destas necessidades: demanda do mercado, necessidade empresarial, 
solicitação do cliente, avanço tecnológico, exigência legal ou necessidade social 
(HELDMAN, 2006).
Simultaneamente a uma necessidade, um projeto tem por objetivo atender 
algum objetivo em específico. De acordo com PMI – Project Management Institute, 
um projeto é “[...] um empreendimento temporário, com início e fim, executado 
para criar um produto ou serviço único” (PMI, 2013, p. 3).
Já o gerenciamento de projetos é “[...] a aplicação de conhecimentos, 
habilidades, ferramentas, técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos 
12
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
requisitos do projeto” (PMI, 2013, p. 5). Os projetos possuem cinco 
etapas distintas de desenvolvimento, segundo o PMI (2013):
• Iniciação.
• Planejamento.
• Execução.
• Monitoramento e Controle.
• Encerramento.
Figura 1 - Fases do gerenciamento de projetos
Fonte: PMI (2013).
A etapa de iniciação é caracterizada por abordar desde a concepção da 
ideia até a formalização do Termo de abertura do projeto ou Project Charter – 
documento que delimita os objetivos doprojeto, duração estimada, justificativa, 
restrições, riscos, orçamento previsto, stakeholders e viabilidade técnica-
econômica, ou ainda, outras informações adicionais. Este documento corresponde 
a um deliverable para a etapa seguinte.
Deliverable ou Entrega corresponde de qualquer produto, 
resultado ou serviço que deve ser produzido para concluir um 
processo, uma fase ou um projeto (PMI, 2013).
A etapa de planejamento aborda todo o processo antecedente à execução 
do projeto. Desta forma, o planejamento corresponde a uma etapa de preparação 
de como serão executadas as atividades, a duração, com quais recursos, 
Já o gerenciamento 
de projetos é “[...] 
a aplicação de 
conhecimentos, 
habilidades, 
ferramentas, 
técnicas às 
atividades do projeto 
a fim de atender aos 
requisitos do projeto” 
(PMI, 2013, p. 5).
13
Introdução ao Gerenciamento 
do Escopo, Tempo e CustosCapítulo 1
responsáveis, canais de comunicação, métricas de qualidade dentre outras 
questões relacionadas. Esta etapa é finalizada com a formalização do Plano de 
Gerenciamento do Projeto – um deliverable na forma de documento que contém 
todas as informações para a execução do projeto e monitoramento e controle.
A terceira etapa, denominada execução, corresponde da atividade de 
realização do que foi planejado. Neste momento ocorre a elaboração do produto 
do projeto, que corresponde à própria deliverable. O princípio fundamental desta 
etapa é realizar o trabalho dentro do escopo, prazo e orçamentos previstos, 
conforme planejamento.
O monitoramento e controle, indicado como quarta etapa, ocorre 
simultaneamente à etapa de execução. Nesta fase, são avaliados se os objetivos 
são alcançados com sucesso de acordo com a comparação das atividades 
realizadas versus planejadas. Desta forma, são avaliadas as variações e tomadas 
alternativas de correção para obter o êxito do projeto em seu término.
Por fim, a entrega do produto do projeto é caracterizada pela fase de 
encerramento. No entanto, esta fase não se encerra por aqui. Ainda é necessário 
desvincular os recursos envolvidos ao projeto (pessoas e terceiros, por exemplo), 
discutir as lições aprendidas para projetos futuros, e avaliar o nível de satisfação do 
cliente e caso necessário, tomar algumas ações de correção.
A figura 1 apresentou a sequência das fases do gerenciamento de projetos, 
indicando uma sobreposição das fases de planejamento, execução e monitoramento 
e controle. Isto ocorre porque a etapa de monitoramento e controle é responsável por 
avaliar os resultados e o desempenho do projeto, além de gerenciar as mudanças 
no planejamento e execução (ações corretivas, preventivas, reparos de defeitos, 
melhorias entre outros). Por este motivo, estas três etapas estão relacionadas de 
forma interativa (TRENTIM, 2011).
Vale destacar que a abordagem de gerenciamento de projetos é baseada no 
ciclo PDCA (Plan (planejar), Do (fazer), Check (Checar), Act (Agir ou Corrigir)), 
criado por Walter Shewhart, e aperfeiçoado e disseminado posteriormente por 
Edwards Deming. O ciclo PDCA foi originalmente criado como uma ferramenta de 
melhoramento contínuo na gestão da qualidade, mas por sua simples filosofia, se 
mostrou prático para outras aplicações, inclusive para gerenciamento de projetos 
(CARVALHO; ROQUE RABECHINI JR., 2011; TRENTIM, 2011).
Além disso, as fases mencionadas podem ser compreendidas também 
como um ciclo de vida do projeto. O que devemos levar em consideração neste 
momento são os custos associados a cada fase do projeto, como exemplo, 
apresentamos na figura 2 um projeto genérico para destacar a importância das 
fases antecedentes à execução no gerenciamento do projeto. Esta figura indica 
14
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
que a maior parte dos custos está associada à fase de execução de um projeto, 
desta forma, a etapa de planejamento pode contribuir significativamente para 
obtenção de um melhor desempenho na execução do projeto.
Figura 2 - Custos e pessoal por fase do projeto
Fonte: PMI (2013).
Ademais, um projeto é normalmente iniciado com incertezas e baixos 
custos de mudanças. Ao longo do processo de desenvolvimento do projeto, 
as incertezas e riscos tendem a diminuir, no entanto, os custos de mudanças 
crescem exponencialmente, conforme demonstrado na figura 3. Neste sentido, a 
fase de planejamento é de suma importância para o mapeamento antecipado de 
possíveis riscos ou incertezas. Esta prática busca reduzir alterações no escopo do 
projeto durante a fase de execução.
Figura 3 - Impacto dos riscos, incertezas e custos por tempo do projeto
Fonte: PMI (2013).
15
Introdução ao Gerenciamento 
do Escopo, Tempo e CustosCapítulo 1
Embora sejam percebidas as distintas fases em projetos, este caderno de 
estudos, abordará o gerenciamento do escopo, tempo e custo em sua fase de 
planejamento, execução, bem como no monitoramento e controle. Vejamos, na 
sessão seguinte, um pouco mais sobre a importância da etapa de planejamento 
de projetos.
Dentre alguns dos maiores projetos já elaborados no mundo 
estão: A grande Pirâmide de Gizé, no Egito; A grande muralha da 
China; Coliseu de Roma, Itália; Taj Mahal em Delhi, Índia; Torre 
Eiffel, França; Canal do Panamá, Panamá; A ferrovia Trans-Siberian, 
Rússia; Hoover Dam, Estados Unidos da América; Channel Tunnel, 
Inglaterra e França; e, Kansai Airport, Japão. Pesquise sobre eles 
para descobrir algumas curiosidades relacionadas a projetos.
Figura 4 - Pirâmides de Gizé
Fonte: Motomura (2014).
O Planejamento do Projeto
Podemos perceber que o gerenciamento de projetos vem sendo praticado e 
realizado desde a antiguidade. Tomamos como exemplo as Pirâmides de Gizé, 
construídas acerca de 2700 a.C. Para sua construção, estima-se que 100 mil 
pessoas tenham trabalhado na obra durante 23 anos. Uma grande parte dos 
trabalhadores fazia o transporte dos grandes blocos de rocha, no entanto, havia 
outros trabalhadores de suporte como os arquitetos, médicos e cozinheiros. 
Apenas para a Grande Pirâmide, também conhecida como Pirâmide de Quéops, 
foram utilizados 2,3 milhões de blocos de rocha, cada uma pesa em torno de 2,5 
toneladas (MAXIMIANO, 2009).
16
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
As Pirâmides, assim como outras grandiosas obras da antiguidade, revelam 
o grande esforço humano em seu desenvolvimento. Independentemente das 
ferramentas e recursos utilizados em sua construção, estes tipos de projetos 
exigiram um grande planejamento e monitoramento durante sua execução. 
No século XXI, mesmo com muitas tecnologias desenvolvidas que auxiliam no 
desenvolvimento do projeto, o planejamento dos projetos torna-se cada vez mais 
uma tarefa fundamental para obtenção de êxito em seu término.
Como verificamos na sessão anterior, a etapa de planejamento corresponde 
de uma importante etapa do gerenciamento de projetos. Conceitualmente, o 
processo de planejamento consiste no estabelecimento do escopo, definição dos 
objetivos, e delineamento dos planos relacionados para cumprir os propósitos que 
o projeto se propôs a atingir (HELDMAN, 2006).
Os projetos bem-sucedidos normalmente são os projetos bem 
planejados. Como os projetos planejados buscam prever todas as 
variáveis de forma antecedente à fase de execução, a variabilidade 
de ocorrências (incertezas e riscos) é reduzida. Basta gerenciá-lo! 
Com base nesta evidência, destacamos uma importante dica: quanto 
maior for o tempo dedicado ao planejamento, menor será o tempo de 
execução do projeto.
Em síntese, a etapa de planejamento compreende os seguintes processos:
Tabela 1 - Processos da fase de planejamento
Área do conhecimento Processos
Integração 4.2 – Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto
Escopo 5.1 – Planejar o escopo
5.2 – Coletar requisitos
5.3 – Definir o escopo
5.4 – Criar a estrutura analítica do projeto (EAP)
Tempo 6.1 – Planejar o cronograma
6.2 – Definir as atividades
6.3 – Sequenciar as atividades
6.4 – Estimar os recursos das atividades
6.5 – Estimaras durações das atividades
6.6 – Desenvolver o cronograma
Custo 7.1 – Planejar os custos
7.2 – Estimar custos
7.3 – Determinar o orçamento
Qualidade 8.1 – Planejar a qualidade
Quanto maior for 
o tempo dedicado 
ao planejamento, 
menor será o 
tempo de execução 
do projeto.
17
Introdução ao Gerenciamento 
do Escopo, Tempo e CustosCapítulo 1
Recursos Humanos 9.1 – Planejar os recursos humanos
Comunicação 10.1 – Planejar as comunicações
Riscos 11.1 – Planejar o gerenciamento de riscos
11.2 – Identificar os riscos
11.3 – Análise qualitativa de riscos
11.4 – Análise quantitativa dos riscos
11.5 – Planejar respostas aos riscos
Aquisições 12.1 – Planejar as aquisições
Stakeholders 13.2 – Planejar o gerenciamento dos stakeholders
Fonte: PMI (2013).
O plano de gerenciamento de projetos corresponde à entrega da fase de 
planejamento. Este documento será utilizado até o encerramento do projeto, e 
portanto, deve conter no mínimo as informações quanto a escopo, duração, 
orçamento, qualidade, matriz de comunicações, recursos humanos, riscos, 
compras ou aquisições e stakeholders.
Quais as principais razões pelas quais os projetos fracassam?
Jim Stewart (2015), consultor em gerenciamento em projetos do grupo 
JPStewart Associates, apresenta dez razões pelos quais os projetos falham:
i. Aumento do escopo;
ii. Recursos demasiadamente alocados na execução;
iii. Falta de comunicação, especialmente do gestor aos liderados;
iv. Definição incompleta da forma e periodicidade dos canais de 
 comunicação e responsabilidades;
v. Estimativas de tempo não confiável;
vi. Ausência do gerenciamento de riscos;
vii. Cultura organizacional incompatível à gestão de projetos;
viii. Falta de qualificação do gestor de projetos;
ix. Falta de integração entre os envolvidos no projeto;
18
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
x. Baixo monitoramento e controle do projeto em relação ao planejado.
Nas razões apresentadas pelo consultor Jim Stewart é evidente que 
grande parte das razões pelo fracasso dos projetos estão associadas à fase 
de planejamento. Assim, a etapa de planejamento ocupa papel fundamental no 
sucesso de projetos por antecipar situações previsíveis durante a execução, 
como por exemplo, a definição do escopo (i), estabelecimento de um canal de 
comunicação entre os envolvidos do projeto (iii, iv e ix), elaboração de cronograma 
adequado (v), avaliação de riscos (vi) e identificação de gestor qualificado (viii).
Embora todo este conjunto de informações se aplique a etapa de 
planejamento, nosso foco de análise, neste caderno de estudos, serão os 
conteúdos do escopo, tempo e custo. Vejamos, na sessão seguinte, uma breve 
introdução nas respectivas áreas do conhecimento.
Escopo, Tempo e Custo
A evolução do campo em gerenciamento de projetos tem provado mudanças 
desde a década de 1960. Inicialmente, o seu foco estava predominantemente 
dedicado às questões técnicas, assim, custos e cronogramas ficavam quase 
sempre em segundo plano. O desenvolvimento da área se deve a um conjunto 
de fatores, como a maior complexidade nos projetos, pressões externas quanto 
às entregas e cumprimento de orçamento, bem como maior complexidade nas 
estruturas organizacionais (KERZNER, 2006).
A visão de sucesso em projetos na década de 1960 era baseada na 
seguinte questão tecnicista: funciona ou não funciona? Mais tarde com o 
desenvolvimento da área, as organizações passaram a definir o sucesso 
dos projetos em termos do cumprimento do prazo (tempo), não ultrapassar o 
orçamento previsto (custos), e atender ao nível de qualidade prometido (escopo 
e qualidade). Ainda, dois novos critérios foram incorporados aos projetos bem-
sucedidos: com o mínimo de mudanças no escopo, e sem interferir o negócio 
principal da empresa (KERZNER, 2006).
O escopo, tempo e custos são algumas das mais tradicionais áreas do 
gerenciamento de projetos. Em virtude do maior nível de complexidade nos 
projetos empresariais, o planejamento, monitoramento e controle destas áreas 
são fundamentais para alcançar o sucesso do projeto. Vejamos, as distinções 
entre cada área do conhecimento.
19
Introdução ao Gerenciamento 
do Escopo, Tempo e CustosCapítulo 1
O escopo envolve tudo aquilo que está incluído no projeto, e o que não está 
incluído no projeto. Desta forma, é delimitado o que deve ser feito para cumprir 
com os objetivos do projeto, bem como o que não é relevante para atingir os 
propósitos do projeto. No capítulo 2 deste caderno de estudos, estaremos 
abordando os processos de Gerenciamento do Escopo.
A perspectiva tempo busca estabelecer a duração para todas as atividades 
de trabalho, para o cumprimento das metas do projeto e entregas dentro do 
cronograma previsto. Por sua vez, a perspectiva custos, delimita o orçamento 
de gastos com o projeto. Nos capítulos 3 e 4 deste caderno de estudos, iremos 
abordar os processos do Gerenciamento do tempo e custos, respectivamente. 
Já no capítulo 5, vamos utilizar o software MS Project para o gerenciamento do 
escopo, tempo e custos. Vejamos, agora um caso de sucesso em projetos:
CASO VOLKSWAGEN DO MÉXICO - PRODUÇÃO 
DE PEÇAS PARA O AUTOMÓVEL JETTA
Para se preparar para a produção de seu novo Jetta, 
a Volkswagen voltou-se para uma combinação de plantas 
internacionais e fornecedores externos para produzir partes do novo 
motor e conjuntos de eixos do carro.
A Volkswagen Mexico Components (VW México) ganhou uma 
licitação para produzir vários componentes, incluindo os eixos 
dianteiros e montagem dos módulos laterais. A equipe da fábrica VW 
México tinha 21 meses e um orçamento de US$ 3,3 milhões (EUA) 
para projetar e instalar a linha de montagem e começar a produção 
em massa de peças.
Histórico
A VW do México venceu a licitação para o projeto, propondo 
um custo fixo para a produção de peças. Isso significava que não 
haveria espaço para derrapagens no orçamento. Qualquer trabalho 
que ultrapassasse o orçamento seria incorrido como uma perda. O 
gerente de projeto e equipe teria que desenvolver processos internos 
para outras equipes seguirem.
A produção do eixo dianteiro e a montagem do módulo lateral 
foram supervisionadas por um Project Management Professional 
(PMP®) e o projeto foi um dos primeiros a ser gerenciado pelo 
escritório de projeto da VW México, o qual forneceu supervisão 
20
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
a todo o portfólio de programas e projetos da produção de 
componentes do Jetta.
Além disso, um novo fornecedor foi selecionado para o projeto, 
enquanto o processo de aquisição de equipamentos estava em 
andamento. Esta adição tardia resultou num atraso de dois meses na 
aquisição das linhas de montagem.
Desafios
A equipe VW México, utilizando processos de gestão padrão, 
conforme descrito em Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento 
de Projetos (Guia PMBOK®), para completar o projeto de linha de 
montagem dentro do prazo e orçamento.
Para supervisionar o projeto complexo, a VW México 
estabeleceu um escritório de projetos (PMO), que era responsável 
por monitorar e controlar o orçamento global e cronograma para os 
projetos relacionados ao Jetta. Uma vez que a VW do México foi 
agraciada com o projeto de montagem, o PMO trabalhou junto com 
o departamento financeiro para obter os recursos necessários. Um 
gerente de projeto foi selecionado e o gerente do departamento de 
manufatura foi nomeado o patrocinador do projeto.
O gerente de projeto, apoiado por um membro do departamento 
de planejamento, integrou os planos apresentados pelos diversos 
participantes do projeto para desenvolver uma estrutura analítica do 
projeto (EAP) e linha do tempo detalhada para o projeto global. A 
EAP serviu como um roteiro para cada fase do projeto. Enquanto os 
departamentos de produção e qualidade foram envolvidos ao longo 
do projeto, outros departamentos poderiam ser consultados sempre 
que necessário. O gerente do projeto foi responsável pela supervisão 
da EAP e em envolver outros departamentosnos momentos 
adequados.
Solução
Desde a iniciação até o fechamento, o projeto foi dividido em 
cinco fases, com nove etapas ao longo de dois anos. O cronograma 
incluía todo o trabalho de aquisição e fabricação de equipamentos 
através de testes de linha de montagem e otimização. A fase final 
terminou com o início da produção e a montagem do eixo do módulo 
lateral. Um plano da qualidade correspondente foi desenvolvido 
21
Introdução ao Gerenciamento 
do Escopo, Tempo e CustosCapítulo 1
utilizando os padrões da fábrica de componentes, que foi integrado 
na linha do tempo.
O gerente de projetos realizou reuniões periódicas com a equipe 
principal a fim de manter todos os departamentos informados do 
progresso. O fornecedor da linha de montagem visitou a fábrica em 
várias ocasiões para rever o progresso e prestar assistência em 
quaisquer problemas.
Departamentos adicionais foram envolvidos, quando 
necessário, e um relatório de status do projeto – índice de 
desempenho detalhado para indicar o progresso em relação ao 
cronograma geral e do orçamento – foi distribuído mensalmente 
a todos os departamentos. Devido às rigorosas exigências de 
aderência orçamentária ao plano de projeto, os recursos financeiros 
foram bloqueados para evitar sobrecusto.
Em cada reunião, os participantes tiveram a oportunidade de solicitar 
alterações específicas para a EAP. As discussões foram documentadas 
para fins de qualidade e as mudanças foram aprovadas tanto pelo gerente 
de projeto quanto pelo patrocinador do projeto.
Para garantir que o projeto seria concluído a tempo, o gerente 
de projeto encontrou formas criativas para resolver questões de 
calendário criadas no início do processo: Para compensar o atraso de 
dois meses no recebimento de equipamentos da linha de montagem, 
o grupo realizou um treinamento de fabricação, enquanto o grupo de 
manutenção acompanhou a empresa subcontratada na instalação do 
equipamento da linha de montagem. Ao realizar estes dois eventos 
simultaneamente, o gerente do projeto, impediu atrasos futuros que 
pudessem causar novos atrasos no projeto.
Ao longo do projeto, o PMO manteve supervisão para o 
orçamento geral do projeto. Outros elementos do projeto foram 
monitorados por membros da equipe do projeto. Por exemplo, 
um membro da equipe de planejamento monitorou atividades 
relacionadas com a EAP e o plano de qualidade, enquanto um 
membro da equipe de qualidade foi responsável por garantir que as 
partes satisfizessem as especificações de qualidade da empresa.
Ao término de cada fase do projeto, a equipe do projeto analisava 
o estado geral do projeto e realizava identificação de riscos para 
as fases restantes. Todas as alterações resultantes da EAP foram 
aprovadas pelo gerente do projeto e pelo patrocinador do projeto. O 
22
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
fim do projeto foi marcado pela transição para equipe de produção. 
O encerramento oficial do projeto ocorreu 12 semanas após que a 
produção do componente inicial começou.
Resultados
O time da VW México alcançou e, em muitos casos, ultrapassou 
os objetivos para a criação da linha de montagem. Especificamente:
- Todo o projeto foi concluído dentro do orçamento especificado;
- A equipe cumpriu todos os prazos de entrega em todas as 
fases de testes;
- Os eixos dianteiros e módulos laterais produzidos na linha 
de montagem da fábrica continuaram atendendo às diretrizes de 
qualidade da Volkswagen.
O time de projeto da linha de montagem do componente do 
Jetta também desenvolveu uma série de ferramentas e práticas que 
servem como padrão para futuros projetos na fábrica. As principais 
lições aprendidas com o projeto permitirão que as equipes de projetos 
futuros aperfeiçoem a comunicação entre as diferentes áreas da 
planta da VW do México e garanta o sucesso de novos projetos.
Fonte: PMI. Volkswagen do México - Produção de Peças para o 
Automóvel JETTA. 2012. Disponível em: <https://brasil.pmi.org/brazil/
KnowledgeCenter/CaseStudies.aspx>. Acesso em: 3 jun. 2016.
O texto demonstra um caso de sucesso com a utilização de técnicas de 
gerenciamento de projetos, especialmente, pelo cumprimento do escopo, prazo 
e orçamento. Mas, seria possível encurtar o escopo, tempo ou custo sem afetar 
a qualidade do projeto? Vejamos, na próxima sessão, uma discussão acerca das 
restrições de projetos.
Restrições de Um Projeto
A terceira edição do PMBoK abordava a restrição tripla do gerenciamento de 
projetos: escopo, tempo e custo (PMI, 2004), conforme apresentado na figura 4. 
A restrição tripla demonstra demandas conflitantes, ou seja, alguma alteração em 
23
Introdução ao Gerenciamento 
do Escopo, Tempo e CustosCapítulo 1
uma das áreas (escopo, por exemplo) pode causar impacto nas demais (tempo e 
custos), portanto, requerem o acompanhamento constante da equipe do projeto 
(TRENTIM, 2011). 
Figura 6 - Restrição tripla do gerenciamento de projetos
Fonte: Adaptado de PMI (2004).
Na quinta edição do PMBoK, a restrição tripla foi ampliada por incluir a 
qualidade, recursos e riscos (PMI, 2013), e foi denominada como restrição 
sêxtupla do gerenciamento de projetos. Apesar de ter o formato de uma “estrela”, 
ela indica que a alteração em algum aspecto do projeto (custo, por exemplo) pode 
afetar outro aspecto (risco, por exemplo).
Figura 7 - Restrição sêxtupla do gerenciamento de projetos
Fonte: Adaptado de PMI (2013).
Vamos tomar um exemplo de sua aplicação. Se o cronograma for reduzido, 
muito provavelmente o orçamento precisará ser aumentado para incluir 
recursos adicionais a fim de realizar o mesmo trabalho em menor tempo. Se 
não for possível aumentar o orçamento, o escopo ou a qualidade poderão ser 
reduzidos para entregar o produto em menos tempo com o mesmo orçamento. 
Os stakeholders do projeto podem ter diferentes entendimentos em relação ao 
projeto e solicitar modificações, no entanto, as mudanças no projeto podem criar 
riscos adicionais (PMI, 2013).
24
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Para lidar com estas situações, a equipe do gerenciamento de projetos 
precisa avaliar cada situação, balancear as demandas e manter um canal de 
comunicação pró-ativo com os stakeholders para entregar o projeto com sucesso. 
Neste momento, o gerente do projeto também ocupa um importante papel por 
avaliar as soluções mais adequadas para cada situação.
HABILIDADES DE UM GERENTE DE PROJETOS
Muitas vezes as organizações denominam especialistas 
técnicos de gerentes de projeto. Acredita-se, erroneamente, que as 
habilidades e a experiência técnicas irão contribuir como aptidões 
para o gerenciamento de projetos. Entretanto, não é necessariamente 
o que acontece.
Os gerentes de projetos são profissionais generalistas, 
cujo repertório compreende uma série de competências. Sua 
especialidade é resolver problemas, mas pode atuar numa variedade 
de campos. Embora possa ter aptidões técnicas, não são pré-
requisitos para o gerenciamento de projetos, mas deve contar com 
uma equipe de técnicos especializados pelo qual o gerente pode 
recorrer com as questões técnicas. Já o conhecimento e aplicação 
das técnicas de gerenciamento de projetos são alicerce para os 
gerentes de projetos.
Os gerentes de projetos costumam ser comparados a 
pequenos empresários, pois precisam conhecer um pouco de cada 
detalhe do processo de gerenciamento. As competências gerais 
deste profissional compreendem todas as áreas da administração, 
da contabilidade e do planejamento estratégico à supervisão, 
administração de recursos humanos e, assim, por diante. Por sua 
vez, alguns projetos podem exigir competências ou conhecimentos 
específicos. Este também é um momento para os gerentes de 
projetos aprenderem novos conceitos de áreas específicas, ou 
mesmo fortalecer suas habilidades menos desenvolvidas.
As competências gerais enumeradas neste texto constituem 
os fundamentos das boas práticas de gerenciamento de projetos: 
competências de comunicação, aptidões organizacionaise de 
planejamento, habilidades na elaboração de orçamentos, resolução 
de conflitos, negociação e influência, e, liderança e motivação de 
equipes. O fato de você as dominar (ou não) afetará os resultados 
dos seus projetos. 
Fonte: Adaptado de Heldman (2006).
25
Introdução ao Gerenciamento 
do Escopo, Tempo e CustosCapítulo 1
Rabechini Jr. (2001) realiza um levantamento das habilidades necessárias 
para o cargo de gerente de projetos por meio de uma pesquisa empírica, 
contemplando um montante de noventa e sete especialistas da área. A tabela a 
seguir demonstra o ranking das habilidades identificadas no estudo:
Tabela 2 - Habilidades de um gerente de projetos
Seq. Habilidade Descrição Score
1 Liderança Capacidade de influenciar pessoas 95,51
2 Relacionamento Humano
Capacidade de gerenciar conflitos e motivar a 
equipe
91,85
3 Negociação Capacidade de negociar com Stakeholders 90,96
4 Administração do tempo
Capacidade de gerenciar o cronograma do 
projeto
88,37
5 Técnico Capacidade técnica de contribuir com o projeto 87,57
6 Comunicação
Capacidade de estabelecer um sistema de 
comunicação
81,01
7
Relacionamento com o 
cliente
Capacidade de gerenciar fornecedores e 
clientes
79,99
8 Orçamento
Capacidade de gerenciar o orçamento e fluxo 
de caixa do projeto
78,71
Fonte: Adaptado de Rabechini Jr. (2001).
Toda esta discussão da restrição sêxtupla está relacionada à teoria 
das restrições, pois todo projeto tem um ou mais fatores que limitam o seu 
desempenho. De acordo com a teoria, uma restrição é qualquer coisa que impede 
o alcance dos objetivos propostos (COX III; SCHLEIER JR., 2010). Desta forma, 
faz-se necessário à identificação das restrições e tomadas medidas contingenciais 
para alcance do melhor desempenho em projetos.
