QUESTIONÁRIO UNIDADE IV PLANEJAMENTO ESTRATEGICO

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21/10/2021 14:40 Fazer teste: QUESTIONÁRIO UNIDADE IV – PLANEJAMENTO ...
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 3027-60_57008_R_E1_20212 CONTEÚDO
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a.
b.
c.
d.
e.
PERGUNTA 1
A ameaça de novos entrantes dependerá das barreiras para se entrar em um
determinado mercado. Esses são fatores que devem ser superados pelos novos
entrantes, caso eles venham a competir com sucesso. 
Algumas barreiras típicas são, entre outras:
Economias de escala, acesso a canais de distribuição, experiência,
retaliação esperada, legislação e diferenciação.
Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição,
experiência, legislação e diferenciação.
Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição,
experiência, retaliação esperada, legislação e diferenciação.
Capital de entrada, acesso a canais de distribuição, experiência, retaliação
esperada, legislação e diferenciação.
Economias de escala, capital de entrada, acesso a canais de distribuição,
retaliação esperada, legislação e diferenciação.
0,25 pontos   Salva
a.
b.
PERGUNTA 2
A estratégia corporativa apresenta, como conteúdo, decisões abrangentes,
como a de�nição das fronteiras da corporação (decisões sobre o escopo), o
direcionamento das decisões da corporação para os relacionamentos entre as
unidades de negócio e a determinação dos métodos que de�nem o grau e a
forma de diversi�cação da corporação. 
Segundo Christensen (1999), o delineamento do escopo corporativo envolve
três dimensões:
No escopo produto-mercado – no escopo histórico – no escopo vertical.
No escopo produto mercado no escopo geográ�co no escopo vertical
0,25 pontos   Salva
?
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UNIP EAD BIBLIOTECAS MURAL DO ALUNO TUTORIAIS
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b.
c.
d.
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No escopo produto-mercado – no escopo geográ�co – no escopo vertical.
No escopo produto – no escopo geográ�co – no escopo vertical.
No escopo produto-mercado – no escopo geográ�co – no escopo
horizontal.
No escopo estratégico – no escopo geográ�co – no escopo vertical.
a.
b.
c.
d.
e.
PERGUNTA 3
Ao usar o modelo de Porter para entender as forças competitivas, é
fundamental ter em mente os seguintes pontos:
O modelo não deve ser usado no nível das unidades estratégicas de
negócios, e sim no nível da organização como um todo, devido à
diversidade das operações.
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios,
e não no nível da organização como um todo, devido à diversidade das
operações.
O modelo deve ser usado no nível das estratégias convertidas, e não no
nível da organização como um todo, devido à diversidade das operações.
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios,
e não no nível da organização como um todo, devido à uni�cação das
operações.
O modelo deve ser usado no nível das unidades estratégicas de negócios
e também no nível da organização como um todo.
0,25 pontos   Salva
a.
b.
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PERGUNTA 4
As cinco forças de Porter podem ser usadas para obter ideias das forças e dos
fatores que atuam no ambiente setorial de uma unidade de negócios que
necessita de atenção especial para o desenvolvimento de um plano estratégico.
O modelo deve ser usado como mais do que uma simples lista de fatores. As
questões a seguir ajudam a focar nas implicações dessas forças para a
organização. Aponte a alternativa incorreta.
Quais fatores-chave no macroambiente estão direcionando a
competição?
É provável que as forças mudem de perspectiva? Como?
Quais são as forças e as fraquezas da organização em relação às forças
que importam para ela?
O que os gestores podem fazer para in�uenciar as forças que afetam
sua unidade de negócios?
Quais fatores-chave no microambiente estão direcionando a
competição?
0,25 pontos   Salva
PERGUNTA 5
Deve-se levar em conta que todas as estratégias estudadas têm seus riscos.
Adotar uma estratégia competitiva não é garantia de sucesso. A seguir, serão
listados os riscos possíveis para o fracasso de uma estratégia de custos
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a.
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listados os riscos possíveis para o fracasso de uma estratégia de custos. 
Na estratégia de custos, as principais são (escolha a alternativa incorreta):
A excessiva importância que se dá à fabricação.
A possibilidade de acabar com qualquer chance de diferenciação.
A di�culdade de se estabelecer um critério ABC de controle de custos.
O surgimento de um novo concorrente com nova tecnologia, novo
processo e que abocanhe parcela signi�cativa de mercado ou, então, que
o mercado passe a valorar o produto por critérios diferentes.
A pouca importância que se dá à fabricação.
a.
b.
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PERGUNTA 6
Em muitos setores, organizações têm detido o controle sobre os fornecedores
ou canais de distribuição. Às vezes isso decorre da propriedade vertical
(integração vertical – detém toda cadeia de produção) e, eventualmente, apenas
pela lealdade do fornecedor mediante a longa relação ou o poder do
comprador (volume adquirido em relação ao total produzido). Estamos nos
referindo a qual das barreiras de entrada?
