2.Apostila Introdução à Administração

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CURSO DE CONTABILIDADE 
SISTEMA PRESENCIAL MEDIADO POR TECNOLOGIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO À 
ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2021 
 
 
 
 
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CONSIDERAÇÕES INICIAIS 
 
As organizações fazem parte do nosso cotidiano e tal fato pode ser verificado nas 
inúmeras situações em que precisamos atender nossas necessidades e adquirimos produtos e 
serviços oferecidos por estas organizações. Também no que tange ao setor público somos 
frequentemente instigados a utilizar os serviços de infraestrutura imprescindíveis para o nosso 
cotidiano. 
Há tempos as organizações são objetos de estudo de pesquisadores, empreendedores, 
funcionários públicos, gestores e demais interessados no tema, quer por necessidade, quer por 
interesse científico. 
Neste sentido, a disciplina Introdução à Administração tem por objetivo propiciar aos 
alunos do curso de contabilidade uma visão das situações existentes no âmbito organizacional, 
a partir das teorias, conceitos, objetivos, métodos e processos pertinentes ao estudo da 
administração. 
Espera-se que ao final da disciplina o discente tenha domínio sobre as peculiaridades 
de uma organização e que possa perceber a importância deste conhecimento para as questões 
específicas do curso. 
Boa leitura! 
 
 
 
Professoras: 
 
 
 
¹Dra. Márcia Ribeiro Maduro ²Dra. Ana Flávia de Moraes Moraes 
 
 
 
 
_______________________________________ 
¹Profa. Márcia Ribeiro Maduro, pertence ao quadro docente do curso de Administração da 
Universidade do Estado do Amazonas (UEA) da Escola Superior de Ciências Sociais, possui 
Doutorado em Administração pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), Mestrado 
em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). 
 
²Profa. Ana Flávia de Moraes Moraes, pertence ao quadro docente do curso de Administração 
da Universidade Federal do Amazonas (UFAM) da Faculdade de Estudos Sociais, possui 
Doutorado em Administração pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), Mestrado 
em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Amazonas (UFAM). 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
INTRODUÇÃO 
 
7 
UNIDADE I – ADMINISTRAÇÃO: UMA VISÃO GERAL 8 
1.1 Por que estudar a administração 8 
1,2 Conceitos de administração 8 
1.3 Conteúdo e objeto da administração 8 
1.4 Elementos dos conceitos de administração 9 
1.5 A necessidade e os aspectos da administração 9 
1.6 Princípios da administração 10 
1.7 Funções da administração 10 
1.8 Processo administrativo 11 
1.9 Níveis da administração 11 
1.10 Habilidades gerenciais 12 
1.11 Papéis administrativos 13 
1.12 As competências administrativas 14 
1.13 Perspectivas futuras da administração 14 
1.14 Eficiência e eficácia das organizações 14 
1.15 Atividades administrativas 15 
1.16 Comunicação nas organizações 16 
Estudo de Caso - Sistemas ERP para pequenas e médias empresas? 
Fale com a Microsiga / Exercício para revisão 
17 
UNIDADE II – TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 19 
2.1 Contexto histórico 19 
2.2 A perspectiva clássica da administração 19 
2.3 O taylorismo e a ênfase nas tarefas 20 
2.4 A administração científica 20 
 
 
 
 
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2.5 O sistema de Taylor se caracterizava por cinco aspectos 21 
2.6 Homo Economicus 22 
2.7 Características da administração científica, segundo Taylor 22 
2.8 Princípios básicos da administração científica 23 
2.9 Os seguidores de Taylor 24 
2.10 A administração de Ford 24 
2.11 Apreciação crítica da administração científica 25 
2.12 Contextualizando o taylorismo 25 
Estudo de Caso 1 – A desconfiança gerencial 26 
Estudo de Caso 2 – O problema de Waldemar Lemos / Exercício para revisão 27 
UNIDADE III– TEORIA CLÁSSICA 28 
3.1 Desdobramentos da abordagem clássica 28 
3.2 Teoria Administrativa ou Teoria Clássica 28 
3.2.1 Os estudos de Fayol 28 
3.2.2 Necessidade da Teoria Administrativa 29 
3.2.3 Elementos da Teoria Administrativa 29 
3.2.4 As funções da administração 30 
3.2.5 Os Princípios gerais da administração 30 
3.2.6 Seguidores da Fayol 31 
3.3 Apreciação crítica da Teoria Clássica 32 
3.4 Diferenciações entre Fayol e Taylor 34 
Estudo de Caso – Técnicos e Gerentes e exercícios para revisão 34 
UNIDADE IV – TEORIA DA BUROCRACIA 36 
4.1 Introdução 36 
4.2 As origens da burocracia 36 
 
 
 
 
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4.2.1 Os estudos de Max Weber (1864 -1920) 36 
4.2.2 A burocracia de Weber 37 
4.2.3 A teoria da autoridade 38 
4.2.4 As funções da burocracia 39 
4.3 As dimensões da burocracia e os graus da burocratização 40 
4.4 Críticas e reformulações referentes à burocracia 40 
4.5 Relações entre as teorias clássicas 41 
Exercício para revisão 41 
UNIDADE V – TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 43 
5.1 Considerações iniciais 43 
5.2 Psicologia Industrial 43 
5.3 Estudos de Hawthorne 44 
5.3.1 A experiência de Hawthorne (1924-1932) 44 
5.3.2 Conclusões da experiência de Hawthorne 44 
5.3.3 Estudiosos da perspectiva humanística 47 
5.4 Comparações entre a Teoria Clássica e das Relações Humanas 48 
5.5 Críticas à Teoria das Relações Humanas 48 
Exercício e Estudo de Caso 49 
UNIDADE VI – GESTÃO DE CONFLITOS E LIDERANÇA 50 
6.1 Conflito 50 
6.2 Tipos de conflitos 51 
6.3 Estratégia para gerenciar conflitos 51 
6,4 Liderança 52 
6.4.1 Estilo de liderança 54 
6.4.2 Mitos sobre liderança 54 
 
 
 
 
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6.4.3 Liderança e poder 54 
6.4.4 As bases do poder 55 
6.4.5 As táticas do poder 55 
Exercício para revisão 56 
UNIDADE VII – TEORIA DE SISTEMAS 57 
7.1 Contexto da teoria de sistemas 57 
7.2 Características dos sistemas abertos 58 
7.3 As organizações como sistemas abertos 59 
Estudo de Caso 60 
UNIDADE VIII – ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 61 
8.1 Centralização versus descentralização 61 
8.2 Tipos tradicionais de organizacionais 62 
8.3 Decorrências da abordagem clássica 63 
8.3.1 Departamentalização 63 
8.3.2 Conceito de departamentalização 63 
8.4 Tipos de departamentalização 63 
Estudo de caso e exercício 65 
UNIDADE IX – TENDÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 67 
9.1 Controle de Qualidade Total (Total Quality Control) 67 
9.2 Reengenharia 68 
9.3 Diferença entre qualidade total e reengenharia 69 
9.4 Downsizing 70 
9.5 Empowerment 70 
Exercício 72 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 73 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
Observando as complexidades, mudanças e incertezas como as que atravessamos 
atualmente, a Administração configura-se como uma das mais importantes áreas da atividade 
humana. Vivemos em uma sociedade na qual o esforço cooperativo do homem é sua base 
fundamental. 
A tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas por meio das pessoas de 
maneira eficiente. Nas indústrias, comércio, órgãos públicos, hospitais, escolas ou em 
qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficiência e eficácia com que as pessoas 
trabalham sempre dependerá daqueles que cuidam da chamada função administrativa. 
A tarefa de administrar se aplica a qualquer tipo ou tamanho de organização, seja ela 
uma grande indústria, uma cadeia de supermercados, uma academia, hospital ou uma empresa 
de consultoria. 
Toda organização, seja ela industrial ou prestadora de serviços, precisa ser 
administrada para alcançar seus objetivos com a maior eficiência eeconomia de ação e de 
recursos. 
A palavra Administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister 
(subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando 
de outra pessoa, isto é, aquele que presta um serviço a outro. 
Hoje em dia, essa ideia ganhou novos valores. A tarefa da administração é a de 
interpretar os objetivos propostos pela organização e transformar em ação organizacional por 
meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em 
todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar objetivos da maneira 
mais adequada à situação. 
Em poucas palavras, Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e 
controlar o uso de recursos a fim de alcançar objetivos. 
A Teoria Geral da Administração, conhecida como TGA, estuda a Administração das 
organizações e empresas do ponto de vista da interação e interdependência entre as cinco 
variáveis principais: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente. Cada um influencia e é 
influenciado pelo outro. 
 
Figura 1 - Variáveis da Administração 
 
 
Fonte: Mota e Vasconcelos (2006). 
 
Taref
as 
 
Pesso
as 
 
Tecnolo
gia 
 
Ambie
nte 
 
Estrut
ura 
ORGANIZAÇÃO 
 
 
 
 
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UNIDADE I 
ADMINISTRAÇÃO: UMA VISÃO GERAL 
 
1.1 Por que estudar Administração? 
 
• Melhorar o modo como as organizações são administradas; 
• Organizações bem administradas desenvolvem consistência, crescimento e 
prosperidade; 
• Administradores usam teorias administrativas para a tomada de boas decisões. 
 
