MONOGRAFIA RELAÇÕES HUMANAS FACADA PEDRO

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INSTITUTO SUPERIOR TÉCNICO DE ANGOLA (ISTA)
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E HUMANAS
CURSO DE PSICOLOGIA
RELAÇÕES INTER-PESSOAIS ENTRE LÍDER E SEUS COLABORADORES
ESTUDO DE CASO FEITO A ESCOLA PRIMÁRIA Nº 1525 RANGEL
ANTÓNIO FACADA PEDRO
LUANDA/ 2020
ANTÓNIO FACADA PEDRO
RELAÇÕES INTER-PESSOAIS ENTRE LÍDER E SEUS COLABORADORES
ESTUDO DE CASO FEITO A ESCOLA PRIMÁRIA Nº 1525 RANGEL
 
		Monografia apresentada ao Departamento de Ciências Sociais e Humanas do INSTITUTO SUPERIOR TÉCNICO DE ANGOLA - ISTA como requisito para obtenção do grau de Licenciatura em Psicologia das Organizações.
Orientador: Professor Jacinto Pedro A. Mateus 
LUANDA/2020
	
EPÍGRAFE
 “A arte de vencer se aprende nas derrotas”
 Simon Bolívar
DEDICATÓRIA
	Dedico este trabalho primeiramente a Deus omnipotente, aos meus queridos pais, especialmente ao meu querido pai(in memorian), aos meus irmãos, amigos, aos docentes, que incansavelmente partilharam seus conhecimentos.
AGRADECIMENTOS
A concretização deste trabalho não seria possível sem ajuda de todos que directa ou indirectamente e de forma espontânea deram o seu total apoio.
Razão pela qual deixamos expostos nosso profundo reconhecimento. A minha família em geral aos colegas e amigos nomeadamente: Amélia Correia, Bernarda da Silva, Marcelina Alberto, Marcos Guimarães, Catia Luísa, Julieta Pedro, Marta Sebastião, Gabriel Tchongolola, Zeferino Fernandes , aos docentes da instituição em especial ao meu excelentíssimo orientador Jacinto Pedro Mateus que torceram para que este objectivo fosse alcançado.
Em suma a todos aqueles que directa ou directamente fizeram d tudo para que este trabalho pudesse os fins pelos quais nos propomos. 
AQUI VAI O MEU MUITO OBRIGADO
RESUMO
O objectivo desta pesquisa foi de mostrar a importância das relações interpessoais no ambiente de trabalho entre líder e seus colaboradores num estudo de caso feito a escola primária nº 1525 Rangel - vulgo MPLA. O relacionamento interpessoal é até hoje um quesito de grande relevância dentro das organizações, pois é através do bom relacionamento entre as pessoas é que pode-se ter mais qualidade no trabalho realizado. Diante disto, faz-se necessário avaliar qual a influência das relações interpessoais no desenvolvimento das tarefas e na qualidade do trabalho, uma vez que as organizações vem buscando evitar os conflitos entre seus colaboradores, buscando a qualidade do produto e um ambiente de trabalho agradável. Metodologicamente, foi realizada quanto aos meios uma pesquisa de campo e bibliográficas, quanto aos fins foi realizado pesquisa descritiva e exploratória sob a natureza quantitativa numa amostra de 22 professores através de um questionário. Através da pesquisa foi possível analisar as formas de relacionamento interpessoal na organização e também as formas de trabalho que influenciam na qualidade.
PALAVRAS-CHAVE: Relações Interpessoais, Qualidade, Comprometimento, Professores, Escola.
VI
ABSTRACT
The aim or the purpose of this issue is to show the importance of interpersonal relationships in the workplace between lidership and the colborte in the case of primary school nº 1525, Rangel most commom MPLA. The interpersonal relationship is today one criterion of great importance within organizations, it is through the good relationship among people is that you can get more quality work done. Given this, it is necessary to evaluate the influence of interpersonal relationships in the development of the tasks and the quality of work, since the organization is seeking to avoid conflicts among its employees, seeking quality product and a pleasant working environment. Methodologically, was reserch a find a camp and bibliography test, by the and was a descritive and exploratory issue by quantitative nature in 22 teachers research conducted through a questionnaire. Through research it was possible to analyze the forms of relationships within the organization and also the forms of work that influence the quality.
KEY WORDS; INTERPERSONAL RELATIONSHIP, QUALITY, TEACHERS AND SCHOOL.
LISTAS DE GRÁFICOS 
Gráfico nº 1 - Tempo de serviço na empresa Fonte: Dados da pesquisa, 2020	37
Gráfico nº 2 - Disposição em ajudar no trabalho	38
Gráfico nº 3 - Discutirão com colegas no local de Trabalho	38
Gráfico nº 4 - Comprometimento com a qualidade do trabalho	39
Gráfico nº 5 Brincadeiras no locar de trabalho Fonte: Dados da pesquisa, 2020	40
Gráfico nº 6 Relacionamento com os colegas de trabalho Fonte: Dados da pesquisa, 2020	41
SUMÁRIO
EPÍGRAFE	III
DEDICATÓRIA	IV
AGRADECIMENTOS	V
RESUMO	VI
ABSTRACT	III
LISTAS DE GRÁFICOS	IV
INTRODUÇÃO	1
CAPÍTULO I - FORMULAÇÃO DO PROBLEMA	3
1.1.	Formulação do problema	3
1.2.	Objectivo do estudo	3
1.2.1- Objectivo Geral	3
1.2.2- Objectivos Específicos:	4
1.3.	Formulação das hipóteses	4
1.4.	Justificativa da escolha do tema em estudo	5
1.5.	Delimitação do estudo	5
CAPÍTLO II – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA	6
2.1 - Definição de Termos e Conceitos	6
2.3 - Teoria das relações humanas	7
2.3.1	- A origem da Teoria das Relações Humanas	7
2.3.2	- A Experiência de Hawthorne	7
2.3.2.1 Primeira fase da experiência de Hawthorne	8
2.3.2.2 - Segunda fase da experiência de Hawthorne	8
2.4	- As relações interpessoais	8
2.5	Relacionamento Interpessoal	11
2.5.1	Relacionamento Interpessoal	13
2.5.2	Relações Interpessoais em pequenos Grupos	14
2.5.3	Relação Intrapessoal e Interpessoal	15
2.5.4	Mas, o que é Habilidade Intrapessoal?	16
2.5.5	E a habilidade interpessoal?	17
2.6	COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL	17
2.7	Elementos Básicos para o Processo de Comunicação	19
2.8	Eficácia na Comunicação	19
2.9	A Arte de saber Ouvir	20
2.9.1	Vamos Ouvir Melhor	21
2.9.2	Fatores que ajudam o ato de ouvir:	21
2.10	Administrar Relações Interpessoais	23
2.11 Trabalho em equipe	28
2.12	A qualidade no trabalho	29
CAPITULO III – METODOLOGIA DA PESQUISA	32
3.1. Tipo de pesquisa	32
3.1.1. - Tipo de abordagem	33
3.1.2 - Modelo de pesquisa	33
3.2 - População e amostra	33
3.3 - Sujeitos da pesquisa	33
3.4 - Técnica de Amostragem	34
3.5 - Variáveis	34
3.5.1 - Variáveis independentes	34
3.5.2 - Variável dependente	34
3.6 - Instrumento ou técnicas para colecta de dados	35
3.7 - Tratamento de dados	35
3.8 - Limitações do estudo	35
CAPÍTULO IV - APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS	36
4.1 - Exploração do teste em percentagem	36
4.2. ANÁLISE E RESULTADOS	37
DISCUSSÃO DOS RESULTADOS	42
CONSIDERAÇÕES FINAIS	44
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS	46
VI
INTRODUÇÃO
As relações interpessoais entre líder e seus colaboradores, se reverte num relacionamento entre a organização e as pessoas que nela trabalham torna-se um aspecto de primordial importância. As relações com o público interno são fundamentais para o sucesso da organização. Quanto melhor o clima interno e o moral das pessoas envolvidas, maior a probabilidade de sucesso organizacional. Trabalhar em uma organização requer muita competência das pessoas: executar o trabalho, atender ao cliente, focar metas e resultados a alcançar e, sobretudo, aculturar-se e seguir as regras da organização. Isso significa uma considerável dose de adaptação e integração das pessoas ao contexto da organização, à arquitectura organizacional, cultural, ao estilo de gestão e ao tipo de trabalho. O que não costuma ser fácil. Se cada pessoa é única e singular, também cada organização o é. Cada organização tem um estilo próprio de gestão e pressuposições a respeito da natureza humana, o que pode ser favorável ou não à permanência e à satisfação das pessoas.
