Aula 8

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PLANEJAMENTO DE RECURSOS 
HUMANOS
PLANEJAMENTO DE CARREIRA E SUCESSÃO
27/04/2024
PAGINA DO RESUMO
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Olá!
Ao final dessa aula, você deverá
ser capaz de:
1. Compreender as similaridades e diferenças dos processos de planejamento de carreira e sucessão;
2. Conhecer técnicas e instrumentos utilizados pela área de gestão de pessoas (RH) para administrar processos
de carreira e sucessão nas organizações;
3. Entender a influência da avaliação de potencial para o planejamento adequado da carreira e sucessão;
4. Reconhecer a importância do planejamento e do papel do RH na definição dos métodos e sistemas de carreira
e sucessão para o empregado e para a organização.
Olá! Nesta aula você estudará sobre os processos de planejamento de carreira e sucessão. Você já viu esse
assunto quando estudou a disciplina de Remuneração e os conhecimentos apreendidos serão importantes para
facilitar o seu entendimento dessa aula.
Agora vamos verificar a importância dos processos de planejamento de carreira e sucessão para a perenidade
organizacional, notadamente nos dias atuais, em que o mercado altamente globalizado e em constante evolução
necessita de profissionais capazes de evoluir e suprir as exigências impostas pela concorrência e atender (se
possível superar) as expectativas da sua clientela.
Para o sucesso de um planejamento de carreira, a organização deve considerar que o provimento de suas
necessidades de pessoal precisa ser realizado de forma ordenada e por meio da gestão racional do processo de
encarreiramento profissional e sucessão funcional, permitindo assim maior visibilidade e melhor
equacionamento do suprimento de recursos humanos a médio e longo prazo, sem dependência estrita do
mercado de trabalho e gerando oportunidades profissionais para seus empregados.
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Muitas vezes, o primeiro paradigma a ser quebrado é o hábito de manter sob “sete chaves” as coordenadas
referentes ao plano de carreira dentro da própria área de RH. Frequentemente o próprio empregado desconhece
o que a organização planeja para ele e, outras vezes, até os demais setores de RH e a área envolvida também não
são comunicados.
Essa situação gera a perda da sinergia que poderia ser suscitada pelo envolvimento de todos em busca do
mesmo ideal.
Por que manter um planejamento de carreiras na organização?
O planejamento de carreiras oferece as seguintes vantagens à organização:
Manutenção dos empregados com maior potencialidade (talentos), que se sentem atraídos pela possibilidade de
ascensão profissional, e que de outra forma poderiam se desligar e ir para o concorrente;
Motivação interna crescente dos profissionais, em face da perspectiva do progresso dentro da organização;
Fique ligado
É bom ressaltar que um planejamento de carreira não garante que o funcionário terá sucesso
na empresa, mas na sua ausência eles sentem maior dificuldade para assumir as novas
responsabilidades que surgem na organização.
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Processo sucessório, principalmente em funções-chave (cargos críticos) e gerenciais, acontece sem traumas;
Redução dos níveis de erros nos processos de promoção;
Transparência nas promoções por meio da identificação, por meio de normas previamente conhecidas pelos
profissionais com maior talento e potencial;
Preparação adequada do tipo de profissional que a organização irá necessitar ao longo do tempo, reduzindo a
dependência exclusiva da mão de obra externa.
Vamos conhecer os conceitos e definições utilizados por autores da área:
“ são as sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. ACarreiras 
carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e
aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade. Da perspectiva do indivíduo,
engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, enquanto da perspectiva da organização,
engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação
e movimento de pessoas.
Estas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e
mudança.” (DUTRA,2010 apud LONDON e STUMPH, )
“ é o instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa. É dePlano de Carreira
responsabilidade da empresa... Planejamento de Carreira é o estabelecimento do plano de desenvolvimento
individual com os funcionários. É de responsabilidade do indivíduo, podendo a empresa auxiliar as pessoas
nesse processo.” (PONTES, 2008a)
Segundo Pontes (2008a), existem termos e conceitos que são adotados em carreiras e que são importantes que
conheçamos, vejamos:
Plano de Carreira Instrumento que define as trajetórias de carreiras existentes na empresa.
Trajetória de
Carreira
Sucessão de cargos que exigem requisitos crescentes.
Associação: Plano de Carreira.
Trajetória de
Carreira – Linha
de Especialização
Sucessão de cargos de mesma família (atividades correlatas e de mesma natureza)
que exigem requisitos crescentes.
Associação: Plano de Carreira.
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Trajetória de
Carreira
Linha de Especialização.