1.2 Conceitos de administração 
 
“A administração é um processo distinto, que consiste no planejamento, organização, 
atuação e controle, para determinar e alcançar os objetivos da organização pelo uso de pessoas 
e recursos” (G. Terry, Henri Fayol) - “Escola Funcional”; 
 
“A administração está relacionada com o alcance de objetivos por meio dos esforços 
de outras pessoas” (L.A. Appley) - “Escola das Relações Humanas”; 
 
“Administração é simplesmente o processo de tomada de decisão e o controle sobre as 
ações dos indivíduos, para o expresso propósito de alcance de metas profissionais” (P. 
Drucker) - “Escola da Tomada de Decisões”; 
 
“As organizações são sistemas orgânicos e abertos, consistindo da interação e 
independências de partes que têm uma variedade de metas” - “Escola de Sistemas”; 
 
“A administração é situacional, os administradores deveriam desenhar organizações, 
definir metas e formular políticas e estratégias de acordo com as condições ambientais 
prevalecentes” - “Escola Contingencial”. 
 
De tudo isso, pode-se formular a seguinte definição: 
 
“Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz 
dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais” 
(Reinaldo O. da Silva). 
 
1.3 Conteúdo e objeto de estudo da administração 
 
A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister 
(subordinação ou obediência); 
 
 
 
 
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Tarefa = interpretar os objetivos organizacionais e transformá-los em ação empresarial 
através de 
 
PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE. 
 
1.4 Elementos do conceito de administração 
 
 
 
Figura 1: Caracterização das atividades administrativas 
Fonte: Adaptada de Van Fleet e Peterson (1994 apud SILVA 2008, p.7) 
 
 
1.5 A necessidade e os aspectos da administração 
 
Administração é: 
 
1. Propósito – complementa atividades com outras pessoas e por elas, com o uso 
adequado dos recursos disponíveis. 
2. Ideias, coisas e pessoas – orientação de metas e foco na ação para alcance dos 
resultados administrativos/gerenciais. 
3. Processo social – ações administrativas são relacionadas entre pessoas. 
4. Força coordenada – coordenação de esforços de empregados, cada um com seus 
próprios valores e aspirações, em um programa organizacional. 
5. Esforços de equipe – o alcance de certos objetivos, são mais fáceis por uma equipe 
do que por um indivíduo trabalhando sozinho. 
6. Atividade – distinção dos conhecimentos e habilidades exigidas para o 
desempenho. 
7. Processo composto – funções de planejamento, organização, direção e controle não 
podem ser desempenhadas independentemente; a realização de cada uma delas interfere nas 
demais. 
 
 
 
 
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8. Força criativa e revigorante – resultado das atividades, em algumas situações, é 
maior do que a soma total dos esforços colocados pelo grupo (sinergia). 
9. Disciplina dinâmica – funções administrativas são orientadas para o crescimento 
organizacional. Elas se ajustam e se adaptam às necessidades de crescimento. 
10. Intangível – força invisível, por exemplo, clima de trabalho satisfatório, satisfação 
pessoal dos funcionários, etc. 
 
Todos os elementos da administração devem funcionar em SINERGIA. 
 
SINERGIA é trabalhar em equipe, de forma colaborativa, com a consciência do 
“fazer juntos”: o que se pode fazer pelos outros e o que os outros podem fazer para cada um, 
ou seja, dependemos uns dos outros. 
 
1.6 Princípios da administração 
 
Princípios são uma afirmativa básica ou uma verdade fundamental que provê 
entendimento e orientação ao pensamento e à prática, na tomada de decisão. 
 
1. Dinâmicos: são flexíveis e mutáveis. 
2. Generalizações: os princípios da administração não podem ser estabelecidos tão 
rigorosamente como os das ciências físicas, porque seres humanos se comportam de forma 
diferenciada. 
3. Relativos: os princípios administrativos são relativos e não leis absolutas que 
podem ser aplicadas cegamente em todas as situações. 
4. Inexatos: os princípios administrativos são relacionados ao caos e procuram trazer 
ordem a ele. 
5. Universais: os princípios podem ser aplicados em qualquer tipo de organização. 
 
1.7 Funções da administração 
 
Planejamento: determinação de objetivos e metas para o desempenho organizacional 
futuro, decisão das tarefas e recursos utilizados para alcance daqueles objetivos. 
 
Organização: processo de designação de tarefas, de agrupamento de tarefas em 
departamentos e de alocação de recursos para os departamentos. 
 
Direção: influência para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcançar 
os objetivos estabelecidos, envolvendo energização, ativação e persuasão daquelas pessoas. 
 
Controle: função que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padrões 
determinados, isto é, com o planejado. 
 
 
 
 
 
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1.8 Processo administrativo 
 
 
Figura 2: Processo administrativo 
Fonte: SILVA, Reinaldo Oliveira, 2013, p. 10. 
 
1.9 Níveis da administração 
 
Alta administração: ou diretoria responde pelo direcionamento maior e pelas 
operações da organização. É da responsabilidade da diretoria, também, desenvolver políticas, 
estratégias e estabelecer metas para a administração como um todo. 
Média administração: ou gerência de departamentos, ou gerência de setor é 
responsável pela direção e coordenação das atividades dos supervisores e outras pessoas não 
gerentes como assistentes administrativos. 
Administração operacional: chefes ou supervisores de produção gasta a maior parte do 
tempo com a supervisão de pessoas de execução de tarefas e na realização de atividades 
realizadas pela organização. 
 
Figura 3: Níveis administrativos e suas funções 
Fonte: SILVA, Reinaldo Oliveira, 2013, p. 10. 
 
 
 
 
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1.10 Habilidades gerenciais 
 
 
 
Figura 4: Três tipos de habilidades gerenciais e sua relação com a posição na hierarquia, segundo Robert L. Katz. 
 
 
Habilidades conceituais 
• São as habilidades mentais necessárias para se obter, analisar e interpretar 
informações de várias fontes e a partir daí tomar decisões complexas. 
• Habilidade de compreensão da relação das partes com o todo e, o todo separando-o 
em partes. 
• São mais usadas na alta administração. 
 
Habilidades técnicas 
• Incluem o uso de conhecimento, instrumentos e técnicas de um campo específico; 
• Cada empresa e tarefa têm suas exigências especiais de habilidades técnicas; 
• A habilidade técnica é apenas parte do necessário para tornar-se um administrador. 
 
Habilidades humanas 
• Capacidade para compreender outras pessoas e para com elas interagir eficazmente; 
• São necessárias habilidades interpessoais para liderar, motivar e comunicar-se com 
os colegas, com os chefes e com pessoas de fora da organização. 
 
 
 
 
 
 
 
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As competências pessoais 
 
 
Figura 5: Competências pessoais. 
 
1.11 Papéis administrativos 
 
Henry Mintzberg dividiu em três categorias: 
• Papéis interpessoais: chefe, líder, contato; 
• Papéis informacionais: monitor, disseminador, comunicador; 
• Papéis decisórios: empreendedor, administrador de conflitos, alocador de recursos, 
negociador. 
 
Figura 6: Os 10 papéis do administrador. 
 
 
 
 
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1.12 As competências administrativas 
 
É um conjunto de conhecimentos, habilidades, comportamentos e atitudes de que uma 
pessoa necessita para ser eficaz em um vasto campo de atividades administrativas em vários 
tipos de organização. 
 
As competências pessoais para o sucesso profissional são: 
• Liderança; 
• Auto objetividade; 
• Pensamento analítico; 
• Flexibilidade comportamental; 
• Comunicação escrita; 
• Comunicação verbal; 
• Impacto pessoal; 
• Resistência ao estresse; 
• Tolerância na incerteza. 
 
1.13 Perspectivas futuras da administração 
 
A tarefa administrativa das próximas décadas será incerta e desafiadora. O 
administrador se defrontará com problemas cada vez mais complexos, já que novas variáveis 
certamente serão incorporadas às já existentes. 
 
Alguns dos desafios para a administração no “futuro”: 
1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios. 
2. Crescimento e expansão das organizações. 
3. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas. 
 
1.14 Eficiência e eficácia das organizações 
 
Figura 7: Elementos diferenciais entre eficiência e eficácia. 
Fonte: SILVA, Reinaldo Oliveira, 2013, p. 18. 
 
 
 
 
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Figura 8: Relação entre eficiência, eficácia e desempenho organizacional. 
Fonte: SILVA, Reinaldo Oliveira, 2013, p. 19. 
 
1.15 Atividades administrativas 
 
Alguns estudiosos fazem intensas diferenças entre administração e gerenciamento. 
A administração determina os objetivos específicos e os fraciona para as diversas áreas 
da organização, em metas a serem alcançadas. É uma função de criar e estabelecer as 
políticas. 
O gerenciamento, por outro lado, está relacionado com a condução e execução das 
políticas estabelecidas pela administração. 
Diferença entre gerentes e líderes: 
Gerentes 
• Administram as atividades 
• Dão suporte às condições e pessoas 
• Confiam nos controles 
• Têm perspectivas a curto prazo 
• Aceitam o status quo 
• Perguntam como e quando 
• Centram-se nos sistemas e estruturas 
Líderes 
• Inovam suas realizações 
• Desenvolvem as pessoas 
• Inspiram confiança 
• Têm perspectiva de longo prazo 
• Desafiam o status quo 
• Perguntam o que e o por quê 
• Centram-se nas pessoas 
 
 
 
 
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ADMINISTRAÇÃO: ciência, arte ou profissão? 
• Ciência é uma sistemática baseada em fatos determinados por meio do uso de 
métodos científicos; 
• Arte de obter coisas feitas por meio de pessoas. A arte é apoiada no conhecimento 
de princípios desenvolvidos pela ciência; 
• Profissão demanda habilidade para aplicar conhecimentos. 
 