26
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Para ampliar seu conhecimento entre as relações da teoria das 
restrições ao gerenciamento de projetos sugerimos a leitura dos 
livros:
COX III, J. F.; SCHLEIER JR., J. G. Theory of Constraints 
Handbook. New York: McGraw-Hill, 2010.
MANHÃES, J. C. DA S.; CARVALHO, R. A. DE. Estruturação da 
mudança pela Teoria das Restrições: Um estudo de caso de 
Gestão de Projetos de uma companhia de energia. Lisboa: Novas 
Edições Acadêmicas, 2014.
Atividades de Estudos:
1) Avalie como sua organização gerencia os projetos:
Tabela 3 - Exercício – Avaliação de como a organização lida com projetos
Em minha empresa: Sim Não Parcialmente Não sei dizer
1. Os executivos sabem distinguir projetos de 
atividades que não são projetos
□ □ □ □
2. Os executivos dominam os principais concei-
tos de administração de projetos
□ □ □ □
3. As pessoas que precisam lidar com projetos 
sabem utilizar as técnicas de gerenciamento de 
projetos
□ □ □ □
4. Há um modelo do plano de gerenciamento de 
projetos
□ □ □ □
5. Muitas pessoas sabem preparar um plano de 
projeto
□ □ □ □
6. Há procedimentos bem estabelecidos de apro-
vação de planos e propostas de projetos
□ □ □ □
7. Nenhum projeto inicia sem as definições críti-
cas de desempenho – escopo, tempo e custos
□ □ □ □
8. O executivo principal acompanha o andamen-
to dos projetos
□ □ □ □
9. Utiliza equipes multifuncionais em projetos □ □ □ □
27
Introdução ao Gerenciamento 
do Escopo, Tempo e CustosCapítulo 1
10. As pessoas sabem desempenhar diferentes 
os papéis entre distintos projetos
□ □ □ □
11. Existe uma função bem definida de gerente 
de projetos
□ □ □ □
12. A maioria das pessoas conhece a figura e as 
responsabilidades do gerente de projetos
□ □ □ □
13. Há pessoas qualificadas para desempenhar 
a função de gerente de projetos
□ □ □ □
14. Existem procedimentos e decisões pré-es-
tabelecidas para lidar com o ciclo de vida do 
projeto
□ □ □ □
15. Sabemos organizar equipes de projetos e 
retorná-las na estrutura permanente
□ □ □ □
16. As equipes de projetos reúnem-se regular-
mente para planejar, executar e controlar suas 
atividades
□ □ □ □
17. Os projetos estão classificados em portfólio e 
programas
□ □ □ □
18. Os projetos estão classificados em uma 
ordem de importância
□ □ □ □
19. Há uma clara ligação entre os projetos e a 
estratégia
□ □ □ □
20. As responsabilidades são bem delimitadas 
quanto às áreas funcionais e gerenciamento de 
projetos
□ □ □ □
21. Há comportamentos favoráveis a cultura de 
projetos
□ □ □ □
22. Sabemos avaliar o desempenho de projetos 
e aprender com os erros e acertos
□ □ □ □
23. De forma geral, os projetos são bem-sucedi-
dos na dimensão de atendimento aos prazos
□ □ □ □
24. De forma geral, os projetos são bem-sucedi-
dos na dimensão do orçamento
□ □ □ □
25. De forma geral, os projetos são bem-sucedi-
dos na dimensão da qualidade do produto final
□ □ □ □
28
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
26. De forma geral, os projetos são bem-sucedi-
dos na dimensão da implantação dos resultados 
(no cliente, na linha de produção etc.)
□ □ □ □
27. De forma geral, os projetos são bem-sucedi-
dos na dimensão dos resultados comerciais
□ □ □ □
28. De forma geral, os projetos são bem-sucedi-
dos na dimensão da satisfação dos clientes
□ □ □ □
29. De forma geral, os projetos são bem-sucedi-
dos na dimensão da satisfação do gerente
□ □ □ □
30. De forma geral, os projetos são bem- sucedi-
dos na dimensão do aprendizado organizacional 
(aquisição de novas competências)
□ □ □ □
Fonte: Adaptado de Maximiano (2009).
Ao término, avalie as forças e fraquezas de sua organização 
quanto ao gerenciamento de projetos. Você pode elaborar uma lista 
de sugestões ou até mesmo um plano de ações como recomendações 
aos projetos de sua empresa.
2) As atividades listadas abaixo são importantes em qualquer 
projeto. Identifique as fases do projeto – Iniciação, planejamento, 
execução, monitoramento e controle e encerramento. Coloque-
as na sequência correta, dando o número 1 para a primeira e 15 
para a última. Depois de fazer individualmente, você pode discutir 
as sequências com os demais colegas.
Tabela 4 - Exercício – Sequência das atividades em projetos
Atividade Fase do projeto Sequência
Elaborar o plano de comunicação
Monitorar o desempenho das atividades
Estudo de viabilidade técnica
Entregar o produto do projeto
Elaboração da Estrutura analítica do projeto 
(EAP)
Definir os requisitos do projeto
Estudo de viabilidade econômica
Executar o projeto
29
Introdução ao Gerenciamento 
do Escopo, Tempo e CustosCapítulo 1
Estabelecer duração para cada tarefa
Definir a matriz de responsabilidades
Avaliar lições aprendidas no projeto
Alocação dos recursos nas tarefas
Implementar ações corretivas, preventivas ou 
de melhoria
Desenvolver o plano de gerenciamento de 
projetos
Aprovação do Project Charter
Elaborar o cronograma
Elaborar o orçamento
Fonte: O autor.
Algumas Considerações
Abordamos neste capítulo uma breve introdução sobre a área de 
gerenciamento de projetos. Foram discutidos alguns conceitos de projetos, 
gerenciamento de projetos, os processos do gerenciamento de projetos, e 
as distinções entre cada fase. Em seguida, foi apresentada a importância do 
planejamento bem como justificado que grande parte dos projetos fracassados 
são provenientes do mal planejamento.
Ainda, foi destacado o escopo, tempo e custo como os principais pilares 
do gerenciamento de projetos. Sobretudo, estas áreas do conhecimento 
foram recebendo maior importância em projetos em virtude da evolução sócio 
organizacional e maior complexidade nos projetos. Ademais, as restrições em 
projetos apresentaram que a alteração em um aspecto do projeto pode afetar 
outro, assim a equipe e o gerente de projetos assumem um importante papel na 
resolução mais adequada para cada situação.
Com a compreensão deste capítulo, você é capaz de diferenciar o 
planejamento das demais fases de um projeto, distinguir o escopo, tempo e custos 
e ainda atentar para as restrições em projetos. No próximo capítulo, estaremos 
abordando o gerenciamento do escopo.
30
Gerenciamento do escopo, tempo ede custos em projetos
Referências
CARVALHO, M. M. DE; ROQUE RABECHINI JR. Fundamentos em gestão de 
projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 3. ed. São Paulo: 
Atlas, 2011. 
COX III, J. F.; SCHLEIER JR., J. G. Theory of Constraints Handbook. New 
York: McGraw-Hill, 2010. 
HELDMAN, K. Gerência de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. 3. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2006. 
MANHÃES, J. C. DA S.; CARVALHO, R. A. DE. Estruturação da mudança 
pela Teoria das Restrições: Um estudo de caso de Gestão de Projetos de uma 
companhia de energia. Lisboa: Novas Edições Acadêmicas, 2014.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos: Como transformar idéias em 
resultados. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
MENDES, J. Por que sua empresa precisa de uma estratégia? 2012. 
Disponível em: <http://fusoesaquisicoes.blogspot.com.br/2012/09/por-que-sua-
empresa-precisa-de-uma.html>. Acesso em: 22 jul. 2016. 
MOTOMURA, M. Como foram erguidas as pirâmides do Egito? 2014. 
Disponível em: <http://mundoestranho.abril.com.br/materia/como-foram-erguidas-
as-piramides-do-egito>. Acesso em: 22 jul. 2016. 
PMI. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de 
projetos. 3. ed. Newton Square: Project Management Institute, 2004. 
______. . A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 5. ed. New 
Square: Project Management Institute, 2013.
RABECHINI JR., R. A importância das habilidades do gerente de projetos. 
Revista de Administração, v. 36, n. 1, p. 1–17, 2001. 
STEWART, J. Top 10 Reasons Why Projects Fail. 2015. Disponível em: <http://
project-management.com/top-10-reasons-why-projects-fail/>. Acesso em: 27 
maio. 2016. 
31
Introdução ao Gerenciamento 
do Escopo, Tempo e CustosCapítulo 1
THE STANDISH GROUP. The Standish group: the chaos report. Project Smart, 
p. 16, 2014. 
TRENTIM, M. H. Gerenciamento de Projetos: Guia para as certificações CAPM 
e PMP. São Paulo: Atlas, 2011. 
VOLKSWAGEN. Jetta. 2012. Disponível em: <http://www.vw.com/models/jetta/>. 
Acesso em: 22 jul. 2016.
32
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
CAPÍTULO 2
Gerenciamento do Escopo
A partir da perspectiva do saber fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 9 Delimitar o escopo do projeto.
 9 Identificar requisitos do projeto e do produto.
 9 Elaborar a estrutura analítica de projetos.
 9 Validar escopo do projeto com Stakeholders.
 9 Monitorar o escopo do projeto durante a fase de execução.
34
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
35
Gerenciamento do EscopoCapítulo 2
Contextualização
Neste capítulo vamos partir de uma questão básica: O que faz parte do 
projeto e o que não faz parte do projeto? Aparentemente temos uma questão 
muito simples a ser resolvida. Mas, a depender de cada projeto esta questão é 
motivo para longas discussões entre os stakeholders.
Como o projeto parte de uma concepção de ideia por um indivíduo ou um 
grupo de indivíduos, existe um processo de externalização desta ideia. Desta 
forma, o fato de delegar uma atividade ou um conjunto de atividades pode gerar 
dúvidas em sua concepção. Tomamos, como exemplo, a elaboração de um 
projeto de uma nova casa.
Na prática, o arquiteto ouve as necessidades e desejos de seu cliente: “–
Quero uma casa de contêiner com conceito sustentável, e que tenha três quartos, 
uma cozinha, e uma sala para reunir a família. Ainda, quero a pintura das paredes 
internas de branco, e natural envernizado na parte externa, e revestimento térmico 
para o ambiente ficar agradável. É isso, vai ficar linda!”.
Agora, coloque-se no lugar do arquiteto e comece a se perguntar: “–Consegui 
compreender tudo que este cliente deseja? Qual o tipo de design pretendido? 
Será que o cliente tem perfil mais conservador ou arrojado? Quantos banheiros? 
Quantos metros quadrados terá esta casa? Terá alguma suíte? Quantas portas? 
Quantas janelas? Sacada? andares?” Este simples exemplo poderia torna-se 
mais complexo caso houvessem mais envolvidos neste projeto.
Certamente, existem muitos outros detalhes a serem considerados no 
exemplo acima. Para gerenciar o escopo do projeto, partimos da premissa que 
deve ser definido e controlado o que é e o que não é parte do projeto (PMI, 2013). 
Com base nesta perspectiva, iniciamos o segundo capítulo. Bons estudos!
Planejamento do Escopo do 
Projeto
 
Partimos do princípio que já possuímos o Project Charter – conforme 
discutido no capítulo anterior, portanto, já possuímos informações para planejar 
o escopo do projeto. Assim, esta sessão busca trazer alguns conceitos e ainda 
planejar como documentar e proceder na coleta dos requisitos, na definição do 
escopo, na elaboração da estrutura analítica de projetos (EAP) e na validação e 
controle do escopo. 
36
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Conceitualmente o escopo é “o produto ou serviço do projeto e 
os resultados que o projeto pretende produzir” (HELDMAN, 2006, p. 
89). Desta forma, para elaborar um bom planejamento do escopo, você 
deve saber exatamente os objetivos e quais os resultados esperados 
do projeto. Assim, torna-se importante delimitar o que pertence ao 
projeto em relação ao produto/serviço e evitar trabalho desnecessário 
(MAXIMIANO, 2009; MULCAHY, 2009; TRENTIM, 2011).
Isto quer dizer que temos dois tipos de escopos? 
A seguir vamos analisar as distinções do escopo do projeto e do produto 
(PMI, 2013; TRENTIM, 2011):
- Escopo do Projeto: É todo o trabalho que deve ser realizado com a 
finalidade de fornecer um produto ou serviço com as características e 
funções específicas. A sua conclusão é medida por meio do plano de 
gerenciamento do projeto.
- Escopo do Produto: São as características ou funções do produto ou serviço, 
resultantes da entrega do projeto. A sua conclusão é medida em relação à 
especificação dos requisitos do produto.
Como destacado no capítulo anterior, um projeto surge para suprir alguma 
necessidade e atender aos objetivos propostos. Portanto, para cumprir às 
exigências dos clientes (em termos de escopo, tempo e custo) quanto ao escopo 
do produto/serviço sugere-se a elaboração do escopo do projeto e revisar/validar 
com as partes interessadas (stakeholders). Desta forma, apresentamos na figura 
8, os envolvidos com o projeto:
O escopo é 
“o produto ou 
serviço do projeto 
e os resultados 
que o projeto 
pretende produzir” 
(HELDMAN, 2006, 
p. 89).
37
Gerenciamento do EscopoCapítulo 2
Figura 8 - Stakeholders do projeto
Fonte: PMI (2013).
Para o planejamento do escopo e obter informações relacionadas às etapas 
posteriores, sugerem-se algumas ferramentas que podem fazer a diferença em tal 
processo (HELDMAN, 2006; PMI, 2013): 
a) Informação especializada: consiste em solicitar informações aos 
envolvidos do projeto (stakeholders) ou especialistas em determinadas 
áreas. Estes especialistas podem fornecer conhecimentos ou experiências 
no desenvolvimento do escopo do projeto;
b) Reuniões: encontros com Stakeholders pode ser outra metodologia para 
o desenvolvimento do escopo do projeto. Nas reuniões podem estar 
presentes o gerente do projeto, o patrocinador ou cliente, bem como 
qualquer envolvido com tal projeto;
c) Modelos, formulários e padrões: estes documentos podem auxiliar 
na padronização dos requisitos e definição do escopo na concepção do 
projeto.
Ainda vale a pena considerar algumas questões altamente relevantes como, 
por exemplo, as políticas e procedimentos organizacionais, que podem influenciar 
positivamente na elaboração do planejamento do escopo, ou ainda negativamente 
caso este processo não esteja formalizado na organização. Além disso, as 
informações históricas representam uma importante fonte de lições aprendidas e 
podem contribuir para a elaboração de outros projetos.
38
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
De acordo com a ordem cronológica para o gerenciamento do escopo, vamosabordar nas próximas sessões a coleta dos requisitos, a definição do escopo do 
projeto e do produto/serviço, a estrutura analítica de projetos (EAP) e, por fim, a 
validação e controle do escopo. Entretanto, antes de passar para a próxima sessão, 
vejamos alguns conhecimentos necessários sobre o gerenciamento do escopo:
COISAS A SABER SOBRE O GERENCIAMENTO DO ESCOPO
• Você deve planejar como você irá determinar o escopo, bem 
como irá gerenciar e controlar o escopo. Esta é parte de seu plano de 
gerenciamento do escopo;
• O escopo deve ser definido, claro e formalmente aprovado 
antes de iniciar o trabalho;
• Os requisitos são coletados de todos os Stakeholders, não 
apenas de uma pessoa que avalia seu projeto;
• A coleta dos requisitos pode ser substancial em termos de 
duração, especialmente em grandes projetos você pode obter 
requisitos de centenas de pessoas;
• A EAP deve ser utilizada em todos os projetos. Com esta 
ferramenta você é capaz de clarificar o projeto como um todo e 
eventualmente encontrar escopo adicional;
• Qualquer mudança no escopo deve ser avaliada o efeito sobre 
tempo, custo, risco, qualidade, recursos e satisfação do cliente;
• Nenhuma mudança no escopo é assumida sem aprovação e 
pedido de mudança;
• Você precisa continuadamente determinar o que inclui e o que 
não inclui o projeto.
Fonte: Mulcahy (2009).
39
Gerenciamento do EscopoCapítulo 2
Coletar os Requisitos
Os requisitos são todas as características e peculiaridades de grande valia 
que as partes interessadas desejam no produto ou serviço (PMI, 2013). Portanto, é 
fundamental documentar tais especificações no escopo do projeto a fim de atender 
as expectativas e garantir a satisfação do cliente. Vale destacar aqui, que o sucesso 
do projeto sob o ponto de vista do cliente na perspectiva “escopo” é mensurada por 
meio do cumprimento com os requisitos (TRENTIM, 2011).
Por sua vez, a coleta dos requisitos contempla uma importante 
etapa na seleção das principais necessidades, características e 
funcionalidades do projeto, produto ou serviço para atender as 
expectativas do cliente (CARVALHO; ROQUE RABECHINI JR., 2011). 
Estes requisitos servirão de base para a EAP, controle do escopo, 
assim como às demais etapas do projeto.
Atenção! Um requisito não identificado pode comprometer o 
projeto com mudanças e riscos posteriores, podendo até inviabilizá-lo 
(TRENTIM, 2011).
Já imaginou da importância dos requisitos para projetos 
customizados? O artigo When the requirements collection and 
analysis are the whole Project de Gianmarco Panza traz algumas 
lições para a gestão dos requisitos do projeto. 
Fonte: PANZA, G. When the Requirements Collection and Analysis 
are the Whole Project. PMI virtual library, p. 6, 2013.
Assim como abordamos na sessão anterior sobre a existência do escopo 
do projeto e do produto, os requisitos seguem a mesma lógica. Portanto, qual a 
diferença entre requisitos do projeto (ou técnicos) e do produto (ou funcionais)? 
• Requisitos do projeto: descreve as ações, processos ou outras 
condições que o projeto necessita ter. É orientado ao desenvolvedor, 
como por exemplo, o uso de ferramenta X, concluir até período X para 
inauguração etc.
• Requisitos do produto: descreve os aspectos, funções ou características 
desejadas no produto ou serviço. É orientado ao cliente, como por 
exemplo, a confiabilidade, durabilidade, desempenho, segurança etc.
Atenção! Um 
requisito não 
identificado pode 
comprometer 
o projeto com 
mudanças e 
riscos posteriores, 
podendo até 
inviabilizá-lo 
(TRENTIM, 2011).
40
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Mas como coletar os requisitos do projeto e produto/serviço?
O PMI sugere um conjunto de técnicas e ferramentas para captação dos 
requisitos de projetos e produtos/serviços (PMI, 2013), as quais apresentamos 
a seguir:
• Entrevistas: são tomadas informações diretamente de participantes do 
projeto, executivos, especialistas ou outro Stakeholder, por identificar 
características e funcionalidades desejáveis. Como as entrevistas 
normalmente são realizadas de forma individual podem ser obtidas 
algumas informações privilegiadas;
• Grupo focal: traz um conjunto de especialistas para discutir sobre 
um determinado tema em comum, e um moderador guia a discussão 
interativa;
• Workshops facilitados: semelhante ao grupo focal, porém consiste de 
sessões focadas com Stakeholders do projeto. Estas sessões podem 
construir confiança entre Stakeholders, relacionamentos, melhorar a 
comunicação entre os envolvidos do projeto, e, ainda, podem ser mais 
efetivas que sessões individuais;
• Técnicas criativas de grupos: várias atividades em grupo podem 
incentivar na identificação dos requisitos do projeto e produto/serviço, a 
ainda integrar a equipe:
– Brainstorming: técnica usada para gerar múltiplas ideias;
– Técnica de grupo nominal: busca priorizar as ideias do brainstorming 
por meio de um ranking das ideias mais úteis;
– Mapeamento de ideias ou Mapas mentais: técnica que cria um 
mapa de ideias individuais e após são consolidadas em um único 
mapa para refletir as sinergias e diferenças de entendimentos e gerar 
novas ideias;
– Diagrama de afinidade: técnica de classificação dos grupos por 
meio de seu mapa mental;
– Análise de decisão multicritério: técnica que utiliza uma matriz de 
decisão com base em um conjunto de critérios, tais como níveis de 
riscos, incerteza, avaliação, e um ranking das principais ideias.
41
Gerenciamento do EscopoCapítulo 2
• Técnicas de decisões em grupos: este conjunto de técnicas é um 
processo de avaliação de múltiplas alternativas com um resultado 
esperado na forma de futuras ações. Estas técnicas podem ser usadas 
para gerar, classificar e priorizar os requisitos do produto:
– Unanimidade: consiste de várias rodadas de questões que são 
individualmente avaliadas e votadas pelos participantes. As respostas 
são disponibilizadas para o facilitador para manter anonimato;
– Maioridade: consiste de um processo de votação entre os 
participantes sobre determinado assunto sendo decidido pela maioria 
dos votos (acima de 50%);
– Pluralidade: considera o maior bloco nos grupos de decisão como a 
melhor decisão a ser tomada, especialmente para casos quando há 
mais que duas opções de decisão;
– Ditadura: quando um indivíduo toma a decisão pelo grupo.
• Questionários e Surveys: buscam avaliar a percepção de cada 
respondente sobre um determinado tema por meio de escalas;
• Observações: fornece uma maneira direta de ver como indivíduos, 
ambiente e organizações desempenham suas tarefas;
• Protótipos: antecipação do feedback do cliente por fornecer um modelo 
do produto/serviço antes de executar o projeto;
• Benchmarking: comparação das práticas atuais em relação às 
planejadas, e assim, fornece uma base para mensuração do desempenho;
• Diagrama de contexto: apresenta uma interação visual do sistema, como 
por exemplo, os inputs, atores do processo e outputs;
• Análise documental: é utilizada por analisar documentação existente e 
identificar informações relevantes para os requisitos do projeto e produto/
serviço.
Até aqui você aprendeu a importância dos requisitos, a tipologia dos requisitos, 
e como é possível identificá-los por meio de um amplo conjunto de técnicas. Agora, 
você pode estar se perguntando: “–Devo utilizar quais técnicas para identificar os 
requisitos do projeto e produto/serviço? Quais as mais adequadas?”.
Saliento que não há uma resposta única para estas perguntas. Apenas 
podemos destacar que existem técnicas mais apropriadas para cada situação, 
ademais cada gestor de projetos tem suas preferências e compreende-as com 
42
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
distintos modos de eficácia. Portanto, o ideal aqui é o gestor de projetos deter 
conhecimento de todas estas possibilidades, pois cada projeto pode demandar 
uma maneira distinta de coleta dos requisitos.
Com os requisitos identificados podemos elaborar uma matriz de 
rastreamentodos requisitos. Esta matriz nos ajuda a assegurar que o projeto 
entregue o valor prometido, liga os requisitos aos objetivos do projeto e rastreia 
os requisitos durante o ciclo de vida do projeto. Apresentamos na tabela 5, um 
exemplo de matriz de rastreabilidade dos requisitos de uma casa de contêiner.
Tabela 5 - Matriz de rastreabilidade dos requisitos
ID Descrição Necessidades / objetivos Fonte Prioridade Status
1.0 Pintura
Aplicar selador na parte 
interna e externa do contêiner 
para conservação
Pintor 1 Aprovado
2.0 Revestimento Deve ter revestimento térmico Engenharia 1 Pendente
3.0 Sistema de capta-ção de água
Deve ter sistema de captação 
de água da chuva;
Encanador 2 Pendente
Fonte: Adaptado de Trentim (2011).
A utilização desta matriz nos ajuda a garantir que cada requisito do produto/
serviço seja atendido pelo projeto, além de fornecer um meio para o rastreamento 
dos responsáveis por atender cada requisito durante a execução do projeto.
Nesta seção, discutimos os distintos tipos de requisitos a coletar, um amplo 
conjunto de técnicas e ferramentas que auxiliam na coleta dos requisitos, e 
ainda, a matriz de rastreabilidade dos requisitos. Vamos continuar o processo de 
gerenciamento do escopo com a definição do escopo na próxima sessão.
Definir o Escopo
Neste momento já sabemos quais os requisitos solicitados pelo cliente. 
Desta forma, torna-se fundamental a conversão do projeto em seu esboço para 
um documento estruturado. Agora, o gerente do projeto tem por missão elaborar 
documentos que sejam delegados aos demais envolvidos do projeto. Portanto, 
a linguagem utilizada deve ser clara e objetiva, de modo a evitar diferentes 
entendimentos entre os envolvidos.
43
Gerenciamento do EscopoCapítulo 2
A definição do escopo aborda, especificamente, o que inclui e o que não inclui 
no projeto ou no produto/serviço, com todas as especificidades e detalhes (PMI, 
2013). Este processo utiliza os documentos elaborados até o presente momento – 
Project Charter e Matriz de rastreabilidade dos requisitos.
Para definir o escopo do projeto e do produto/serviço faz-se necessário 
especificar todos os detalhes relacionados. Desta forma, torna-se necessário 
definir ou organizar um conjunto de informações:
• Objetivo do projeto
• Produto/serviço do projeto
• Requisitos do projeto ou do produto
• Restrições, premissas e justificativas
• Metas
• Gestão de Stakeholders
• Informações adicionais
O documento que caracteriza a definição do escopo é a ‘Declaração do escopo 
do projeto’. Este documento busca elaborar e documentar progressivamente 
todo escopo do projeto para alcançar seus objetivos (CARVALHO; ROQUE 
RABECHINI JR., 2011), além de descrever as entregas do projeto (PMI, 2013). 
Veja, o exemplo abaixo de uma declaração do escopo do projeto:
Tabela 6 - Declaração do escopo do projeto
Nome do projeto Casa em contêiner
Objetivo Construir uma casa de conceito sustentável com uso de contê-
ineres
Produto/Serviço do projeto Casa de contêiner
Requisito do projeto
-Cliente possui os materiais elétricos;
-Considerar montagem do sistema elétrico e encanamento 
antes da forragem e pintura dos contêineres;
-Projeto concluído em 10 dias;
-Aguardar parecer de engenheiro civil quando ao material mais 
adequado para o revestimento térmico;
44
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Requisito do produto
-Deve ter revestimento térmico;
-Deve ter sistema de captação de água da chuva;
-Deve ter aquecimento solar da água;
-Conter três quartos, dois banheiros, cozinha, lavação, sala de 
estar e sala de jantar;
-Aplicar selador anticorrosão na parte externa do contêiner para 
conservação;
-Pintura interna na cor branca e externa natural envernizado; 
Restrições -Não colocar um contêiner sobre o outro, todos devem estar em 
planície;
Premissas -A construção desta casa deve utilizar somente materiais 
reutilizados;
Justificativa O uso de contêineres e materiais reutilizados para casas é uma 
prática sustentável
Metas Entrega em até 40 dias
Stakeholders
-Arquiteto
-Cliente
-Engenheiro Civil
-Empresa de terraplanagem
-Pintor
-Encanador
-Eletricista
-Pedreiro
-Serralheiro
Informações adicionais Cliente deseja projeto concluído em 10 dias para validação
Fonte: O autor.