O Termo “interpessoal” acaba tendo o mesmo destino de todos os outros que são objecto de uso abusivo, isto é, passa a abranger um conjunto incompreensível fenómenos. Refere-se a tudo, mas não explica nada. Para que possamos entender esse termo é importante termos em mente que ninguém vive sem a perspectiva do outro. Sendo essa uma característica comum a todos os seres humanos, só é possívelpensar a existência de uma pessoa no convívio com outras pessoas. Só é possível encontrar felicidade, ser saudável na presença do outro. É na presença do outro que me reconheço: homem, mulher, feio, bonito, inteligente, etc. É esse processo de interacção que chamamos relacionamento interpessoal. Por isso, o ser humano nunca será absolutamente independente. Ele depende do outro para se reconhecer, para ser saudável, para ser feliz. Para Bergamini (1982), o sucesso ou insucesso na formação de vínculos interpessoais é inegavelmente fonte de alegria ou sofrimento e pode, consequentemente, ser um poderoso determinante dos níveis dos sentimentos de auto-estima de cada um. 
A liderança é considerada como uma importante aliada das organizações. O líder é uma peça fundamental no cenário organizacional, sendo que tomar decisões erradas podem custar sérios danos e problemas para a vida da empresa. 
De acordo com Hunter (2004, p. 24): “liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objectivos identificados como sendo para o bem comum.”. 
A habilidade de liderança pode existir em todos, mas algumas pessoas a desenvolve de uma maneira melhor, com espontaneidade, e outras não fazem questões da prática. Nem sempre é fácil encontrar um líder, mas este líder pode existir, e a capacidade de liderança pode ser adquirida. Existem traços que definem um líder: - O Desejo de liderar, ser honesto e integro, autoconfiança, inteligência, obter a facilidade de reconhecimento, e conhecimento das pessoas.
A liderança pode ser definida como: Obter a habilidade de influenciar pessoas em determinada situação, direcionando-os para uma finalidade comum. 
O sumário desta monografia está composto de quatro capítulos. Para o desenvolvimento do trabalho, foi estruturado em 4 Capítulos. O primeiro capítulo apresenta a formulação do problema, hipóteses e objectivos, justificamos a escolha do tema e delimitamo-lo. 
O segundo capítulo é a fundamentação teórica onde fez-se uma revisão bibliográfica de vários autores que fazem abordagens com temática sobre relações humanas e seus pressupostos organizacionais e outros factores de influência; 
O terceiro capítulo trata da Metodologia utilizada para a realização da monografia, estando configurado no modelo de pesquisa quantitativo, tipo de pesquisa descritivo, população e amostra, variáveis em estudo bem como as técnicas e instrumentos de estudo na recolha de dados do terreno. No quarto capítulo fez-se a apresentação e interpretação dos dados encontrados no campo de estudo e posteriormente sintetizamos com os resultados.
CAPÍTULO I - FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
1.1. Formulação do problema 
Problema é uma dificuldade, teórica ou prática, no conhecimento de alguma coisa de real importância, para a qual se deve encontrar alguma solução” (LAKATOS; MARCONI, 1999, p. 28).
A presente pesquisa visa, em termos gerais, avaliar a seguinte problemática:
Será que o sucesso de uma organização depende muito das relações interpessoais que se criam entre líder e seus colaboradores?
1.2. Objectivo do estudo 
De acordo com Ander-Egg (1978:62) parte de um objectivo limitado é claramente definido, sejam estudos formulativos, descritivos ou de verificação de hipóteses. O objectivo torna explícito o problema, aumentando os conhecimentos sobre determinado assunto.
Nesta etapa, busca-se formular a proposta de trabalho que possa responder à pergunta ou questão da pesquisa e se explicam os objectivos gerais e específicos a serem utilizados durante a investigação. (Marconi & Lakatos, Pag 156 - 2002)
1.2.1- Objectivo Geral
Está ligado a uma visão global e abrangente do tema. Relaciona-se com o conteúdo intrínseco, quer dos fenómenos e eventos, quer das ideias estudadas. Vincula-se directamente à própria significação da tese proposta pelo projecto. Deve iniciar com um verbo de acção.[footnoteRef:1] [1: PRODANOV. FREITAS.C.Ernani: Metódologia do Trabalho Ciêntifico- Metódos e Tecnicas de Pesquisas e do Trabalho Academico, pag.128.] 
Pretende-se com este estudo: 
· Analisar os factores que impedem relações interpessoais entre líder e seus colaboradores; 
1.2.2- Objectivos Específicos:
O objectivo específicos “apresentam carácter mais concreto. Têm função intermediária e instrumental, permitindo, de um lado, atingir o objectivo geral e, de outro, aplicar este a situações particulares” (PRODANOV, FREITAS,2013, p.128) .