LOGO ADMINISTRAR É CIÊNCIA, ARTE E PROFISSÃO. 
 
1.16 Comunicação nas organizações 
 
Os administradores precisam desenvolver suas habilidades de comunicação, uma das 
mais exigidas no desempenho de suas atividades. 
Comunicação é o processo de transmissão de informações e o respectivo entendimento 
do significado pelos envolvidos. 
A comunicação pode se processar de diversos modos, mas, basicamente, se apresenta 
de duas formas: comunicação verbal e comunicação não verbal. 
A comunicação organizacional flui normalmente na direção vertical e na direção 
horizontal; flui também no modo informal. 
A comunicação vertical é o fluxo da informação tanto de cima para baixo quanto de 
baixo para cima, na cadeia de comando organizacional – é a comunicação formal, por ser 
reconhecida como oficialmente estabelecida pela diretoria. 
A comunicação horizontal é o fluxo de informação entre colegas e pares; é formal, 
mas não segue a cadeia de comando. A comunicação horizontal é necessária para coordenar o 
departamento e os diferentes departamentos. 
A comunicação informal ocorre em qualquer direção dentro da organização. É 
informal porque não é oficial. Inclui boatos, rumores, fofocas que podem começar por 
qualquer pessoa, intencionalmente ou não. 
 
Figura 9: O processo da comunicação e seus elementos. 
Fonte: SILVA, Reinaldo Oliveira, 2013, p. 34. 
 
 
 
 
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ESTUDO DE CASO 
 
 
 
Sistemas ERP para pequenas e médias empresas? Fale com a Microsiga 
 
“No tempo de nossos avós, era fácil para um gerente de uma loja de médio porte 
manter o controle de todas as operações. Havia registro manual (os chamados livros) para o 
controle de entrada e saída de mercadoria, para registro de ponto dos empregados, para o 
cadastro de clientes, para listagem de fornecedores… E havia escriturários responsáveis pela 
atualização desses registros. E hoje?” 
Do tempo de nossos avós para cá, as empresas foram crescendo, e a tecnologia da 
informação se desenvolveu cada vez mais, o que levou as empresas a usarem sistemas 
computacionais para suportar suas atividades. No início, foram surgindo sistemas separados 
para cada tipo de atividades; porém, com o passar do tempo, estes também ficaram obsoletos. 
Havia a necessidade de integração da informação entre unidades de negócios, plantas e 
departamentos. 
Não se conseguia consolidar os dados, que eram armazenados, de forma redundante, 
em mais de um sistema, o que gerava problemas de várias naturezas. Surgiram, então, os 
sistemas ERP (enterprise resource planning), que têm como objetivo agregar, em um único 
sistema integrado, as funcionalidades que suportam as atividades de diferentes áreas e 
processos das empresas, facilitando o processo de tomada de decisão gerencial. Há várias 
empresas voltadas para o desenvolvimento de sistemas ERP. 
A Microsiga, empresa brasileira, é uma delas. Considerada a maior da América Latina 
no segmento de softwares destinados à gestão empresarial; briga com concorrentes 
internacionais como a SAP, empresa alemã que foi a pioneira no desenvolvimento de 
aplicativos de gestão integrada e em tempo real. 
A Microsiga tem como foco as pequenas e médias empresas. Seu sucesso nesse 
segmento está alicerçado na transferência de tecnologia que ela faz a seus clientes; estes 
podem realizar implementações em seus sistemas sem ficar dependentes da Microsigapara 
fazer as adaptações que consideram necessárias para suas operações. 
Mas não é só na tecnologia que a Microsiga se destaca. A empresa faz parte do 
pequeno grupo escolhido como “melhor empresa para se trabalhar”. As pessoas trabalham 
muito e em ritmo acelerado. Lá todos têm de aprender constantemente, atualizando-se de 
acordo com as últimas tendências da área; para tal, a empresa investe muito em 
desenvolvimento e propicia o crescimento de seus empregados, valorizando o mérito. Há 
inclusive funcionários que começaram como office-boys e chegaram a posições de gestão. 
Os funcionários trabalham em equipes, muitas vezes por projetos, e são movidos a 
desafios. O dia a dia é percebido como em constante mudança, ou seja, cada dia é visto como 
diferente do outro. Apesar desse agito, o ambiente é descontraído. Os funcionários são 
incentivados a parar suas atividades por 15 minutos, duas vezes por dia, para irem até um 
 
 
 
 
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espaço reservado a fim de ‘bater papo’, tomar um lanche e relaxar. Esse hábito é seguido por 
todos, inclusive pelo presidente da empresa e por eventuais visitantes. 
A comunicação interna é fluida: todos podem falar com o presidente, dando sugestões 
ou fazendo reclamações, de forma anônima ou não, por meio de um sistema dentro da 
intranet; entretanto, curiosamente, alguns reclamam que as informações nem sempre chegam 
em tempo ideal. 
Além de tudo isso, a Microsiga toma uma série de ações que beneficiam funcionários 
e a comunidade: os horários são flexíveis para os funcionários que estudam, há vagas para 
deficientes e a empresa apoia a formação de jovens carentes. Enfim, é uma empresa que atrai 
pessoas talentosas. 
Caso elaborado por Ana Miara Roux Cesar. 
Fonte: http:/ vocesa.abril.com.br/aberto/empresas2001/microsiga.shl 
 
Questões 
1. Qual habilidade administrativa seria mais exigida para um presidente da Microsiga? 
Justifique sua resposta. 
2. Que papéis administrativos um gestor de equipe de projeto na Microsiga deveria 
ter? Por quê? 
3. A comunicação fluida é importante para uma empresa que desenvolve softwares? 
Justifique sua resposta. 
4. O sucesso da Microsiga está associado à sua eficiência ou eficácia? 
 
 
EXERCÍCIOS 
 
1. Estabeleça o conceito mais amplo de administração. 
2. Apresente elementos de distinção entre administração e gerenciamento. 
3. Defina um princípio administrativo. Explique três características dos princípios da 
administração. 
4. Quais são as funções da administração que constituem o processo administrativo? 
5. Quais são os níveis da administração encontrados nas organizações? Explique cada um 
deles. 
6. Defina habilidades administrativas e os tipos de habilidades exigidos dos bons 
administradores. 
7. Defina eficiência e eficácia apresentando alguns elementos de diferenciação. 
8. Explique a diferença entre as funções e os papéis administrativos. 
9. Conceitue os papéis administrativos e classifique-os, de forma básica, segundo Mintzberg. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE II 
TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
 
2.1 Contexto histórico 
 
A organização e a empresa moderna nasceram com a Revolução Industrial graças a 
vários fatores, como: 
1. A ruptura das estruturas corporativas da Idade Média; 
2. O avanço tecnológico e a aplicação dos progressos científicos à produção; 
3. A descoberta de novas formas de energia; 
4. A enorme ampliação de mercados; 
5. A substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de produção. 
 
Dividida em duas fases: 1780 a 1860 – revolução do carvão e do ferro; 1860 a 1914 – 
revolução do aço e da eletricidade. 
 
O que foi a Revolução Industrial? 
 
Foi o conjunto de transformações tecnológicas, econômicas e sociais ocorridas na 
Europa (originalmente na Inglaterra, mas que se alastrou rapidamente por todo o mundo 
civilizado) nos séculos XVIII e XIX e que deram origem ao sistema fabril e ao modo de 
produção capitalista. 
Deste modo: 
A Revolução Industrial criou o contexto industrial, tecnológico, social, político e 
econômico que permitiu o surgimento da teoria administrativa. 
A abordagem clássica da administração teve origem, assim, nas consequências da 
Revolução Industrial. 
Dois fatores genéricos podem ter originado a perspectiva clássica da administração: 
1. O crescimento desorganizado das empresas, com sua complexidade administrativa, 
exigindo uma abordagem mais científica para substituir a improvisação e o empirismo, então 
dominantes; 
2. A necessidade de aumentar a competência das organizações, no sentido de se obter 
o melhor rendimento possível de seus recursos para enfrentar a competição que aumentava 
entre as empresas. 
 
2.2 A perspectiva clássica da administração 
 
No despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos 
pioneiros a respeito da Administração. Um era americano, Frederick Winslow Taylor (1856-
1915), e iniciou a chamada Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a 
eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho do operário. 
 
 
 
 
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O outro era europeu, Henri Fayol (1841-1925), e desenvolveu a chamada Teoria 
Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da 
aplicação de princípios gerais da administração em bases científicas. 
Muito embora eles não tenham se comunicado e tenham partido de pontos de vista 
diferentes, o certo é que suas ideias constituem as bases da chamada Abordagem Clássica da 
Administração, cujos postulados dominaram as quatro primeiras décadas do século XX no 
panorama administrativo das organizações. 
Importante destacar que: 
Pesquisadores e estudiosos (JAMES M. HIGGINS; DANIEL A. WRREN; RICHARD 
L. DAFT; JOHN R. SCHERMER JR E OUTROS) consideram que a Teoria da Burocracia, 
que tem como principal precursor Max Weber (1864-1920), também faz parte da perspectiva 
clássica da administração, tanto por questões cronológicas como por visão da atividade 
organizacional. 
 