Assim, que concluída a declaração do escopo, faz-se necessário detalhar o 
escopo. Esta fase seguinte, denominada detalhamento do escopo, se caracteriza 
pela decomposição das atividades do projeto, e será discutida na próxima sessão. 
Vamos distinguir a seguir, a declaração do detalhamento do escopo: a declaração 
aborda a visão sucinta ou geral do projeto, enquanto o detalhamento consiste no 
desdobramento de cada entrega.
45
Gerenciamento do EscopoCapítulo 2
Figura 9 - Declaração e detalhamento do escopo
Fonte: Adaptado de Maximiano (2009).
Vimos até aqui que a definição do escopo corresponde de uma importante 
etapa para esclarecer os limites do projeto. Destacamos também que a elaboração 
da declaração do escopo do projeto é um documento que irá reunir a estrutura geral 
do projeto. Mas, o processo de detalhamento das atividades do projeto é realizada 
por meio da Estrutura Analítica de Projetos (EAP), a qual veremos a seguir.
Estrutura Analítica de Projetos (EAP)
A estrutura analítica do projeto (EAP) ou work breakdown structure (WBS) 
é um processo de subdivisão das entregas em componentes menores para 
facilitar as estimativas e o gerenciamento do projeto (PMI, 2013). Desta forma, o 
detalhamento por meio da EAP pode ser considerado como uma espinha dorsal 
do projeto, pois colabora com outras etapas do gerenciamento de projetos, como 
por exemplo, a gestão do tempo, gestão de custos e gestão de recursos, por 
fornecer um conjunto detalhado de entregas (HELDMAN, 2006).
Uma vez que a EAP consiste de uma representação hierárquica orientada 
para as entregas do trabalho a ser realizado (TRENTIM, 2011), deve especificar o 
escopo por completo do trabalho necessário para finalizar o projeto (HELDMAN, 
2006). A EAP utiliza a declaração do escopo do projeto como ponto de partida 
para sua elaboração, e envolve a técnica de decomposição para subdividir as 
entregas em componentes menores.
46
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
A decomposição é uma técnica usada para dividir ou subdividir o 
escopo e as entregas do projeto em partes menores, ou seja, partes 
capazes de serem monitoradas e controladas (PMI, 2013).
A EAP contém uma sequência de detalhamentos (níveis) que 
representam os componentes do escopo, sendo que não há um limite 
mínimo ou máximo de detalhamentos, o ideal é quando pode ser 
facilmente mensurável. O menor nível da EAP é chamado de ‘pacotes 
de trabalho’ e recomenda-se estar escrito na forma de ações (verbos) 
por representar atividades de execução, enquanto as demais entregas 
na forma substantiva (PMI, 2013).
Todo este processo é realizado com a técnica de decomposição. A ideia é 
decompor até um ponto em que se possa planejar, executar, monitorar e controlar 
e encerrar as entregas do projeto. Como uma das principais vantagens de sua 
utilidade é a melhoria do processo de estimativas de tempo, custos e recursos, e 
controles do desempenho (HELDMAN, 2006).
Mas, como construir uma EAP? Quais são os passos 
necessários?
Aqui destacamos algumas etapas que podem facilitar o processo de 
elaboração da EAP:
a) Identificar as principais entregas do projeto: busca-se identificar as 
entregas do projeto, isto é, o conjunto de etapas que formam o projeto.
Figura 10 - Entregas do projeto
Fonte: Adaptado de Carvalho e Rabechini Jr (2011).
Não há um limite 
mínimo ou máximo 
de detalhamentos, 
o ideal é quando 
pode ser facilmente 
mensurável.
47
Gerenciamento do EscopoCapítulo 2
Atenção! Cada caixa das entregas deve ser mutuamente 
excludente, assim como cada trabalho deve atender a uma única 
entrega de modo a evitar duplicidades. 
b) Organizar a EAP quanto às fases, produtos, departamentos ou 
subprojetos: esta etapa consiste na formade representação da 
EAP. Abaixo demonstramos as distinções entre cada formato.
Figura 11 - EAP dividida por fases
Fonte: Trentim (2011).
A EAP por fase pode ser representada por fase do projeto, bem como por 
ciclo de vida do projeto (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e 
Controle, e, Encerramento). É uma das estruturas mais comuns em projetos de 
tamanho médio a pequeno porte.
Figura 12 - EAP dividida por produtos
Fonte: Trentim (2011).
Atenção! Cada 
caixa das 
entregas deve 
ser mutuamente 
excludente, assim 
como cada trabalho 
deve atender a 
uma única entrega 
de modo a evitar 
duplicidades.
48
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
A EAP por produtos é utilizada para projetos cujos componentes são bem 
definidos, por exemplo, no desenvolvimento de um automóvel.
Figura 13: EAP dividida por departamentos
Fonte: Trentim (2011).
De acordo com a EAP dividida por departamentos, os componentes do 
escopo do projeto são decompostos por departamentos organizacionais.
Figura 14 - EAP dividida por subprojetos
Fonte: Trentim (2011).
Já a divisão da EAP por subprojetos é comum em projetos grandiosos e 
de grande complexidade. É comum este tipo de EAP em projetos que envolvam 
diferentes indivíduos, grupos ou organizações, sendo portanto, subdivididos em 
pequenos projetos. Esta EAP pode ser utilizada para a construção de um shopping 
center, por exemplo.
49
Gerenciamento do EscopoCapítulo 2
Ainda, cada representação da EAP também pode ser elaborada na forma 
de lista.
c) Decompor os componentes e fases menores (até pacotes de trabalho): 
representa todo o processo de decomposição de entregas nos mais 
diversos níveis até chegar nos pacotes de trabalho. Por sua vez, os pacotes 
de trabalho são as atividades que podem ser atribuídas a pessoas, grupos 
ou organizações, e que assumirão uma responsabilidade no projeto.
Figura 15 - Decomposição das entregas do projeto
Fonte: Adaptado de Carvalho e Rabechini Jr. (2011).
d) Verificar se a decomposição está correta: vale destacar aqui que somente 
o que está na EAP representa o campo de trabalho do projeto.
Você pode construir suas EAPs com uso de softwares 
especializados. Uma sugestão é o uso do software WBS Chart 
Pro, ao qual pode ser acessado pelo link do desenvolvedor: 
<https://www.criticaltools.com>.
A seguir vamos criar uma EAP por meio das etapas sugeridas anteriormente, 
e utilizar a decomposição e representação hierárquica do projeto por fases devido 
o projeto de casa em contêiner haver um conjunto de dependências entre as 
etapas de construção. Apresentamos a EAP , inicialmente, na forma de lista, e em 
seguida, em representação gráfica.
50
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Tabela 7 - EAP em lista de casa em contêiner
CASA EM CONTÊINER
1. PROJETO
1.1 Elaboração de projeto
1.2	 Definição	de	planta	baixa
1.3 Aprovação e validação de projeto
2. INFRAESTRUTURA
2.1 Terraplanagem
2.1.1 Fazer nivelamento do solo
2.1.2 Retirar entulhos
2.1.3 Preparar solo do jardim
2.2 Fundamento
2.2.1 Construir caixarias e sapatas
2.2.2 Concretar caixarias e sapatas
2.2.3 Concretar calçada para carro e entrada da casa
2.3 Contêineres
2.3.1 Descarregar contêineres sobre a base
2.3.2 Ajustar encaixes entre contêineres
2.4 Jardinagem
2.4.1 Preparar canteiros do jardim
2.4.2 Plantar grama, plantas, e flores
3. SUPERESTRUTURA
3.1 Aberturas e divisões
3.1.1 Serrar paredes dos contêineres
3.1.2 Serrar portas e janelas
3.1.3 Construir as divisões internas da casa
3.2 Instalações
3.2.1 Elétrica
3.2.1.1 Instalar rede elétrica
3.2.1.2 Instalar sistema de aquecimento de água
3.2.2 Hidráulica
3.2.2.1 Instalar rede de água e esgoto
3.2.2.2 Instalar sistema de captação de água da chuva
3.3 Paredes
3.3.1 Fixar revestimento térmico nas paredes
3.3.2 Fixar placas em gesso nas paredes
3.3.3 Aplicar selador nas paredes externas
51
Gerenciamento do EscopoCapítulo 2
3.3.4 Fazer pintura interna
3.3.5 Fazer pintura externa
3.4 Cobertura
3.4.1 Construir estrutura de madeiramento
3.4.2 Colocar telhado
4. ACABAMENTO
4.1 Janelas e Portas
4.1.1 Colocar portas
4.1.2 Colocar janelas
4.2 Piso
4.2.1 Aplicar piso laminado no contêiner
4.2.2 Aplicar piso de cerâmica no banheiro e cozinha
4.3 Banheiro
4.3.1 Instalar pia e vaso sanitário
4.4 Limpeza
4.4.1 Realizar limpeza na casa
Fonte: O autor.
52
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
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Gerenciamento do EscopoCapítulo 2
Em seguida, é necessário associar os recursos do projeto (pessoas, 
máquinas e equipamentos, terceirizados ou outros) aos pacotes de trabalho. 
Desta forma, todo pacote de trabalho é delimitado e preparado para posterior 
execução do projeto. Esta prática minuciosa de explicitar cada pacote de trabalho 
denomina-se dicionário da EAP.
O dicionário da EAP serve como um guia para direcionar a equipe do projeto 
segundo suas atividades. Ainda, podem ser adicionadas observações específicas 
para cada equipe do projeto de modo a executar o pacote de trabalho com 
sucesso, bem como critérios de aceitação das tarefas.
Nesta seção, discutimos o processo de elaboração da EAP. Agora, 
possuímos o escopo total do projeto, pois já obtivemos a Declaração do escopo 
do projeto e a EAP. O próximo passo é validar com os stakeholders, e controlar 
o escopo durante o processo de execução do projeto. Veremos este conteúdo 
na próxima sessão.
Validar e Controlar o Escopo
Inicialmente , a etapa de validação do escopo é o processo de formalização 
do aceite por meio de encontros e reuniões com o cliente e demais stakeholders. 
A principal finalidade deste processo é assegurar que o projeto está atendendo 
aos requisitos e expectativas do cliente (PMI, 2013; TRENTIM, 2011).
O processo de validação pode ser encontrado em qualquer fase do projeto, 
na forma de auditorias e conferências se as entregas irão atender aos requisitos 
do cliente, descritos na matriz de rastreabilidade dos requisitos. No entanto, 
destaca-se aqui que a validação do escopo ocupa papel fundamental na etapa de 
planejamento para seguir à execução do projeto.
Uma das práticas mais comuns de validação do escopo é a reunião de 
projetos com os stakeholders. Na reunião de projetos o gerente de projetos 
deverá estabelecer o aceite por meio dos pacotes de trabalho com os respectivos 
responsáveis (CARVALHO; ROQUE RABECHINI JR., 2011). 
As reuniões (ou revisões) devem ser planejadas e inclusas no 
cronograma do projeto.
Por sua vez, a etapa de controle consiste no processo de 
monitoramento da execução do escopo do projeto e do produto (PMI, 
2013). Este processo inclui a periodicidade de reuniões (ou revisões), 
As reuniões (ou 
revisões) devem 
ser planejadas 
e inclusas no 
cronograma do 
projeto.
54
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
o gerenciamento das mudanças do escopo, bem como a análise das 
variações da linha de base e da linha real.
As reuniões devem ser estabelecidas de acordo com as 
necessidades de verificação e disseminação do status do projeto. As 
reuniões podem contemplar todos os Stakeholders, ou mesmo reuniões 
específicas com parte do grupo envolvido com o projeto. Na tabela 8, 
apresentamos algumas das principais metodologias aplicadas para as 
reuniões.
Tabela 8 - Tipologia de revisão
Revisão Objetivo
Periódica Previstas para serem realizadas em períodos determinados do projeto
Fase Previstas para serem realizadas a cada fase concluída ou a iniciar
Esporádica Reuniões pontuais quando o gerente de projetos apresenta alguns 
avanços alcançados
Fonte: Adaptado de Carvalho e Rabechini Jr. (2011).
Outro aspecto associado ao controle do escopo são as mudanças no 
projeto. Os principais motivos pelas mudanças em projetos são devido ao mau 
planejamento do escopo, pela avaliação inadequada dos riscos associados, ou 
até mesmo por mudanças externas ao projeto (CARVALHO; ROQUE RABECHINIJR., 2011). No entanto, as mudanças também podem vir naturalmente pela 
mudança de concepção do cliente, pela descoberta de uma otimização no projeto 
ou no produto, dentre outras. 
Independentemente da origem da mudança, torna-se fundamental registrar 
e documentar todas as solicitações de mudanças para uma avaliação técnica e 
funcional pelo gerente de projetos e sua equipe (MAXIMIANO, 2009). Desta forma, 
apresentamos algumas informações imprescindíveis para atender as solicitações 
de mudanças do escopo:
• Solicitante
• Área destino
• Objetivo da mudança
• Justificativa e benefícios da mudança
• Descrição da mudança
• Impactos
• Custo adicional (ou redução de custo)
• Informações adicionais
Especialmente em 
projetos maiores, 
onde há um 
grande número de 
stakeholders as 
mudanças podem 
ser mais complexas 
e dificultar o 
andamento do 
projeto por conflitos 
de interesse.
55
Gerenciamento do EscopoCapítulo 2
Especialmente em projetos maiores, onde há um grande número de 
stakeholders as mudanças podem ser mais complexas e dificultar o andamento 
do projeto por conflitos de interesse.
Caso haja aceitação da mudança, cabe ao gerente de projetos decidir na 
elaboração de um novo planejamento do projeto, ou apenas manter o registro de 
mudanças no histórico do projeto. Todos os registros de mudanças devem ser 
arquivados no escopo do projeto, com uma justificativa de aprovação ou rejeição. 
Este processo assegura ao projeto uma melhoria na qualidade do produto ou 
serviço do projeto.
Quando o projeto encontra-se em etapa de execução a dinâmica de 
mudanças podem influenciar tanto no escopo do produto/serviço quanto o tempo 
de entrega, custos, recursos, riscos dentre outras perspectivas. Desta forma, 
utilizamos uma ferramenta chamada análise de variação para acompanhar o 
andamento do projeto.
A análise de variação é a técnica que avalia a causa e o grau de 
diferença entre a linha de base do projeto e a linha real (planejado 
versus o realizado) (PMI, 2013).
Especificamente no escopo, a técnica de análise de variação consiste 
na revisão dos produtos desenvolvidos frente à Declaração do escopo e EAP, 
buscando identificar se há divergências na linha de base e real, e traçar planos 
contingenciais caso necessário. No entanto, esta técnica não é exclusiva para o 
gerenciamento do escopo e pode ser utilizada em qualquer fase do projeto, como 
por exemplo, na avaliação do tempo e custo. No quinto capítulo, vamos abordar 
esta aplicação com o MS Project.
O conjunto de ferramentas da qualidade, assim como análises matemáticas 
(média, desvio padrão, análise de frequência e histograma), podem ser úteis 
para diagnosticar as variações no escopo. Além disso, avaliações técnicas com 
especialistas da equipe de projetos podem colaborar com este processo.
Sugiro a você, caro(a) pós-graduando(a), investigar as 
ferramentas da qualidade e análises matemáticas como alternativas 
de análise das causas das variações no escopo para aprofundar 
seus estudos.
56
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
A análise de variação é muito importante ao gerente de projetos e sua 
equipe no monitoramento do projeto, ao qual permite estabelecer ou não de 
ações corretivas e preventivas durante a fase de execução do projeto (TRENTIM, 
2011). Uma ferramenta utilizada para o desenvolvimento de planos de ações é 
o plano 5W2H.
PLANO 5W2H
Basicamente o Plano 5W2H é um planejamento estruturado para 
resolução de problemas, por demonstrar um roteiro de perguntas de 
modo a compreender o problema e gerar planos de melhoria. O plano 
é orientado por um conjunto de sete palavras preliminares iniciadas 
com as letras ‘W’ e ‘H’ do inglês.
Tabela 9 - Plano 5W2H
Descrição 
5W2H
Tradução Categoria Exemplo
What? O quê? O que está sendo abor-
dado?
Alterar localização de 
parede divisória entre 
quartos
Why? Por quê? Qual a necessidade? Ajuste da planta baixa
When? Quando? Quando será realizado? Na fase 2.1.3 Construir 
as divisões internas da 
casa da EAP
Where? Onde? Qual local será feito? Quartos
Who? Quem? Quem é o responsável? Engenheiro
How? Como? Como será realizado? Deslocar a parede 
divisória entre quartos 
1m para esquerda
How much? Quanto custa? Qual o valor monetário? Nenhum.
Fonte: O autor.
Com o plano 5W2H elaborado, o gerente de projetos irá acompanhar 
detalhadamente a evolução de cada plano de ação estabelecido. Indubitavelmente, 
para cada plano de ação, pode ser estabelecida uma classificação do status de 
sua execução para monitoramento.
57
Gerenciamento do EscopoCapítulo 2
Aos termos finais, destacamos que a Declaração do escopo, a EAP, os termos 
de mudanças no projeto são componentes que formam o Plano de gerenciamento 
do escopo do projeto.
Atividades de Estudos:
1) Estudo de caso: Projeto de nova loja de Roupas & Cia
A reunião inicial do termo de abertura aconteceu e foi um 
sucesso. O gerente destinado ao projeto da nova loja de roupas & 
Cia é o Manoel – um antigo gestor funcional da Roupas & Cia que 
passa por um período de transição para área de Gestão de Projetos. 
Neste momento, ele deve iniciar a redigir a declaração do escopo do 
projeto, e com algumas dúvidas vai até a sala do sr. José, Diretor de 
operações da rede Roupas & Cia.
– Olá Sr. José, um prazer participar deste projeto da nova loja da 
Roupas & Cia, estou pronto para elaborar o escopo do projeto 
e quero ter certeza de que vou convidar as pessoas certas para 
a reunião. Com quais stakeholders você acha que eu devo 
conversar?
– Existem algumas pessoas fundamentais que você não deve 
esquecer: o Sr. Juca, do departamento de instalações. 
Neste projeto, ele é o responsável pela mobília das lojas e 
pelo suprimento dos produtos. Ele também pode ajudar na 
construção. Ele colaborou nas últimas cinco lojas e fez um 
excelente trabalho. Você também devia conversar com Sra. 
Joana, gerente responsável pelos produtos de varejo. Ela pode 
ajudar com o estoque inicial e, quando a loja for inaugurada, 
o gerente responsável da loja irá responder pelas operações 
contínuas. Todos os gerentes de lojas estão subordinados a ela. 
Ainda, você pode conversar com a equipe de franquias, pois 
eles têm contato direto com os lojistas e podem nos ajudar com 
algumas informações complementares, especialmente quanto ao 
serviço prestado. Você pode também solicitar à equipe algumas 
estatísticas atualizadas das lojas em operação, por exemplo, 
identifique quais as principais causas da satisfação e exigências 
de nossos clientes. Sugiro falar com o Murilo.
– Ótimo Sr. José. E qual o orçamento do projeto?
58
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
– Está previsto R$ 1,5milhões considerando todo o projeto, ou seja, 
contam as instalações, mobília, prateleiras, cabides, estoque 
inicial da loja, contratação de pessoal dentre outros detalhes. 
Somente um detalhe: preocupo-me com a contratação do pessoal, 
portanto, inclua no cronograma um período de treinamentos. 
Envolva o pessoal da área de Recursos humanos (RH) para 
colaborar com esta atividade. Aqui a meta é oferecer 40h de 
treinamento aos novos colaboradores, sendo 10h de informações 
corporativas, 10h sobre procedimentos administrativos, e, outras 
20h de habilidades de vendas, negociação etc.
– Tudo bem, obrigado pelas informações. Fiz algumas anotações 
desde nossa última reunião, poderia o Sr. revisar estas 
informações comigo?
– O objetivo do projeto é inaugurar a vigésima quinta loja de varejo 
da franquia Cia no dia 1º de julho, em São Paulo, devido esta 
data marcar o 50º aniversário da Roupas & Cia. Pela previsão 
que temos, serão necessários 120 dias para construção da loja 
para deixá-la pronta à inauguração.
– De acordo. Por favor, veja também como está o processo de 
locação da sala comercial com a imobiliária, pois acho que temos 
que ter este contrato assinado até 1º de fevereiro para garantir o 
sucesso do projeto e inaugurar a loja em 1º de julho. O arquiteto 
virá esta semana aqui na empresa para nos apresentaropções 
de planta baixa, por favor, anote em sua agenda para participar 
da reunião. Esta loja irá oferecer os mesmos produtos e serviços 
que as demais lojas oferecem – roupas multimarcas com amplo 
espaço para circulação e autonomia aos clientes para escolherem 
e provar as roupas desejadas. No entanto, de forma inovadora, 
a loja irá oferecer aos clientes, um espaço de café aos que 
desejarem aguardar durante o período de compras. Depois que 
você aprovar a declaração de escopo, gostaria de enviar uma 
cópia para os stakeholders. 
– Ok, vou elaborar e envio até o fim desta semana. O meu próximo 
passo é coletar os requisitos, definir o escopo e decompor as 
entregas que documentei em atividades para que possamos 
continuar o trabalho do projeto. Muito obrigado pelas orientações. 
Foi um prazer Sr. José!
Fonte: Adaptado de Heldman (2006).
59
Gerenciamento do EscopoCapítulo 2
Com base neste caso, você deverá ajudar o Manoel a elaborar a 
Declaração do escopo do projeto, e construir a EAP. 
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2) Suponha que você está organizando um jantar corporativo de 
encerramento das atividades organizacionais. Por solicitação da 
presidência da organização este jantar deve contar com música, 
bebida livre, decoração do local, recepcionistas dos convidados, 
fotógrafo com estúdio para fotos, e brindes aos colaboradores 
após o jantar. Ainda será realizada uma homenagem aos 
colaboradores que tenham 10 ou mais anos de casa. E para 
finalizar, deverá haver um documento de registro dos gastos do 
jantar para controle interno. Com base nas informações acima, 
você deverá elaborar a EAP e justificar a melhor forma de sua 
representação. 
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60
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Algumas Considerações
Abordamos neste capítulo o gerenciamento do escopo do projeto. Este 
processo abrange as etapas de planejamento e monitoramento e controle. Desta 
forma, buscamos cobrir todas as perspectivas do projeto por explicitar conceitos e 
exemplos acerca da delimitação do escopo do projeto e do produto/serviço.
Em seguida, abordamos os requisitos do projeto e distinguimo-los dos 
requisitos do produto/serviço. Destacamos que os requisitos são exigências 
acerca do projeto ou produto/serviço e determinam a satisfação dos clientes ou 
stakeholders. Para coletar os requisitos, foram apresentadas um conjunto de 
técnicas que podem ser utilizadas em distintos níveis, sejam individualmente ou 
em grupos de pessoas.
Ademais, abordamos a estrutura analítica de projetos (EAP) como uma das 
mais importantes ferramentas para o escopo, bem como para as fases seguintes 
do projeto. A EAP consiste na decomposição do escopo em partes menores, os 
chamados pacotes de trabalho. Demonstramos a partir de exemplos como realizar 
este processo.
Além de planejar o escopo, outra importante tarefa do gerente de projetos é 
a validação e controle do escopo. A validação representa a formalização do aceite 
da Declaração do escopo pelos stakeholders, enquanto o controle abrange o 
monitoramento e verificação do escopo durante a fase de execução. Salientamos, 
aqui, que podem existir mudanças no meio do projeto e a formalização é o melhor 
caminho.
Com a compreensão deste capítulo, você, é capaz de delimitar o escopo do 
projeto, distinguir informações relevantes dos stakeholders e utilizar um conjunto 
de técnicas e ferramentas para compilar tais informações, criar a estrutura 
analítica de projetos (EAP) e monitorar o escopo do projeto quanto à linha de 
base e a real (planejado versus realizado). No próximo capítulo apresentaremos o 
gerenciamento do tempo.
Referências
CARVALHO, M. M. DE; ROQUE RABECHINI JR. Fundamentos em gestão de 
projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 3. ed. São Paulo: 
Atlas, 2011. 
61
Gerenciamento do EscopoCapítulo 2
HELDMAN, K. Gerência de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. 3. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos: Como transformar ideias em 
resultados. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
MULCAHY, R. PMP Exam Prep: Rita’s course in a book for passing the PMP 
exam. 6. ed. Minnesota: RMC Publications, Inc., 2009. 
PANZA, G. When the Requirements Collection and Analysis are the Whole 
Project. PMI virtual library, p. 6, 2013.
PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 5. ed. New 
Square: Project Management Institute, 2013. 
TRENTIM, M. H. Gerenciamento de Projetos: Guia para as certificações CAPM 
e PMP. São Paulo: Atlas, 2011. 
62
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
CAPÍTULO 3
Gerenciamento do Tempo
A partir da perspectiva do saber fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 9 Identificar as atividades relacionadas à execução do projeto, e adicionar 
atividades complementares (não presentes na EAP).
 9 Elaborar a sequência das atividades, reconhecendo as atividades precedentes 
e sucessoras.
 9 Estimar a duração das atividades.
 9 Desenvolver o caminho crítico e a corrente crítica do projeto.
 9 Mensurar o desempenho do projeto por meio do cronograma.
64
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
65
Gerenciamento do TempoCapítulo 3
Contextualização
Tempo... O tempo não para. O gerenciamento do tempo é um dos grandes 
desafios atuais de gestores, empreendedores, e executivos em geral. A gestão do 
tempo é um campo de estudos em administração, e está associada à organização, 
desempenho, qualidade de vida, e, sobretudo satisfação individual no trabalho.
Vamos tomar o exemplo da casa de contêiner do capítulo 2. Quando vamos 
iniciar a construção desta casa, por onde iniciamos? Como entregar a casa de 
contêiner em 40 dias? Quais as primeiras atividades? As atividades podem ocorrer 
simultaneamente ou possuem dependências? Quais os recursos necessários? 
Existem atividades que podem atrasar o projeto? Como elaborar um cronograma? 
Qual a desempenho do projeto em função do cronograma?
Indubitavelmente há variáveis externas não controláveis que podem 
interferir no projeto, como por exemplo, fenômenos naturais, fatores micro ou 
macroeconômicos, legislações e outorgas. Entretanto, o gerenciamento do 
tempo é uma das principais áreas em gestão de projetos, e pode colaborar com o 
sucesso do projeto por meio de um conjunto de técnicas e ferramentas específicas 
de gestão.
Portanto, neste capítulo, vamos aprender a estimar a duração do projeto e 
suas atividades, elaborar o cronograma do projeto, assim como utilizar técnicas 
e ferramentas para controlar as variações do cronograma. Com base nesta 
abordagem, iniciamos o terceiro capítulo. Bons estudos!
Planejamento e Definiçãodas 
Atividades
 
Iniciamos o planejamento do tempo com o plano de gerenciamento do 
escopo em mãos, que inclusive incorpora a estrutura analítica de projetos (EAP), 
o dicionário da EAP e a declaração do escopo do projeto. Estes documentos são 
o ponto de partida para o avanço no gerenciamento do projeto por planejar agora 
a estimativa das atividades e a sua duração.