Enumera-se, a seguir, os aspectos que se pretendem estudar e que irão contribuir para alcançar o objectivo geral:
· Verificar se existem elementos que inviabilizam as relações interpessoais entre líder e seus colaboradores;
· Enumerar os factores que estão na base dos líderes estabelecerem poucas relações interpessoais com os colaboradores;
· Avaliar as razões que levam os colaboradores muitas vezes se implicarem com seus líderes; 
1.3. Formulação das hipóteses
Hipótese vem do grego hypo, “debaixo de” e thésis, “tese” – é o que está sob a tese, o que está suposto. É uma explicação provisória que o cientista propõe para os fatos observados e que deverá ser confirmada ou não pelas observações subsequentes. Com base no problema levantado, achou-se pertinente levantar as seguintes hipóteses: Marconi & Lakatos (2002) pag. 144
Para melhor elucidação dos factos e com a problemática levantada, conduziu-nos a formulação das seguintes hipóteses:
H1 - Será que as relações interpessoais entre líder e seus colaboradores devem ser observadas e reguladas pela lei de liderança;
H2 – Será que o ambiente de trabalho, as características e especificidades no trabalho as relações interpessoais entre líder e seus colaboradores é um despoletador de situações anómalas;
H3 - Quando há relações interpessoais entre líder e seus colaboradores a possibilidade de sucesso é inevitável; 
1.4. Justificativa da escolha do tema em estudo
Justificando o problema vimos que para que uma empresa atinja os seus objectivos pretendidos é imprescindível que haja um líder dotado de capacidades e conhecimentos, levando a empresa a eficácia e eficiência organizacional, e já na hipótese formulada chegamos à conclusão que o desenvolvimento, progresso e crescimento de uma empresa depende muito de um líder qualificável e com capacidades de decisões e de dar soluções aos problemas enfrentados pela empresa.
Hunter (2004, p. 88) ensina: O líder deve ter interesse especial no sucesso daqueles que lidera. De fato, um de nossos papéis como líder é apoiá-los e incentivá-los para que se tornem bem-sucedidos.
O líder deve tratar todos àqueles que ele lidera a equipe que dirigi, como pessoas importantes. A liderança requer muita flexibilidade e muito amor. Para ser líder deve ser feita a escolha, se haverá dedicação aos seus liderados. 
A nível da Universidade
Será uma obra de consulta e reflexão para o aprofundamento de conhecimentos de quem desejar ler e gostar dos conteúdos contidos nela.
Este trabalho pode ser útil, na medida em que oferece requisitos e ferramentas que satisfazem o processo de valorização do homem dentro de uma determinada organização ou empresa. Por esta razão, encontra-se aberto a leituras e apreciação crítica para o contributo social.
1.5. Delimitação do estudo
Delimitar a pesquisa é limitar a investigação. Segundo Ander.Egg Apud LAKATOS (2005, p.206)” a pesquisa pode ser apresentada em três níveis que são: quanto objecto, ao campo de estudo, ao nível de investigação.”
Delimitamos nossa pesquisa quanto ao espaço e quanto a o tempo. Quanto ao espaço, o estudo de caso feito a escola primária nº 1525 Rangel - vulgo MPLA no Distrito Urbano do Rangel um estudo feito no último semestre do ano de 2020. Onde procuramos descrever relações interpessoais entre líder e seus colaboradores.
CAPÍTLO II – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 - Definição de Termos e Conceitos 
O ambiente dentro de qualquer organização é um factor de muita influência sobre as pessoas que ali convivem, por isso é extremamente importante criar um ambiente saudável; para as pessoas crescerem e obterem sucesso. O líder devecriar condições adequadas para que aconteça o crescimento, seja da equipe ou de cada funcionário. De fato, as pessoas buscam um local bom para trabalhar, um ambiente adequado, onde concretizam se existirem essas condições, a tarefa a ser feita será realizada com mais eficiência, os resultados alcançados com mais rapidez, e o crescimento não só profissional do liderado, como também do líder e da empresa. 
Como relata (apud Bill Hewitt, in Hunter (2004 p.97) livro o monge e o executivo). “Homens e Mulheres desejam fazer um bom trabalho. Se lhes for dado o ambiente adequado, eles o farão. É muito importante manter saudável o equilíbrio no relacionamento com todas as pessoas importantes em nossas vidas, e trazer isto para o ambiente organizacional, incluindo nossos liderados. Como líder, cabe a ele a responsabilidade do ambiente que existe, em sua área de influência e poder para cumprir o que deve ser feito. 
Ou seja, como líder deve determinar o comportamento de seus supervisores e liderados, cabe a ele criar o melhor ambiente possível de trabalho. São estipuladas normas para o comportamento adequado, e é colocada obediência como uma condição para manter o emprego. 
Portanto, como líder pode fornecer condições, mas são as pessoas que devem fazer suas próprias escolhas para mudar, e assim conseguir, da melhor maneira, viver em harmonia com os colegas de trabalho, com a equipe e obter um ambiente saudável O melhor que um líder faz é fornecer o ambiente certo, e levar as pessoas a se questionarem em relação a suas escolhas, mudar e crescer. 
É importante lembrar, que não é somente com o ambiente de trabalho que devemos como líder se preocupar, mas sim, com nossos clientes; O bom comportamento não deve ser cobrado somente em relação ao liderados, com a equipe, mas também com o tratamento, e a forma como se comportam com os clientes da empresa. 
2.3 - Teoria das relações humanas
A Teoria das Relações Humanas, surgiu nos Estados Unidos como consequência das conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi um movimento de reacção e de oposição à Teoria Clássica da Administração. A Teoria das Relações Humanas nasceu da necessidade de corrigir a tendência à desumanização do trabalho com a aplicação se métodos científicos e preciosos (CHIAVENATO, 2000).
2.3.1 - A origem da Teoria das Relações Humanas
A Teoria das Relações Humanas tem suas origens, segundo Chiavenato, (2000), nos seguintes fatos:
A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano.
O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e suas primeiras aplicações á organização industrial.
As ideias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração.
As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque os principais postulados da Teoria das Relações Humanas.
A Teoria das Relações Humanas, na sua evolução, buscou a humanização no trabalho, fazendo com que fossem oferecidas melhores condições de trabalho que foram muito relevantes no processo produtivo.
A partir da Teoria das Relações Humanas foi desenvolvida a Experiência de Hawthorne.
2.3.2 - A Experiência de Hawthorne
Em 1927, Elton Mayo conduziu uma pesquisa na fábrica da Western Eletric Company, situada próxima a Chicago, com elevadíssima rotatividade de pessoal (turnover), ao redor de 250% ao ano e que havia tentado inutilmente vários esquemas de incentivos salariais. (CHIAVENATO, 2000)
2.3.2.1 Primeira fase da experiência de Hawthorne
Na primeira fase da experiência foram escolhidos dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sob intensidade da luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Os observadores não encontraram correlação directa entre ambas as variáveis, mas, verificaram desapontados a existência de uma variável difícil de ser isolada, denominada factor psicológico: eles se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e, ao contrario quando diminuía. Comprovou-se a preponderância do factor psicológico sobre o factor fisiológico. (CHIAVENATO, 2000)
2.3.2.2 - Segunda fase da experiência de Hawthorne
A segunda fase da experiência começou em 1927. Foi criado um grupo de observação (ou grupo experimental): cinco moças montavam os relés, enquanto uma sexta fornecia as peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o grupo de controle) por uma divisão de madeira. O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em uma fita perfurada. A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental (sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e o grupo controle (trabalho em condições constantes).