2.3 O taylorismo e a ênfase nas tarefas 
 
A preocupação básica era aumentar a produtividade da empresa por meio do aumento 
de eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos operários. Daí a ênfase na análise e na 
divisão do trabalho do operário, uma vez que as tarefas do cargo e o ocupante constituem a 
unidade fundamental da organização. 
Nesse sentido, a Teoria da Administração Científica é uma abordagem de baixo para 
cima (do operário para o supervisor e gerente) e das partes (operário e seus cargos) para o 
todo (organização empresarial). Predominava a atenção para o método de trabalho, para os 
movimentos necessários à execução de uma tarefa e para o tempo padrão determinado para 
sua execução. 
 
2.4 A administração científica 
 
1. Os princípios da administração científica se basearam na estrutura formal e nos 
processos das organizações; 
2. As pessoas eram vistas como instrumentos de produção e utilizadas para alcançar a 
eficiência organizacional; 
3. Crença de que as pessoas deveriam trabalhar sob um sistema de autoridade; 
4. Os classicistas preferiram ignorar ou minimizar a importância do fator humano; 
5. Divisão do trabalho em unidades menores – tarefas simples – enfatizando a 
racionalização do trabalho do operário; 
6. Fluxo da autoridade: de cima para baixo; 
7. Atitude pessimista em relação à natureza humana, pois o operário era considerado 
irresponsável, vadio e negligente (vadiagem sistemática). 
 
 
 
 
 
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2.4.1 Frederick Winslow Taylor (1856-1915)Nasceu na Pensilvânia, Estados Unidos, e aos 18 anos, iniciou seu aprendizado como 
operário em uma pequena metalúrgica da Filadélfia, onde trabalhou durante quatro anos. Em 
1878 ingressou na Midvale Steel Co., e em 1884 passou de operário a engenheiro- chefe, por 
ter se graduado no Stevens Institute of Technology. 
Seus longos anos na Midvale (1878 - 1889) serviram de base para suas ideias sobre 
administração de oficinas. 
Em 1889 mudou-se para a Bethlehem Stell Company, onde realizou experiências com 
máquinas, ferramentas, metais, etc. 
A personalidade de Taylor, sob três aspectos: 
1. Experimentador e pesquisador; 
2. Autor e divulgador de seus experimentos; 
3. Formador de uma equipe e linha de pensamento. 
E ainda: 
a) Taylor revolucionou os processos tradicionais dos métodos de trabalho por meio da 
aplicação de métodos científicos em várias empresas norte-americanas. 
b) Conseguiu proporcionar maiores lucros aos patrões e valorizou o trabalho dos 
operários, ocasionando uma prosperidade mútua, aumentando a riqueza do país. 
POR ISSO, Frederick W. Taylor é considerado o pai da administração científica. 
 
2.4.2 Vadiagem sistemática (O que é?) 
A produção de cada operário só era um terço da sua capacidade. 
Taylor deduziu que: 
a) Havia crença, por parte dos operários de que quanto mais depressa trabalhassem, 
forçariam outros operários a perderem o emprego; 
b) Os sistemas administrativos eram defeituosos; 
c) Os métodos de trabalho empíricos, repassados pelos próprios trabalhadores, 
impediam o alcance da eficiência. 
Deste modo, Taylor culpou a administração, e não os operários, porque deveria ser 
função dos gerentes projetar atividades de maneira apropriada e oferecer incentivos 
adequados. 
 
2.5 O sistema de Taylor se caracterizava por cinco aspectos 
1. Análise do Trabalho (estudo dos tempos e movimentos; melhor modo de executar, 
com menor tempo); 
2. Padronização das ferramentas (uniformização do modo de fazer); 
3. Seleção e treinamento dos trabalhadores (execução de tarefas, considerando-se as 
aptidões); 
4. Supervisão e planejamento (supervisão funcional; separação entre o planejamento e a 
execução); 
 
 
 
 
 
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5. Pagamento por produção (além do salário normal, bonificação proporcional ao 
acréscimo de produção, visto que o trabalhador da época era considerado “homo 
economicus”). 
 
2.6 Homo economicus 
 
Cada trabalhador é considerado um clássico “homem econômico”, interessado em 
maximizar seus rendimentos monetários; 
As complicadas ações e reações motivacionais, emocionais e sociais das pessoas não 
são levadas em conta; 
Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por 
recompensas salariais, econômicas e materiais; 
Em outros termos, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um 
meio de ganhar a vida por meio do salário que o trabalho proporciona. 
Os estudos de Taylor (dividem-se em duas fases). 
 
1ª fase: lançamento do livro SHOP MANAGEMENT (“Administração de 
oficinas”), em 1903. 
Este livro trata sobre as técnicas de racionalização do trabalho do operário, por meio do 
estudo dos tempos e movimentos. 
Nessa obra Taylor afirmou: 
a) O objetivo de uma boa administração era pagar altos salários e ter baixos custos de 
produção; 
b) Os empregados deveriam ser cientificamente treinados para desenvolver aptidões; 
c) A alta administração devia desenvolver uma atmosfera de cooperação para com os 
trabalhadores. 
 
2ª fase: corresponde à publicação de seu livro PRINCIPLES OF SCIENTIFIC 
MANAGEMENT (“Princípios da Administração Cientifica”), em 1911. 
Nesta obra são enfatizados os seguintes males que vivenciavam as empresas: 
a) Vadiagem sistemática dos operários; 
b) Desconhecimento pela gerência das rotinas de trabalho e do tempo para sua 
execução; 
c) Falta de uniformidade das técnicas e dos métodos de trabalho dos empregados. 
Neste contexto: a especialização do operário, foi, para Taylor, um dos principais pontos 
para o desenvolvimento do processo de produção. 
 
2.7 Características da administração científica, segundo Taylor: 
• Ciência em lugar de empirismo; 
• Harmonia em vez de discórdia; 
 
 
 
 
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• Cooperação, não individualismo; 
• Máxima produção e não restrição de produção; 
• Desenvolvimento de cada homem para sua máxima eficiência e prosperidade. 
 
 
2.8 Princípios básicos da administração científica 
 
Princípio (O que é?) 
Princípio é uma declaração básica ou uma verdade fundamental que promove 
entendimento e orientação para os pensamentos e a prática, explicando o relacionamento entre 
o conhecimento e a predição dos fatos. 
1. Desenvolvimento de um método científico para o trabalho dos operários (o que 
substitui o empirismo do processo). Princípio do planejamento. 
2. Estabelecimento de processo científico de seleção e treinamento do operário (evita a 
escolha sem critério e o auto treinamento). Princípio do preparo. 
3. Cooperação entre as gerências e os empregados (garante que o trabalho seja 
realizado de acordo com os princípios científicos). Princípio do controle. 
4. Divisão do trabalho dos operários em função de sua especialização (permite a 
eficiência no processo de produção). Princípio da execução. 
 
 
 
Figura 9: Princípios da administração científica. 
Fonte: SILVA, Reinaldo Oliveira, 2013, p. 116. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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2.9 Os seguidores de Taylor 
 
 
 
2.10 A administração de Ford 
 
• Henry Ford (1863-1947) era um empresário com visão prática; buscava a eficiência 
em uma fábrica de automóveis; 
• Ênfase sobre o planejamento e a execução – divisão da empresa; 
• Para Taylor, o operário deveria produzir em um tempo padrão, movimentos regulados 
e prescritos pela administração de planejamento; 
• No sistema de Ford o operário adaptava seus movimentos à velocidade da esteira 
rolante, sendo conduzido à ritmização involuntária, de acordo com o nível de produção; 
 
2.10.1 Os princípios de Ford 
• Princípio da produtividade: maximização da produção dentro de um período 
determinado, trazendo ganhos ao empregador, ao empregado e ao consumidor; 
• Princípio da intensificação: busca aumentar a velocidade rotatória do capital 
circulante, visando pouca imobilização dele e grande rapidez em sua recuperação – isso é 
possível com a utilização imediata dos equipamentos e matéria-prima e a rápida colocação do 
produto no mercado; 
• Princípio da economicidade: visava reduzir o volume de matéria prima em curso de 
transformação, visto que o estoque representa trabalho humano armazenado. 
 
Ideia central: produção em massa alicerçada sobre pagamentos de altos salários e na 
fixação de preços mínimos para os bens produzidos. 
 
 
 
 
 
 
 
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2.11 Apreciação crítica da administração científica 
 
Principal crítica: o taylorismo analisou somente os aspectos mecânicos, 
desconsiderando os aspectos humanos da produção. 
 
São críticas ao taylorismo: 
1. Mecanização – desestimula a iniciativa pessoal do operário, tornando-o “parte da 
máquina”, não considerando seus aspectos psicossociais (visão microscópica do homem). 
2. Esgotamento físico – máxima produção do operário com vistas ao aumento das 
recompensas salariais. 
3. Limitação do campo de aplicação – a administração científica ficou restrita aos 
problemas de produção da fábrica, não considerando os demais aspectos da vida da 
organização, como financeiros, comerciais, logísticos etc. 
4. Abordagem de sistema fechado – visualiza as organizaçõescomo se elas existissem 
no vácuo ou como se fossem entidades autônomas, absolutas e hermeticamente fechadas a 
qualquer influência vinda de fora delas. 
5. Abordagem prescritiva e normativa – caracteriza-se pela preocupação em prescrever 
princípios normativos que devem ser aplicados como receituário em todas as circunstâncias 
para que o administrador possa ser bem-sucedido. Essa perspectiva visualiza a organização 
como ela deveria funcionar em vez de explicar seu funcionamento. 
 