De forma breve, o planejamento do gerenciamento do tempo, aborda 
como iremos planejar a duração do projeto. Aqui, resumimos que podemos 
utilizar um distinto conjunto de técnicas, ferramentas, recursos ou softwares. A 
grande questão é: como vamos elaborar esta etapa? Portanto, basta estarem 
66
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
esclarecidas quais técnicas, ferramentas, recursos ou softwares que vamos 
utilizar para colaborar com este trabalho.
Vale ressaltar aqui, por mais que exista uma grande oferta de softwares 
que facilitam nosso trabalho no gerenciamento do projeto, é fundamental que ao 
menos o gerente de projetos detenha o conhecimento de todas as ferramentas 
e técnicas em projetos para que não se torne um refém de algum software. Os 
responsáveis pelo gerenciamento de projetos precisam deter um conhecimento 
aprimorado sobre as funcionalidades de cada técnica (TRENTIM, 2011).
Como visto no capítulo 2, a EAP, identifica as entregas e decompõe-las até 
os pacotes de trabalho, que são atividades necessárias para completar algum 
componente do projeto, no entanto, podem envolver um conjunto de trabalhos 
que ainda necessitam ser decompostos em atividades. Por exemplo, no pacote 
de trabalho “Construir caixarias e sapatas”, teremos ao menos duas distintas 
atividades neste pacote de trabalhos: a primeira, “construir caixarias”; e a 
segunda, “fazer armação de ferro”.
Uma atividade é a operacionalização minuciosa dos pacotes de 
trabalho. Por isso, um pacote de trabalho pode não ser uma atividade. 
Cada atividade pode envolver um conjunto de recursos e envolvidos. 
Portanto, faz-se necessário elaborar o planejamento e a definição de 
atividades para atender as entregas do projeto. Vale destacar aqui, 
a importância de atividades complementares como, por exemplo, as 
reuniões, prestação de contas, visitas em fornecedores e marcos de 
controle. Ambos devem estar inclusos no cronograma como atividades.
Desta forma, a definição das atividades consiste em identificar as ações 
específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto (PMI, 2013). 
Assim, a EAP, representa o melhor ponto de partida pela sua elaboração. A seguir, 
vamos tomar o componente ‘Fundamento’ do projeto casa de contêiner, como 
exemplo para elucidação das definições das atividades.
Uma atividade é a 
operacionalização 
minuciosa dos 
pacotes de 
trabalho. Por isso, 
um pacote de 
trabalho pode não 
ser uma atividade.
67
Gerenciamento do TempoCapítulo 3
Tabela 10 - Exemplo da definição das atividades
Pacote de 
trabalho
Definição	das	
atividades
Descrição da 
atividade
Responsável
-
Reunião com pedreiro e 
empresa de concreto
Explicar o projeto Gerente de projetos
Construir caixarias 
e sapatas
Construir caixarias para 
base e sapatas
Construir caixarias de 
madeira
Pedreiro
Fazer armação de ferro 
para base e sapatas
Construir armações de 
ferro para caixarias
Construir armações de 
ferro para sapatas
Concretar caixa-
rias e sapatas
Concretar caixarias e 
sapatas
Cimentar base e 
sapatas da casa 
Empresa de con-
creto
Remover caixarias para 
base e sapatas
Retirar caixarias de 
madeira
Pedreiro
Concretar calçada 
para carro e entra-
da da casa
Construir caixarias para 
calçadas
Construir caixarias de 
madeira para calçadas
Fazer armação de ferro 
para calçadas
Construir armações de 
ferro para calçadas
Concretar calçadas Cimentar calçadas
Empresa de con-
creto
Remover caixarias da 
calçada
Retirar caixarias de 
madeira
Pedreiro
Fonte: O autor.
Para esclarecimento da definição de atividades, abordamos no exemplo 
anterior apenas um pacote de trabalho, e note também, que as atividades 
foram definidas a partir de um pacote de trabalho por meio da decomposição. 
No entanto, este trabalho deve ser feito para todo projeto de modo a identificar 
as atividades necessárias para concluir o projeto. Agora, qual a sequência das 
atividades? Vejamos na próxima seção.
Sequência das Atividades
 
Enquanto na seção anterior, vimos à definição das atividades, agora nesta 
seção, daremos continuidade por abordar o sequenciamento das atividades. 
68
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
O processo de sequenciar as atividades consiste na definição das relações de 
precedência e dependência entre as atividades (PMI, 2013).
O processo de sequenciamento das atividades oferece uma grande 
vantagem por definir a sequência lógica de trabalho para maximizar a eficiência da 
operacionalização das atividades (PMI, 2013). Este processo nos ajuda identificar 
os principais gargalos, e os focos de atenção para que não haja falhas de modo a 
atrasar o projeto.
Relações de precedência e dependência são relacionamentos 
entre atividades em que uma depende da outra para completar uma 
ação (TRENTIM, 2011).
Existem quatro tipos de relacionamentos para o sequenciamento de 
atividades (MAXIMIANO, 2009; PMI, 2013; TRENTIM, 2011):
a) Término-início (TI) ou Finish to Start (FS): a segunda atividade 
(sucessora) pode ser iniciada após o término da primeira (predecessora). 
Por exemplo: A atividade comprar matéria-prima deve ocorrer após 
negociar compra.
Figura 17 - Relação de atividade Término-Início
Fonte: O autor.
b) Início-Início (II) ou Start to Start (SS): a segunda atividade (sucessora) 
somente pode ser iniciada quando a primeira iniciar (predecessora). Por 
exemplo: A pescaria profissional da tainha somente pode iniciar quando 
iniciar o período permitido por lei da pesca.
69
Gerenciamento do TempoCapítulo 3
Figura 18 - Relação de atividade Início-Início
Fonte: O autor.
c) Início-Término (IT) ou Start to Finish (SF): a segunda atividade (sucessora) 
somente pode terminar quando a primeira iniciar (predecessora). Por exemplo: 
A atividade desativar software somente poderá ser finalizada quando a 
atividade inicializar novo sistema estiver concluída.
Figura 19 - Relação de atividade Início-Término
Fonte: O autor.
d) Término-Término (TT) ou Finish to Finish (FF): a segunda atividade 
(sucessora) somente pode terminar quando a primeira terminar 
(predecessora). Por exemplo: A atividade entrega das chaves da casa ao 
cliente (término do projeto para o arquiteto) somente poderá ser realizada 
quando a limpeza da casa terminar.
Figura 20 - Relação de atividade Término-Término
Fonte: O autor.
70
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Apesar das quatro modalidades de relacionamentos, é muito provável que 
em gerenciamento de projetos a grande maioria de dependências ocorra na 
modalidade término-início. Após conhecer as possibilidades de relacionamentos 
entre atividades já temos subsídios para elaborar um diagrama de precedências.
O diagrama de precedências ou Preceeding Diagramming 
Method (PDM) é uma representação gráfica que demonstra as 
ligações entre as atividades e o seu desencadeamento. Cada atividade 
é representada dentro de um nó (representado em um retângulo ou 
círculo), e as setas fazem as ligações dos relacionamentos entre as 
atividades, de acordo com os quatro tipos de relacionamentos acima. 
Como limitação, o diagrama de precedências permite apenas uma 
estimativa de tempo para cada atividade (MAXIMIANO, 2009).
Como exemplo de aplicação do diagrama, vamos tomar o pacote de trabalho 
do componente “Fundação” que utilizamos na sessão anterior. Inicialmente, 
vamos elaborar uma lista com a sequência lógica das atividades, duração e 
precedências. Num segundo momento, vamos elaborar a representação gráfica 
deste processo.
Tabela 11 - Lista de atividades com precedentes
Sequencia Definição	das	atividades Duração Atividade precedente1 Reunião com pedreiro e empresa de concreto 1 dia Nenhuma
2 Construir caixarias para base e sapatas 2 dias 1
3 Construir caixarias para calçadas 1 dias 1
4 Fazer armação de ferro para base e sapatas 3 dias 2
5 Fazer armação de ferro para calçadas 2 dias 3
6 Concretar caixarias e sapatas 1 dia 4
7 Concretar calçadas 1 dia 5
8 Remover caixarias para base e sapatas 1 dia 6
9 Remover caixarias da calçada 1 dia 7
Fonte: O autor.
71
Gerenciamento do TempoCapítulo 3
Note que cada atividade é representada no diagrama de precedências com 
um círculo. Na parte superior há a denominação da atividade; na parte inferior 
esquerda (para quem olha) a duração de cada atividade; enquanto na parte 
inferior direita (para quem olha) a duração acumulada das atividades. Desta 
forma, perceba que o caminho 1-2-4-6-8 levará 9 dias para o término, enquanto o 
processo 1-3-5-7-9 levará um total de 7 dias para conclusão.
Figura 21 - Diagrama de precedências
Fonte: O autor.
O diagrama de precedências é também a representação gráfica utilizada na 
construção do método do caminho crítico, portanto, auxilia na identificação dos 
gargalos do projeto, ou seja, aqueles momentos que o projeto pode atrasar em 
função do desencadeamento de atividades. Vamos aprofundar este conceito na 
seção “Desenho do cronograma”.
Além do diagrama de precedências, existem várias outras formas de 
representação do projeto, como: o Diagrama de flechas, setas ou redes (ADM 
– Arrow Diagramming Method), Diagrama Condicional (CDM – Conditional 
Diagramming Method); o Diagrama de Gantt; o Diagrama de Marcos 
(milestones) e o diagrama de barras ou histograma (CARVALHO; ROQUE 
RABECHINI JR., 2011).
Estimativa de Recursos
 
Após definir as atividades e sequenciá-las na forma lógica, vamos 
estimar os recursos necessários para a realização de cada atividade. Este 
processo consiste em estimar a quantidade de materiais, insumos, pessoas, 
equipamentos, máquinas, terceiros ou outros necessários para realizar cada 
atividade. Estes dados são a base para o cálculo de custos, o qual abordaremos 
no capítulo seguinte.
72
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Inicialmente, o processo da estimativa de recursos deve obedecer ao escopo 
previsto do projeto, entretanto, outras áreas do conhecimento podem influenciar 
estes aspectos como, por exemplo, o orçamento, o tempo de entrega do projeto, a 
limitação de recursos, dentre outros fatores. 
Se o orçamento for maior que o disponível, cabe ao gerente do projeto 
negociar com o patrocinador/cliente do projeto. Caso o planejamento do 
cronograma apresente uma entrega maior à data desejada, cabe ao gerente 
do projeto apresentar alternativas ao patrocinador/cliente. Lembre-se que uma 
alteração em uma área do projeto acarreta em consequências nas demais áreas 
do conhecimento, como já estudamos a restrição tripla e sêxtupla no capítulo 1.
Para estimar os recursos, podemos nos basear em informações históricas da 
empresa, como a capacidade de produção, por exemplo; ou opinião especializada 
de terceiros em função de sua capacidade de produção ou entrega de determinada 
atividade. Vamos apresentar, aqui, duas técnicas para estimativa de recursos não 
mutuamente excludentes: a análise de alternativas, e, estimativa Bottom-Up.
Para atender ao projeto ABC, o que devemos fazer, comprar 
ou alugar o item ‘x’? Devemos alocar recursos juniores ou sêniores? 
Ou talvez poderíamos ponderar tais recursos de acordo com cada 
atividade?
A análise de alternativas consiste em uma técnica de decisão de estimativa 
de recursos. Por meio desta técnica, o gerente de projetos estima recursos para 
cada atividade por meio de ponderação, ou seja, parte da experiência do gestor 
na decisão de utilidade dos recursos. Desta forma, o gerente do projeto pode 
alocar os recursos de acordo com a especialidade de cada um.
Por sua vez, a estimativa Bottom-Up (de baixo para cima), tem por objetivo 
estimar os recursos para cada atividade, e assim, estes são agregados até formar 
a estimativa-resumo dos pacotes de trabalho. Ou seja, a somatória dos recursos 
estimados para cada trabalho, formarão os pacotes de trabalho. É uma das 
técnicas mais utilizadas na estimativa de recursos, pois detém maior profundidade 
nas estimativas. Esta técnica também é utilizada para o gerenciamento de custos.
Considerando que a área de projetos é altamente dinâmica, torna-se 
importante atentar ao calendário de recursos. Suponha que você trabalha em 
uma organização de guindastes, e, portanto, detém recursos limitados. Como irá 
73
Gerenciamento do TempoCapítulo 3
atender a um novo projeto? A resposta é simples: você terá de conciliar ambos os 
projetos de acordo com o calendário de disponibilidade dos guindastes. 
 
Em virtude das limitações de recursos, é normal que gerentes de projetos 
deixem uma margem de segurança para cada atividade. No exemplo citado dos 
guindastes, o gestor de projetos pode estabelecer uma regra + 2 dias para as 
atividades que envolvam os recursos de guindastes. No entanto, veremos nas 
seções seguintes, um método que nos ajuda a assegurar a margem de segurança 
global do projeto, chamado método da corrente crítica. 
Duração das Atividades
Suponha que você é o gerente de projeto de uma construtora de apartamentos 
de luxo. Para um determinado projeto, você tem a opção de alocar uma mão de 
obra a duas semanas, ou duas mãos de obra há uma semana para determinada 
atividade. Qual a melhor para você? Certamente você responde: - Depende. 
Depende da atividade. Depende se esta atividade é pertencente ao caminho 
crítico. Depende se temos recursos para antecipar esta atividade. Depende do 
cronograma do projeto. Depende, se temos folga no orçamento. Depende... 
Depende.
Como você pode perceber, esta seção irá abordar a duração de cada 
atividade. Portanto, esta seção é dependente da seção anterior, ou melhor, pode 
ocorrer simultaneamente com a seção anterior. Pois, ao mesmo tempo em que 
vamos estimar os recursos, já podemos determinar a duração de cada atividade. 
No exemplo acima, ao mesmo tempo em que vamos decidir a estimativa de 
recursos, automaticamente decidimos a duração. Portanto, as seções foram 
separadas para distinguir as etapas e facilitar a compreensão das distintas 
técnicas e ferramentas. 
As durações das atividades representam as estimativas de tempo do trabalho 
de cada atividade. Estas são expressas em números de períodos de trabalho 
que serão necessários para realizá-las, conforme os recursos disponíveis ou 
estimados na seção anterior. As durações podem ser expressas em horas, dias, 
semanas dentre outras unidades.
As durações das atividades devem ser estimadas de forma realista e 
coerente, sem que haja tendências (TRENTIM, 2011). Caso haja necessidade de 
realizar ajustes nas atividades, aqui se recomenda que estes sejam realizados 
74
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
somente no final da elaboração do cronograma para formar a chamada linha de 
base, a qual discutiremos na seção seguinte. 
Para realizar a duração das atividades, podemos utilizar um conjunto de 
técnicas e ferramentas, como a opinião especializada, estimativa análoga, 
estimativa paramétrica e estimativa de três pontos (PMI, 2013; TRENTIM, 2011). 
A opinião especializada representa o parecer de especialistas da área. Por sua 
vez, a estimativa análoga ou top-down consiste no uso de informações históricas 
e opiniões especializadas para estimar a duração das atividades (PMI, 2013). 
A estimativa paramétrica utiliza dados históricos em conjunto de variáveis de 
estatísticas para alcançar maior nível de precisão nas estimativas de duração da 
atividade. Portanto, podem ser utilizadas variáveis que impactam na duração da 
atividade, como por exemplo, na multiplicação do trabalho pelas horas de mão de 
obra (homens/hora) (PMI, 2013).
A estimativa por três pontos, também conhecida como técnica PERT 
(Program evaluation and review technique) detém a premissa que não é possívelter uma duração aproximada do tempo, portanto, utiliza três estimativas de 
duração de cada atividade – Otimista (O), Mais Provável (MP), e Pessimista (P) 
(PMI, 2013; TRENTIM, 2011). Tal estimativa faz uma ponderação de três cenários 
para encontrar o tempo esperado de determinada atividade:
• Cenário otimista: quando tudo irá dar certo;
• Cenário pessimista: quando tudo irá dar errado;
• Mais provável: quando tudo deve ficar dentro do esperado.
A ponderação pode variar de acordo com a sua percepção sobre o cenário do 
projeto, podendo dar maior peso ao cenário otimista, pessimista ou mais provável. 
Por exemplo, peso dois para cada cenário, ou peso um para os cenários otimista 
e pessimista, e peso quatro para o cenário mais provável. Na fórmula do tempo 
esperado, a seguir, demos peso um ao cenário otimista, quatro ao mais provável 
e um ao pessimista. A regra é utilizar o peso igual ao valor do denominador. A 
duração da atividade é calculada por meio do tempo esperado (TE) +/- o desvio 
padrão (DP). As seguintes fórmulas são utilizadas para realizar o cálculo da 
estimativa de três pontos:
75
Gerenciamento do TempoCapítulo 3
Tabela 12 - Fórmulas estimativa por três pontos
Tempo esperado Desvio Padrão Variância
TE= (O + 4MP + P)
 6
Desv Pad= P – O
 6
Var= (Desv Pad)²
Onde:
O – Otimista
MP – Mais provável
P – Pessimista
Fonte: Carvalho e Rabechini Jr. (2011); PMI (2013); Trentim (2011).
Vejamos o exemplo de aplicação do pacote de trabalho que utilizamos em 
seções anteriores. Lembramos que este é apenas um pacote de trabalho como 
exemplo, mas o método permite realizar análises para o projeto inteiro, inclusive 
na identificação do caminho crítico, ou seja, aquele caminho mais longo, em que 
as atividades não podem atrasar para não desencadear atrasos no projeto.
Para demonstrar este exemplo, seguimos alguns passos: Primeiro, 
identificamos as estimativas para cada cenário na unidade “dia” – otimista, mais 
provável e pessimista, embora seja possível utilizar outras unidades de tempo 
como hora, dia, semana, mês etc.. Segundo, calculamos o tempo esperado do 
projeto, o desvio padrão e a variância, conforme fórmula apresentada na tabela 
12. Pegamos a primeira atividade como exemplo:
Quadro 1 - Cálculo do tempo esperado
 
 Cálculo do tempo esperado da atividade 1
 TE= (0,5 + (4x1) + 2) = 6,5 = 1,08 dias.
 6 6 
 Desv Pad= 2 – 0,5 = 1,5 = 0,25 dias.
 6 6
 Var= (0,25)² = 0,0625 dias.
Fonte: O autor.
Terceiro, identificamos o caminho crítico (caminho mais longo) por meio de 
um diagrama de rede ou precedências. Note que o diagrama de precedências foi 
elaborado a partir do cenário mais provável.
76
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Tabela 13 - Duração das atividades pela estimativa por três pontos
Seq. Definição	das	atividades Preced. O MP P TE Desv Pad Variância
1
Reunião com pedreiro e 
empresa de concreto
- 0,5 1 2 1,08 0,25 0,0625
2
Construir caixarias para 
base e sapatas
1 1 2 3 2,00 0,33 0,1089
3
Construir caixarias para 
calçadas
1 0,5 1 2 1,08 0,25 0,0625
4
Fazer armação de ferro 
para base e sapatas
2 1,5 3 5 3,08 0,58 0,3364
5
Fazer armação de ferro 
para calçadas
3 1 2 3 2,00 0,33 0,1089
6
Concretar caixarias e 
sapatas
4 0,5 1 2
1,08 0,25 0,0625
7 Concretar calçadas 5 0,5 1 2 1,08 0,25 0,0625
8
Remover caixarias para 
base e sapatas
6
0,5
1 2
1,08 0,25 0,0625
9
Remover caixarias da 
calçada
7
0,5
1 2
1,08 0,25 0,0625
Fonte: O autor.
A construção do diagrama de precedências parte do princípio de que 
atividades são dependentes umas das outras (ver atividades precedentes 
na tabela anterior) e possuem um tempo de entrega, conforme a duração de 
cada atividade. Note que no diagrama de precedências as atividades 1-2-4-6-8 
totalizam 9 dias de trabalho (1 dia [ativ1] + 2 dias [ativ2] + 3 dias [ativ4] + 1 dia 
[ativ6] + 1 dia [Lag] + 1 dia [ativ8]). Esta regra é aplicada para a elaboração de 
toda a representação do diagrama de precedências. Para maior consulta, volte na 
seção “Sequência das atividades”.
77
Gerenciamento do TempoCapítulo 3
Figura 22 - Diagrama de precedências na estimativa de três pontos
Fonte: O autor.
Por meio do diagrama de precedências na figura 20, identificamos que o 
caminho 1-2-4-6-8 é o caminho crítico deste pacote de trabalho, pois tem uma 
duração de nove dias, enquanto o outro caminho (1-3-5-7-9) tem uma duração de 
apenas sete dias. Para seguir com o exemplo, vamos calcular o desvio padrão do 
caminho crítico. O tempo esperado do caminho crítico totaliza 8,32 dias, veja o 
cálculo:
1,08 [ativ1] + 2,00 [ativ2] + 3,08 [ativ4] + 1,08 [ativ6] + 1,08 [ativ8] = 8,32 dias
Na sequência, vamos calcular a raiz quadrada da soma das variâncias do 
caminho crítico para identificar o desvio padrão do pacote de trabalho. A soma das 
variações corresponde a 0,6328 dias, veja o cálculo: 
0,0625 [ativ1] + 0,1089 [ativ2] + 0,3364 [ativ4] + 0,0625 
[ativ6] + 0,0625 [ativ8] = 0,6328 dias
Logo, o desvio padrão do caminho crítico é 0,796 dias, veja o cálculo: raiz 
quadrada de 0,6328 dias. 
Em seguida, vamos identificar o intervalo de entrega deste pacote de trabalho 
considerando +/- 1 Desvio Padrão (valor de 0,796 dias), portanto, para identificar o 
limite superior você acrescenta 0,796 ao tempo esperado do caminho crítico (veja 
o cálculo: 8,32 + 0,796 = 9,12 dias); e, para identificar o limite inferior você diminui 
0,796 ao tempo esperado do caminho crítico (8,32 – 0,796 = 7,52 dias). Portanto, 
neste exemplo, o pacote de trabalho será entregue entre 7,52 a 9,12 dias.
Para completar esta estimativa dos três pontos, destacamos que este 
resultado apresentado ainda pode ser discutido quanto à assertividade das 
estimativas. A figura abaixo, representa a distribuição normal ou curva de Gauss, 
ao qual são representados a média e os desvios padrão. 
78
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Figura 23 - Distribuição normal ou curva de Gauss
Fonte: Santos (2015).
A relação que destacamos aqui entre a estimativa de três pontos com a curva 
de Gauss, é o grau de assertividade da duração do tempo, ou seja, quanto mais 
desvios padrões forem considerados no cálculo, maior será a assertividade no 
tempo de entrega do projeto. A soma do tempo esperado (TE) com os desvios 
padrão, indica o nível de assertividade do projeto (sigmas):
• TE +/- 1 Desvio Padrão possui aproximadamente 68,2% de assertividade;
• TE +/- 2 Desvios Padrão possui aproximadamente 95,4% de assertividade;
• TE +/- 3 Desvios Padrão possui aproximadamente 99,6% de assertividade 
(HELDMAN, 2006; SANTOS, 2015).
Portanto, com o uso desta aplicação estatística no exemplo acima descrito, 
qual a duração estimada das atividades considerando um tempo esperado de 
8,32 dias e um desvio padrão de +/- de 0,80 dias?
Tabela 14 - Estimativa das atividades por grau de assertividade
Assertividade Tempo esperado Estimativa mais cedo Estimativa mais tarde
Até 68,2% +/- 1 desvio padrão 7,52 9,12
Até 95,4% +/- 2 desvios padrões 6,72 9,92
Até 99,6% +/- 3 desvios padrões 5,92 10,72
Fonte: O autor.
Veja os cálculos no quadro a seguir:
79
Gerenciamento do TempoCapítulo 3
Quadro 2 - Cálculo do tempo esperado pelo grau de assertividade
 Cálculos do tempo esperado por grau de assertividade:
 Tempo esperado +/- 1 desvio padrão:
 8,32 – 0,80 = 7,52 dias para estimativa mais cedo
 8,32 + 0,80 = 9,12 dias para estimativa mais tarde
 Tempo esperado +/- 2 desvios padrões:
 8,32 – (0,80 x 2) = 6,72 dias para estimativa mais cedo
 8,32 + (0,80 x 2) = 9,92 dias para estimativa mais tarde
 Tempo esperado +/- 3 desvios padrões:
 8,32 – (0,80 x 3) = 5,92 dias para estimativa mais cedo
 8,32 + (0,80 x 3) = 10,72 dias para estimativa mais tarde
Fonte: O autor.
Conforme tabela 14, temos uma estimativa da duração das atividades de 
acordo com o grau de assertividade. Note que quanto maiora probabilidade de 
assertividade, maior a amplitude das estimativas de tempo mais cedo e mais 
tarde. Isto significa que o grau de assertividade é uma variável mediadora da 
duração das atividades do projeto.
O método de estimativa por três pontos costuma não ser muito utilizado, 
exceto para projetos de grande tamanho e complexidade. No entanto, é uma 
técnica interessante por abordar a incerteza da duração das atividades. Por isso, 
esta técnica pode ser utilizada para parte das atividades, por exemplo, aquelas 
que possuem maior incerteza quanto a sua duração (HELDMAN, 2006). 
Estas são técnicas que nos ajudam a identificar a duração das 
atividades. Apesar de serem técnicas parametrizadas ou não, nos 
ajudam a obter maior assertividade na duração da atividade. Lembre-se 
que todas partem da premissa que estimativas sejam feitas. Mas, uma 
estimativa não é “chute”.
Atenção! Sob ponto de vista das práticas de gerenciamento de 
projetos é errado incluir “margens extras” na duração das atividades 
(bem como de recursos) (TRENTIM, 2011).
Atenção! Sob 
ponto de vista 
das práticas de 
gerenciamento de 
projetos é errado 
incluir “margens 
extras” na duração 
das atividades (bem 
como de recursos) 
(TRENTIM, 2011).
80
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Desenho do Cronograma
Até agora você viu que o gerenciamento do tempo em projetos consiste 
de um conjunto de etapas cumulativas, que abrange a definição, sequência, e 
duração das atividades, e ainda a estimativa de recursos. Nesta seção, vamos 
utilizar todo este conhecimento obtido nas seções anteriores para desenvolver o 
cronograma.
O cronograma é uma representação da data de início e data fim de cada 
atividade (PMI, 2013), e representa um dos mais importantes documentos no 
plano de gerenciamento do projeto (HELDMAN, 2006). O cronograma é elaborado 
por atividades do projeto, sendo que tais atividades podem ser agrupadas para 
representar os pacotes de trabalho. A elaboração do cronograma por atividade 
permite o controle individual dos trabalhos, o qual discutiremos na próxima seção.
Por meio deste conjunto de conhecimentos que vimos até agora, podemos 
elaborar um cronograma. Basicamente o processo de elaboração do cronograma 
abrange as seguintes etapas:
• Definição das atividades
• Sequenciamento das atividades
• Estimativa de recursos
• Duração das atividades
• Definição da forma de representação do cronograma.
Você deve estar se perguntando: - Mas foi o que vimos até agora? 
Certamente. A partir deste conjunto de conhecimentos você consegue elaborar um 
cronograma do projeto. Além deste processo, vamos agora apresentar algumas 
técnicas e ferramentas que lhe ajudarão a tomar decisões sobre o cronograma de 
projetos.