Capital de entrada.
Acesso a canais de distribuição ou de fornecimento.
Retaliação esperada.
Diferenciação.
Substitutivo.
0,25 pontos   Salva
a.
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PERGUNTA 7
Embora o conceito de segmento de mercado seja útil, os gestores pecam por
serem realistas sobre o modo como os mercados são segmentados e quais as
consequências dessa segmentação. Os consumidores valorizam diversos
atributos dos produtos e/ou dos serviços, porém em diferentes escalas. Do
ponto de vista dos fornecedores potenciais, é importante identi�car quais as
características de particular importância de um devido segmento. Essas
características são conhecidas como fatores críticos de sucesso e as
organizações devem atendê-las em sua plenitude para poderem deixar a
concorrência para trás. É essencial ver o valor requerido por meio dos olhos do
cliente. Embora isso pareça uma declaração óbvia, não é fácil alcançar por
diversas razões, entre elas:
As organizações podem ser capazes de desvendar a complexidade que
elas vivenciam em seus mercados.
As organizações estão frequentemente confusas sobre quem é seu
cliente estratégico.
As organizaçõespodem não ser capazes de separar a complexidade que
elas vivenciam em seus mercados.
As organizações podem não ser capazes de separar os mercados-alvo da
complexidade que elas vivenciam em seus mercados.
As organizações estão frequentemente confusas sobre o que fazer
quando o mercado se transforma taticamente.
0,25 pontos   Salva
PERGUNTA 8 0,25 pontos   Salva
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a.
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Grande parte dos estudos sobre diversi�cação corporativa demonstra que, em
geral, as diversi�cações produziram muito menos valor do que o previsto, salvo
algumas exceções, e que boa parte das empresas que adotaram a diversi�cação
não criou valor econômico, ao contrário, destruiu-o. Vale destacar algumas das
razões que fatalmente levaram ao fracasso as estratégias corporativas de
diversi�cação (aponte a alternativa incorreta):
Falta de análise prévia sobre a existência de compatibilidade entre a
oportunidade de mercado e os recursos e as capacidades da empresa.
Não reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio
não signi�ca a capacidade de ser bem-sucedido em um novo negócio.
Tentativa de criar um �uxo de lucros mais estável.
Tentativa de proteger investidores pessoas físicas (acionistas) da dupla
tributação dos dividendos, por meio do reinvestimento dos excessos de
caixa na compra de novas empresas.
Reconhecimento de que a falta de oportunidades em certo negócio não
signi�ca a capacidade de ser bem-sucedido em um novo negócio.
a.
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c.
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PERGUNTA 9
O que a análise dos recursos propicia? Exatamente a identi�cação dos bens que
podem ser vistos e quanti�cados no intuito de determinar os pontos fortes e
fracos da organização, que variam de acordo com o per�l de cada empresa.
Ainda assim, é possível resumi-los em, pelo menos, três categorias analíticas:
Recursos �nanceiros – recursos humanos – recursos físicos.
Recursos �nanceiros – recursos organizacionais – recursos tecnológicos.
Recursos patrimoniais – recursos organizacionais – recursos físicos.
Recursos �nanceiros – recursos organizacionais – recursos humanos.
Recursos �nanceiros – recursos organizacionais – recursos físicos.
0,25 pontos   Salva
a.
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PERGUNTA 10
Porter destaca ainda que para transformar os princípios da estratégia
corporativa em diversi�cação bem-sucedida, a empresa deve primeiro efetuar
uma análise objetiva dos atuais negócios e do valor agregado pela organização
por meio de um programa de ação. Esse programa de ação envolveria as
seguintes fases (escolha a alternativa incorreta):
Identi�cação dos inter-relacionamentos das unidades de negócios.
Seleção dos negócios essenciais.
Criação de mecanismos organizacionais verticais.
Procura de oportunidades de diversi�cação que permitam o
compartilhamento de atividades.
Busca da diversi�cação por meio da transferência de habilidades.
0,25 pontos   Salva
 Estado de Conclusão da Pergunta:
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21/10/2021 14:40 Revisar envio do teste: QUESTIONÁRIO UNIDADE IV – ...
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Revisar envio do teste: QUESTIONÁRIO UNIDADE IV
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 3027-60_57008_R_E1_20212 CONTEÚDO
Quinta-feira, 21 de Outubro de 2021 14h40min42s BRT
Usuário geovana.soares3 @aluno.unip.br
Curso PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Teste QUESTIONÁRIO UNIDADE IV
Iniciado 21/10/21 14:12
Enviado 21/10/21 14:40
Status Completada
Resultado da tentativa 2,5 em 2,5 pontos  
Tempo decorrido 28 minutos
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