Como consequências, o sistema taylorista tende a: 
• Especializar demasiadamente o operário, tornando-o apêndice na máquina (teoria da 
máquina); 
• Destruir a iniciativa própria, e de algum modo, o relacionamento interpessoal; 
• Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários. 
 
 
Enfim: Taylor não podia ir além do que propôs na época em que viveu. As críticas 
recebidas não reduzem o valor da teoria. 
 
2.12 Contextualizando o taylorismo 
 
Ainda que consideremos as críticas pertinentes à administração científica, 
principalmente no que concerne à desumanização do trabalho do operário, é importante 
destacar que muitos de seus insights ainda são válidos. 
O Quadro 1 apresenta a posição das ideias e técnicas de Taylor na administração 
contemporânea. 
 
 
 
 
 
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Quadro 1: Posição das ideias e técnicas de Taylor na administração contemporânea. 
Fonte: SILVA, Reinaldo Oliveira, 2013, p. 127. 
 
 
 
ESTUDO DE CASO 1 
 
A Desconfiança Gerencial 
 
Dora Lopes sempre foi uma pessoa muito desconfiada e relutante. Sua maior 
preocupação é que nenhum de seus funcionários fique vadiando nos corredores da fábrica. 
Quase sempre, Dora percorre as instalações para se certificar de que todos estejam 
trabalhando. 
Questões: 
1. Você acha isso correto? 
2. Como Dora deveria proceder? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ESTUDO DE CASO 2 
 
O problema de Waldemar Lemos 
 
Diante dos problemas existentes em sua indústria, Waldemar Lemos solicitou a 
assessoria de um consultor de empresas. 
Depois de um cuidadoso diagnóstico da situação da indústria, o consultor elaborou um 
longo relatório no qual mencionava, entre outras coisas, que a empresa somente se 
preocupava com sua área industrial, que a visão predominante na empresa era tipicamente 
mecanicista, com uma abordagem de sistema fechado, que os operários eram 
superespecializados, os gerentes tinham uma visão microscópica de seus subordinados e os 
gerentes se preocupavam mais em como fazer as coisas do que com o que fazer. 
Questões: 
1. O que o consultor queria dizer com essas afirmações? 
2. Quais as possíveis consequências em nível de eficiência e produtividade dessa 
empresa? 
3. Como gerenciar o nível operacional de forma que os aspectos positivos do taylorismo 
sejam evidenciados e os negativos minimizados? 
 
EXERCÍCIO PARA REVISÃO 
 
 
1. Qual era a visão de Taylor sobre o comportamento dos operários (vadiagem) e por quê? 
2. Quais são e como se caracterizam os princípios básicos da administração científica de 
Taylor? 
3. No que se fundamenta o conceito de supervisão funcional? 
4. O que você entende sobre o conceito de homo economicus? 
5. Mencione três efeitos da fadiga humana no trabalho, determinados pelos estudos de 
Gilbreth. 
6. Explique, resumidamente, duas importantes contribuições da administração científica de 
Taylor. 
7. O que caracteriza a administração de Ford? Comente seus três princípios. 
8. Escolha três críticas que recebeu a teoria da administração científica para comentá-las.
 
 
 
 
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UNIDADE III 
TEORIA CLÁSSICA 
 
3.1 Desdobramentos da abordagem clássica 
 
 
 
 
 
3.2 Teoria Administrativa ou Teoria Clássica 
 
3.2.1 Os estudos de Fayol 
 
1. Henri Fayol (1841-1925) nasceu em Constantinopla (Turquia) e faleceu em Paris. 
2. Os estudos da teoria foram iniciados a partir de 1900. 
3. Henri Fayol ficou conhecido como o pai da Administração Moderna e tem 80% mais 
aplicação nos dias atuais que Taylor, apesar de ambos serem da mesma época. 
4. Fayol começou separar a habilidade administrativa do conhecimento tecnológico. 
5. O sucesso organizacional depende mais das habilidades administrativas de seus 
líderes do que de suas habilidades técnicas. 
6. Por causa do desconhecimento do trabalho de Fayol, mesmo na França, pela maior 
divulgação do trabalho de Frederick W. Taylor (Teoria da Administração Científica), os 
Estados Unidos levaram 40 anos para apreciar suas ideias. 
7. A busca da eficiência através da ênfase na estrutura. 
 
8. Objetivo: Aumentar a eficiência da organização por meio da definição dos vários 
níveis de responsabilidade. 
9. Fayol levou a administração do nível da indústria e usina para o da direção geral da 
empresa. 
 
 
 
 
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10. As diferenças entre Fayol e Taylor são pequenas. Enquanto Taylor voltava sua 
atenção para as condições técnicas do trabalho, o sistema Fayol se preocupava com a 
administração da empresa, sistematizando em seus estudos o resultado de observações 
experimentais e psicológicas. 
 
3.2.2 Necessidade da Teoria Administrativa 
 
Fayol definiu teoria como “uma coleção de princípios, regras, métodos e procedimentos 
testados e verificados por experiência geral”. De sua longa experiência, ele notou que um 
grupo de administradores teorizava, mas, na prática, existiam muitas contradições e pouca 
reflexão sistemática. Isso dificultava o ensino e a prática da administração. 
Fayol assegurava que “qualquer organização necessitava de administração, fosse do tipo 
de comércio, indústria, política, religião, militar ou filantrópica; em qualquer condição, existe 
uma função administrativa a ser desempenhada”. 
A capacidade mais necessária dos agentes superiores das grandes empresas é a 
capacidade administrativa. Por conseguinte, uma educação exclusivamente técnica não 
responderá às exigências gerais da empresa, mesmo das industriais. 
Os administradores, segundo Fayol, necessitavam de certas qualidades, conhecimentos 
e experiências a seguir: 
• Qualidades físicas: saúde, vigor, trato; 
• Qualidades mentais: habilidade de aprender e de entender, julgamento, vigor mental e 
adaptabilidade; 
• Qualidades morais: energia, firmeza, iniciativa, disposição para a responsabilidade, 
lealdade, dignidade, tato; 
• Conhecimento geral: familiaridade geral com outros assuntos não exclusivamente da 
função desempenhada; 
• Conhecimento especial: aquele peculiar à função seja técnica, comercial, financeira, 
administrativa e etc; 
• Experiência: conhecimento advindo do próprio trabalho, o conjunto de lições que uma 
pessoa tira das coisas. 
 
3.2.3 Elementos da Teoria Administrativa 
 
Os elementos da Teoria Administrativa incluem princípios, conceitos de linha e staff, 
comissões e funções da administração. Estes são usualmente prescritivos, na medida em que 
sugerem ações administrativas para alcançar um modelo formal de organização normativa 
burocrática. 
Henri Fayol estabeleceu que todas as atividades ou operações de uma empresa poderiam 
ser divididas em seis grupos: 
• Técnicas: produção de bens e serviços da empresa; 
• Comerciais: compra, venda e permutação dos produtos e serviços; 
• Financeiras: relacionadas com a captação e bom uso de capitais; 
 
 
 
 
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• Segurança: proteção e preservação dos bens e das pessoas; 
• Contábeis: controle e registro de inventários, registros, balanços, custos,etc; 
• Administrativas: integração da cúpula com as outras cinco funções (coordenação). 
 
 
 
3.2.4 As funções da administração 
 
Fayol define administração como a realização das atividades administrativas, que são as 
funções abaixo. Essas funções constituem o processo administrativo. 
• Previsão: visualizar o futuro e traçar o programa de ação; 
• Organização: constituir a estrutura, material e humana; 
• Comando: dirigir e orientar o pessoal; 
• Coordenação: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos; 
• Controle: garantir que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens 
expressas. 
Apesar de terem se passado muitas décadas desde o estabelecimento dessas funções por 
Fayol, elas ainda são descritas como as funções administrativas. Fayol considerava a previsão 
a principal função administrativa. 
A base do processo era o desenvolvimento de um plano formal de ação, que ele 
descrevia como “uma espécie de quadro onde eventos próximos são definidos com alguma 
distinção, enquanto eventos distantes aparecem progressivamente, menos diferenciados, e 
isso vincula o trabalho corrente, como previsto e estipulado, em um período de tempo 
definido”. 
A função administrativa se reparte por todos os níveis hierárquicos da organização e não 
é privativo somente para a alta cúpula. 
 
3.2.5 Princípios gerais da administração 
 
Os princípios gerais da administração sugeridos por Fayol são ainda considerados, por 
grande parte dos administradores, úteis na prática administrativa contemporânea. Esses 14 
princípios, escritos em 1916, estão apresentados a seguir na ordem desenvolvida por Fayol, 
com as respectivas explicações. 
Divisão do trabalho: especialização do empregado para aumentar a eficiência; 
Autoridade e responsabilidade: 
• Autoridade: dar ordens e esperar obediência; 
• Responsabilidade: dever de prestar contas. 
Disciplina: é o comportamento perante os acordos estabelecidos; 
 
 
 
 
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Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens somente de um superior; 
Unidade de direção: a organização toda deveria estar se movendo em direção a um 
objetivo comum, em uma direção comum; 
Subordinação dos interesses individuais aos gerais: os interesses gerais da organização 
devem se sobrepor aos dos indivíduos; 
Remuneração do pessoal: pagamento justo que recompense o bom desempenho; 
Centralização: concentração de autoridade no topo da hierarquia; 
Cadeia escalar: é a linha de autoridade no decorrer da estrutura; 
Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar; 
Equidade: todos os empregados deveriam ser tratados o mais “igualmente” possível; 
Estabilidade do pessoal: retenção dos trabalhadores mais produtivos como prioridade da 
alta administração; 
Iniciativa: capacidade de realizar uma nova ou adicional atividade empreendida por 
vontade própria; 
Espírito de equipe: a harmonia e a boa vontade entre as pessoas. Henri Fayol, a respeito 
dos princípios gerais da administração, ressaltou: “Não existe nada rígido ou absoluto, quando 
se trata de problemas da administração; é tudo uma questão de proporção.” 
 