Por isso, vamos apresentar na sequência as seguintes técnicas e ferramentas:
• Método do caminho crítico
• Método da cadeia crítica
• Compressão do cronograma
• Antecipação e atrasos
• Análise de cenários
• Modelo do cronograma. 
81
Gerenciamento do TempoCapítulo 3
a) Método do caminho crítico
O método do caminho crítico ou Critical Path Method (CPM) é uma técnica 
do gerenciamento do tempo que analisa o tempo de folga ou flexibilidade do 
cronograma. O método se baseia em redes sequenciais e em uma estimativa 
única de duração das atividades do projeto (HELDMAN, 2006; PMI, 2013).
O caminho crítico representa o trajeto mais longo e com folga igual a zero. 
Assim, o atraso em alguma destas atividades implica no atraso do projeto. Este 
método utiliza o diagrama de rede ou precedências ou outra representação 
gráfica para demonstrar o caminho mais longo por meio das dependências das 
atividades. 
Vamos retomar o exemplo que utilizamos nas seções anteriores para ilustrar 
este método por meio do diagrama de rede. Na figura a seguir, demonstramos 
como as informações das datas de início e término mais cedo e mais tarde são 
dispostas em cada quadro de atividades.
Figura 24 - Duração das atividades no método de caminho crítico
Fonte: Maximiano (2009).
Elaboramos um passo a passo para você acompanhar a linha de raciocínio 
na utilização do método do caminho crítico. Resgatamos a tabela já apresentada 
nas seções anteriores para facilitar a sua leitura.
Tabela 15 - Lista de atividades com precedentes
Sequência Definição	das	atividades Duração Atividade precedente
1 Reunião com pedreiro e empresa de concreto 1 dia Nenhuma
2 Construir caixarias para base e sapatas 2 dias 1
3 Construir caixarias para calçadas 1 dias 1
4 Fazer armação de ferro para base e sapatas 3 dias 2
82
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
5 Fazer armação de ferro para calçadas 2 dias 3
6 Concretar caixarias e sapatas 1 dia 4
7 Concretar calçadas 1 dia 5
8 Remover caixarias para base e sapatas 1 dia 6
9 Remover caixarias da calçada 1 dia 7
Fonte: O autor.
O primeiro passo é a elaboração do diagrama de precedências com todas as 
atividades e suas respectivas durações de acordo com a unidade utilizada (hora, 
dia, semana, mês etc.). Lembre-se que as atividades possuem predecessoras, 
isto quer dizer, que possuem a relação término-início, assim sendo, devem ser 
concluídas para a atividade sucessora ser iniciada.
Figura 25 - Exemplo caminho crítico
Fonte: O autor.
O segundo passo, apresentado na figura 23, consiste no chamado cálculo 
de ida. A ideia aqui é calcular um caminho por vez. Observe que a atividade 1 
tem duração de um dia, portanto, ela será iniciada no dia primeiro e terminará 
no mesmo dia. Já a atividade 2 iniciará no dia dois, e terminará no dia três em 
função de haver dois dias de trabalho. Este processo vai até o fim para ambos os 
caminhos até concluir o caminho de ida. Note que temos um dia de espera (lag) 
após as atividades 6 e 7. 
83
Gerenciamento do TempoCapítulo 3
Figura 26 - Exemplo caminho crítico – caminho de ida
Fonte: O autor.
A etapa seguinte é denominada caminho de volta, veja na figura 24. O cálculo 
do caminho de volta aborda a data de término mais tarde. Como a última atividade 
será realizada no nono dia, portanto, a data de término mais tarde será dia nove 
para as atividades 8 e 9. E, agora vamos fazer o cálculo reverso: na atividade 9, 
se a duração é de um dia, logo esta atividade terminará no mesmo dia – dia nove. 
Este cálculo segue até o início para completar os quadros.
Figura 27 - Exemplo caminho crítico – caminho de volta
84
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Por fim, nós calculamos a diferença entre o caminho de ida e o caminho de 
volta para identificar as folgas no cronograma. Observe que as atividades pares 
(de 2-8) levam um total de nove dias, enquanto as atividades ímpares (de 3-9) 
totalizam sete dias. Com isso, podemos observar que as atividades pares (de 2-8) 
formam um caminho crítico, ou seja, se alguma atividade deste caminho atrasar, 
todo o projeto atrasará. Enquanto as atividades ímpares podem atrasar em até 
dois dias que nada acontecerá com o projeto como um todo, pois existe folga. 
Este é o objetivo do caminho crítico.
Existem dois tipos de folga: 
• Folga total: é o tempo pelo qual uma tarefa pode atrasar sem atrasar 
o término do projeto. Esta folga não atrasa o projeto, mais tardia as 
atividades sucessoras podendo torná-las em atividades críticas. Cálculo: 
TF = LS – ES ou LF - EF
• Folga livre: é o tempo pelo qual uma tarefa pode atrasar sem prorrogar 
o início da tarefa subsequente (na data de início mais cedo). Cálculo: 
FF = ES2 – EF1, ou seja, consiste na subtração da data de início mais 
cedo (ES) da sucessora com a data de término mais cedo (EF) da 
predecessora.
Aqui utilizamos um exemplo calculando com dias livres. Ainda, poderíamos 
utilizar datas reais, bem como descontar finais de semana ou feriados. Vale 
destacar, que o uso de softwares facilita este planejamento por utilizar o calendário 
da disponibilidade dos recursos.
b) Método da cadeia crítica
O método da cadeia crítica ou Critical Chain Method (CCM) é um método de 
programação que incorpora margem desegurança (buffers) em qualquer caminho 
do cronograma para assegurar as entregas do projeto em virtude dos recursos 
limitados e incertezas do projeto (PMI, 2013; TRENTIM, 2011). 
Este método é desenvolvido a partir do método do caminho crítico e, portanto, 
o caminho crítico de recursos limitados é conhecido como corrente crítica. O 
método considera a remoção de margens de segurança por atividade, e as utiliza 
85
Gerenciamento do TempoCapítulo 3
somente ao final de um conjunto de atividades para assegurar as incertezas e 
recursos limitados (veja a figura 25) (PMI, 2013; TRENTIM, 2011).
Além dos buffers ao final do projeto, estes podem ser incorporados em cada 
ponto, onde não há corrente crítica (veja na figura 25 após as atividades B e G).
Figura 28 - Cadeia crítica
Fonte: PMI (2013).
Segundo o método, o foco principal de gerenciamento está nas durações 
restantes dos buffers contra a duração restante da cadeia de tarefas (TRENTIM, 
2011). Por esta razão, a corrente crítica é uma aplicação da teoria das restrições. 
Desta forma, sugerimos algumas leituras complementares.
Você pode aprofundar seus conhecimentos com a leitura dos 
seguintes livros relacionados ao método da corrente crítica:
COX III, J. F.; SCHLEIER JR., J. G. Theory of Constraints 
Handbook. New York: McGraw-Hill, 2010.
GOLDRATT, E. M. Corrente Crítica: Teoria das restrições (TCO) 
em gestão de projetos. São Paulo: Nobel, 2014.
c) Compressão do cronograma
O que fazer se a data do cronograma base for maior que a data desejada de 
entrega? Esta técnica consiste em uma modalidade de análise matemática usada 
para abreviar o cronograma do projeto sem alterar seu escopo por meio de duas 
formas de compressão: a compactação (crashing) e o paralelismo (fast tracking).
86
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
A compactação busca encurtar o cronograma por adicionar recursos às 
atividades do caminho crítico. Com a adição de recursos haverá um aumento 
nos custos do projeto. Outra possibilidade é a limitação dos requisitos do projeto 
que pertencem ao caminho crítico, mas requer negociação com os stakeholders 
(HELDMAN, 2006; PMI, 2013).
Já o paralelismo consiste na operacionalização simultânea de atividades 
que estavam programadas para serem realizadas sequencialmente. Esta técnica 
exige maior coordenação e controle, uma vez que os riscos de retrabalho tendem 
a serem maiores (HELDMAN, 2006; PMI, 2013). Vejamos a seguir, o caso do 
Aeroporto Internacional de Denver – EUA, que utilizou a técnica de paralelismo 
para conseguir entregar o projeto dentro do prazo.
CASO AEROPORTO INTERNACIONAL DE DENVER
Apesar dos desafios orçamentais no setor do transporte aéreo 
resultantes dos ataques terroristas de 9/11, a equipe de projeto do 
Aeroporto Internacional de Denver (AID) foi capaz de construir uma 
das maiores pistas de pouso dos EUA — a pista 16R/34L, também 
conhecida como Pista Internacional de Denver (PID). A construção 
da PID habilitou o aeroporto a acomodar vôos internacionais e ajudou 
Denver, Colorado, a atingir seus objetivos de desenvolvimento 
econômico. O Gerenciamento de Projetos garantiu que a construção 
da maior pista de pouso nos EUA fosse concluída dentro do prazo e 
do orçamento. 
Histórico
 A capacidade de um aeroporto para servir o tráfego aéreo 
internacional tem um efeito direto sobre o desenvolvimento 
econômico de uma cidade. Jatos usados para viagens internacionais 
e transoceânicas são maiores do que aqueles utilizados em viagens 
domésticas, e precisam de pistas maiores para decolar e pousar. A 
fim de encorajar as companhias aéreas internacionais para incluir 
Denver em suas agendas, o AID precisava de uma pista que pudesse 
acomodar esses jatos maiores.
O AID convidou a equipe de projeto da construtora DMJM 
Aviation para projetar e construir a pista. O escopo do projeto 
incluía serviços de coordenação de design, seguros e segurança, 
87
Gerenciamento do TempoCapítulo 3
sistemas de drenagem e nivelamento, pavimentação, iluminação 
e construção de uma estação de controle eletrônica. A equipe do 
projeto assumiu o compromisso de entregar a pista concluída em 
menos de três anos. O orçamento do projeto original foi fixado em 
166 milhões dólares (EUA).
Desafios
A equipe do projeto teria de considerar diversos fatores na 
concepção e construção da PID. Pistas internacionais são mais 
longas do que as pistas nacionais, pois devem acomodar jatos 
maiores. Além disso, a gestão do aeroporto determinou que fosse 
necessário considerar a próxima geração de jatos para atrair o 
tráfego aéreo internacional das grandes companhias aéreas.
Os novos jatos jumbo, como o Airbus A380, são 
consideravelmente maiores do que seus antecessores e exigem 
mais área de pista para decolagem e pouso. Além disso, os jatos 
decolando e pousando em altitudes mais elevadas requerem pistas 
mais longas do que aquelas abaixo do nível do mar, uma vez que seus 
motores não funcionam de forma tão eficiente no ar mais rarefeito. 
Devido a esses fatores, o PID teria de abandonar os modelos padrão 
de construção de pista para garantir que a pista pudesse suportar o 
tamanho e o peso desses gigantes voadores.
Embora o projeto cobrisse uma área enorme, também era 
necessário que o projeto não interferisse com as operações diárias do 
aeroporto. Portanto, o teste de aceitação foi um desafio. Engenheiros 
frequentemente realizavam testes de aceitação dos materiais usados 
na construção para garantir que eles serviriam como deveriam. 
Os padrões da indústria requerem testes de aceitação em apenas 
10 por cento dos materiais utilizados na construção de uma pista. 
No entanto, devido a problemas com outras pistas de todo o país, 
a Federal Aviation Administration (FAA) exigiu que os testes de 
aceitação fossem conduzidos em todos os materiais.
Requisitos extensivos de testes, juntamente com um erro de 
cálculo não programado, criaram uma pressão adicional sobre 
o projeto. Os mapas que os pilotos usam para navegar nas pistas 
de todo o país são atualizados a cada 56 dias. O projeto teria de 
cumprir o prazo, a fim de ser incluído nestes mapas, caso contrário, 
seria necessário esperar um período adicional de 56 dias para 
ficar disponível ao tráfego aéreo. A equipe, originalmente, recebeu 
88
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
informações erradas sobre o prazo de publicação dos mapas. Eles 
tiveram que acelerar o cronograma do projeto por duas semanas, 
mantendo o seu compromisso com a qualidade, para estarem 
prontos a tempo para o prazo de publicação.
Os ataques terroristas de 9/11 criaram os desafios mais 
complicados para o projeto. Após os ataques, o AID teve que fechar o 
canteiro de obras do projeto por várias semanas. Quando o aeroporto 
reabriu, no canteiro de obras do projeto, fora criado um sistema de 
segurança de acesso restrito. Os ataques também criaram uma 
pressão sobre o orçamento da FAA, e em setembro de 2002 uma 
parte do financiamento do projeto foi retirada.
Gerenciamento de Projetos: A Solução
Cada uma dessas questões desafiou a equipe a completar 
o projeto no tempo e no orçamento. As práticas de gerenciamento 
do projeto forneceram a equipe as ferramentas necessárias para 
navegar nestes desafios e eliminar seu efeito sobre o produto final.
Durante o processo de início, a equipe do projeto define os 
objetivos da organização e por que este projeto seria o meio mais 
eficaz de alcançar esses objetivos. Ela também documenta o escopo 
preliminar do projeto, o tempo e o orçamento disponível para o 
projeto, além dos outros recursos necessários para a conclusão do 
projeto. O processo de planejamento segue o processo de iniciação, 
durante a qual a equipe ainda define o cronograma e as necessidades 
financeiras do projeto. Dentro do processo de planejamento, a 
equipe explora a forma sobre como o projeto irá utilizar as áreas de 
conhecimento, além de coletar informações e criar um cronograma 
detalhado do projeto. Para a equipe do projeto PID, as fasesde 
iniciação e planejamento do projeto, foram construídas seguindo o 
plano original do aeroporto. Isso ajudou a garantir que a equipe do 
projeto, o aeroporto e a FAA estavam em acordo sobre os parâmetros 
básicos do projeto.
Um método de gerenciamento de tempo é o fast-tracking, uma 
técnica de compressão de cronograma em que as atividades que são 
normalmente feitas em sequência passam a ser realizadas ao mesmo 
tempo. A equipe PID empregou o fast-tracking durante o primeiro 
ano do projeto, desenvolvendo os contratos de pavimentação e 
iluminação, e, ao mesmo tempo, revendo os orçamentos e concluindo 
a preparação do local e os componentes de terraplenagem. A 
89
Gerenciamento do TempoCapítulo 3
pavimentação e iluminação da pista estão sujeitas a numerosas 
regulamentações, tornando o trabalho árduo até a sua conclusão. A 
equipe foi capaz de dedicar o tempo estimado pelo nível de atividade 
relativamente detalhadas descritas na licitação, garantindo que 
os contratos de iluminação e de pavimentação cobrissem todas as 
regulamentações necessárias.
A equipe usou metodologias de gerenciamento de contratos 
padrão para garantir que todos os contratantes tivessem clareza 
sobre os serviços que deveriam oferecer e para eliminar a 
possibilidade de disputas contratuais. A fim de ajudar a simplificar o 
processo de aquisição, o projeto foi dividido em vários componentes, 
os quais foram abordados por vários contratos. Para melhor agilizar 
e simplificar o processo de aquisição, um gerente de projeto foi 
dedicado a aprovar as propostas.
Combinando o conhecimento de gerenciamento de risco com 
processos de aquisição, a equipe do PID também foi capaz de 
recuperar-se de vários possíveis problemas, o primeiro ocorreu 
durante o processo de pavimentação, quando o material de base 
da pista desmoronou e a equipe estava tentando instalar o sistema 
de iluminação na pista. A equipe, que nunca tinha trabalhado 
com o tal material antes, havia criado um plano de contingência 
em seu orçamento, cronograma e contratos. Conhecimento de 
gerenciamento de risco permitiu-lhes antecipar possíveis problemas 
e estruturar o projeto em torno deles, de modo a minimizar os seus 
efeitos.
Através da utilização de metodologias de gerenciamento 
de tempo e risco, a equipe do projeto PID foi capaz de evitar ser 
massacrada por problemas no orçamento e desafios trazidos pelos 
ataques terroristas de 9/11. Em setembro de 2002, a FAA foi forçada 
a retirar parte do orçamento do projeto PID devido a restrições 
orçamentais resultantes de 9/11. O financiamento federal pode ser 
imprevisível devido a mudanças nas prioridades do governo, mas 
a equipe já havia identificado um potencial risco para este tipo de 
financiamento. Como preparação para esta possibilidade, a equipe 
desenvolveu respostas e contingências se a FAA precisasse reduzir 
ou retirar o financiamento. A equipe determinou que, caso o projeto 
perdesse o financiamento, eles poderiam reduzir o trabalho sobre os 
componentes mais caros do projeto, tais como pavimentação, e usar 
o dinheiro restante para pagar o trabalho mais barato enquanto outros 
se concentravam para restabelecer seu orçamento aprovado. Isso 
90
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
também incluiu cláusulas de o encerramento em todos os contratos, 
permitindo-lhe manter relações positivas com os fornecedores, apesar 
da necessidade de adiar temporariamente o trabalho. Finalmente, em 
dezembro de 2002, a equipe assegurou um financiamento alternativo 
do Congresso e foi capaz de começar a trabalhar novamente.
Resultados
A pista 16R/34L do Aeroporto Internacional de Denver foi 
concluída em 18 de agosto de 2003. Após a sua conclusão, a PID foi 
a primeira pista projetada para lidar com a próxima geração de aviões 
de grande porte no mundo. Embora as questões orçamentárias 
tenham obrigado a equipe a adiar a pavimentação, os processos 
de gerenciamento de projetos para o tempo, risco, aquisições e 
orçamento permitiu que a equipe completasse o projeto no prazo e 
no orçamento.
- A equipe do projeto concluiu a PID significativamente abaixo 
do orçamento. A estimativa do orçamento original era de 166 
milhões dólares (EUA), e o custo final do projeto foi de US$ 
154 milhões.
- Devido ao orçamento disponível após a conclusão do 
projeto, a equipe foi convidada a projetar e construir uma 
unidade de resgate e combate a incêndio no aeroporto.
- O projeto de construção da PID foi concluído 18 dias antes 
do previsto.
- A PID é uma das maiores pistas dos EUA, 33 por cento maior 
do que as outras pistas no AID e tem aproximadamente o 
dobro de tamanho das pistas de altitudes mais baixas.
- Com 16.000 metros de comprimento, 200 pés de largura, 
a pista tem 3,2 milhões de metros quadrados de áreas 
de superfície de concreto e 168.000 metros cúbicos de 
concreto.
- A pista é tão longa que um jato estacionado numa 
extremidade não é visível a partir da outra extremidade 
devido à curvatura da terra.
Fonte: PMI. Aeroporto Denver International. 2004. 
Disponível em: <http://www.pmi.org/BusinessSolutions/OPM3-
91
Gerenciamento do TempoCapítulo 3
Case-StudyLibrary.aspx>. Acesso em: 21 jun. 2016.
d) Antecipação e atrasos
A antecipação de atividades (lead) ocorre quando o projeto já está aprovado 
e certo de validação quanto ao seu escopo. Portanto, uma atividade pode ser 
antecipada e beneficiar todas as atividades subsequentes por adiantar a entrega 
do projeto. Por exemplo, se determinado projeto está aprovado, mas falta 
uma única definição da atividade XYZ, a atividade ABC pode ser iniciada sem 
comprometer outras atividades.
Por sua vez, o atraso representa quanto uma atividade sucessora será 
atrasada em função de uma atividade predecessora. Em exemplos de seções 
anteriores, discutimos as atividades da casa de contêiner como o “Concretar 
caixarias e sapatas” e “Concretar calçadas” necessitam ter um atraso (lag) de um 
dia devido o assentamento do concreto, para após iniciar a atividade seguinte – 
“remoção das caixarias”.
Figura 29 - Antecipação (lead) e atrasos (lag) das atividades
Fonte: O autor.
Indubitavelmente, a antecipação do projeto é sempre um ponto positivo para 
aumentar a satisfação do cliente. Mas tome cuidado! A antecipação somente 
é possível ser feita quando tudo estiver devidamente aprovado, registrado 
e documentado. A antecipação do projeto sem acordo prévio entre todos 
stakeholders pode se tornar um problema no futuro.
e) Análise de cenários
A análise de cenários é uma técnica que permite elaborar distintos cenários 
para o projeto com o objetivo da simulação sob condições adversas. Como 
92
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
por exemplo, o atraso de algum material, equipamento ou recurso, problemas 
relacionados à qualidade, fatores externos, indisponibilidade de recursos 
humanos, dentre outros (TRENTIM, 2011).
Os resultados desta análise podem ser úteis para determinar decisões pro-
ativas, bem como na elaboração de planos de contingência e de resposta a riscos 
– aceitar, mitigar, transferir ou evitar. 
f) Modelo do cronograma
Um cronograma pode ser representado em distintas formas, como por 
exemplo: o Gráfico de marcos (milestone schedule), Gráfico de Gantt (Detailed 
schedule ou Summary schedule), e o Diagrama de rede (PMI, 2013). Veja na 
figura a seguir, exemplos de representação gráfica dos cronogramas de projetos 
sob diferentes aplicações.
O gráfico de marcos (milestone schedule) tem por objetivo apontar as 
principais entregas do projeto ou algum outro ponto central do projeto. Como 
por exemplo, a entrega do plano de gerenciamento do projeto, a entrega de 
alguma atividade de valor do projeto etc. Os marcos são componentes do 
cronograma ao qual constitui alguma data ou conclusão de alguma atividade 
do projeto (PMI, 2013).
O gráfico de Gantt (Detailed schedule ou Summary schedule) ou gráfico 
de barras é uma das mais conhecidas e utilizadas formas de representação 
do cronograma, pois permitefácil visualização da sequência e dependência 
das atividades. Este tipo de gráfico é um dos meios mais utilizados para 
acompanhamento do projeto no que se refere ao tempo.
Por sua vez, o diagrama de rede demonstra de forma facilitada a sequência 
das atividades ao longo do projeto. Mas, normalmente é mais utilizado para 
relacionar atividades ou estabelecer o caminho crítico de projetos. Este diagrama 
não tem efetiva contribuição para o acompanhamento das entregas do projeto e 
controle do cronograma.
93
Gerenciamento do TempoCapítulo 3
Figura 30 - Formatos de cronograma
Fonte: PMI (2013)
94
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Independentemente da forma de apresentação do cronograma, torna-se 
fundamental acompanhá-lo por meio da comparação entre data planejada versus 
data real. Uso de softwares especializados fornece este tipo de ferramenta por 
visualizar o planejamento e o controle do tempo.
Por fim, com o cronograma aprovado, este serve como linha de base para 
controlar o projeto e suas devidas entregas (HELDMAN, 2006). Com este conjunto 
de atividades, concluímos o cronograma do projeto em sua fase de planejamento, 
e o fornecemos à execução do projeto. Daqui em diante, passamos a monitorar 
e a controlar as entregas do projeto. Seguimos em frente rumo à próxima seção.
Controle do Cronograma
Com o término do processo de planejamento do projeto, o processo de 
execução será iniciado. E ao mesmo tempo, a equipe tem por responsabilidade 
agora, tornar todo o planejamento realidade. Inicia-se um processo longo e 
extremamente difícil!
O controle do cronograma significa medir e comparar os resultados com o 
planejamento, e gerenciar mudanças ocorridas na linha de base do projeto (PMI, 
2013). Portanto, este processo envolve um conjunto de ações que devem ser 
levadas em consideração:
• Avaliar o progresso do projeto;
• Gerenciar variações no cronograma, ajustando o cronograma futuro e 
redistribuindo recursos entre atividades, caso necessário;
• Monitorar aspectos que causam mudanças no projeto;
• Atualizar periodicamente as estimativas do projeto quanto à entrega;
• Controlar as solicitações de mudanças do projeto (PMI, 2013; TRENTIM, 
2011).
Para alcançar tais ações, podemos utilizar ferramentas que já foram 
apresentadas em seções anteriores como, por exemplo, a compressão do 
cronograma, antecipação e atrasos, análise de cenários, bem como a análise de 
variação apresentada no capítulo anterior. O método do caminho crítico e corrente 
crítica também podem ser avaliados ao longo da execução do projeto na forma de 
monitoramento das entregas.
95
Gerenciamento do TempoCapítulo 3
Esta análise pode ser realizada de forma direta quanto às comparações de 
datas. De forma simples, se o projeto deveria ser entregue até 31/05 e, ainda, 
não o foi entregue, está atrasado. Caso, esta entrega foi efetuada em 25/05, a 
entrega foi adiantada. Este acompanhamento pode ser realizado diretamente na 
representação gráfica. 
A seguir, vamos avaliar a variação e o desempenho como métricas para 
controlar o cronograma de projetos por meio da técnica de gerenciamento do valor 
agregado (Earn Value Management – EVM) (PMI, 2013). Destaco desde já que 
esta técnica utiliza informações monetárias para avaliar o status do cronograma, 
pois a base desta técnica é o valor agregado do projeto em relação ao orçado 
em uma determinada janela de tempo. Esta técnica também será utilizada para 
mensurar o desempenho de custos.
A análise de variação do cronograma ou schedule variance (SV) contempla 
a medição de desempenho do projeto pela variação em relação à linha de base. 
Já o índice de desempenho do cronograma ou schedule performance index (SPI) 
avalia qual a eficiência do projeto, ou seja, qual a velocidade do projeto em termos 
de prazo.
Quadro 3 - Fórmulas do SV e SPI
Análise de variação ou schedule 
variance (SV)
Índice de desempenho do cronograma 
ou schedule performance index (SPI)
SV= EV – PV SPI= EV / PV
Onde:
EV (earned value): é o valor agregado em determinado período de tempo.
PV (planned value): é o valor orçado em determinado período de tempo.
Fonte: PMI (2013).
O valor agregado (EV – earned value) é o montante orçado para o trabalho 
efetivamente realizado no período. Para determinar este valor, é necessário algum 
marco de controle, ou identificar o percentual do trabalho planejado para assimilar 
com o período de execução. Já o valor orçado (PV – planned value) representa o 
valor total orçado para ser gasto em determinado período de tempo (CARVALHO; 
ROQUE RABECHINI JR., 2011).
Como ponto de partida, a análise de variação do cronograma confronta 
o valor agregado ao orçado no mesmo período de tempo. Desta forma, com o 
resultado abaixo de zero, pode-se afirmar que o projeto está adicionando menos 
valor que o orçado, e, portanto, está atrasado. Já se o resultado for positivo, pode-
96
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
se afirmar que o valor adicional do projeto no período possui maior valor que o 
orçado, então, está adiantado.
Já o índice de desempenho do cronograma compara quanto o valor agregado 
representa sobre o valor orçado. Assim, com o resultado abaixo de um, pode-se 
afirmar que o projeto está lento; por exemplo, se o cálculo identifica um índice de 
0,80, pode-se afirmar que o projeto está 20% abaixo da velocidade planejada. 
Por sua vez, se o resultado for maior que um, pode-se afirmar que o projeto está 
progredindo acima do esperado; por exemplo, o SPI de 1,10 indica que o projeto 
progride 10% acima do tempo planejado.
Para Tomada de decisão: 
• Se o SV for positivo, o projeto está adiantado, do contrário atrasado. 