O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, além de um observador que permanecia na sala e observava o trabalho e assegurava o espírito de cooperação das moças. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objectivos: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (período de descanso, lanches, redução no horário de trabalho etc.). Eram informadas dos resultados e as modificações eram antes submetidas a sua aprovação. A pesquisa foi dividida em 12 períodos.
2.4 - As relações interpessoais
Em um ambiente de constantes mudanças e necessidade de adaptação é fundamental que o relacionamento, entre as pessoas, faça parte do universo dos indivíduos, para favorecer a conquista de objectivos. O relacionamento interpessoal surge como factor chave para influenciar pessoas, conquistar seguidores e aumentar a rede de relacionamento, que é tão importante e fundamental nos dias de hoje.
As relações interpessoais tiveram como um de seus primeiros pesquisadores o psicólogo Kurt Lewin. MAILHIOT (1976, p. 66) afirma que chegou à constatação de que “a produtividade de um grupo e sua eficiência estão estreitamente relacionadas não somente com a competência de seus membros, mas, sobretudo com a solidariedade de suas relações interpessoais”.
Se levarmos em consideração que cada pessoa possui uma maneira de pensar, agir e possuem objectivos distintos, a inteligência emocional exerce um papel de extrema importância, pois por meio da busca do equilíbrio entre a razão e a emoção, as pessoas podem conquistar melhores resultados em suas acções.
O processo de interacção humana encontra-se presente nas organizações, e a forma com que essa interacção acontece pode influenciar nos resultados de toda a empresa. Conviver com pessoas diferentes não é uma tarefa fácil, e conviver com essas pessoas no local de trabalho sem antes tentar compreender o comportamento de cada um, torna mais difícil ainda, a convivência.
Outro psicólogo chamado Schutz, trata de uma teoria das necessidades interpessoais: necessidade de ser aceito pelo grupo, necessidade de responsabilizar-se pela existência e manutenção do grupo, necessidade de ser valorizado pelo grupo. Tais necessidades formam a tríade de que fala MAILHIOT (1976), quando este faz referência aos estudos de Schutz: necessidades de inclusão, controle e afeição, respectivamente.
Ao discorrer acerca da humanização no ambiente de trabalho, COSTA (2002) aponta as relações interpessoais como um dos elementos que contribuem para a formação do relacionamento real na organização: É mister observar a operação real da organização, aqui incluídas as relações interpessoais, que constituem a sua seiva vital. Os elementos formais (estrutura administrativa) e informais (relacionamento humano, que emerge das experiências do dia-a-dia) integram-se para produzir o padrão real de relacionamento humanona organização: como o trabalho é verdadeiramente executado e quais as regras comportamentais implícitas que governam os contactos entre as pessoas – esta é a estrutura de contactos e comunicações humanas a partir da qual os problemas de política de pessoal e de tomada de decisões podem ser compreendidos e tratados pelos administradores. Ao se considerar a interacção de pessoas, num ambiente organizacional, deve-se levar em consideração que as mesmas não funcionam como máquinas e que, muitas vezes, o comportamento é diferente do que se espera. Isso porque, quando de está em interacção com outras pessoas, o funcionamento de ser de cada um é afectado, alterando o que se poderia chamar de “previsto ou esperado”.
Segundo Moscovici (1994), nas empresas, a interacção humana ocorre em dois níveis concomitantes e interdependentes. O nível da tarefa, que se pode observar na execução das actividades individuais e em grupos. Já o socioemocional refere-se às sensações, aos sentimentos que são gerados pela convivência. As pessoas diferem na maneira de compreender, reflectir, sentir e agir, e essas divergências individuais são inevitáveis, com suas consequentes influências nas dinâmicas intra e interpessoal.
De acordo com Passadori (2003), essas diferenças são relacionadas ao sistema de valores, às experiências e às necessidades de cada indivíduo. Moscovici (1998) explica que os conflitos entre pessoas surgem porque existem pontos de vista diferentes, interesses diversos ou mesmo adversos, afirmando ser necessário haver por parte do profissional, flexibilidade, compreensão, saber entender o estado psicológico de seus colegas de trabalho, seus valores e seus agentes bloqueadores ou as causas geradoras de sua forma de agir.
Para Cohen & Fink (2003), a organização é um conjunto de relações conectadas e a execução das tarefas dentro dela, exige menos eficácia no relacionamento de umas e de outras mais.
Manter relações eficazes e ter habilidade nas relações interpessoais é uma das tarefas mais importantes para o indivíduo, que devido ao número crescente de funções, é necessário obter tal habilidade para que se trabalhe harmoniosamente com diferentes pessoas ao mesmo tempo. Observa-se que a tendência das pessoas é procurar se relacionar com pessoas que possuem valores, crenças, habilidades e objectivos semelhantes, pois assim, a comunicação flui melhor e há um encaixe entre seus respectivos objectivos. Há casos, porém, em que os opostos se traem, e assim, um compensa ou completa a falha do outro.
Ettinger (1964) lembra, com clareza, aspectos da psicologia da natureza humana: Todos os estudiosos da natureza humana concordam em que o homem é mais comummente impelido pelas emoções, do que pela razão. A emoção é um estado efectivo da mente humana, no qual as simpatias ou antipatias, a esperança ou o temor, a paixão ou a indiferença – numa palavra, os sentimentos – dominam a conduta de uma pessoa. Ao contrário, a razão é a aplicação deliberada do poder da mente para comparar os méritos de diversos modos de agir – e escolher o mais prático.
Relacionar-se bem no trabalho é de grande importância nas organizações. A gentileza e companheirismo no ambiente de trabalho, prova que é possível sim, manter um clima agradável entre pessoas com personalidade e atitudes diversas. E essas relações exercem grande influência no clima organizacional da empresa pelo fato de que, são os relacionamentos entre as pessoas que compõem o Clima Organizacional. É impossível falar de clima organizacional sem antes pensar em relações interpessoais, pois um está ligado directamente ao outro.
2.5 Relacionamento Interpessoal
O processo de interacção humana encontra-se presente nas organizações, e a forma como se dão essas interacções influencia os resultados de toda a empresa. Conviver com o outro não é uma tarefa fácil, e conviver com o outro no trabalho sem entender o comportamento de cada um é praticamente impossível. Cada um de nós possui algumas noções sobre o comportamento e as reacções de outras pessoas, e até já desenvolveu certa habilidade para lidar com as maneiras diferentes que cada um possui; porém, essas noções são empíricas e nos basearmos apenas no que “achamos” nem sempre é um bom caminho.
Se considerarmos essa interacção de pessoas num ambiente organizacional, temos que levar em consideração que as pessoas não funcionam como máquinas e que muitas vezes o comportamento é diferente do que se espera. Isso porque, quando estamos em interacção com outras pessoas, o funcionamento de ser de cada um é afectado, alterando o que se poderia chamar de “previsto ou esperado”.
Segundo Moscovici (1994), nas empresas, a interacção humana ocorre em dois níveis concomitantes e interdependentes. O nível da tarefa é o que podemos observar, que é a execução das actividades individuais e em grupos. Já o socioemocional refere-se às sensações, aos sentimentos que são gerados pela convivência. Se esses sentimentos são positivos, o nível da tarefa é facilitado, gerando uma produtividade satisfatória. Se, ao contrário, o clima emocional não é satisfatório, a tarefa passa a sofrer os efeitos, que muitas vezes se manifestam com interacções de desagrado, antipatia, aversão etc.