3.2.6 Seguidores de Fayol 
 
Durante as décadas de 1920 e 1930, alguns teóricos – principalmente aqueles engajados 
na administração ou em práticas consultivas – explicitaram seus pontos de vista, seguindo os 
conceitos estabelecidos por Fayol. Devem ser citados, dentre outros, Luther Gulick, Lyndall 
Urwick, James Mooney e Alan Reiley. 
 
 
 
 
 
 
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3.3 Apreciação crítica da Teoria Clássica 
 
O foco de estudo de Fayol estabelece que a administração de todas as organizações, 
públicas ou privadas, grandes ou pequenas, requer o mesmo processo racional, baseado em 
duas considerações principais: 
1. Ainda que os propósitos das organizações possam variar (negócio, governo, educação 
ou religião), um processo básico (núcleo) de administração permanece o mesmo dentro de 
todas elas. 
2. O processo de administração universal pode ser reduzido a um conjunto de funções 
separadas e princípios relacionados. 
Lyndall Urwick, ao mesmo tempo em que era um dos mais importantes divulgadores 
dos estudos de Henri Fayol, também era crítico de parte das ideias dele. 
A crítica de Urwick e outros autores clássicos fundamentavam que para especializar o 
trabalho administrativo, a organização deveria se restringir ao estudo da estrutura da empresa, 
 
 
 
 
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compreendendo órgãos, atividades desempenhadas por esses órgãos, métodos por meio dos 
quais essas atividades eram realizadas, e o respectivo interligamento e inter-relacionamento. 
Daí o surgimento da denominação “organização e métodos”, oferecida para designar esses 
dois aspectos básicos da organização: estrutura e funcionamento. 
Outra crítica é que a Teoria Clássica desconsidera que o fator “pessoas” faça parte da 
administração e que representa fator importante para a composição da administração. 
Além disso, a teoria administrativa deveria contemplar, não apenas a organização 
formal, mas também considerar nos seus estudos o ambiente da organização informal. 
A Teoria Clássica sofre das mesmas disfunções da burocracia, incluindo rigidez, 
impessoalidade e excessiva categorização. Os “princípios da administração” falharam como 
verdades universais, e falharam também em satisfazer os estudiosos, que se queixavam de que 
tais princípios eram como provérbios, que apresentavam falta de origem científica e 
verificação. 
Até Fayol, o problema da administração concentrava- se nas indústrias e usinas, e a 
preocupação era com a produtividade. Fayol levou a administração do nível da oficina para o 
nível da direção geral de empresa, considerada em sua totalidade. Sua principal contribuição 
ao pensamento administrativo foi mostrar como um processo administrativo complexo pode 
ser separado em áreas interdependentes de responsabilidade ou funções. 
Taylor abordou os problemas administrativos elevando-os do posto de trabalho do 
executor para o nível intermediário da gerência. Fayol se concentrou nos problemas de 
interesse da administração geral da empresa, qualquer que fosse sua natureza, seu tipo e sua 
finalidade. 
Taylor, para aumentar o rendimento da empresa industrial, começou pelo operário 
(visão de baixo para cima); Fayol começou pelos dirigentes (de cima para baixo). Taylor 
estudou cientificamente o trabalho humano e o trabalho da máquina. 
Fayol estudou cientificamente a tarefa do dirigente, em que os fatores fixos são capital, 
expedientes, ferramentas ou instrumentos, processos e o valor técnico – o fator variável é a 
administração. Além disso, Fayol obtém para o dirigente aquilo que Taylor procura para o 
operário: “desobrigá-lo de toda ação e reflexão inúteis”. 
Os trabalhos de Fayol e Taylor foram essencialmente complementares; ambos 
perceberam que a chave do sucesso industrial estava no problema do pessoal e de sua 
administração. Ambos foram pioneiros e prestaram uma grande contribuição ao moderno 
pensamento administrativo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3.4 Diferenciações entre Fayol e Taylor 
 
 
Figura 10: Pontos principais de Fayol e de Taylor. 
Fonte: Silva, Reinaldo Oliveira. Teorias da Administração, 2013, p. 143. 
 
ESTUDO DE CASO – TÉCNICOS E GERENTES 
 
 
Uma empresa de consultoria administrativa de São Paulo recebeu um telefonema de 
uma fábrica local de máquinas industriais. Os diretores da fábrica haviam acabado de encerrar 
a reunião trimestral e tinham concluído que era preciso fazer alguma coisapara melhorar as 
operações. Os lucros estavam caindo há seis trimestres consecutivos. As vendas haviam sido 
muito boas, mas aparentemente os custos estavam fora de controle. 
Os consultores passaram dez semanas analisando as operações da empresa. Todos os 
membros foram entrevistados, do principal executivo ao porteiro. 
Quando a equipe de consultores encerrou a análise, entregou um relatório de 212 
páginas à diretoria da empresa. A seguir temos uma das principais conclusões: 
Desde sua fundação, a empresa segue uma política de promoções internas. O principal 
critério aparentemente é a competência técnica, tanto nos níveis superiores como inferiores. 
Não é raro encontrar gerentes no piso da fábrica examinando e comentando problemas 
técnicos. Dessa forma, infelizmente, sobra pouco tempo para gerenciar. Na realidade, essas 
funções gerenciais, como planejamento, organização e controle, praticamente não recebem 
atenção. A empresa necessita de um influxo de pessoas externas para a administração, que 
deem menos atenção ao aspecto técnico e mais ao lado gerencial. 
 
Questões 
1. Como essas conclusões se encaixam na filosofia administrativa de Fayol? 
2. É comum que os gerentes despendam mais tempo no lado técnico do que no 
administrativo do trabalho? Explique. 
 
 
 
 
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3. Como esses problemas podem ser resolvidos? 
 
 
EXERCÍCIO DE REVISÃO 
 
 
1. Qual era a definição de teoria para Fayol? 
2. Segundo Fayol, quais são as qualidades, o conhecimento e a experiência necessários aos 
administradores? 
3. Descreva cada uma das operações de uma empresa, estabelecidas por Fayol. 
4. Para Fayol, quais são as funções administrativas? 
5. Comente quatro princípios gerais da administração estabelecidos por Fayol. 
6. Como é a estrutura de comando (cadeia escalar) na visão de Fayol? 
7. Quais as contribuições mais importantes de Fayol para os estudos da administração? 
8. Que princípios e funções da administração de Fayol são ainda hoje aplicáveis? Por quê? 
9. Quais os princípios de Urwick para a administração? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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UNIDADE IV 
TEORIA DA BUROCRACIA 
 
4.1 Introdução 
 
1. A teoria da burocracia também faz parte da abordagem clássica da administração; 
2. A organização também é vista como uma estrutura mecanicista; 
3. As três primeiras teorias, embora complementares desenvolveram-se de maneira 
independente; 
4. Buscava a racionalidade técnica ao sistema administrativo; 
5. Campo lógico e natural de aplicação: organizações públicas; 
6. A burocracia, contudo, é presenciada em todos os tipos de organizações; 
7. Formulador da burocracia como teoria: Max Weber. 
Encontramos a burocracia 
• Na política; 
• Na religião; 
• Nos negócios; 
• No militarismo; 
• Na educação; e 
• Na maior parte das organizações. 
 
4.2 As origens da burocracia 
 
1. Originou-se na Europa, no início do século XX; 
2. Perspectiva administrativa: estudo do aspecto institucional; 
3. Ênfase: na autoridade; 
4. Originou-se da necessidade de organização das empresas, que cresciam em 
tamanho e complexidade; 
5. Havia a necessidade de um modelo de organização racional que abrangesse muitas 
variáveis (cargos, tarefas, hierarquia) e também o comportamento dos participantes; aplicável 
não somente à fábrica; 
6. A escola da burocracia tem suas bases na Ciência Política, no Direito e na 
Sociologia. 
 
4.2.1 Os estudos de Max Weber (1864-1920) 
 
Alemão, sociólogo, também formado em Direito, que se notabilizou pela teoria das 
estruturas de autoridade. Quando morreu, nenhum dos seus trabalhos estava disponível em 
inglês. 
Obras de maior destaque: 
1. ECONOMIA E SOCIEDADE; 
 
 
 
 
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2. A ÉTICA PROTESTANTE E O ESPÍRITO DO CAPITALISMO. 
 
“Economia e sociedade” 
• Trata-se de uma ampla coleção de textos, sendo publicada postumamente por sua 
esposa, Marianne Weber, em 1922; 
• É um tratado de sociologia geral, que tem o objetivo de tornar claras as diferentes 
formas de economia, direito, dominação e de religião, inserindo-as num único sistema 
conceitual. 
 