• Se o SPI for maior que um, o projeto está progredindo acima do 
esperado, do contrário, está abaixo do esperado (PMI, 2013).
Vamos tomar um exemplo de aplicação do SV e SPI. Suponha 
que você está realizando um projeto de construção de um equipamento 
inovador, e prevê o desenvolvimento ao longo de seis meses. Você 
estabelece marcos de controle a cada mês do projeto para acompanhar 
o desempenho em relação ao cronograma. No quarto mês você faz 
uma análise atual e retrospectiva do projeto:
Tabela 16 - Exemplo cálculo SV e SPI
Planejado Realizado
Dia/Marco Orçado % orçado % concluído Valor agreg. SV SPI
1º mês 4.500,00 15% 12% 3.600,00 0 1,00
2º mês 9.000,00 30% 28% 8.000,00 -400,00 0,95
3º mês 15.000,00 50% 52% 16.600,00 1.000,00 1,06
4º mês 19.500,00 65% 76% 22.150,00 2.650,00 1,14
5º mês 24.000,00 80%
6º mês 30.000,00 100%
Fonte: O autor.
Podemos, concluir, que o exemplo do projeto do equipamento inovador 
esteve no segundo mês atrasado e com desempenho abaixo do esperado. Já, 
no terceiro mês, as atividades previstas foram realizadas de forma superior as 
expectativas – estava previsto 50% do custo total do projeto, mas foram realizados 
Para Tomada de 
decisão: Se o 
SV for positivo, 
o projeto está 
adiantado, do 
contrário atrasado. 
Se o SPI for maior 
que um, o projeto 
está progredindo 
acima do esperado, 
do contrário, está 
abaixo do esperado 
(PMI, 2013).
97
Gerenciamento do TempoCapítulo 3
52%. No quarto período, o desempenho foi ainda maior, com variação positiva e 
desempenho 14% superior ao previsto. Note que foram necessários equiparar o 
percentual do valor orçado ao concluído.
Atividades de Estudos:
1) Estudo de caso – Internacionalização da Good Star AS:
A empresa Good Star SA está organizando o seu processo de 
internacionalização com a instalação de uma planta de manufatura 
na China. A diretoria da empresa prevê que o projeto dure no 
máximo um ano (48 semanas), pois há neste período, um subsídio 
do Ministério de Comércio Exterior brasileiro às empresas com 
processos de internacionalização. Portanto, a conclusão do projeto 
no prazo, é considerado um fator de sucesso para a diretoria da 
Good Star SA.
Como a Diretoria da empresa ainda não sabe se será necessário 
construir, alugar ou comprar um galpão, foi solicitado ao gerente deprojetos, 4 meses (16 semanas) para apresentação de um parecer 
sobre esta etapa do projeto. Por meio da estimativa do gerente do 
projeto foram identificadas as seguintes atividades para concluir esta 
primeira etapa do projeto:
Tabela 17 - Atividades do caso Good Star SA
Atividade Descrição Predecessor Duração (semanas)
A
Selecionar cinco alterna-
tivas para a nova planta 
de manufatura baseado 
nos critérios do escopo do 
projeto (construir, alugar 
ou comprar)
- 6
B
Avaliar custos logísticos, 
disposição de malha 
logística e procedimentos 
alfandegários
A 6
C
Desenhar planta baixa e 
analisar a capacidade de 
produção
A 5
98
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
D
Analisar a disposição de 
recursos humanos
A 4
E Consolidar material B, C, D 2
F Apresentar à Diretoria E 1
G
Deliberação do local da 
nova planta de manufatu-
ra pela Diretoria
F 1
H
Elaborar contrato de aquisi-
ção (se terreno ou galpão) 
ou aluguel (se galpão)
G 3
Fonte: O autor.
A partir deste conjunto de informações, pede-se:
a. O desenho do diagrama de rede (ou precedências) do projeto, 
com o cálculo das datas de “início mais cedo/término mais cedo”, 
“início mais tarde/término mais tarde” e das folgas para cada uma 
das atividades do projeto;
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b. Identificação do caminho crítico do projeto e sua duração;
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c. Conclusões, com parecer quanto à possibilidade de atendimento 
do prazo do projeto e sugestões ao gerente de projetos de 
alternativas para otimizar as entregas do projeto. Justifique sua 
resposta.
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99
Gerenciamento do TempoCapítulo 3
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 ____________________________________________________
2) Importação de material para projeto:
João trabalha em uma multinacional produtora de canetas 
localizada em Curitiba/PR. Em seu projeto, há um conjunto de 
atividades que contemplam a importação de um determinado material 
ao qual deverá ser descarregado no porto de Santos. Considerando, 
a incerteza do processo fiscal no porto quanto à entrega do material, 
João identifica as atividades do projeto de forma simplificada (sem 
precedentes) e realiza três estimativas de tempo (em dias corridos), 
conforme tabela abaixo.
Tabela 18 - Atividades para projeto com importação de material
Seq. Definição	das	ativi-dades O MP P TE
Desv 
Pad Variância
A
Realizar compra de 
material
2 4 10
B Transporte até porto 1 3 6
C
Fiscalização no porto 
de origem
0 4 12
D
Movimentação até o 
navio
2 5 7
E Transporte marítimo 15 25 40
F
Retirada navio para 
porto de Santos
2 5 7
G
Fiscalização no porto 
de Santos
0 4 12
H
Transporte até o 
destino final
1 2 4
Fonte: O autor.
Pede-se:
a. Calcule o tempo esperado, desvio padrão e variância do projeto;
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 ____________________________________________________
100
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
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b. Identifique o caminho crítico do projeto;
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 ____________________________________________________
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c. Calcule o desvio padrão do caminho crítico, e identifique a 
estimativa de tempo deste projeto;
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d. Calcule a duração do projeto em diferentes graus de assertividade;
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e. Se ao executar o projeto, o tempo de entrega foi de 48 dias. Qual 
a variação e o índice de desempenho deste projeto? Quais suas 
conclusões?
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101
Gerenciamento do TempoCapítulo 3
Algumas Considerações
Discutimos, neste capítulo, o processo de gerenciamento do tempo do projeto. 
Como uma das principais áreas no gerenciamento de projetos, abordamos um 
conjunto de técnicas e ferramentas úteis para o desenvolvimento, gerenciamento 
e monitoramento do cronograma. 
Inicialmente, discutimos a estruturação e definição das atividades do projeto. 
Salientamos que este processo já é iniciado na etapa de elaboração da estrutura 
analítica de projetos (EAP), mas é detalhado no desenvolvimento do cronograma 
por envolver minuciosamente todas as atividades do projeto, inclusive as 
complementares: reuniões, visitas a fornecedores, dentre outras.
Na sequência, apresentamos, discorremos sobre a necessidade do 
sequenciamento das atividades com o objetivo de enumerar a ordem de 
desenvolvimento de cada atividade e as respectivas dependências. A principal 
vantagem de um bom sequenciamento das atividades está na eficiência na 
operacionalização das atividades do projeto. Desta forma, foram apresentados 
quatro modos de relacionamentos entre as atividades sucessoras e predecessoras.
A estimativa de recursos, constitui a terceira seção deste capítulo. Esta etapa 
se dirige às limitações de recursos ou à maior assertividade de recursos alocados. 
Como esta etapa está fortemente correlacionada com a seção de duração das 
atividades, por sua vez, a duração das atividades envolve o tempo de trabalho 
necessário para realização de cada atividade de acordo com o conjunto de 
recursos existentes.
O desenvolvimento do cronograma representa consolidar todas as seções 
anteriores e apresentá-las por meio de modelo gráfico. Além disso, um conjunto de 
técnicas e ferramentas foram apresentadas para subsidiá-lo quanto às melhores 
práticas de otimização do cronograma. Os métodos de caminho crítico, cadeia 
crítica, compressão do cronograma e análise de cenários foram abordados.
Após concluir o conjunto de processos que envolvem a etapa de planejamento 
do cronograma do projeto, vamos à obra! Tudo o que foi planejado, agora, deverá 
ser monitorado para tornar o planejamento uma realidade. Assim, o controle 
do cronograma envolve a avaliação do progresso das atividades conforme 
planejamento. Como mecanismos de análise, discutimos a análise de variação 
(schedule variance – SV) e o índicede desempenho do cronograma (schedule 
performance index – SPI).
102
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Por meio da absorção destes conhecimentos você é capaz de desenvolver, 
controlar e monitorar o cronograma de projetos, bem como discutir pontos críticos 
e sugerir alternativas para melhorar as entregas do projeto. Por fim, o alcance do 
melhor desempenho resume-se somente pela ambidestria do bom planejamento 
e execução de projetos devido a sua interdependência. Vejamos, no capítulo 
seguinte, o gerenciamento de custos de projetos.
Referências
CARVALHO, M. M. DE; ROQUE RABECHINI JR. Fundamentos em gestão de 
projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 3. ed. São Paulo: 
Atlas, 2011. 
COX III, J. F.; SCHLEIER JR., J. G. Theory of Constraints Handbook. New 
York: McGraw-Hill, 2010.
HELDMAN, K. Gerência de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. 3. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
GOLDRATT, E. M. Corrente Crítica: Teoria das restrições (TCO) em gestão de 
projetos. São Paulo: Nobel, 2014.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos: Como transformar idéias em 
resultados. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 5. ed. New 
Square: Project Management Institute, 2013. 
PMI. Aeroporto Denver International. 2004. Disponível em: <http://www.pmi.
org/BusinessSolutions/OPM3-Case-StudyLibrary.aspx>. Acesso em: 21 jun. 2016.
SANTOS, C. R. DOS. Estimativa de 3 pontos, um ponto forte. 2015. 
Disponível em: <http://pmpath.com.br/estimativa-de-3-pontos-um-ponto-forte/>. 
Acesso em: 21 jun. 2016. 
TRENTIM, M. H. Gerenciamento de Projetos: Guia para as certificações CAPM 
e PMP. São Paulo: Atlas, 2011.
CAPÍTULO 4
Gerenciamento do Custo
A partir da perspectiva do saber fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 9 Definir custos relacionados ao projeto e sua nomenclatura.
 9 Estimar custos por etapas do projeto e para o projeto completo, com uso de 
técnicas de estimativa de custos.
 9 Desenvolver orçamento e fluxo de caixa do projeto.
 9 Utilizar técnicas de gerenciamento de projetos para controlar o desempenho 
em custos.
104
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
105
Gerenciamento do CustoCapítulo 4
Contextualização
Certamente você já se surpreendeu com um gasto superior ao previsto, seja 
em uma compra, em uma viagem de turismo, na reforma de uma residência, 
manutenção de carro, ou até mesmo algum estouro absurdo de gastos em obras 
públicas. Por que isso acontece?
Acreditamos que algumas boas respostas podem arguir esta questão: 
em função dos projetos serem únicos e com grande variabilidade entre eles, é 
incomum você utilizar puramente informações históricas baseadas em outros 
projetos, assim, as estimativas são imprecisas; e ainda, o monitoramento e 
controle de custos normalmente ficam a desejar no gerenciamento de projetos, 
pelos mais diversos fatores imagináveis.
Gostaria de elucidar um exemplo como ponto de partida. Um investidor 
adquiriu um terreno de 2000m² e pretende construir um parque de arvorismo. 
Quanto você acha que ele irá gastar para deixá-lo de acordo com seu interesse? 
Mesmo que tenha alguma previsão com experiências anteriores, precisa planejar 
aos mínimos detalhes como irá executar o projeto. Como realizará o circuito do 
arvorismo? Quantos recursos? Quais atividades e sua respectiva duração? Quais 
materiais? Fornecedores e terceiros? Etc.
Nos capítulos anteriores abordamos um conjunto de conhecimentos que 
podem nos ajudar a responder parcialmente tais questões. Portanto, para 
definição dos custos envolvidos em um projeto, vamos resgatar todo o conjunto 
de conhecimentos acumulados dos capítulos anteriores, além de apresentar 
neste capítulo, técnicas e ferramentas que o auxiliarão a melhorar a estimativa, 
desenvolvimento e controle do orçamento. Por meio desta premissa, iniciamos o 
quarto capítulo. Bons estudos!
Planejamento e Definição dos 
Custos Envolvidos
 
O planejamento e definição dos custos envolve todo o processo de como 
estimar, desenvolver e controlar os custos de projetos. A grande vantagem desta 
etapa de planejamento é fornecer orientação de como os custos deverão ser 
estruturados e gerenciados neste projeto (PMI, 2013). 
Sinteticamente, o planejamento do gerenciamento do custo aborda como iremos 
planejar o orçamento do projeto. Este processo utiliza o conjunto de informações 
106
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
já desenvolvidas nos capítulos anteriores, no qual vamos agora incorporá-las na 
terminologia de custos, e ainda fazer uso de técnicas, ferramentas para colaborar 
com este trabalho. Além disso, neste momento são definidas as métricas que serão 
utilizadas para mensurar o desempenho do projeto.
Para definição dos custos do projeto, vamos considerar os seguintes 
documentos como ponto de partida: Declaração do escopo e estrutura analítica 
de projetos (EAP) como linhas de base para o escopo; e, Cronograma como linha 
de base para o tempo – fornecerá os recursos associados às atividades e o tempo 
despendido de cada recurso. 
Os recursos associados aos projetos fornecem avanços às atividades, mas 
custa dinheiro. Para formar o custo total de um projeto devemos considerar duas 
classificações de custos – custos diretos e custos indiretos (DUBOIS; KULPA; 
SOUZA, 2008).
Os Custos Diretos (CD) são aqueles diretamente associados a um projeto 
específico, como, por exemplo: 
• Mão de obra: funcionários próprios ou contratados;
• Material permanente: bens como: máquinas e equipamentos a serem 
compradas, construídas ou alugadas para uso exclusivo de um projeto;
• Material de consumo: combustível, material de escritório e uniforme;
• Serviços: viagens, alimentação, hospedagem, transporte, ou aquisição de 
serviços especializados de terceiros (DUBOIS; KULPA; SOUZA, 2008).
Já os Custos Indiretos (CI) são aqueles custos que deverão ser rateados entre 
projetos, ou seja, que são utilizados para atender mais de um projeto. Por exemplo:
• Mão de obra: gerente e equipe administrativa de projetos;
• Material permanente: bens, como máquinas e equipamentos a serem 
comprados, construídos ou alugados;
• Infraestrutura: água, luz, telefone, instalações, móveis e utensílios, 
máquinas e equipamentos (DUBOIS; KULPA; SOUZA, 2008).
Para refletir um pouco e distinguir as modalidades de custos, vamos dar um 
exemplo esclarecedor, seguindo com o exemplo utilizado nas seções anteriores – 
casa de contêiner.
107
Gerenciamento do CustoCapítulo 4
Tabela 19 - Exemplo fontes e modalidades de custos
EAP Atividades Recurso Custo
1 PROJETO - -
1.1 Elaboração do projeto Analista Sênior, Ge-rente de projetos
Rateio de custo entre projetos 
(CI) + Material de escritório (CD)
1.2 Definição de planta baixa Arquiteto e Enge-nheiro
Prestação de serviços por hora 
trabalhada (CD)
1.3 Aprovação e validação de projeto
Arquiteto e Enge-
nheiro
Prestação de serviços por hora 
trabalhada (CD)
Analista Sênior, Ge-
rente de projetos
Rateio de custo entre projetos 
(CI)
2 INFRAESTRUTURA - -
2.1 Terraplanagem - -
2.1.1 Fazer nivelamento do solo
Fornecedor 1
Prestação de serviços por hora 
trabalhada (CD) + Locação 
caçamba de entulhos (CD)
2.1.2 Retirar entulhos
2.1.3 Preparar solo do jardim
2.2 Fundamento - -
2.2.1 Construir caixarias e sapatas Pedreiro
Prestação de serviços por hora 
trabalhada (CD) + Material de 
construção (CD)
2.2.2 Concretar caixarias e sapatas
Fornecedor 2
Prestação de serviços por hora 
trabalhada (CD) + Material de 
construção (CD)2.2.3
Concretar calçada para carro 
e entrada da casa
2.3 Contêineres - -
2.3.1 Descarregar contêineres sobre a base
Fornecedor 3
Prestação de serviços por hora 
trabalhada (CD) + Custo dos 
contêineres (CD)2.3.2 Ajustar encaixes entre contê-ineres
2.4 Jardinagem - -
2.4.1 Preparar canteiros do jardim
Fornecedor 4
Prestação de serviços por hora 
trabalhada (CD) + custo da 
grama, plantas e flores (CD)2.4.2Plantar grama, plantas e 
flores
Legenda: Custo Direto (CD) e Custo Indireto (CI).
Fonte: O autor.
108
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Note que as atividades são as fontes geradoras de custos.
Em grande parte dos custos apresentados na tabela anterior, são 
custos diretamente associados ao projeto, devido ao custo de prestação 
de serviços dos fornecedores por hora trabalhada. Mesmo que este 
valor fosse cobrado por empreitada pelos fornecedores, por exemplo, este seria 
um custo direto, pois está diretamente associado ao projeto.
Ainda que não apresentados na tabela acima, custos como os de aluguel, 
energia elétrica, água, telefone, depreciação de máquinas, equipamentos, e 
manutenção predial, por exemplo – estes não estão alocados diretamente a um 
único projeto, portanto, são os chamados custos indiretos ao projeto. Estes custos 
deverão estar inclusos ao projeto, pois representam uma fonte de gastos.
Como você pode perceber, as atividades do projeto são realizadas na etapa 
de planejamento, enquanto as demais atividades na fase de execução do projeto. 
Portanto, vale ressaltar que este conjunto de custos será realizado ao longo do 
projeto, com as entradas (receitas) e saídas (custos) em distintos momentos. Desta 
forma, podemos compreender que os custos são incorridos de acordo com o ciclo 
de vida dos projetos, conforme já discutido no capítulo 1. Vamos retomar esta 
discussão na seção de controle de custos por abordar o fluxo de caixa do projeto.
Estimativa de Custos
 
A estimativa de custos representa o processo responsável por estimar 
os recursos monetários necessários para realização das atividades do projeto 
(TRENTIM, 2011). Este processo nos ajuda a determinar os custos necessários 
para realizar todos os trabalhos do projeto (PMI, 2013). 
Heldman (2006) assegura que o segredo da estimativa de custos é a 
utilização da EAP, enquanto Maximiano (2009) apresenta três informações 
importantes a considerar na estimativa de custos:
• Custo unitário de cada recurso: desde mão de obra, terceiros, materiais, 
máquinas e equipamentos; 
• Duração das atividades: multiplicada pelo custo unitário permite a 
estimativa do custo total;
• Custos indiretos: são os custos atribuídos ao projeto, mas não são 
produzidas por ele, por exemplo, administração do projeto, benefícios etc. 
(MAXIMIANO, 2009).
Note que as 
atividades são as 
fontes geradoras de 
custos.
109
Gerenciamento do CustoCapítulo 4
Vamos, a seguir, explorar um conjunto de técnicas e ferramentas para estimar 
os custos do projeto: opinião especializada, estimativa paramétrica, estimativa 
análoga (ou top-down), estimativa Bottom-up, estimativa de três pontos, e análise 
de reservas.
A opinião especializada consiste no parecer de especialistas da área, 
conforme já abordamos no capítulo anterior. Já a estimativa paramétrica utiliza 
dados históricos em conjunto com outras variáveis estatísticas para calcular 
o custo estimado nas atividades do projeto. Por exemplo, o metro quadrado na 
construção civil por relacionar os dados históricos com índice socioeconômicos 
(PMI, 2013).
Já, a estimativa análoga ou top-down utiliza valores parametrizados de 
projetos anteriores semelhantes, que servirão de base para estimar o novo 
projeto (PMI, 2013). Em síntese, a estimativa análoga é mais utilizada no início 
do ciclo de vida de projetos em virtude das limitações de informações. Mas com 
o desenvolvimento do projeto e detalhamento das atividades, as estimativas 
bottom-up podem substituir as estimativas preliminares realizadas (CARVALHO; 
ROQUE RABECHINI JR., 2011).
Assim, como utilizada no gerenciamento do tempo, a estimativa Bottom-up 
(de baixo para cima), tem por objetivo estimar os custos para cada atividade. 
Desta forma, as estimativas são mais precisas, pois avaliam os gastos de forma 
discriminada por atividades. Para cada atividade são avaliadas as fontes de 
gastos, portanto, são identificados desde gastos como materiais, mão de obra, 
equipamentos, serviços de terceiros etc (PMI, 2013).
Tabela 20 - Estimativa de custos Bottom-up
EAP Atividades Recurso Valor/unitário Custo
1 PROJETO - - R$ 18.260,00
1.1 Elaboração do projeto
Analista Sênior (100h) 45,00 R$ 4.500,00
Gerente de projetos (30h) 120,00 R$ 3.600,00
Material de escritório - R$ 1.100,00
1.2
Definição de planta 
baixa
Arquiteto (40h) 80,00 R$ 3.200,00
Engenheiro (30h) 90,00 R$ 2.700,00
1.3
Aprovação e valida-
ção de projeto
Arquiteto (8h) 80,00 R$ 640,00
Engenheiro (8h) 90,00 R$ 720,00
Analista Sênior (24h) 45,00 R$ 1.080,00
Gerente de projetos (6h) 120,00 R$ 720,00
110
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
2 INFRAESTRUTURA - - R$ 32.180,00
2.1 Terraplanagem - - R$ 8.500,00
2.1.1
Fazer nivelamento 
do solo Fornecedor 1 (32h) + 
Locação de caçamba de 
entulhos
250,00 R$ 8.500,002.1.2 Retirar entulhos
2.1.3
Preparar solo do 
jardim
2.2 Fundamento - - R$ 7.580,00
2.2.1
Construir caixarias e 
sapatas
Pedreiro (48h) + materiais 
de construção
30,00 R$ 2.940,00
2.2.2
Concretar caixarias e 
sapatas
Fornecedor 2 (12h) + mate-
riais de construção
220,00 R$ 4.640,00
2.2.3
Concretar calçada 
para carro e entrada 
da casa
2.3 Contêineres - - R$ 13.600,00
2.3.1
Descarregar contê-
ineres sobre a base Fornecedor 3 (entrega + 
contêiner)
6.800,00 R$ 13.600,00
2.3.2
Ajustar encaixes 
entre contêineres
2.4 Jardinagem - - R$ 2.500,00
2.4.1
Preparar canteiros do 
jardim Fornecedor 4 (40h) + 
grama, plantas e flores
30,00 R$ 2.500,00
2.4.2
Plantar grama, plan-
tas e flores
 Total geral: R$ 50.440,00
Fonte: O autor.
Neste exemplo da estimativa bottom-up, tomamos algumas atividades do 
projeto casa de contêiner. Como você pôde perceber, para identificar o custo 
das atividades, utilizamos a multiplicação dos recursos pelo valor unitário. Logo, 
podemos obter o custo por fases de operacionalização ou pacotes de trabalho, bem 
como por fases do ciclo de vida do projeto. Na tabela 21, obtemos um resumo dos 
custos por fases do projeto ou custos por pacotes de trabalho. 
Tabela 21 - Estimativa de custos Bottom-up por fases
EAP Atividades Recurso Valor/unitário Custo Total
1 PROJETO - - R$ 18.260,00
2 INFRAESTRUTURA - - R$ 32.180,00
111
Gerenciamento do CustoCapítulo 4
2.1 Terraplanagem - - R$ 8.500,00
2.2 Fundamento - - R$ 7.580,00
2.3 Contêineres - - R$ 13.600,00
2.4 Jardinagem - - R$ 2.500,00
Total geral: R$ 50.440,00
Fonte: O autor.
No entanto, se distinguirmos o projeto por ciclo de vida, podemos afirmar 
que teremos R$ 18.260,00 de gastos na etapa de elaboração do projeto – ou 
seja, planejamento. Já a execução em sua parcialidade, por apresentar apenas 
a infraestrutura, representa o montante de gasto de R$ 32.180,00. Nas seções 
seguintes, ainda vamos abordar o fluxo de caixa por período do projeto.
Todavia, todas estas técnicas citadas podem estimar apenas um determinado 
valor para os custos do projeto. Por sua vez, a estimativa de três pontos é 
uma técnica utilizada para o gerenciamento do tempo, mas que também pode 
ser empregada no gerenciamento de custos – mais especificamente para a 
ponderação dos custos entre distintos cenários. Para não ser repetitivo, sugiro 
que retorne ao capítulo anterior para resgatar a aplicação desta técnica. 
A análise de reservas ou reserva de contingência é uma técnica utilizada 
para cobrir os riscos e incertezas nos custos. Como por exemplo, o retrabalho de 
algumas atividades do projeto. A reserva de contingência pode ser um percentual 
do custo estimado, um valor fixo, ou ainda ser desenvolvido por meio de métodos 
quantitativos relacionados aos riscos do projeto – matriz de probabilidade e 
impacto. 
A seguir, vamos tomar um exemplo hipotético para alguns riscos das 
atividades mencionadas na seção anterior ao projeto da casa de contêiner.
Tabela 22 - Reserva de contingência
Evento de risco Probabilidade de risco
Impacto do valor 
esperado do custo Valor esperado
Greve de funcionários 5% R$ 20.000,00 R$ 1.000,00
Falta de material(cimento, aço, areia etc.)
80% R$ 5.000,00 R$ 4.000,00
Atraso na entrega do 
projeto
20% R$ 50.000,00 R$ 10.000,00
Total: R$ 15.000,00
Fonte: O autor.
112
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
O cálculo da reserva de contingência basicamente consiste da relação entre 
a probabilidade de ocorrência com o impacto do risco. O resultado desta relação 
forma o valor esperado. Considerando que o conjunto de atividades represente um 
montante de R$ 150.000,00 de custos, adicionaríamos mais o valor esperado de 
R$ 15.000,00 para cobrir aos riscos percebidos no projeto. Portanto, o orçamento 
destas atividades seria hipoteticamente de R$ 165.000,00.
Indubitavelmente, este método possui suas limitações, especialmente 
pelo fator risco e incerteza. Pois, como identificar a probabilidade e impacto de 
riscos catastróficos? Como mensurar riscos sem histórico de ocorrências? Como 
mensurar reservas se podem haver riscos que extinguem o projeto? Apesar 
destas incertezas, a reserva de contingência assegura possíveis desvios no custo 
planejado do projeto.
Quando o processo da estimativa de custos estiver concluído, inicia-se o 
processo de orçamento do projeto com o objetivo de gerar a linha de base de 
custos do projeto (CARVALHO; ROQUE RABECHINI JR., 2011). Na seção 
seguinte, vamos abordar esta discussão.
Orçamento do Projeto
 
O processo de orçamentação consiste em agregar os custos das atividades 
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer os recursos financeiros 
necessários para todo o projeto. O principal benefício deste processo é desenvolver 
a linha de base de custos (cost baseline) para controlar o desempenho do custo 
do projeto em distintos períodos de tempo (CARVALHO; ROQUE RABECHINI 
JR., 2011; PMI, 2013).
Assim, após estimar os custos por atividades ou pacotes de trabalho na 
seção anterior, vamos agora, distinguir os custos por período por adotar a casa 
de contêiner como exemplo de projeto por aproveitar as informações anteriores. 