A interacção socioemocional pode favorecer o resultado do trabalho e as relações interpessoais. Se os processos são construtivos, a colaboração e o afecto predominam,
o que possibilita a coesão do grupo. Caso contrário, o grupo passa a ter conflitos internos.
O que se observa é que para trabalhar bem, e em grupo, as pessoas precisam possuir não apenas competências técnicas para realizar suas funções, mas também competências emocionais.
Vemos que a realização eu-eu é fundamental na interacção com os outros; a forma como eu me vejo, minhas motivações, ideologia, influem em cada interacção interpessoal.
A harmonia consigo mesmo, a auto-aceitação e valorização, o bem-estar físico e mental, proporcionam um equilíbrio na relação com o outro. Muitas vezes, as dificuldades que surgem na relação eu-outro são causadas pelo não equilíbrio da relação eu-eu. Portanto, é fundamental o equilíbrio eu-eu, para que se possa estar bem com os outros.
Numa organização, a presença de um líder habilidoso é muito importante nesse processo. Ele poderá conduzir sua equipe para o sucesso e, se possui habilidades para lidar com as emoções e com a qualidade de vida, fará a diferença de forma positiva no seu grupo de trabalho.
A qualidade de vida no trabalho não decorre apenas de bons salários e planos de benefícios, mas do tratamento humano que valorize a gentileza, a possibilidade de expressar os pontos de vista divergentes, do respeito, do relacionamento sincero.
No trabalho, os indivíduos apresentam sua maneira pessoal de lidar com seus sentimentos e emoções, e essa maneira própria entra e contacto com outros indivíduos, que também possuem sua maneira própria. Essas emoções entram em contacto diariamente, criando uma atmosfera diferente em cada sector, cada departamento, visto que cada local tem suas características próprias de conduzir seu trabalho, de discutir os problemas, e de como seus líderes lidam com as pessoas. O que facilita ou dificulta essas relações são o autoconhecimento e o conhecimento do outro, que fazem com que se amplie a compreensão de como as pessoas atuam no trabalho.
2.5.1 Relacionamento Interpessoal
O convívio pessoal sempre foi um desafio para a humanidade e, durante algum tempo, passou sem ser notado devido a algumas condutas relacionadas à individualidade, à centralização do poder e à valorização dos produtos em vez das pessoas. Porém, com o aumento da facilidade de acesso à informação e com o sensível aumento da escolaridade da população, temos a formação de cidadãos exigentes e críticos. Desta forma, passou-se a valorizar a qualidade de produtos e serviços e, posteriormente, as pessoas que os produzem. As instituições perceberam que o sucesso de sua filosofia está no factor humano, ou seja, em seu interior. 
Para que ocorra efectivo desenvolvimento organizacional, deve-se buscar, alémdo aprimoramento estritamente técnico, desenvolver a competência pessoal e interpessoal, não é mais possível negar a necessidade de investir no ser humano. Ao adoptar tal postura, a organização estará visando ao melhor relacionamento entre os membros que a compõem, com o intuito de melhorar a qualidade de vida no trabalho com consequentes reflexos na vida do indivíduo. Mas, estaremos realmente condenados a sofrer com os outros? Ou podemos ter esperanças de alcançar uma convivência razoavelmente satisfatória e produtiva? Como trabalhar bem com outros? Como entender os outros e fazer-se entender? Por que os outros não conseguem ver o que eu vejo, como eu vejo, por que não percebem a clareza de minhas intenções e acções? Por que os outros interpretam erroneamente meus actos e palavras e complicam tudo? Por que não podemos ser objectivos no trabalho e deixar problemas pessoais fora? Vamos ser práticos, e deixar as emoções e sentimentos de lado. Quem já não pensou assim, alguma, vez, em algum momento ou situação? Pessoas convivem e trabalham com pessoas e portam-se como pessoas, isto, é, reagem às outras pessoas com as quais entram em contacto: comunicam-se, simpatizam e sentem atracções, antipatizam e sentem aversões, aproximam-se, afastam-se, entram em conflito, competem, colaboram, desenvolvem afecto. 
Há, em torno de todos nós, um universo de coisas com as quais interagimos, mas principalmente pessoas das quais dependemos mais do que se possa superficialmente avaliar. Essas interferências ou reacções, voluntárias ou involuntárias, intencionais ou não, constituem o processo de interacção humana. Sendo algo complexo, que ocorre permanentemente entre pessoas, sob forma de comportamentos manifestos e não manifestos, verbais e não verbais, pensamentos, reacções mentais e/ou físico corporal. Assim, podemos considerar que um olhar, um sorriso, um gesto, uma postura corporal, um deslocamento físico de aproximação ou afastamento constituem formas não-verbais de interacção entre as pessoas. Mesmo quando alguém vira as costas ou fica em silêncio, isto tem um significado, pois comunica algo aos outros. O fato de ‘sentir’ a presença dos outros já é interacção. 
O termo interpessoal, portanto, refere-se a relações que ocorrem entre duas pessoas, sendo o oposto daqueles relacionamentos nos quais pelo menos um dos participantes é inanimado (BERGAMINI, 1989). A partir dessa afirmação, podemos entender que todas as relações interpessoais se desenvolvem em decorrência de um processo de interacção. 
Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há actividades predeterminadas a serem executadas, bem como interacções e sentimentos recomendados, tais como: comunicação, cooperação, respeito, amizade. Na média em que as actividades e interacções prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados inicialmente e então – inevitavelmente – os sentimentos influenciarão as interacções e as próprias actividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atracção provocarão aumento de interacção e cooperação, repercutindo favoravelmente nas actividades e ensejando maior produtividade. Por outro lado, sentimentos negativos de antipatia e rejeição tenderão à diminuição das interacções, ao afastamento, à menor comunicação, repercutindo desfavoravelmente nas actividades, com provável queda de produtividade (MOSCOVICI, 1998). 
O referido autor prossegue em seu texto afirmando que esse ciclo ‘actividade interacções-sentimentos’ não se relaciona directamente com a competência técnica de cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render muito abaixo de sua capacidade por influência do grupo e da situação de trabalho. 
2.5.2 Relações Interpessoais em pequenos Grupos 
Quando uma pessoa começa a participar de um grupo, há uma base interna de diferenças que englobam conhecimentos, informações, opiniões, preconceitos, atitudes, experiências, gostos, crenças, valores e estilo comportamental, o que traz inevitáveis diferenças de percepções, opiniões, sentimentos em relação a cada situação compartilhada. Essas diferenças passam a constituir um repertorio novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenças são encaradas e tratadas determina a modalidade de relacionamento entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados. 