Trajetória de
Carreira – Linha
Hierárquica
Sucessão de cargos executivos que exigem requisitos crescentes e alocados em graus
superiores aos cargos técnicos e administrativos.
Associação: Plano de Carreira.
Trajetória de
Carreira – Y
Sucessão de cargos técnicos ou administrativos com complexidade similar aos cargos
executivos. Permite ao profissional crescer na organização através da ocupação de
cargos técnicos ou gerenciais.
Associação: Plano de Carreira.
Segmento de
Carreira
Cargos configurados de forma ampla e dispostos em níveis crescentes de
complexidade.
Associação: Plano de Carreira.
Planejamento de
Carreira
Estabelecimento do plano de desenvolvimento individual com os funcionários.
C a r r e i r a
Individual
Sucessão de cargos ocupados por um indivíduo em sua trajetória profissional.
Associação: Planejamento de Carreira
P l a n o d e
Desenvolvimento
Individual (PDI)
Objetiva o desenvolvimento futuro do profissional e o acompanhamento constante do
atingimento das metas estabelecidas. O PDI refere-se ao aprendizado atual com as
experiências profissionais do indivíduo que possam melhorar as competências para
alcançar o objetivo do desenvolvimento.
Associação: Planejamento de Carreira
No decorrer dessa aula veremos com maior detalhe como essas e outras carreiras
devem ser elaboradas.
Como construir carreiras que desenvolvam o funcionário e contribuam para o crescimento da
organização?
Vamos começar entendendo como e para que se estrutura a Carreira. No entendimento de Dutra (2010), tem as
seguintes funções:
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Estabelecer e organizar as expectativas da organização em relação aos seus funcionários;
Definir os níveis de valorização existentes entre os trabalhos de diferentes naturezas e vários graus de
capacitação;
Determinar os critérios de acesso a um trabalho cuja natureza possua maior complexidade / responsabilidade
do que a atual ou os estágios de desenvolvimento pessoal e profissional do funcionário;
Fixar critérios para movimentação dos funcionários entre as diferentes ocupações; tipos de especialização
(técnica ou funcional); áreas; unidades ou regiões, e os vários tipos de carreira (gerencial; técnica;
administrativa, entre outras).
Talvez você possa estar pensando...
(...) mas falta fixar a trajetória profissional. Como o funcionário saberá onde chegar?
Para Dutra (2010), cabe à organização, assessorada pela área de RH, estabelecer Sistemas de valorização ou
diferenciação, nos quais as expectativas da organização estarão definidas (valorizando as diferentes naturezas
dos trabalhos ou níveis) e desenho da carreira, estabelecendo os critérios de mobilidade e de migração. Vejamos
primeiramente Sistemas de valorizaçãoou diferenciação:
Sistemas de valorização ou diferenciação – esses sistemas podem ser baseados no trabalho executado pelas
pessoas (job-based) ou centrados na capacitação das pessoas (skill-based).
Centrados no trabalho das pessoas (job-based) - Se caracterizam-se por:
• Exigências sobre o ocupante da posição: experiências, formação habilidade, etc.;
• Complexidade das atribuições da posição: supervisão, contatos, nível de autonomia, etc.;
• Condições para exercer as atribuições da posição ou esforço depreendido: insalubridade; desgaste físico 
e mental, etc.
Centrados na capacitação das pessoas (skill-based) - Se caracterizam por:
• Valorizar o conjunto de capacidades que a pessoa possui: qualidade da experiência; formação, etc.;
• Considerar o conjunto de realização da pessoa: trabalhos desenvolvidos; desafios profissionais ou 
pessoais enfrentados; resultados obtidos, etc.;
• Perceber a maturidade pessoal; flexibilidade, facilidade de comunicação; habilidade para formar 
equipes; resistência à pressão ou à frustração, etc.
Obviamente, há críticas, vantagens e desvantagens para cada sistema, vejamos no quadro a seguir:
Fique ligado
Lembre-se: quando pensamos em administração de carreiras, estamos falando de sucessivos
ajustes de expectativas. Muitas pessoas pensam em carreira como uma estrada pavimentada,
pronta a ser seguida, mas caberá ao funcionário construir e pavimentar a sua própria estrada.