Como a entrega deste projeto será realizado em 40 dias, adotamos aqui a 
“semana” como unidade de tempo.
Tabela 23 - Orçamento do projeto
Item de custo 1ª sem 2ª sem 3ª sem 4ª sem 5ª sem 6ª sem Total
Arquiteto 3.840 200 400 500 600 5.840
Engenheiro 3.420 1.200 500 300 5.420
Analista Sênior 5.580 200 200 200 200 200 6.580
113
Gerenciamento do CustoCapítulo 4
Ger. projetos 4.320 600 500 400 400 400 6.620
Pedreiro 1.440 2.100 3.200 6.740
Terraplanagem 8.500 8.000
Empresa de 
concreto
2.640 2.640
Contêineres 13.600 13.600
Jardineiro 1.200 1.200
Serralheiro 4.950 4.950
Eletricista 2.200 2.200
Encanador 2.550 750 3.300
Pintor 5.100 5.100
Serv. Limpeza 2.500 2.500
Materiais 2.500 3.350 10.250 11.550 750 28.400
Plantas / flores 1.300 1.300
Reservas 15.000
Total 17.160 19.580 23.500 18.500 21.700 4.450 119.890
Total acumul. 17.160 36.740 60.240 78.740 100.440 104.890
Fonte: O autor.
Conforme tabela 21, o projeto da casa de contêiner tem um orçamento de R$ 
119.890,00 para realização de todas as atividades, desde a elaboração do projeto 
até a entrega das chaves em mãos do cliente. Vale destacar aqui, que a reserva 
de contingência pertence ao orçamento do projeto, mas não faz parte da linha de 
base do projeto.
As reservas não são incorporadas na linha de base de custos 
do projeto, mas podem ser incluídas no orçamento total do projeto 
(TRENTIM, 2011).
Ademais, adotamos neste exemplo, o orçamento quanto à data de 
término das atividades, mas pode ser representado também pela data 
de início das atividades (CARVALHO; ROQUE RABECHINI JR., 2011). 
Além disso, consideramos o pagamento à vista, logo após, a conclusão 
da atividade, entretanto, o cronograma de desembolsos pode alterar se as 
compras forem realizadas a prazo.
As reservas não 
são incorporadas 
na linha de base 
de custos do 
projeto, mas podem 
ser incluídas no 
orçamento total do 
projeto (TRENTIM, 
2011).
114
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Para desenvolver o cronograma de desembolsos, você deve 
considerar o prazo de pagamento para cada fonte de custo.
Em seguida, utilizamos o custo acumulado para desenvolver a 
linha de referência para os custos do projeto (cost baseline). A linha de 
base de custos ou ainda chamada de curva dos custos acumulados, 
representa o orçamento em base temporal com os valores acumulados 
a cada período do projeto. Normalmente, tem a forma de uma curva S 
(CARVALHO; ROQUE RABECHINI JR., 2011; MAXIMIANO, 2009). 
A linha de base de custos é utilizada para identificar o desempenho do 
projeto quando estiver na etapa de execução. Desta forma, esta ferramenta 
é fundamental para a gestão de custos, pois podemos estabelecer eventuais 
ações contingenciais caso os custos realizados estejam se desviando do que foi 
planejado (CARVALHO; ROQUE RABECHINI JR., 2011; HELDMAN, 2006).
A seguir, apresentamos uma curva de custos acumulados (cost baseline), 
por adotar o caso da casa de contêiner como exemplo. Note que a construção 
deste gráfico depende da elaboração da estrutura analítica de projetos (EAP), 
cronograma com entregas definidas, e os custos estimados para cada atividade 
(PMI, 2013).
Gráfico 1 - Curva S
Finalizada a construção da linha de base de custos sendo representado pela 
curva S, todo o orçamento servirá de base ao gerente de projetos para monitorar 
os custos do projeto durante a etapa de execução. Note que o gráfico apresenta 
Para desenvolver 
o cronograma de 
desembolsos, você 
deve considerar 
o prazo de 
pagamento para 
cada fonte de 
custo.
115
Gerenciamento do CustoCapítulo 4
um valor acumulado no período, por isso, apresentamos a tabela resumo ao qual 
representa outra forma de apresentar e monitorar o orçamento do projeto. 
Tabela 24 - Orçamento do projeto por período
Etapa Valor (R$) Acumulado (R$)
1ª semana 17.160 17.160
2ª semana 19.580 36.740
3ª semana 23.500 60.240
4ª semana 18.500 78.740
5ª semana 21.700 100.440
6ª semana 4.450 104.890
Fonte: O autor.
Gráfico 2 - Monitoramento da Curva S
Fonte: O autor.
Supondo que tal projeto foi executado, podemos acompanhá-lo ao longo do 
tempo e monitorar os gastos. Conforme gráfico 2, veja que na terceira, quarta 
e quinta semanas, os gastos foram superiores ao orçamento, fazendo com que 
o gerente de projetos tomasse ações contingenciais junto de sua equipe para 
assegurar o sucesso do projeto no quesito orçamento.
Outra ferramenta associada ao orçamento é o fluxo de caixa. O fluxo de 
caixa ou também chamado de cronograma de desembolsos em projetos é a 
116
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
representação das movimentações monetárias ao longo do tempo (entradas e 
saídas de caixa) (GITMAN; MADURA, 2003; MAXIMIANO, 2009).
Além de ser utilizado para o acompanhamento do projeto, o fluxo de caixa é 
um importante mecanismo para duas principais análises: 
• Análise do caixa: especificamente na etapa de planejamento do projeto 
para dimensionar a necessidade de recursos financeiros – se próprios ou 
de terceiros;
• Análise de investimentos: utilizado para analisar a viabilidade econômica 
de projetos.
Quanto à análise do caixa, devemos projetar o fluxo de caixa quanto aos 
recebimentos (entradas) e despesas (saídas) previstas. Pois, se o cliente der 
apenas uma entrada parcial no projeto, como identificar o saldo de recursos 
financeiros? O fluxo de caixa nos fornecerá esta informação, veja o caso abaixo.
Tabela 25 - Fluxo de caixa do projeto
Item de custo 1ª sem 2ª sem 3ª sem 4ª sem 5ª sem 6ª sem Total
Recebimentos 20.000 10.000 10.000 10.000 10.000 59.890 119.890
Entrada cliente 20.000 10.000 10.000 10.000 10.000 59.890 119.890
Despesas 17.160 19.580 23.500 18.500 21.700 4.450 104.890
Arquiteto 3.840 200 400 500 600 5.840
Engenheiro 3.420 1.200 500 300 5.420
Analista Sênior 5.580 200 200 200 200 200 6.580
Ger. projetos 4.320 600 500 400 400 400 6.620
Pedreiro 1.440 2.100 3.200 6.740
Terraplanagem 8.500 8.000
Empresa de 
concreto
2.640 2.640
Contêineres 13.60013.600
Jardineiro 1.200 1.200
Serralheiro 4.950 4.950
Eletricista 2.200 2.200
Encanador 2.550 750 3.300
117
Gerenciamento do CustoCapítulo 4
Pintor 5.100 5.100
Serv. Limpeza 2.500 2.500
Materiais 2.500 3.350 10.250 11.550 750 28.400
Plantas / flores 1.300 1.300
Reservas 15.000
Saldo 2.840 -9.580 -13.500 -8.500 -11.700 55.440
Saldo acumul. 2.840 -6.740 -20.240 -28.740 -40.440 15.000
Fonte: O autor.
No exemplo, o cliente do projeto desembolsa uma entrada no valor de R$ 
20.000,00, mais parcelas mensais de R$ 10.000,00 e a quitação do projeto no ato 
da entrega das chaves. Note que durante a execução do projeto, o saldo de caixa, 
é negativo.
Gráfico 3 - Fluxo de caixa projetado
Fonte: O autor.
O gráfico 3 demonstra o saldo de caixa acumulado. A partir da segunda 
semana faltarão recursos financeiros e somente na sexta semana o saldo torna-
se positivo em função da quitação do projeto com a entrega das chaves. Toda 
esta evidência nos remete à seguinte questão: 
118
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Como vamos financiar este projeto? Com recursos próprios ou 
de terceiros? Como vamos captar tais recursos?
Esta discussão nos direciona para uma análise financeira do orçamento do 
capital e, assim, cabe ao gerente de projetos, avaliar as melhores alternativas 
de fontes de financiamento. Ou seja, aquela opção com o menor custo dada as 
proporções de riscos.
Sugiro que você pesquise estudos de caso que tratem de 
decisões em projetos quanto ao uso de capital próprio ou captação 
de terceiros. Em paralelo, você, deve pesquisar sobre o termo “custo 
de capital”, pois está correlacionado a esta discussão por caracterizar 
as opções de viabilidade do capital.
Já, a análise de investimentos, é uma área do conhecimento que permite 
avaliar o retorno financeiro de cada projeto, bem como comparar investimentos e 
decidir sobre os projetos mais lucrativos (CASAROTTO FILHO; KOPITTKE, 2010). 
Estas técnicas são empregadas no início dos projetos para dimensionar o custo-
benefício dos projetos, considerando uma taxa de atratividade. Destacamos, aqui, 
os seguintes métodos que podem ser empregados para realizar esta análise:
• Método do Valor Presente Líquido (VPL);
• Método da Taxa Interna de Retorno (TIR);
• Método do Índice Benefício/Custo (IBC);
• Payback simples;
• Payback descontado (CASAROTTO FILHO; KOPITTKE, 2010; 
HIRSCHFELD, 2010).
119
Gerenciamento do CustoCapítulo 4
Você pode aprofundar seus conhecimentos com a leitura 
dos seguintes livros relacionados à análise de investimentos e 
orçamento de capital:
CASAROTTO FILHO, N.; KOPITTKE, B. H. Análise de 
investimentos: matemática financeira, engenharia econômica, 
tomada de decisão, estratégia empresarial. 11. ed. São Paulo: 
Atlas, 2010.
HIRSCHFELD, H. Engenharia econômica e análise de custos. 7. 
ed. São Paulo: Atlas, 2010.
Considerando o projeto economicamente viável, este toma o curso normal 
de desenvolvimento e execução. Finalizando toda a etapa de planejamento do 
orçamento do projeto, o plano de custos é entregue e incorporado ao plano de 
gerenciamento do projeto. Em seguida, vamos à fase de execução, por monitorar 
e controlar os custos do projeto. 
Controle de Custos
 
O controle de custos é um processo realizado na etapa de monitoramento 
e controle do projeto, e tem por objetivo medir e comparar o desempenho do 
projeto, conforme planejado (PMI, 2013). Este processo envolve um conjunto de 
atividades, as quais destacamos:
• Monitorar fatores que podem causar mudanças na linha de base de 
projetos;
• Assegurar que as solicitações de mudanças sejam devidamente 
analisadas;
• Assegurar que os gastos não excedam os recursos autorizados por 
período;
• Analisar o desempenho dos custos para compreender as variações e 
suas causas;
• Agir para corrigir eventuais desvios (PMI, 2013; TRENTIM, 2011).
120
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Um conjunto de técnicas permite o monitoramento dos custos de projetos: o 
gerenciamento do valor agregado (variação e desempenho), o cálculo de previsão 
e o índice de desempenho para término.
a) Gerenciamento do valor agregado
O gerenciamento do valor agregado ou Earned value management (EVM) 
é uma das técnicas mais utilizadas para mensuração e monitoramento do 
desempenho do projeto. Esta técnica compara o valor do trabalho realizado ao 
montante orçado para determinado período de tempo. Esta técnica é utilizada 
para o monitoramento do tempo e custo (CARVALHO; ROQUE RABECHINI JR., 
2011; PMI, 2013).
“[…] em cada data de controle, determina-se quanto vale o trabalho realizado 
até aquele momento” (MAXIMINIANO, 2009, p. 132). Portanto, a técnica de 
gerenciamento do valor agregado considera duas equações para avaliar o 
desempenho do custo do projeto: a análise de variação e índice de desempenho.
A análise de variação do custo ou Cost Variance (CV) contempla a medição 
de desempenho do projeto pela variação em relação à linha de base. Já, o índice 
de desempenho do custo ou Cost Performance Index (CPI), avalia a eficiência de 
custos por meio do valor agregado ao projeto, ou seja, quanto se está realizando 
de trabalho para cada unidade monetária gasta.
Quadro 4 - Fórmulas do CV e CPI
Análise de variação ou cost variance (CV) Índice de desempenho do custo ou cost 
performance index (CPI)
CV= EV – AC CPI= EV / AC
Onde:
- EV (Earned Value): é o valor agregado em determinado período de tempo.
- AC (Actual Cost): é o custo real/incorrido em determinado período de tempo.
Fonte: PMI (2013).
O valor agregado (EV – Earned Value) é o montante orçado para o trabalho 
efetivamente realizado no período. Para determinar este valor, é necessário algum 
marco de controle, ou identificar o percentual do trabalho planejado para assimilar 
com o período de execução. Já, o custo real (AC – Actual Cost), representa o 
custo total incorrido em determinado período de tempo (CARVALHO; ROQUE 
RABECHINI JR., 2011).
121
Gerenciamento do CustoCapítulo 4
A análise de variação do custo (CV – Cost Variance) confronta o valor 
agregado ao custo incorrido no mesmo período de tempo. Desta forma, com o 
resultado abaixo de zero, pode-se afirmar, que o projeto está adicionando menos 
valor que o planejado e, portanto, está mais caro. Já, se o resultado for positivo, 
pode-se afirmar, que o valor adicional do projeto no período, possui maior valor 
que o planejado, então, está mais barato que o planejado.
Já, o índice de desempenho do custo (CPI – Cost Performance Index), 
compara quanto de valor agregado está sendo apropriado ao projeto em 
detrimento dos custos incorridos. Assim, com o resultado abaixo de um, pode-
se afirmar, que o projeto está gastando mais que o planejado para realizar 
determinada atividade. Por sua vez, se o resultado for maior que um, 
pode-se afirmar, que o projeto está progredindo acima do esperado, e 
denomina-se econômico.
Para Tomada de decisão: 
• Se o CV for positivo, o projeto está econômico, do contrário 
está gastando mais do que o planejado. 
• Se o CPI for maior que um, o projeto está progredindo acima 
do esperado por agregar mais valor em detrimentos dos custos 
incorridos no projeto, do contrário gastando mais do que o 
planejado (PMI, 2013).
Vamos discutir um exemplo de aplicação do CV e CPI. Uma 
determinada organização decide investir em equipamentos novos, e 
prevê um orçamento de R$15.000,00 durante quatro meses. A cada 
mês, o gerente de projetos, marca uma reunião com o financeiro para 
discutir o desempenho do projeto em relação aos custos.
Tabela 26 - Exemplo cálculo CV e CPI
Planejado Realizado
Dia/Marco Orçado % orçado % concluído Custo real CV CPI
1º mês 1.500,00 10% 10% 1.600,00 -100,00 0,94
2º mês 3.000,00 20% 20% 2.400,00 600,00 1,25
3º mês 12.000,00 80% 80% 10.600,00 1.400,00 1,13
4º mês 15.000,00 100%
Fonte: O autor.
Para Tomada de 
decisão: Se o 
CV for positivo, 
o projeto está 
econômico, do 
contrário está 
gastando mais do 
que o planejado. 
Se o CPI for maiorque um, o projeto 
está progredindo 
acima do esperado 
por agregar 
mais valor em 
detrimentos dos 
custos incorridos no 
projeto, do contrário 
gastando mais do 
que o planejado 
(PMI, 2013).
122
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Quais conclusões que podemos extrair deste exemplo? Podemos afirmar, 
que o projeto gastou mais que o planejado para realizar as atividades apenas 
no primeiro mês, com variação negativa de custos (CV= -100,00) e desempenho 
abaixo do esperado (CPI= 0,94). Porém nos dois meses seguintes, a variação e 
desempenho demonstram-se acima do esperado em termos de custos. Portanto, 
de forma acumulada até o terceiro mês do projeto, podemos interpretar que para 
cada unidade monetária gasta, há 1,13 de valor agregado para determinado 
conjunto de atividades.
Caso algum índice variar muito, a linha de base de custos deverá 
ser revista.
Ainda, por meio da integração dos índices de desempenho do 
projeto em tempo (SPI – Schedule Performance Index) e custo (CPI 
– Cost Performance Index), podemos categorizar o projeto quanto ao 
seu desempenho. Veja a classificação apresentada na figura 26, lembrando que 
a meta é de CPI e SPI igual a um. Note que o Schedule Performance Index – 
SPI foi demonstrado no capítulo 3 deste caderno de estudos, enquanto o Cost 
Performance Index – CPI foi apresentado no presente capítulo.
Figura 31 - Categorias do desempenho de projetos
Fonte: Adaptado de Carvalho e Roque Rabechini Jr. (2011).
Além disso, por meio da fusão destes dois índices: índice de desempenho 
do cronograma e índice do custo do projeto (SPI e CPI), podemos sintetizar o 
desempenho do projeto em um único índice, denominado Razão crítica (CR – 
Critical ratio) (ANBARI, 2003). 
Caso algum índice 
variar muito, a linha 
de base de custos 
deverá ser revista.
123
Gerenciamento do CustoCapítulo 4
b) Cálculo de previsão
Outro método para avaliar o desempenho do projeto é o cálculo de previsão 
ou forecasting, por meio de estimativas para conclusão (EAC – Estimation 
at Completion). A previsão de estimativas de término envolve projeções de 
condições e eventos futuros no projeto baseado na informação de desempenho 
atual do projeto, e informações disponíveis que podem impactar no futuro do 
projeto (PMI, 2013).
As estimativas de conclusão são baseadas nos custos incorridos do trabalho 
completado e adicionado a uma estimativa (ETC – Estimate to Complete) para 
completar o trabalho remanescente. Estas informações são identificadas pelo 
gerente de projetos junto de sua equipe de trabalho, por examinar uma síntese 
das pendências do projeto através de fórmulas ou bottom-up. Para realizar tais 
estimativas, faz-se necessário o uso dos indicadores do EVM – Earned Value 
Management (PMI, 2013).
Ainda, como benefício, esta técnica permite projetar o orçamento seguindo 
o ritmo de trabalho planejado ou de acordo com o ritmo exequível do projeto em 
questão, por meio dos indicadores de desempenho do cronograma e custo – SPI 
e CPI. Apresentamos as fórmulas mais utilizadas nesta técnica:
Quadro 5 - Fórmulas do cálculo de previsão
Previsão de orçamento para conclusão no 
ritmo do trabalho planejado EAC= AC + (BAC – EV)
Previsão de orçamento para conclusão no 
ritmo do CPI
EAC= BAC / CPI
Previsão de orçamento para conclusão no 
ritmo do SPI e CPI
EAC= AC + [(BAC – EV) / CPI x SPI)]
Onde:
- EAC (Estimate at Completion): é o custo total esperado para a conclusão do 
projeto, tomando o desempenho do projeto ao longo do tempo.
- AC (Actual Cost): é o custo real/incorrido em determinado período de tempo.
- BAC (Budget at Completion): orçamento esperado para a conclusão do projeto.
- EV (Earned Value): é o valor agregado em determinado período de tempo.
- SPI (Schedule Performance Index): índice de desempenho do cronograma.
- CPI (Cost Performance Index): índice de desempenho do custo.
Fonte: PMI (2013).
Esta técnica é aplicável para qualquer projeto e irá fornecer ao gerente de 
projetos e a sua equipe sinais de alerta quanto às previsões de entrega do projeto. 
124
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Cabe, a equipe, avaliar as tolerâncias aceitáveis e decidir ações contingenciais 
aceitáveis (PMI, 2013).
c) Índice de desempenho para término (IDPT)
O índice de desempenho para término ou To-Complete Performance Index 
(TCPI) é a projeção calculada do desempenho de custos que deve ser atingido 
no trabalho restante para alcançar um objetivo de gerenciamento especificado 
como na estimativa de término (EAC – Estimate at Completion) ou orçamento de 
término (BAC – Budget at Completion) (PMI, 2013).
Portanto, o IDPT, mostra o índice de quanto de valor agregado vem sendo 
realizado dividido pela quantidade de atividades restantes (TRENTIM, 2011). Ou 
seja, qual o índice necessário para assegurar o alcance dos objetivos de término 
do projeto? Este índice demonstra esta informação. Apresentamos as fórmulas 
utilizadas nesta técnica:
Quadro 6 - Fórmulas do Índice de desempenho para término (IDPT)
IDPT baseado no orçamento para término 
(BAC)
BAC= (BAC – EV) / (BAC – AC)
IDPT baseado na estimativa de custo para 
término (EAC) EAC= (BAC – EV) / (EAC – AC)
Onde:
- EAC (Estimate at Completion): é o custo total esperado para a conclusão do 
projeto, tomando o desempenho do projeto ao longo do tempo.
- AC (Actual Cost): é o custo real/incorrido em determinado período de tempo.
- BAC (Budget at Completion): orçamento para a conclusão do projeto.
- EV (Earned Value): é o valor agregado em determinado período de tempo.
Fonte: PMI (2013).
Tratando de um índice, quanto menor, melhor para a conclusão do projeto, 
pois indica um desempenho mais atingível quanto ao custo. Se o valor for um ou 
menos que um será facilmente atingível, no entanto, se o índice for maior que um 
deverá haver algum sacrifício em custo do projeto para cumprir as atividades no 
orçamento previsto (CARVALHO; ROQUE RABECHINI JR., 2011; PMI, 2013). 
Assim, a eficiência do custo do projeto deverá ser mantida até o término 
do projeto (PMI, 2013). Por exemplo, se o IDPT= 1,5, muito provavelmente será 
inatingível, pois você, terá de gastar apenas 50% do orçamento para completar as 
atividades pendentes dentro do orçamento.
125
Gerenciamento do CustoCapítulo 4
Para complementar seus estudos no controle de custos 
sugerimos a leitura de dois casos. O primeiro aborda as 
experiências e lições aprendidas do governo e Secretaria de 
defesa da Suécia com o EVM – Earned Value Management na 
gestão dos projetos das aeronaves militares (ANTVIK, 2002). O 
segundo caso, aborda uma explicação acerca da aplicabilidade 
do EVM – Earned value management, e as vantagens, benefícios, 
críticas, fórmulas e métricas chaves (KANABAR, 2009).
ANTVIK, S. Earned value management in Sweden: experiences 
and examples. Project Management Institute, 2002. 
KANABAR, V. Practical Calculation Of Delays And Cost Overruns. 
Project Management Institute, 2009.
Atividade de Estudos:
1) Estudo de caso – Custos do projeto expansão comercial, 
adaptado de Maximiano (2009).
A diretoria da Cat and Black deseja que você seja o responsável 
pelo planejamento dos custos do projeto de expansão comercial. A 
empresa está com um planejamento agressivo de vendas e prevê 
um crescimento de vendas equivalente a 40% ao ano. Portanto, a 
empresa conta com este projeto para suportar tal crescimento. Em 
uma estimativa inicial feita pelo analista sênior do projeto foram 
apresentados os seguintes valores de custos/despesas para cada 
uma das atividades (em valores monetários).
Tabela 27 - Exercício – Custos do projeto
Ativ. Dependente Duração(semanas)
Custos dos 
materiais
Custo de 
mão de obra
Despesas 
de viagem
Custo 
total
A - 3 500 1.000 600 2.100
B - 5 2.000 2.000 1.000 5.000
C B 3 200 800 800 1.800
D A, C 4 1.000 2.000 1.800 4.800
E D 8 15.000 7.000 10.000 32.000
126
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
F C 2 200 600 200 1.000
G F 4 2.000 500 300 2.800
H F 2 3.000 2.000 2.0007.000
I B 5 1.000 2.000 1.000 4.000
J G 3 10.000 5.000 15.000 30.000
K F 3 800 200 500 1.500
Total 35.700 23.100 33.200 92.000
Fonte: PMI (2013).
Ao término da oitava semana, o analista que acompanha o 
projeto com você tomou nota do controle de custos e identificou os 
resultados na tabela seguinte:
Tabela 28 - Exercício – Acompanhamento dos custos do projeto
Atividades Duração (semanas) % completo Custo real
A 3 100% 1.500
B 5 100% 4.800
C 3 100% 2.100
D 4 80% 3.900
E 8
F 2
G 4
H 2
I 5
J 3
K 3
Total
Fonte: PMI (2013).
Com base nestas informações, você, como responsável deste 
projeto deve:
a) Elaborar o orçamento do projeto por mês (considerar 4 semanas 
como 1 mês). Para tanto, considere o custo total de cada atividade 
distribuído uniformemente ao longo de sua duração.
127
Gerenciamento do CustoCapítulo 4
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b) Apresentar a planilha de custos, assim como um gráfico da “curva 
S” ou baseline de custos do projeto.
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c) Calcular e interpretar os seguintes indicadores para esse período:
 i. PV – planned value
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 ii. EV – earned value
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Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
 iii. AC – actual cost
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 iv. CV – cost variance
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 v. SV – schedule variance
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 vi. CPI – cost performance index
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 vii. SPI – schedule performance index
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 viii. BAC – budget at completion
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Gerenciamento do CustoCapítulo 4
d) Calcular a previsão de orçamento para a conclusão do projeto:
 i. No ritmo do trabalho planejado
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 ii. No ritmo do CPI
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 iii. No ritmo do SPI e CPI
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e) Identificar o Índice de Desempenho para Término (IDPT).
 i. Baseado no BAC
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 ii. Baseado no EAC
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130
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Algumas Considerações
A discussão do gerenciamento de custos em projetos é sempre um tema 
recorrente no gerenciamento de projetos. De acordo com um estudo internacional, 
o The Standish Group identificou que 52,7% dos projetos obterão um custo na 
média de 189% acima da estimativa prevista (THE STANDISH GROUP, 2014).
De acordo com esta perspectiva, este capítulo buscou fornecer mecanismos 
para obter o sucesso de projetos no quesito custos. Ao longo das seções, foram 
sugeridas técnicas e ferramentas de fácil aplicabilidade que fazem toda a diferença 
no processo de gerenciamento do projeto.
Na primeira seção, abordamos o processo de planejamento e definição dos 
custos. Lembramos que as fontes de custos provêm das atividades estabelecidas 
no cronograma. Adicionalmente a estrutura analítica do projeto (EAP) e a 
declaração do escopo podem ser complementares neste processo. Desta forma, 
as fontes de custos são estabelecidas.
Já, na segunda seção, de trabalho discutimos as estimativas de custos e 
um conjunto de técnicas e ferramentas para realizar tal processo. Abordamos a 
estimativa Bottom-up, por ser um dos principais métodos de mensuração para 
estimar os custos do projeto, pois avalia os custos de cada atividade. Ainda, 
enfatizamos o cálculo de reserva de contingência, embora seja mais adequado 
quando relacionado com a análise de riscos do projeto.
O processo de desenvolvimento do orçamento do projeto foi abordado na 
terceira seção deste capítulo. Este processo, consiste em sintetizar os custos 
envolvidos por etapas temporais de início ou términodas atividades. Com este 
processo, podemos desenvolver a linha base de custos (cost baseline) ou curva 
S, que servirá para o controle e monitoramento do projeto.