Bergamini (1982) apresenta o seguinte exemplo: se no grupo há respeito pela opinião do outro, se a ideia de cada um é ouvida, e discutida, estabelece-se uma modalidade de relacionamento diferente daquele em que não há respeito pela opinião do outro, quando ideias e sentimentos não são ouvidos, ou ignorados, quando não há troca de informações. A maneira de lidar com diferenças individuais cria um certo clima entre as pessoas e tem forte influência sobre toda a vida do grupo, principalmente nos processos de comunicação, no relacionamento interpessoal, no comportamento organizacional e na produtividade. 
Se as diferenças são aceitas e tratadas em aberto, a comunicação flui fácil, em dupla direcção, as pessoas ouvem as outras, falam o que pensam e sentem, e têm possibilidades de dar e receber feedback. Se as diferenças são negadas e suprimidas, a comunicação torna-se falha, incompleta, insuficiente, com bloqueios e barreiras, distorções e ‘fofocas’. As pessoas não falam o que gostariam de falar, nem ouvem as outras, só captam o que reforça imagem das outras e da situação. 
Quando o relacionamento interpessoal se torna harmonioso e prazeroso, permite que o trabalho seja realizado de forma cooperativa, em equipe, com integração de esforços, conhecimentos e experiências para que exista uma verdadeira sinergia. Caso contrário, o grupo pode tornar-se muito tenso, conflitivo, levando à desintegração de esforços, à divisão de energias e crescente deterioração do desempenho grupal até sua eventual dissolução. 
Bergamini (1982) também chama a atenção para o fato de que as relações interpessoais e o clima do grupo influenciam-se recíproca e circularmente, caracterizando um ambiente agradável e estimulante, ou desagradável e adverso, ou neutro e monótono. 
2.5.3 Relação Intrapessoal e Interpessoal 
Muitas vezes ouvimos a seguinte frase: Conviver é uma arte! Sim, desde sempre, nas mais diversas sociedades, a convivência sempre foi um desafio. A busca pelo equilíbrio entre as afinidades, a atracção pela falta delas (o diferente), interesses comuns, enfim uma infinidade de razões e emoções entra em jogo. 
A ideia de desafio foi levada a sério, haveria então a necessidade de uma competência, uma habilidade que solucionasse ou avaliasse um determinado conflito. Foi Howard Gardner, psicólogo da Universidade de Harvard, que relacionou as múltiplas inteligências do indivíduo, quem classificou entre essas a inteligência Intrapessoal e Interpessoal. Ele define inteligência como a habilidade para resolver problemas (desafios) ou desenvolver (criar) produtos que sejam significativos em um ou mais ambientes culturais. 
Desse conceito, formalizam-se duas competências, que são comummente avaliadas, amplamente necessárias nas organizações modernas, onde network é visto como valoroso capital que associa pessoas, relações e comunicação. 
2.5.4 Mas, o que é Habilidade Intrapessoal? 
Directamente relacionada ao autoconhecimento, é a habilidade de controlar e administrar suas emoções e sentimentos. Esse conhecimento e autocontrole trabalha em favor do indivíduo, são ferramentas eficazes e positivamente manifestadas em pessoas com elevada auto-estima e que interagem com facilidade. O relacionamento intrapessoal refere-se à capacidade do indivíduo de conhecer a si. Para Gardner, É o reconhecimento de habilidades, necessidades, desejos e inteligências próprias, a capacidade para formular uma imagem precisa de si próprio e a habilidade para usar essa imagem para funcionar de forma efectiva. 
Assim, a expressão intrapessoal é a nossa relação com os nossos sonhos, desejos, angústias, aspirações, emoções e tudo que se refere aos nossos próprios sentimentos, sejam eles, positivosou negativos. 
È a partir desses estímulos internos, que nos relacionamos com o externo. É da “conversa” que consigo ter comigo e do conhecimento real das minhas emoções que exteriorizo, ou seja, que comunico verbal (fala) ou não verbal (gestos e expressões corporais) e estabeleço meus elos, meus relacionamentos com as pessoas. 
O oposto ao sentimento de conflito é a harmonia, um estado de ordem, simetria, acordo e conformidade. Pondo em ordem minhas emoções, entro em acordo com a vida e transmito um estado de paz. 
Uma pessoa inteligente no âmbito interpessoal será capaz de manter sua vida em ordem em qualquer situação e mesmo com lágrimas nos olhos, dizer: Estou bem e esboçar um sorriso. 
2.5.5 E a habilidade interpessoal? 
O relacionamento interpessoal refere-se a relação com o próximo, é a competência através da qual o indivíduo se relaciona bem com as pessoas que interage. A habilidade necessária para entender e responder adequadamente a humores, temperamentos motivações e desejos de outras pessoas. 
O exercício da habilidade interpessoal se dá conhecendo, analisando e distinguindo sentimentos (intenções, motivações, estados de ânimo) pertencentes ao outro e controlando sua reacção em função destes sentimentos. Essa compreensão do próximo lhe confere a habilidade de trabalhar eficazmente com outras pessoas, a competência para trabalhar em equipe, grupos e desejada ao exercício da liderança. 
As Relações Interpessoais se desenvolvem a partir da interacção, do EU x OUTRO, não sendo um processo solitário. 
Esse conhecimento de si, associado ao conhecimento do outro e a capacidade de exercer empatia, faz do marido e da mulher mais do que a simples soma de um par, lhe dá o status de casal. Assim, como um grupo de indivíduos que constroem juntos, motivados e em harmonia de objectivos formam um time ou uma equipe. 
Os relacionamentos produtivos devem ser harmoniosos e prazerosos, capazes de gerar uma energia adicional que nos leva a uma soma (um todo) maior que as partes, a chamada sinergia.
2.6 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
A comunicação organizacional é de extrema importância para as organizações, pois visa passar informações, tomadas de decisões corretas e desenvolver relacionamentos que integram e coordenam todas as partes. O comportamento Humano nas organizações sofre influências pessoais (personalidade, motivação, expectativas, objectivos pessoais) e ambientais (cultura, ambiente de trabalho). As relações humanas estão voltadas para atitudes e acções desenvolvidas com os grupos e pessoas. Toda pessoa procura entrar em grupo e ser aceita e compreendida de forma a seguir seus interesses e aspirações. Cada pessoa tem uma personalidade que pode ser influenciada por outro indivíduo ou grupo. A compreensão dessas relações contribui para melhorar a produtividade dos empregados, porque podem falar de uma forma mais espontânea e de uma maneira sadia 
O comportamento humano é resultado de um conjunto de fatos coexistentes, que podem ser entendidos como um campo de forças dinâmico inter-relacionado. Portanto, o comportamento de uma pessoa depende não somente de suas experiências passadas, mas também do meio ambiente psicológico actual. (NETO, 2001, p. 57) 
O foco das organizações é enfrentar a competitividade e sobreviver as novas exigências de mercado. No passado a comunicação organizacional tinha como função apenas estabelecer elos de relacionamentos com o emissor e receptor, Segundo Bueno (1995), diz que: “Hoje, não se pode imaginar uma empresa que se pretenda ser líder de mercado e que volte as costas para o trabalho de comunicação”. (BUENO, 1995, p. 9). 