“A ética protestante e o espírito do capitalismo” 
• Obra traduzida pelo sociólogo norte-americano Talcott Parsons e publicada em 1930; 
• É o seu texto mais lido e conhecido. As relações entre religião e capitalismo foi uma 
questão central do pensamento social alemão; 
• Weber procurou mostrar que o protestantismo de caráter ascético dos séculos XVI e 
XVII tinha um influxo direto com o conceito de vocação profissional, base motivacional do 
moderno sistema econômico capitalista. 
 
4.2.2 A burocracia de Weber 
 
• Weber concebeu o que seria a burocracia ideal. Algumas características da burocracia 
ideal já existiam em muitas organizações, séculos atrás; 
• Seus estudos procuravam estabelecer estrutura, estabilidade e ordem às organizações 
por meio de uma hierarquia integrada de atividades especializadas, definidas por regras 
sistematizadas; 
• As burocracias foram estabelecidas para propiciar os meios mais eficientes de obter o 
trabalho feito; 
• Cada funcionário deveria conhecer o seu trabalho e a relação existente com outras 
atividades; 
• Burocratas: gerentes habilidosos que deveriam fazer as organizações funcionar. 
Características da burocracia, conforme concebida originalmente: 
1. DIVISÃO DO TRABALHO: tarefas simples; especialização; eficiência 
organizacional; responsabilidades; delegação de autoridade competente. 
2. HIERARQUIA DE AUTORIDADE: posições; hierarquia; cadeia de comando; 
responsabilidades e deveres específicos; privilégios. 
3. RACIONALIDADE: seleção com base na qualificação técnica; promoções por 
mérito; esforço consciente para extinção de estereótipos. 
4. REGRAS E PADRÕES: decisões gerenciais guiadas por regras, disciplina e 
controle; destinadas aos empregados e aos clientes. 
5. COMPROMISSO PROFISSIONAL: os administradores não são os donos dos 
negócios que administram; melhor qualificação dos gerentes para alcance da eficiência 
organizacional. 
 
 
 
 
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6. REGISTROS ESCRITOS: estabelece a continuidade organizacional e visa à 
uniformidade da ação. 
7. IMPESSOALIDADE: as regras e os procedimentos são aplicados de modo uniforme 
e imparcial; o superior deve eliminar as considerações pessoais ou emocionais acerca dos 
subordinados, evitando, assim, “colorir” as avaliações. 
 
4.2.3 A teoria da autoridade 
 
Weber distingue a autoridade em confronto com outras formas de influência: poder e 
persuasão. 
1. Poder: o poder inclui o controle da situação, mediante ameaças ou coações. Poder 
não é autoridade. 
2. Persuasão: é a influência sobre a decisão ou ação de alguém, por meio da razão, da 
lógica e da argumentação. 
Para Weber a essência da AUTORIDADE é que as ordens ou decisões são obedecidas 
voluntariamente, porque a fonte de onde elas emanam é legítima. Cada indivíduo deve se 
dirigir à pessoa imediatamente acima na hierarquia; 
A autoridade, na burocracia, repousa no cargo e não na pessoa que o ocupa. 
A figura 11 ilustra a relação entre poder e autoridade, os níveis gerenciais e os demais 
empregados. 
 
 
 
Figura 11: Forma de organização burocrática 
Fonte: SILVA, Reinaldo Oliveira, 2013, p. 149. 
 
 
Para Weber existiam três tipos de autoridade que dependem da natureza da sociedade 
em que se aplica: 
1. Autoridade tradicional – resultante de uma ordem social sagrada; baseada na 
tradição cultural. Valem-se deste tipo de autoridade: tribos, clãs, famílias. 
 
 
 
 
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2. Autoridade carismática – resultante da rejeição à tradição. Valem-se dessa 
autoridade: partidos políticos; grupos revolucionários; grupos religiosos. 
3. Autoridade racional, legal ou burocrática – baseada em normas sociais, na 
meritocracia e na impessoalidade. Predomina: no exército; na administração pública; nas 
empresas. 
 
4.2.4 As funções da burocracia 
 
1. Especialização – visa o crescimento da produtividade; conhecimento e competência 
em apenas poucas linhas de trabalho. 
2. Estrutura – hierarquia de comando; responsabilidade em cada nível. 
3. Previsibilidade – as regras, os regulamentos, a estrutura e os outros elementos da 
burocracia capacitam a previsibilidade e a estabilidade de uma organização. 
4. Racionalidade – a racionalidade enfatiza a razão objetiva, mais do que a emoção 
pessoal ou a opinião. 
5. Democracia – competência como única base para o alcance e a manutenção de um 
cargo. 
 
 
 
 
Figura 12: Os graus de burocratização 
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto, 2003, p. 277. 
 
 
 
 
 
 
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4.3 As dimensões da burocracia e os graus de burocratização 
 
• Não há um tipo único de burocracia, mas graus variados de burocratização; 
• A burocracia pode ser entendida como um continuum e não uma maneira absoluta de 
presença ou ausência; 
• O grau variável de burocratização depende de algumas dimensões da burocracia: 
 
4.4 Críticas e reformulações referentes à burocracia 
 
1. As críticas baseiam-se na diferença entre os conceitos teóricos e as aplicações 
(situações práticas); 
2. As características burocráticas tiram a iniciativa dos empregados e limitam a 
flexibilidade organizacional; 
3. Maior importância nos meios (regras; procedimentos; registros escritos; outros) que 
nos fins (objetivos organizacionais); 
4. Os executivos podem desenvolver uma dependência do status burocrático, dos 
símbolos e das regras; 
5. Relações impessoais podem levar a comportamentos estereotipados e à falta de 
sensibilidade para os incidentes ou problemas pessoais; 
6. A burocracia ainda pode gerar: 
• Rigidez do comportamento; 
• Defesa contra pressões externas; 
• Apego aos regulamentos; 
• Exibição de sinais de autoridade; 
• Dificuldade crescente com os clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4.5 Relação entre as teorias clássicas 
 
 
Quadro 2: Comparação das teorias clássicas 
Fonte: SILVA, Reinaldo Oliveira, 2013, p. 16. 
 
EXERCÍCIO 
 
1. A .............. buscava a racionalidade técnica requerida para projetar e construir um 
sistema administrativo baseado no estudo exato dos tipos de relacionamentos humanos 
necessários para expandir a produtividade. 
a) Administração científica. 
b) Teoria administrativa. 
c) Escola das relações humanas. 
d) Burocracia. 
2. Não constitui uma característica da burocracia originalmente concebida por Max 
Weber: 
a) Compromisso profissional. 
b) Hierarquia das necessidades. 
c) Impessoalidade. 
d) Registros escritos. 
3. Segundo Weber, ............ é a faculdade de o indivíduo influenciar a decisão ou ação de 
outro, mediante a razão, a lógica e a argumentação. 
a) Persuasão. 
b) Autoridade. 
c) Especialização. 
d) Poder. 
 
 
 
 
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4. Qual dos itens a seguir corresponde aos três tipos puros ou ideais de autoridade 
apontados por Weber? 
a) Autoridade tradicional, autoridade carismática, autoridade irracional. 
b) Autoridade persuasiva, autoridade carismática, autoridade irracional. 
c) Autoridade tradicional, autoridade carismática, autoridade racional. 
d) Autoridade persuasiva, autoridade poderosa, autoridade racional. 
5. Para Weber, a _________________ era resultante da rejeição à tradição e contra a 
ordem social vigente, concentrada na aceitação de uma ordem encarnada em uma 
pessoa. 
a) Autoridade carismática 
b) Autoridade persuasiva 
c) Autoridade irracional 
d) Autoridade tradicional 
6. Qual dos itens a seguir não constitui uma das funções estabelecidas pela burocracia? 
a) Democracia. 
b) Previsibilidade. 
c) Especialização. 
d) Descentralização. 
7. Uma das funções estabelecidas pela burocracia é a _____________________ que 
procura estabelecer julgamentos de acordo com o objetivo, aceitos por critérios gerais. 
a) Descentralização 
b) Racionalidade 
c) Estrutura 
d) Hierarquia 
 
ESTUDO DE CASO – A PROTEUS 
Alexandre é o proprietário da Proteus, uma conhecida empresa do ramo imobiliário. 
Depois de décadas de atividade, a Proteus precisa deslanchar para abrir novos mercados. 
Durante todo esse tempo, Alexandre havia assumido uma autoridade tipicamente carismática 
e que agora precisa ser modificada para permitir o crescimento da empresa. Quais são as 
alternativas para ele? 
 
EXERCÍCIO DE REVISÃO 
1. Cite e comente três características da burocracia de Weber. 
2. De acordo com Weber, quais são os três tipos legítimos de autoridade? Comente-os 
3. Quais são as funções da burocracia? Explique-as 
4. O que são disfunções da burocracia? 
 
 
 
 
 
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UNIDADE V 
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
 
5.1 Considerações iniciais 
 
• Movimento de reação e oposição às teorias da Escola Clássica. As teorias da 
administração: ênfase na tarefa (Taylor), estrutura (Fayol) e autoridade (Weber); 
• Os aspectos organizacionais mais importantes se concentram no homem e seu grupo 
social, isto é, a preocupação passa dos aspectos técnicos e formais para os aspectos 
psicológicos e sociológicos; 
• O movimento das relações humanas foi um esforço combinado entre teóricos e 
práticos para fazer os gerentes mais sensíveis às necessidades dos empregados. Isso veio 
como um resultado de circunstâncias especiais que ocorreram durante a primeira metade do 
século XX; 
• Deslocamento da ênfase nas tarefas e na estrutura para as pessoas; 
• Surge os estudos de Hawthorne com o objetivo de analisar as condições que 
melhorariam o desempenho dos empregados nas organizações. 
 