Ainda, na terceira seção, abordamos o fluxo de caixa como ferramenta do 
processo de orçamentação de projetos. Destacamos esta ferramenta como meio 
de análise dos recursos de caixa necessários ao projeto e decisão das fontes 
do capital. Ainda, a análise de investimentos faz uso do fluxo de caixa para 
demonstração da viabilidade econômica do projeto.
Após finalizar este conjunto de processos que envolvem a etapa de 
planejamento do orçamento do projeto, passamos a etapa de execução e 
monitoramento e controle por avaliar o desempenho do projeto na dimensão 
custos. Na seção, denominada controle de custos, avaliamos três métodos de 
131
Gerenciamento do CustoCapítulo 4
análise da variação e desempenho do custo do projeto que utilizam o EVM – 
Earned Value Management como base para o cálculo dos indicadores.
Com este conjunto de conhecimentos, você, é capaz de desenvolver o 
orçamento de projetos por apontar custos relacionados às atividades do projeto 
e estabelecer um orçamento como linha de base dos custos. Além disso, você é 
capaz de controlar, monitorar e interpretar o desempenho e variações no custo das 
atividades planejadas do projeto. Com um arcabouço de técnicas e ferramentas, 
você, terá subsídios para agir pró-ativamente na correção ou prevenção de 
possíveis desvios ao longo do desenvolvimento de projetos.
Apresentamos até aqui, um conjunto base do gerenciamento do escopo, 
tempo e custo que são intrinsecamente correlacionados e mutuamente 
dependentes. Por meio de casos apresentados ao longo dos capítulos, você, pôde 
perceber que é fundamental deter conhecimento destas metodologias para obter 
êxito nos projetos. No capítulo seguinte, vamos empregar estes conhecimentos 
com o uso do software MS Project.
Referências
ANBARI, F. T. Earned value project management method and extensions. Project 
Management Journal, v. 34, n. 4, p. 12–23, 2003. 
ANTVIK, S. Earned value management nn Sweden: experiences and 
examples. Project Management Institute, 2002. 
CARVALHO, M. M. DE; ROQUE RABECHINI JR. Fundamentos em gestão de 
projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 3. ed. São Paulo: 
Atlas, 2011. 
CASAROTTO FILHO, N.; KOPITTKE, B. H. Análise de investimentos: 
matemática financeira, engenharia econômica, tomada de decisão, estratégia 
empresarial. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
DUBOIS, A.; KULPA, L.; SOUZA, L. E. DE. Gestão de custos e formação de 
preços: conceitos, modelos e instrumentos. 2. ed. São Paulo: Editora Atlas S.A., 
2008. 
GITMAN, L. J.; MADURA, J. Administração Financeira: uma Abordagem 
Gerencial. São Paulo: Pearson Addison Wesley, 2003. 
132
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
HELDMAN, K. Gerência de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. 3. ed. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 
HIRSCHFELD, H. Engenharia econômica e análise de custos. 7. ed. São 
Paulo: Atlas, 2010. 
KANABAR, V. Practical Calculation Of Delays And Cost Overruns. Project 
Management Institute, 2009. 
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de Projetos: Como transformar idéias em 
resultados. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 5. ed. New 
Square: Project Management Institute, 2013. 
THE STANDISH GROUP. The Standish group: the chaos report. Project Smart, 
p. 16, 2014. 
TRENTIM, M. H. Gerenciamento de Projetos: Guia para as certificações CAPM 
e PMP. São Paulo: Atlas, 2011.
CAPÍTULO 5
Gerenciamento do Projeto 
com o Ms Project
A partir da perspectiva do saber fazer, são apresentados os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
 9 Reconhecer a importância de um software de gerenciamento de projetos 
(utilizando o MS Project).
 9 Planejar o escopo, tempo e custo do projeto com uso do MS Project.
 9 Desenvolver controles de gerenciamento do projeto com base no escopo, 
tempo e custo no MS Project.
134
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
135
Gerenciamento do Projeto com o Ms ProjectCapítulo 5
Contextualização
A esta altura da disciplina de Gerenciamento do Escopo, Tempo e Custo 
em Projetos você deve estar se perguntando: - Há um meio facilitador para 
operacionalizar todas estas técnicas abordadas ao longo dos quatro capítulos? 
Pois bem, existe sim, vários! Existem softwares que podem contribuir para uma 
melhor gestão do projeto.
Os softwares têm utilidade valiosa no gerenciamento de projetos, pois reúnem 
um conjunto amplo de dados e que com poucos cliques fornecem informações 
de forma rápida e precisa. Agora você deve se perguntar: - Então, por que não 
abordamos o uso deste software desde o primeiro capítulo? A resposta é simples: 
- Porque você deve deter o conhecimento base do gerenciamento de projetos 
para operacionalizar no software. Assim, o software será uma ferramenta adicional 
para você gerenciar projetos!
Decidimos utilizar o Microsoft Project em sua versão 2016 como uma 
alternativa de software para o gerenciamento do escopo, tempo e custo. Esta 
escolha foi devido à grande influência internacional do software na área de 
gerenciamento de projetos. Outra alternativa de software, ainda que menos 
difundida no Brasil, é o Oracle Primavera P6.
Com base nesta premissa, este capítulo tem por objetivo fornecer subsídios 
para você melhorar o processo de gerenciamento de projetos, por integrar o 
planejamento, monitoramento e controle do escopo, tempo e custo em projetos. 
Desde já, reiteramos que este capítulo não se configura de um manual de uso 
do software, mas busca fornecer orientações básicas para que você possa 
desenvolver ou gerenciar projetos.
Este capítulo está estruturado em duas seções: na primeira, vamos abordar 
o processo de planejamento do escopo, tempo e custo com o uso do MS Project; 
e em seguida, vamos discutir o processo de monitoramento e controle do projeto 
no MS Project. 
Bons estudos!
136
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Elaboração do Projeto com o Ms 
Project
 
O Microsoft Project é um software de gerenciamento de projetos de renome 
internacional que auxilia na gestão de qualquer tipo de projeto. Independentemente 
do projeto que você irá gerenciar, cada projeto será único, embora você possa 
criar subprojetos (MOREIRA; BERNARDES, 2012).
Apresentamos aqui, um conjunto de etapas que envolvem o planejamento do 
projeto com o uso do MS Project por meio do projeto: Desenvolvimento de produto 
de moda, como exemplo. Subdividimos as configurações e passos em tópicos 
para facilitar a compreensão da temporalidade dos procedimentos adotados.
Tela Inicial
Ao iniciar um novo projeto no MS Project, você estará na tela inicial, veja 
figura 32. 
Figura 32 - Tela inicial MS Project
Fonte: O autor.
Nesta primeira tela você tem:
137
Gerenciamento do Projeto com o Ms ProjectCapítulo 5
a) Tópicos de trabalho: é uma área de fácil acesso para organizar os 
principais mecanismos de ações do software. Esta área possui as seguintes 
guias:
- Tarefa: contém comandos para as atividades do projeto;
- Recurso: reúne os comandos destinados aos recursos do projeto;
- Relatório: integra comandos para gerar relatórios do projeto;
- Projeto: comandos gerais para o projeto;
- Exibir: comandos gerais do software;
- Formato: comandos para apresentação do projeto.
b) Tabela de entrada de dados: área destinada às entradas de dados 
(inputs);
c) Área gráfica: área destinada ao desenho do cronograma do projeto. Pode 
ser configurada sob diferentes formas, por exemplo, o Gráfico de Gantt, 
Diagrama de rede, Calendário etc.
Observe que a nomenclatura de “tarefa” para MS Project corresponde na 
“atividade”, conforme abordamos nos capítulos anteriores.
a) Configuração do calendário
Acesso: Guia Projeto > Alterar período de trabalho
O calendário representa a configuração do horário disponível de cada 
recurso. O MS Project possui três tipos de calendário(Padrão, 24 horas e Noite), 
mas nada impede de você criar um novo calendário.
138
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Figura 33 - Configuração de calendário
Fonte: O autor.
Todos os calendários podem ser alterados conforme dias não trabalhados 
(folgas, feriados ou exceções), bem como na alteração do horário de trabalho em 
função das necessidades específicas do usuário.
b) Configuração das Informações do projeto
Acesso: Projeto > Informações do Projeto
Este processo busca atualizar as datas do projeto com o calendário. Aqui, 
você tem a alternativa de escolha por agendar a partir da “Data de início do 
projeto” ou “Data de término do projeto”.
139
Gerenciamento do Projeto com o Ms ProjectCapítulo 5
Figura 34 - Configuração das Informações do projeto
Fonte: O autor.
c) Configuração das opções de agendamento
Acesso: Arquivo > Opções > Cronograma
Na sequência, configuramos as unidades de tempo para o cronograma, se 
horas, dias, semanas, meses etc. 
140
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Figura 35 - Configuração das Informações do projeto
Fonte: O autor.
d) Construção da Estrutura Analítica de Projetos (EAP)
O processo de construção da EAP no MS Project presume que já foram 
estabelecidos os requisitos do produto e projeto e validada a Declaração do 
escopo do projeto. Portanto, vamos entrar com os dados obedecendo aos critérios 
de ordem de pacotes de trabalho e as atividades.
Note que você tem duas opções quanto ao modo da tarefa: automático ou 
manual. No modo automático, o MS Project, calcula as datas de início e término 
de cada tarefa de acordo com o calendário, restrições e dependências das 
atividades. Por sua vez, o modo manual não é realizado desta forma e permite 
que você aponte as datas de início e término de cada atividade.
Após inserir todos os pacotes de trabalho e atividades, selecionamos as 
atividades que compõe um pacote de trabalho e aplicamos o recuo. Em seguida, 
podemos inserir as predecessoras das atividades. Note que a área gráfica vai se 
formando, conforme você faz o lançamento dos dados, mas não se preocupe com 
as datas, pois vamos tratá-las mais na frente.
141
Gerenciamento do Projeto com o Ms ProjectCapítulo 5
Figura 36 - Criação da Estrutura analítica de projetos (EAP)
Fonte: O autor.
e) Sequenciar atividades
Este processo envolve o sequenciamento das atividades de acordo com a 
modalidade de início-término de cada atividade. Ao inserir as atividades note que 
o software já possui uma configuração padrão de sequenciamento das atividades 
– término-início, isto quer dizer, que uma atividade sucessora pode iniciar quando 
a predecessora terminar. As quatro modalidades foram apresentadas no capítulo 
3 deste livro. 
O sequenciamento das atividades pode ser realizado de duas maneiras:
• Tarefa > Propriedades > Informações: na guia predecessoras selecionar o 
tipo de sequência;
• Na área gráfica dar um clique duplo sobre a seta do relacionamento e 
selecionar o tipo de sequência desejado para a atividade.
142
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Figura 37 - Sequenciamento das atividades
Fonte: O autor.
f) Duração das atividades
O próximo passo consiste na digitação das durações das atividades. Observe 
que o gráfico de Gantt considera apenas os dias úteis para definir a data de início 
e término das atividades.
Figura 38 - Duração das atividades
Fonte: O autor.
143
Gerenciamento do Projeto com o Ms ProjectCapítulo 5
Note que estamos estimando a duração baseando nas atividades. Porém, 
caso houver distintos recursos com agendas diferentes, podemos configurar a 
disponibilidade de cada recurso em particular para a elaboração do cronograma.
Na guia Projeto > Propriedades > Informações, podemos apontar algumas 
peculiaridades para as atividades. Diante de várias alternativas de configuração, 
chamo sua atenção agora, pelo campo de restrição na aba “avançado”, pois 
podemos estabelecer uma restrição de início ou término baseado em alguma data. 
Figura 39 - Restrições das atividades
Fonte: O autor.
Nesta mesma tela ainda podemos configurar os tipos de tarefa:
• Unidades fixas: ao alterar a atribuição do recurso à atividade a duração 
da atividade será alterada na mesma proporção.
• Durações fixas: ao alterar a atribuição do recurso à atividade a duração 
permanecerá fixa e a quantidade de recursos alterará na mesma 
proporção.
• Trabalho fixo: ao alterar a quantidade de recursos atribuídos a uma 
atividade, a duração da atividade será alterada na mesma proporção 
(MOREIRA; BERNARDES, 2012).
Vamos explorar as demais guias ao longo deste capítulo.
144
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Podemos utilizar o método da estimativa três pontos (PERT) 
para estimar a duração das atividades? Como realizar este processo 
com o MS Project? Caso você já tenha o suplemento PERT Add-in 
instalado pule a seção seguinte, caso contrário, veja como instalar o 
suplemento.
g) Instalação do suplemento PERT
O MS Project original não contempla o suplemento PERT (estimativa três 
pontos), cabendo a você, optar por utilizá-lo. Portanto, o primeiro passo é acessar 
ao site da Microsoft e realizar o download do suplemento PERT (para MS Project 
consulte por Project 2016 PERT Add-in).
O segundo passo é instalar o suplemento. Você deverá extrair o arquivo 
comprimido e desbloquear todos os arquivos (Propriedades > Desbloquear).
Figura 40 - Desbloqueio dos arquivos para instalação
Fonte: O autor.
145
Gerenciamento do Projeto com o Ms ProjectCapítulo 5
Figura 41 - Instalação do suplemento PERT
Fonte: O autor.
Após instalação, ao abrir o MS Project você perceberá que há uma nova guia 
chamada “PERT Add-in”.
Para utilizar esta ferramenta você deverá acessar o comando: PERT Add-in> 
Formulário de Entrada. Aqui, você, deverá informar o Nome da tarefa, Dur. Otimista, 
Dur. Esperada e Dur. Pessimista. Após dar entrada nestes dados, clique no 
comando “Calcular”. O software irá calcular a duração estimada de cada atividade.
Figura 42 - Estimando a duração das atividades com o método PERT
Fonte: O autor.
Ao retornar na tela principal, note que o cronograma foi ajustado baseado na 
estimativa PERT. Ainda, caso você queira estabelecer um marco no cronograma, 
basta deixar uma atividade recuada à esquerda e com duração igual a zero.
146
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
h) Cadastro de recursos
O processo de estimativa de recursos integra as áreas de tempo e custo em 
projetos. O MS Project trabalha com três tipos de recursos: 
• Recursos de trabalho: são os recursos humanos, máquinas e 
equipamentos;
• Recursos materiais: são os suprimentos consumidos ao longo do projeto;
• Recursos de custo: são itens de custos onde não é possível estabelecer 
uma taxa consumo ou definir um calendário de utilização. Um exemplo, 
seria o serviço de terceiros (MOREIRA; BERNARDES, 2012).
Para inserir os recursos necessários no projeto, você deverá acessar: 
guia Recursos > Planilha de recursos. Nesta tela, você, deverá inserir todos os 
recursos envolvidos no projeto.
Figura 43 - Cadastro de recursos
Fonte: O autor.
Há maneiras de alocar custos aos recursos. Para o tipo de recurso “Trabalho”, 
podemos associar os custos como:
• Taxa-padrão: obtido por uma taxa horária de utilização do recurso;
• Taxa por hora extra: obtido pela compensação do valor hora de hora extra;
• Custo/uso: o custo é considerado fixo pelo uso do recurso na tarefa.
147
Gerenciamento do Projeto com o Ms ProjectCapítulo 5
Já o tipo de recurso “Material”, podemos utilizar as seguintes modalidades de 
associação de custos:
• Taxa-padrão: refere ao valor unitário de cada material a ser associado nas 
atividades;
• Custo/uso: o custo é considerado fixo pelo uso do recurso na tarefa.
O tipo de recurso “Custo” representa um valor monetário fixo em função do 
uso do recurso da tarefa.
Na guia Recurso > Informações, nós podemos realizar algumas configurações 
em relaçãoao recurso, como, por exemplo:
• Tipo de reserva: se proposta ou já comprometido com a atividade do 
projeto;
• Disponibilidade do recurso: se integral ou parcial na atividade do projeto 
(em percentual);
• Período útil: disponibilidade da agenda deste recurso;
• Anotações: informações complementares.
Figura 44 - Configurações dos recursos
Fonte: O autor.
148
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
i) Atribuir recursos às atividades
Para associar um recurso à atividade, você, deverá afastar a área gráfica 
e visualizar a coluna “Nomes dos recursos”. Neste campo, vamos selecionar 
os recursos que compõem cada atividade. Ou ainda, pode atribuir recursos 
às atividades com o acesso à guia Recurso > atribuir recursos. Note que os 
recursos são destacados no gráfico de Gantt ao realizar o processo de atribuição 
dos recursos. 
Figura 45 - Configurações dos recursos
Fonte: O autor.
Note que o software identificou a superlotação de recursos com dois ícones 
em vermelho na lateral esquerda em função da duração das atividades. Isso 
acontece devido a falta de duas configurações adicionais: a disponibilidade do 
recurso para aquela atividade e devido à definição do tempo de trabalho.
Na primeira, a disponibilidade do recurso para as atividades deverá ser 
alterada. Ao alterar a disponibilidade do analista de produto para 50%, você 
pode perceber que os ícones de alerta desaparecerão, pois o software entende a 
divisão do recurso para outras atividades, ou parcialidade do recurso no projeto.
Já, a segunda configuração, se refere à distinção entre duração de entrega 
da atividade e o trabalho efetivamente realizado pelo recurso. Por exemplo, o 
recurso Designer possui outras atividades em outros projetos e rotinas diárias de 
trabalho e, portanto, tem um prazo de até 4 dias para entrega. No entanto, para 
realizar a atividade “Definir modelo, tecido e aviamentos do produto” levará por 
volta de 10h de trabalho. Isto nos leva numa importante distinção conceitual.
149
Gerenciamento do Projeto com o Ms ProjectCapítulo 5
Duração da atividade representa o período pelo qual a atividade 
deverá ser entregue, enquanto o trabalho é o período efetivamente 
trabalhado dos recursos. Por exemplo, ao contratar um serviço 
de consultoria, você pagará somente pelas horas efetivamente 
trabalhadas, não cabendo a você pagar pelo deslocamento e custos 
adicionais.
Mas, para que o software entenda esta diferença, você deve adicionar uma 
coluna chamada “Trabalho”. Note que o software compreende este campo como 
sendo correlacionado com a duração das atividades. Para efetuar a desvinculação 
entre trabalho e duração, você deverá alterar o modo da tarefa para “manual”.
Figura 46 - Configurações dos recursos
Fonte: O autor.
No próximo passo, vamos alterar a duração da quantidade de trabalho. Este 
processo é semelhante à alocação de custo do projeto, por apontar quantas horas 
será realizada cada atividade de custo. Pronto, a elaboração do cronograma e 
alocação de recursos às atividades foram realizadas com sucesso.
Agora, você, possui o gráfico de Gantt pronto para o controle, o monitoramento 
na etapa seguinte do projeto. E, no acesso à guia Formato > Estilos de barra > 
Tarefas críticas, você obterá o caminho crítico do projeto, ou seja, aquele que 
caso haja atrasos, comprometerão a entrega do projeto (PMI, 2013).
150
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Figura 47 - Gráfico Gantt com caminho crítico
Fonte: O autor.
Até aqui, já possuímos o escopo, cronograma e orçamento desenvolvidos. 
Em seguida, vamos estabelecer a linha de base.
Uma linha de base é uma referência do plano inicial do projeto (ou plano 
provisório) que pode ser definida para futuras comparações com o plano 
executado. Por meio da linha de base, podemos observar facilmente os desvios 
na execução do projeto (MOREIRA; BERNARDES, 2012). Para inserir uma linha 
de base, você deverá acessar a guia Projeto > Definir linha de base.
Figura 48 - Gráfico Gantt com caminho crítico
Fonte: O autor.
151
Gerenciamento do Projeto com o Ms ProjectCapítulo 5
O MS Project permite até onze linhas de base para um projeto. Outra 
possibilidade é salvar um plano provisório, o qual consiste em salvar atividades 
selecionadas entre as datas de início e término ou de suas linhas de base. Vamos 
optar por definir uma linha de base do projeto inteiro.
Note que o gráfico de Gantt recebeu uma linha adicional na cor cinza. Esta 
linha corresponde à linha base que acabamos de estabelecer. Agora, qualquer 
alteração no projeto da linha de base permanecerá inalterada. Caso o gráfico de 
Gantt permanecer inalterado, você deverá fazer a seguinte configuração: acessar 
a guia Formato > Estilos de barra > Linha de base e selecione a linha que você 
acabou de definir.
Figura 49 - Definição da linha de base
Fonte: O autor.
Para obter acesso aos dados gerais do projeto, acesse a guia Projeto > 
Informações do projeto > Estatísticas. Neste local, você, tem os dados consolidados 
quanto à data de início e término, duração em dias e horas trabalhadas e o custo 
total em valores monetários.
152
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Figura 50 - Estatísticas do projeto
Fonte: O autor.
Muito bem! Finalizamos a etapa de planejamento do projeto, agora, passamos 
ao controle e monitoramento do projeto na próxima seção.
Controle do Projeto com o Ms 
Project
A etapa de controle do projeto é realizada no MS Project por meio da análise de 
variações no cronograma e orçamento. Já o gerenciamento do escopo, ocorre por 
meio do monitoramento contínuo das entregas, requisitos, e gestão das mudanças 
do projeto. Assim, o controle do escopo ocorre pela comparação direta do projeto 
e produto realizados com o os requisitos de cada um. A declaração do escopo do 
projeto é o documento ideal para realizar este monitoramento.
Já o controle do tempo no MS Project pode ser realizado em diversas formas. 
Vamos apresentar aqui duas possibilidades:
• % concluída: está relacionada à coluna Duração, portanto, se apontar 
50% concluída em uma atividade de quatro dias, significa que dois dias da 
duração já foram consumidos. 
• % trabalho concluído: faz relação com a coluna Trabalho e, portanto, 
está relacionada aos recursos atribuídos de uma determinada atividade. 
Por exemplo: se em uma atividade de 4h for apontado 50% concluído, 
significa que restam apenas 2h para conclusão do trabalho.
153
Gerenciamento do Projeto com o Ms ProjectCapítulo 5
Para realizar este controle, você deverá inserir uma coluna e digitar o nome 
do campo – se % concluída ou % trabalho concluído.
Figura 51 - Coluna de controle de trabalho e duração de atividades
Fonte: O autor.
Ao realizar o lançamento dos dados de controle do cronograma, perceba que 
o software cria uma terceira linha no gráfico de Gantt e vai indicando no canto 
esquerdo quando uma tarefa foi efetivamente concluída.
Figura 52 - Conclusão das atividades
Fonte: O autor.
154
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Para identificar os atrasos no gráfico de Gantt, selecione a opção “Margem 
de atraso” e “Tarefas atrasadas” na guia Formato > Estilos de barra.
Conforme, os lançamentos dos dados de conclusão das atividades, os custos 
já são computados pelo software. Mas, para avaliar todos os itens de custos, 
podemos acessar a tabela de custos, para isso você deverá acessar: Exibir > 
Dados > Tabela > Custo. Na tabela de custos, você poderá acompanhar os custos 
de acordo com o lançamento de horas trabalhadas, bem como realizar ajustes 
nos gastos manualmente.
Figura 53 - Tabela de custos
Fonte: O autor.
Observe que o software indica os custos totais por atividades e os compara 
com a linha de base para gerar a variação. Em seguida, podemos gerar relatórios 
para o controle e monitoramento do projeto. Acesse a guia Relatório > Ver 
relatórios.
Apresentamos abaixo um relatório da visão geral de custo. Com este relatório 
é possível avaliar quanto jáfoi efetivamente gasto no projeto, o caixa restante, o 
% de atividades concluídas, status de custo e o progresso do projeto em relação 
ao custo. Ainda, outras informações poderão ser obtidas com os demais relatórios.
155
Gerenciamento do Projeto com o Ms ProjectCapítulo 5
Figura 54 - Relatório de custos
Fonte: O autor.
Note que o cálculo do valor agregado ou EVM – Earned Value Management 
que abordamos no capítulo 3 e 4 poderá ser obtido no “Relatório de valor 
agregado”. Com esta ferramenta, você poderá acompanhar o desempenho ao 
longo do andamento do projeto.
Figura 55 - Relatório de valor agregado
Fonte: O autor.
156
Gerenciamento do escopo, tempo e de custos em projetos
Tendo em vista que este capítulo não busca esgotar as 
oportunidades de aplicabilidade de técnicas e ferramentas no 
gerenciamento de projetos, sugiro as seguintes leituras de livros:
ERICK W. LARSON; GRAY, C. F. Project Management: The 
Managerial Process with MS Project. 6. ed. New York: McGraw-Hill, 
2014.
CHATFIELD, C.; JOHNSON, T. Microsoft Project 2013: Step by 
Step. Washington: Microsoft Press, 2013. 
CHATFIELD, C.; JOHNSON, T. Microsoft Project 2016: Step by 
Step. Washington: Microsoft Press, 2016. 
CHATFIELD, C.; JOHNSON, T. Microsoft Project 2010: Step by 
Step. Washington: Microsoft Press, 2010.
Vale ressaltar ainda, que o MS Project possui um campo “Ajuda” com 
explicações de funcionalidade de ferramentas e procedimentos gerais. O software 
também possui alguns modelos padrões (templates) ao qual você pode utilizá-los 
para desenvolver seus projetos.
Algumas Considerações
Este capítulo tem por objetivo fornecer uma visão geral do gerenciamento de 
projetos com a aplicabilidade de um software de gestão – MS Project. Utilizamos 
um simples projeto como base para lhe fornecer um exemplo de aplicação, embora 
você possa utilizar este software para qualquer tipo de projeto. 
Na primeira seção, abordamos um conjunto de etapas de configuração e 
planejamento do projeto. Para tanto, discutimos a construção das atividades 
do projeto pela EAP, definição da duração das atividades, cadastro e atribuição 
de recursos, e, definição da linha de base. Este conjunto de etapas fornece a 
você, estudante, um mapa geral de processos necessários para elaboração de 
um projeto.
Já, na segunda seção, apresentamos a aplicabilidade do software quanto 
ao controle de projetos. Sinteticamente, você define uma linha de base que 
157
Gerenciamento do Projeto com o Ms ProjectCapítulo 5
corresponderá ao projeto planejado e, conforme o projeto progredir, você introduz 
as informações de atualização de entrega, início e término das atividades. 
Durante o andamento do projeto, você poderá obter relatórios parciais de 
desempenho e avaliar possíveis variações. Ao término do projeto, você tem os 
dados consolidados.
Você concluiu esta disciplina! Aproveite para utilizar este conjunto de 
conhecimentos obtidos ao longo deste livro para melhorar o gerenciamento de 
seus projetos!
Referências
CHATFIELD, C.; JOHNSON, T. Microsoft Project 2010: Step by Step. 
Washington: Microsoft Press, 2010.
______. Microsoft Project 2013: Step by Step. Washington: Microsoft Press, 
2013. 
______. Microsoft Project 2016: Step by Step. Washington: Microsoft Press, 
2016. 
ERICK W. LARSON; GRAY, C. F. Project Management: The Managerial Process 
with MS Project. 6. ed. New York: McGraw-Hill, 2014.
MOREIRA, M.; BERNARDES, S. Microsoft Project 2010: Gestão e 
desenvolvimento de projetos. São Paulo: Editora Érica Ltda., 2012. 
PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 5. ed. New 
Square: Project Management Institute, 2013.