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Fonte: Dutra, 2010
Veja o próximo sistema a ser estudado: Desenho de carreira
Desenho de carreira – Esse sistema e o de diferenciação influenciam-se mutuamente, haja vista que o desenho
de carreira traduz as sequências lógicas de cargos, enquanto o sistema de diferenciação está centrado no
trabalho. Contudo, o desenho de carreira se caracteriza por demonstrar os diferentes patamares de exigências
sobre as pessoas que são influenciadas por vários aspectos, tais como:
• Valores organizacionais;
• Estratégias do negócio e a gestão de pessoas;
• Especificidade da categoria profissional abrangida pela carreira;
• Características do mercado de recursos humanos;
• Inserção da gestão de carreira no contexto da gestão de recursos humanos da organização;
• Aspectos relacionados ao momento vivido pela organização.
Fique ligado
Dutra (2010) nos lembra de que, na verdade, o trabalho executado pelo empregado é uma
função das necessidades organizacionais versus a capacidade da pessoa.
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Como podemos verificar e de acordo com Dutra (2010), os desenhos de carreiras assumem formas distintas que
variam de acordo com a influência dos aspectos relacionados e geram combinações e variações de 3 (três) tipos
básicos de desenho: estruturas em linha; em rede e paralelas, como veremos a seguir:
• Estruturas em linha
Caracteriza-se por ser uma sequência de posições alinhadas em uma única direção, não oferecendo
alternativas aos empregados;
• Estruturas em rede
Caracteriza-se por apresentar várias opções para cada posições na organização, possibilitando que o
empregado possa estabelecer sua trajetória a partir de critérios de acesso previamente definidos.
• Estruturas em paralelo
Caracteriza-se por ser um instrumento mais abrangente e flexível para a administração de carreiras.
Gera possibilidades de encarreiramento alternativo a aquele diretamente ligado à estrutura
organizacional, conciliando:
• Sistemas de diferenciação centrados no trabalho e centrados em pessoas;
• Sequências de cargos e posições totalmente atrelados à estrutura organizacional e sequências 
vinculadas a espaços ocupacionais ou às pessoas, totalmente desatrelados da estrutura 
organizacional.
Considerando o momento de transição da área de RH para um papel estratégico e o próprio mercado
globalizado, o desenho de carreira mostra, atualmente, mais fôlego para atender a realidade imposta por meio da
carreira paralela, que podemos definir, segundo Dutra (2010), da seguinte forma:
A Sequência de posições, que um empregado pode assumir dentro de uma organização é orientada por duas
direções, uma de natureza profissional e outra gerencial, sendo o acesso aos maiores níveis de remuneração e de
reconhecimento oferecidos pela organização e garantida em qualquer uma das direções escolhida.
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Saiba mais
Operacionalmente, as carreiras paralelas podem ser desenhadas de várias formas, sendo
comum a carreira em Y.
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Operacionalizar carreiras! Como?
Vamos verificar como operacionalizar as alternativas de carreira. Segundo Pontes (2008a), podemos estruturá-
las por meio de . Veja a seguir.cargos ou segmentos de carreiras
Na o crescimento do profissional é originado do plano de cargos eestrutura de carreira através de cargos
salários da organização, de acordo com a hierarquização preestabelecida. Essa carreira normalmente reduz a
possibilidade de promoção em função da limitação de vagas para cada cargo. Além disso, os cargos são
enquadrados nos graus com base em suas avaliações (hierarquização), o que pode ocasionar uma situação na
qual o funcionário não receba um valor monetário significativo ou, se receber, fique muito tempo “parado”, sem
novos aumentos.
Na o delineamento do cargo é feito de forma ampla e genérica –estrutura através de segmentos de carreiras 
o que é uma tendência das práticas atuais de mercado. Nesse caso, o que pesa não é o cargo em si, mas a
capacitação do indivíduo. A carreira é constituída de níveis e graus crescentes, de exigências de escolaridade,
conhecimentos, experiência e habilidades. A maior diferença dessa estrutura para a de cargos é que a definição
de cada nível não é por atividade e sim por requisitos baseados na competência do funcionário. Nessa
formatação, o que pesa não é o que ele faz, mas sim o que ele é capaz de fazer.
Segundo Pontes (2008), é necessário conhecer os diversos tipos de carreira para que a organização opte pela
que melhor atenda as suas necessidades, analisando o quadro anterior, temos:
A Carreira por linha hierárquica é a mais utilizada nas organizações. Ao longo do tempo vem perdendo espaço
por ser uma das mais antigas e apresentar rigidez incompatível com a realidade atual. Nessa concepção, a
carreira é encaminhada para os cargos gerenciais superiores. Como essas posições são em número bem menor
que as demais e dependem de vagas para serem ocupadas, forma-se um limitador natural que inibe as
perspectivas de crescimento profissional do empregado. A premissa é que os cargos gerenciais são mais
importantes que os demais e não considera as metas ou desejos individuais. O maior problema dessa concepção
é o de “punir” um profissional tecnicamente bem-sucedido com uma carreira gerencial, às vezes, medíocre, sem
chances de retorno.