A mudança é difícil, pois pessoas são influenciáveis e cada qual desenvolve um comportamento perante os processos de comunicação. Segundo Nassar (2004), afirma que: Aos gestores cabe prestar atenção as mudanças na sociedade e antecipar-se a um modelo diferente de relacionamento. A auto-estima dos trabalhadores, o sentimento de identidade com a organização, a responsabilidade com o trabalho, a produtividade e a competitividade, entre outros indicadores, com certeza, não são estimuladas por uma comunicação interna, que os despreza ou subestima. (NASSAR, 2004, p. 31). 
A comunicação pode e deve ser utilizada para estimular, motivar e melhorar a imagem da empresa, mas sua prioridade nas organizações é solucionar problemas, gerar e facilitar a compreensão entre pessoas com diferentes pontos de vista. 
A comunicação interage na hierarquia da empresa, sendo o factor que pode construir ou destruir a imagem, os relacionamentos e os objectivos. Já Kwasnicka, qualquer pessoa ou grupo que tenham a intenção de iniciar um negócio próprio, precisa ter o conhecimento para administrar, ou então, contratar alguém para fazê-lo, visto que os problemas decorrentes do negócio devem ser previstos para alcançar a finalidade principal. (KWASNICKA,1995, p17). 
A comunicação se bem administrada oferece a qualquer empresa agilidade. Os administradores começaram a se preocupar com os aspectos “intangíveis” da organização, tais como liderança, comunicação, motivação, organização informal, buscando entender o comportamento humano e encontrar soluções para os problemas organizacionais. 
2.7 Elementos Básicos para o Processo de Comunicação 
EMISSOR + MENSAGEM + RECEPTOR + FEEDBACK = COMUNICAÇÃO 
Se o processo de comunicação é tão simples, por que o complicamos tanto? Por que o tornamos tão difícil e conflituoso? Por que fazemos do simples algo tão complexo? - A resposta é que não somos máquinas ou robôs, que aceitam todas as mensagens recebidas como sinais de comando a serem obedecidos sem questionamento. A máquina não tem atitudes preexistentes que poderiam entrar em conflito com as ideias do emissor; nem emoção que a distraia; nem idiossincrasias, vaidades e egos para serem alimentados. 
A comunicação clara resulta em um encontro de ideias em vez de apenas uma troca de palavras. E não se pode realizar um encontro de ideias a menos que sejam dominadas as forças humanas descritas anteriormente. Essas forças tendem continuamente a desviar uma conversação de seu rumo. Em uma conversa, duas pessoas podem facilmente tomar rumos diferentes e falar sobre coisas diferentes. Cada pessoa aponta seus próprios problemas e estará liberando sua própria tensão, em vez de trabalhar no sentido de atingir um objectivo comum: a correta interpretação do que foi a comunicação, seja directa ou indirectamente. 
2.8 Eficácia na Comunicação 
Segundo o Opinion Research Corp. International (ORCI) – um dos principais institutos americanos de pesquisa – as principais causas que impedem um sistema eficaz de informações são as seguintes: 
a) Critério vicioso: os escalões gerenciais em geral já recebem a informação por “filtros”, o que acaba por favorecer a distorção sobre a realidade dos factos. 
b) Símbolo de status: muitos chefes retêm informações na pretensão de que com isso tornem-se mais importante, transmitindo-as, muitas vezes, apenas quando as mesmas podem garantir-lhes prestígio junto aos subordinados. Acreditam, dessa forma, que a “confiabilidade” que atribuem às informações reforçam seu poder. 
c) Escamoteação de informações para obter vantagens pessoais: não revelam informações que possam ser úteis a possíveis concorrentes. 
d) Criação de “abismos”: profissionais que mantêm “distância” com os subordinados, inibindo-os à manifestação e, com isso, limitando as comunicações ao fluxo descendente. 
e) Rivalidades interdepartamentais: divergências, mal-entendidos ou especializações exageradas geram, com frequência, permanentes rivalidades no trabalho e comunicações deficientes. 
Podemos concluir que as comunicações eficientes começam nas relações humanas e pressupõem uma organização democrática e integrada. Dentro dessa realidade empresarial, as pessoas costumam ter bem definidas as seguintes questões: 
· Quem é quem: posição na empresa. 
· O que se quer: objectivos e metas. 
· Quem quer realizar: motivação para o trabalho. 
Assim, para que a comunicação se complete com segurança e eficácia, torna-sefundamental que o transmissor saiba o que quer dizer e diga objectiva (somente o essencial), sucinta (mínimo de palavras) e claramente (sem risco de dúvidas). 
Uma orientação prática é: 
a) Na linguagem falada: observar as reacções dos interlocutores e formular perguntas. 
b) Na linguagem escrita: apresentar conclusões e depois justificá-las. 
2.9 A Arte de saber Ouvir 
“Para saber falar é preciso saber escutar” 
Plutarco, filósofo grego 
Certa vez, perguntei a um grande psiquiatra que acabara de fazer uma palestra magnífica para um grande público: “a sua profissão é uma das mais difíceis, como você consegue atender, em um só dia, pacientes com casos tão diferentes, destoantes e esquisitos, sem perder a capacidade de análise e organização do pensamento?”. Ele respondeu, com a segurança e a sabedoria de muitos anos de experiência: “escutando, apenas escutando. Sabendo ouvir, somos capazes de resolver grandes problemas, curar neuroses e remover muitos traumas de infância. O próprio paciente encontra sua cura. 
Saber ouvir exige quase sempre um esforço reeducativo, pois somos muito mais condicionados a falar e só ouvir o que julgamos ser do nosso interesse. No entanto, tão importante quanto “saber falar” E “saber ouvir”. Aliás, é fundamental “saber ouvir” para “saber falar” 
Pesquisas realizadas nos EUA, por instituto ligado às universidades de Administração, demonstram que, em média, o tempo de trabalho de um profissional em uma empresa de médio a grande porte é dividido da seguinte forma: 
· 45% para escutar. 
· 30% para falar. 
· 16% para ler. 
· 9% pra escrever. 
2.9.1 Vamos Ouvir Melhor 
Quando ouvimos atentamente uma pessoa, estamos na verdade ouvindo duas partes distintas de sua mensagem. 
· Em primeiro lugar, estamos prestando atenção nas palavras, isto é, no conteúdo da mensagem. 
· Em segundo lugar, estamos prestando atenção no sentido que há por trás das palavras; do tom de voz e da linguagem corporal. Em outras palavras, estamos ouvindo também o significado da mensagem. 
Ouvir correctamente é: 
· Permanecer em alerta. 
· Possibilitar uma boa recepção da informação. 
· Descodificar a informação de maneira a extrair dela o real significado. 
2.9.2 Fatores que ajudam o ato de ouvir: 
· Silêncio: você não poderá ouvir enquanto estiver falando ou se distraindo com outra coisa. 
· Percepção: saber ouvir não significa apenas escutar o que a pessoa está falando. É também procurar entender correctamente o que está sendo dito e, acima de tudo, é a tentativa de perceber além das palavras, compreendendo os sinais da linguagem não verbal (gestos, palavras, atitude, entonações, posturas corporais, expressões faciais etc) A percepção do significado é que dá sentido à comunicação. 