5.2 Psicologia Industrial 
 
• Foi desenvolvida por Hugo Münsterberg (1863-1916), que se tornou a base do 
movimento de psicologia industrial; 
• A psicologia industrial proposta por Münsterberg tinha como objetivo combinar as 
habilidades dos novos empregados com as demandas de trabalho da organização, para 
influenciar positivamente a atitude dos empregados em direção a seu trabalho e sua 
organização, ao mesmo tempo que procurou entender o impacto das condições psicológicas 
sobre a produtividade dos funcionários. 
A psicologia da época apoiava-se em dois aspectos fundamentais: 
1. Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho: em que os estudos predominantes 
eram sobre o processo de seleção do pessoal, os métodos de aprendizagem do trabalho e 
fadiga/os acidentes no trabalho. 
2. Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador: em que os temas predominantes 
eram sobre o estudo da motivação da liderança e os relacionamentos interpessoais nas 
empresas. 
A psicologia industrial focalizou de início o desenvolvimento de testes para seleção e 
colocação de pessoal. Nos anos 1930, começou a expandir-se, passando a tratar de assuntos 
como relações humanas, processos de supervisão e liderança, comunicação e satisfação no 
trabalho; 
A expressão “psicologia industrial” tornou-se insuficiente para designar o tema, e 
surgiu outra designação: psicologia organizacional. A expressão “comportamento 
organizacional” é usada hoje em dia para indicar o assunto do qual a psicologia 
organizacional e outrasciências do comportamento se ocupam. 
 
 
 
 
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5.3 Estudos de Hawthorne 
 
• George Elton Mayo (1880-1949): Formado em Psicologia, foi o mais importante 
incentivador e protagonista da escola das relações humanas. Ele foi o responsável pela 
coordenação e realização da experiência de Hawthorne, que desencadeou uma série de 
descobertas sobre o comportamento humano no trabalho; 
• Principal obra: “Os problemas humanos de uma civilização industrial” foi considerada 
a melhor obra do movimento das relações humanas, publicada em 1933; 
• Realizou quatro estudos importantes com relação ao comportamento e aos resultados 
da produtividade no trabalho, entre 1923 e 1944; 
A experiência de Hawthorne foi amplamente divulgada e interpretada, ao mesmo tempo 
alvo de elogios e críticas. Essa experiência ocorreu na fábrica da Western Electric Co., no 
bairro de Hawthorne, em Chicago, Illinois; 
Os estudos realizados na fábrica constituem o mais importante programa de pesquisa 
do Comitê do Trabalho na Indústria, do Conselho Nacional de Pesquisa dos Estados Unidos. 
As pesquisas desenvolvidas em Hawthorne são de extrema importância na teoria das 
organizações por: 
1. Começou o aprendizado de como o trabalho de grupos, as atitudes e as necessidades 
dos empregados afetavam sua motivação e seu comportamento; 
2. Mostrou a enorme complexidade do problema da produção em relação à eficiência 
(produtividade); 
3. Possuiu um valor científico aplicado às questões organizacionais que antes dos 
estudos não se possuía. 
Os estudos de Hawthorne, que se desenvolveram de 1924 a 1932, foram divididos em 
quatro fases ou experiências: 1.ª fase – estudos da iluminação; 2.ª fase – estudos da sala de 
testes de montagem de relés; 3.ª fase – programas de entrevistas; 4.ª fase – estudos da sala de 
observação de montagem de terminais. 
 
5.3.1 A experiência de Hawthorne (1924-1932) 
 
1.a Fase – Estudo da iluminação (1924 a abril de 1927) - A descoberta do fator 
psicológico na produtividade do operário: 
Objetivo inicial: 
• Verificar a relação entre o nível de iluminação e a produtividade no trabalho; 
• Houve três experimentos separados de iluminação, cada um buscando esclarecer algo 
surpreendente dos experimentos precedentes, cada experimento levado com grupo de testes e 
outro grupo de controle. 
Metodologia: 
• Separação do grupo de ‘observação’ do grupo de ‘referência’; 
 
 
 
 
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• O grupo de observação tinha as mesmas condições de trabalho do grupo de 
referência; 
• Introdução de mudanças na intensidade da iluminação do ambiente de trabalho do 
grupo de observação; 
• Introdução de supostas mudanças na intensidade da iluminação do ambiente de 
trabalho; 
• Comparação do desempenho do grupo de observação com os demais operários. 
Conclusões: 
• Quando a intensidade de luz aumentava, os operários julgavam-se na obrigação de 
produzir mais e vice-versa; 
• O fator psicológico influenciava no rendimento: os operários reagiam de acordo com 
suas suposições pessoais; 
• O fator psicológico preponderava sobre o fator fisiológico; 
• A eficiência do operário é afetada por fatores psicológicos. 
 
2.a Fase – Sala de montagem de relés - O modelo de chefia e suas influências no 
grupo: 
Objetivo inicial: 
• Verificar, sob condições cuidadosas e controladas, quais os efeitos das pausas para 
descanso e da fadiga sobre a produtividade do empregado. 
Metodologia: 
• Separação em dois grupos: de “observação” e de “referência”; 
• O grupo de observação tinha as mesmas condições de trabalho do grupo de referência, 
inclusive um supervisor e um observador que garantiam o espírito de equipe e cooperação; 
• Mudanças nas condições de trabalho: período de descanso, lanches, redução de 
horário, etc.; 
• O grupo de observação era informado das modificações e opinava sobre elas, 
diferentemente do grupo de referência; 
• Comparação do desempenho do grupo de observação com o grupo de referência. 
Conclusões: 
• Verificou-se a importância da liderança para elevar a moral dos empregados e para a 
produtividade. 
 
3.a Fase – Programa de entrevista (1928 a 1930) - O surgimento da organização 
informal: 
Objetivo inicial: 
• Aprender mais sobre as opiniões dos empregados a respeito das condições do trabalho 
e da supervisão. 
Metodologia: 
• As entrevistas começaram em pequena escala, no departamento de inspeção, e 
cresceram gradualmente, conseguindo atingir 21 mil empregados não somente do setor 
operacional, mas também das diversas seções da fábrica de Hawthorne. 
 
 
 
 
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Conclusões: 
• Revelou a existência de comportamentos que indicavam que os empregados 
começavam a se agrupar informalmente. Essa organização informal tinha por fim protegê-los 
do que consideravam ameaças da organização contra o seu bem-estar. 
Esse comportamento se manifestou por meio de: 
• Produção controlada por padrões estabelecidos pelo grupo; 
• Práticas não formalizadas de punição, o grupo aplicava punições contra aqueles que 
desobedecessem ao padrão do grupo; 
• Expressões de insatisfação com relação ao pagamento de incentivos por produção em 
grupo, os resultados não eram os esperados pelos operários; 
• Liderança informal de indivíduos que se dedicavam a manter os grupos de operários 
unidos para que os grupos obedecessem às regras de conduta; 
• Preocupações fúteis relacionadas à promoções; 
• Contentamentos e descontentamentos exagerados com relação aos superiores 
imediatos, em consequência de atitudes assumidas por eles sobre o comportamento dos 
operários. 
 
4.a Fase – Sala de montagem de terminais - O surgimento de grupos sociais: 
Objetivo inicial: 
• Estudar mais intensamente o mecanismo de processo de pequenos grupos “para obter 
informações mais precisas sobre os grupos sociais da organização”. 
Metodologia: 
• A pesquisa avaliou a tarefa das operárias na sala de montagem de terminais, que 
consistia em enrolar bobinas para terminais de centrais telefônicas. 
Conclusões: 
• Revelou que o grupo tinha sua própria opinião sobre a produção; 
• O princípio fundamental do grupo era que ninguém devia trabalhar de mais nem de 
menos; ninguém deveria dizer qualquer coisa a seus superiores que prejudicasse outros 
companheiros, e todos tinham de aceitar as ordens do grupo informal a que pertenciam; 
• O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo salário-hora com 
base em diversos fatores e um salário-mínimo/hora para o caso de interrupções na produção. 
Os salários só poderiam ser elevados se a produção toda aumentasse e se o grupo informal 
permitisse. 
 
5.3.2 Conclusões da experiência de Hawthorne: 
 
• Os empregados não eram motivados somente por fatores externos, como pagamentos 
e condições físicas do ambiente de trabalho; havia fatores psicológicos que afetavam a 
produtividade, e não só fisiológicos; 
• Pausas no trabalho demonstravam bons resultados no que se refere à produtividade 
dos operários, mas não poderiam ser analisadas como elemento isolado; 
 
 
 
 
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• O relacionamento social entre as operárias e a supervisão provocava condições de 
trabalho que favoreciam o aumento da produtividade das funcionárias; 
• Havia tendência de liderança em grupos mais sociáveis, o que significava maior 
cooperação do grupo para ultrapassar dificuldades de trabalho; 
• A satisfação (ou insatisfação) com as tarefas realizadas afetava fortemente o resultado 
da produção e a intenção dos operários; 
• Os grupos