A Carreira em Y é oposta à por linha hierárquica e tem como premissa a mobilidade e a ascensão do empregado
por meio da realização de funções gerenciais ou pela ocupação de atividades na sua área de especialidade. Nessa
carreira parte-se de nível inicial básico e com seu desenvolvimento profissional, o funcionário poderá optar por
cargos gerenciais ou técnicos – que terão remuneração similar. Atualmente, esse tipo de carreira tem tido maior
amplitude e permite que empregado opte por atuar numa área administrativa ou operacional, por exemplo. Por
ser flexível e permitir o deslocamento do profissional entre diversas alternativas de carreira, possibilita maior
número de pessoas no topo da organização, sem necessidade de vaga e satisfaz as expectativas de carreira dos
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empregados. Nas organizações públicas com maior frequência, as quais o cargo gerencial é tratado com “função
gratificada”.¹ Muitas vezes a linha gerencial pode oferecer um plus salarial.
A Carreira por linha de especialização é um tipo bastante utilizada nas empresas. Possibilita a especialização
do profissional dentro de sua área de atuação. Nessa formatação de carreira normalmente o crescimento doempregado é mais rápido, no entanto, tem como limitador o fato de que ele não ganha um conhecimento macro
das demais áreas da organização.
A Carreira por linha de polivalência é oposta à concepção da carreia por linha de especialização, pois permite
o desenvolvimento do profissional em diversas áreas da organização. Normalmente as promoções são mais
lentas, mas permite a absorção de experiências em áreas distintas da empresa.
A Carreira por linha generalista permite que o profissional assimile um profundo conhecimento de uma área
específica e uma noção das demais áreas da empresa. À medida que ele cresce na organização, sua experiência
na área específica se aprofunda e aumenta seu conhecimento em outros setores correspondentes.
A Carreira mista é a utilização simultânea de diversos tipos de carreira, visando a busca da que melhor se
adapte às necessidades organizacionais. Nesse caso, pode-se usar a carreira em Y juntamente com a generalista;
Y com linha de especialização, entre outras formas. Essa formatação, como nenhuma outra, garante o sucesso do
plano e ainda requer uma gestão mais apurada do plano e um sistema de divulgação eficiente, haja vista a
possibilidade de dúvida que pode gerar para os empregados, que ficam sem saber como podem construir suas
carreiras na organização.
Qual desses modelos é o melhor?
Depende das características de sua organização e do que ela pretende alcançar no futuro.
Vamos relembrar a primeira aula?
Na primeira aula vimos como se define o Planejamento Estratégico da Organização, a partir dos aspectos ligados
a Cultura Organizacional – balizada pela visão e missão – para a definição das estratégias organizacionais, ou
seja, todo o planejamento de recursos humanos tem que se alinhar a ela, para definir as ações a serem
implantadas.
Definido a alternativa que melhor atenda à necessidade de sua organização, iremos para a implantação do
planejamento de carreira. Para tanto, vejamos no quadro a seguir as responsabilidades das áreas e pessoas
envolvidas nesse programa.
Responsabilidades na gestão de carreiras
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Vimos que cabe a área de RH preparar / desenvolver o funcionário para assumir as novas responsabilidades.
Para desempenhar esse papel teremos que definir, implantar e acompanhar uma série de ações. Vejamos a
seguir algumas ferramentas e procedimentos que podemos utilizar na gestão de carreiras:
Instrumentos e técnicas para desenvolvimento de carreiras
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Instrumentos para auto-avaliação
• Workshops para planejamento de carreira
• Manuais para planejamento de carreira
Aconselhamento Individual
• Profissionais de recursos humanos
• Conselheiros profissionais – internos ou externos (coaching)
• Profissionais de recolocação (outplacement)
• Cheia imediata e mediata
Informações acerca de oportunidades internas
• Divulgação de posições disponíveis (job posting);
• Levantamento de habilidades;
• Sistema de carreiras, com divulgação dos pré-requisitos de acesso a cada posição;
• Centro de informações acerca das oportunidades de carreira;
Processo de avaliação de potencial
• Centros de avaliação;
• Previsão de demanda por recursos humanos;
• Planos de sucessão e remanejamentos.
Programas de desenvolvimento
• Programa de rotação interna (job rotation);
• Programa de desenvolvimento – interno e externo;
• Bolsas de estudo ou programas de assistência à educação (Brasil e Exterior);
• Desenvolvimento de gestores como conselheiros de carreira;
• Programas de desenvolvimento visando carreiras paralelas;
• Sistemas de orientação do desenvolvimento individual.
O processo sucessório se mistura com o planejamento de carreira, haja vista que ambos pensam nas pessoas que
serão necessárias ao futuro da organização, afinal, plano de sucessão é a extrapolação de uma situação atual para
uma futura, dentro de uma organização.
No processo sucessório a organização define os candidatos elegíveis (empregados) e os cargos – sempre
verticalmente - que pretendem que assumam no futuro.
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Fique ligado
Só para delimitarmos nossa abordagem, não focaremos nesse estudo o processo de sucessão
de empresa familiar que possui características e objetivos específicos.
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No entendimento de Pontes (2008b), o plano de sucessão objetiva verificar os possíveis substitutos para as
vagas futuras, devendo indicar pelo menos dois prováveis candidatos para essas vagas, sendo que a indicação
desses empregados deve vir do inventário dos recursos humanos internos (vimos na aula 4), pressupondo os
seguintes aspectos:
• Possibilidade de projeção de vagas futuras a partir da manutenção ou da modificação planejada da 
estrutura organizacional;
• Vínculo da carreira ao conjunto de cargos da organização conectada ao desenho organizacional;
• Alto nível de adesão dos empregados às determinações de encarreiramento efetuadas pela organização.
Dutra cita Walker 2010, e afirma que entende que a prática dos planos de sucessão como a proposta por Pontes
(2008b) na verdade é um planejamento de recolocação interna, pois apresenta diversas limitações, tais como:
• Os atuais e futuros requisitos para as posições a serem substituídas são pouco considerados;
• A identificação dos substitutos é subjetiva;
• O planejamento é orientado verticalmente, sem considerações horizontais e diagonais;
• Não há a participação das pessoas nesse processo;
• São processos episódicos, pois são decididos e revistos sistematicamente pela direção.
No quadro a seguir, você irá conhecer as principais diferenças entre um programa de recolocação interna e um
plano de sucessão:
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Saiba mais
Para que esses objetivos sejam atingidos é necessário que tenhamos uma organização e um
mercado com razoável estabilidade, composto por empregados que estejam dispostos a abrir
mão de suas expectativas individuais em prol das expectativas da organização. Essas
prerrogativas são cada vez mais improváveis no mundo atual e para o futuro. Percebemos que
cada vez mais os planos de sucessão com essa concepção estão mais restritos. (PONTES,
2008b).
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Há um consenso dos autores no sentido de que as decisões de um plano de sucessão para indicar pessoas para
novas posições devem considerar:
• Balizamento oferecido pelas diretrizes da organização envolvendo um grupo de gestores, não se 
limitando ao “sentimento” de uma chefia;
• As pretensões e inclinações dos empregados elegíveis à nova posição;
• O que a organização pretende ser amanhã (futuro) e não o que ela é hoje (atual).
Para que todos esses objetivos sejam alcançados é fundamental que as decisões referentes ao plano de sucessão
sejam suportadas pela reflexão da organização acerca de seus objetivos, estratégias e princípios de atuação, ou
seja, seus valores que estão inseridos na cultura organizacional. (DUTRA, 2010)
E a avaliação de potencial?
Vimos na aula anterior – aula 6 – que a possibilita identificar funcionários com altoAvaliação de Potencial
potencial a ser desenvolvido (talentos) para vir a atuar em cargos de maior envergadura na organização.
Logo, ela é um dos instrumentos que pode e deve ser utilizada como referência para que possamos definir os
candidatos que oferecem maior probabilidade de alcançarem o topo da carreira e da sucessão na empresa.
Terminamos essa aula na expectativa de que você esteja fazendo as associações necessárias para a elaboração,
execução e acompanhamento das ações previstas dentro de um planejamento de RH.
Na próxima aula iremos relacionar as ações até aqui aprendidas com a estratégia organizacional e conhecer o
BSC – , modelo de gestão que irá auxiliá-lo nesse processo.Balanced ScoreCard
Até a aula 8!
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CONCLUSÃO
Nesta aula, você:
• conheceu as semelhanças e diferenças entre o planejamento de carreira e o de sucessão;
• conheceu instrumentos que facilitarão a administração de processo de carreira e sucessãonuma 
organização;
• entendeu a aplicação das informações colhidas em uma Avaliação de Potencial em um processo de 
carreias e sucessão;
• estudou a finalidade da área de RH, como fator estratégico para a organização e para o empregado, 
quando da efetivação de carreiras e sucessão.
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