· Entrelinhas: escutar aquilo que não foi dito. Quando uma pessoa está falando, pode-se aprender muito pelo que ela deixou de dizer ou evitou dizer durante sua fala. 
· Indagação: quando você não entender, quando necessitar de esclarecimentos adicionais o quando desejar mostrar que está escutando, não se esconda, pergunte. As perguntas favorecem a compreensão da mensagem e estimulam o raciocínio para chegar a novas interpretações. 
· Respeito: não interrompa o raciocínio do seu interlocutor, dê-lhe tempo para comunicar aquilo que tem a dizer. 
· Empatia: procure colocar-se no lugar do outro para poder sentir onde ele está procurando chegar. 
· Concentração: focalize sua máxima atenção nas palavras do outro, bem como em suas impressões sobre o assunto. Concentre-se nas ideias principais e se não abstraia em pensamentos paralelos. 
· Observação: olhar para seu interlocutor. Observe o rosto, a boca, os olhos, as mãos. A linguagem corporal fala mais do que as palavras. 
· Educação: mantenha postura cordial e simpática. Um simples sorriso favorece o início de muitas conversas e entendimentos. 
· Equilíbrio: procure deixar seus problemas, aborrecimentos e mágoas fora da conversação. Eles podem lhe impedir de ouvir bem. 
· Imparcialidade: reagir às ideias e não à pessoa. Não permita que suas reacções contra a pessoa influenciem no julgamento do que ela diz. As ideias expostas podem ser boas, mesmo que o seu emissor não seja do seu agrado. 
Importante: 
· Escute: peça sugestão às pessoas com quem você trabalha, para que quem trabalha e que trabalham com você sobre como você poderia melhorar seu desempenho e resultados. 
· Ouça: frequentemente, quando falamos antes de escutar a outra pessoa em uma discussão, tomamos decisões das quais mais tarde nos arrependemos; fazemos críticas que depois nos lamentamos ou comprometemo-nos a agir de uma forma que não podemos concretizar. Portanto, antes de chegar a alguma conclusão procure ouvir para depois falar. 
2.10 Administrar Relações Interpessoais 
O trabalho da Administração é a de interpretar os objectivos propostos pela organização e transformá-los em acção organizacional por meio do planejamento, organização, direcção e controle dos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização. O administrador é um profissional que deve ser agente de mudança e de transformação das empresas, levando-as a novos rumos, novos processos, novos objectivos, novas estratégias, novas tecnologias. É ele um agente educador no sentido de que sua direcção e orientação modificam comportamentos e atitudes das pessoas. É ele um agente cultural na medida em que, com o seu estilo de Administração, modifica a cultura organizacional existente nas empresas (CHIAVENATO, 2004). 
A organização selecciona as pessoas para trabalhar objectivando alcançar os seus objectivos (lucratividade, crescimento, entre outros) por outro lado os colaboradores também buscam alcançar os seus objectivos individuais. Nestas condições as pessoas precisam ser eficientes para alcançar os seus objectivos e eficazes para contribuir com as empresas no alcance dos objectivos organizacionais. Para que isso ocorra de forma satisfatória torna-se imprescindível o conhecimento da cultura organizacional. Em um contexto ampliado busca-se entender o comportamento colectivo, que se dá entre outras formas através da cultura organizacional. Para Chiavenato (2002) “a cultura organizacional consiste em padrões explícitos e implícitos de comportamentos adquiridos e transmitidos ao longo do tempo que constituem uma característica própria de cada empresa”. Para o autor a cultura pode ser dividida em um nível visível e outro invisível. No nível visível, estão os padrões e estilos de comportamento dos empregados. No nível invisível estão os valores compartilhados e crenças que permanecem durante um longo período de tempo. 
Observar o comportamento das pessoas de uma empresa é um ponto de partida para entender a cultura organizacional e identificar valores e crenças predominantes. É essencial estabelecer diferenças entre cultura organizacional e grau de satisfação dos colaboradores com a empresa. Quando se fala em cultura, trata-se de identificar a maneira como os trabalhadores vêem, a empresa através do estudo do clima organizacional ou da percepção de todos os indivíduos. Assim, o clima organizacional influencia directa e indirectamente nos comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização. Pode-se constatar, ainda, que o clima organizacional é o reflexo das motivações, comportamentos e relações estabelecidas entre os agentes organizacionais, além de ser um fator que influencia estas mesmas variáveis (LIMA; ALBANO; 2002). 
Segundo Souza (1980, p.27) “o clima é resultante das variáveis culturais, assim entendida como soma de valores, costumes, tradições e propósitos que fazem com que uma empresa seja singular”. Isso é muitas vezes, também chamado de carácter de uma organização. Quando essas variáveis são alteradas, ocasionam alterações no clima, que curiosamente é mais perceptível do que suas fontes causais. 
Uma outra visão sobre o clima é a de LUZ (1999) que afirma que este é afectado pelos conflitos e pelos factores, é importante que a organização esteja atenta aonível de motivação de seus colaboradores, observando se há um clima organizacional satisfatório, que além de incentivar a melhoria na produtividade, irá contribuir para a permanência do colaborador na empresa, reduzindo o turnover, pois o atendimento de suas necessidades pode resultar em níveis crescentes de satisfação, enquanto que a sua ausência pode trazer ameaças a sua integridade. 
A motivação pode ser entendida como uma energia, uma tensão, uma força, ou ainda, um impulso interno aos indivíduos. Sobretudo, é importante considerar que compreende-se neste que a motivação é interior a cada indivíduo, e, leva-o a agir espontaneamente para alcançar determinado objectivo. Para Robbins (2000, p.342) “A motivação é a disposição de exercer um nível elevado e permanente de esforço em favor das metas da organização, sob a condição de que o esforço é capaz de satisfazer alguma necessidade individual”. A direcção que consegue motivar seu pessoal com êxito aqueles é aquela capaz de criar um ambiente com objectivos. 
Nesta visão, pode-se perceber que o ambiente ou clima da empresa está fortemente relacionado com a motivação dos colaboradores. Quando existe motivação, o ambiente é positivo, o clima é de colaboração, interesse e satisfação. Ao contrário, percebem-se sentimentos de frustração, insatisfação, redução na produtividade e qualidade, surgimento de conflitos interpessoais que afecta todos os tipos de comunicação, seja interna e/ou externa. 
Nas interacções sociais, embora as motivações essenciais e os comportamentos de um modo geral possam ser considerados semelhantes em situações similares, as pessoas são diferentes, mas busca-se a igualdade. As diferenças levam a conflitos externos, que são pontos de contacto entre posições diferentes. Aceitando o pressuposto de que os conflitos são o motor da inovação organizacional, o tempo das pessoas que ocupam posições de comando, deve ser imperiosamente destinado a encontrar, fomentar e gerenciar a energia que movimenta o empreendimento em direcção ao crescimento e à sustentabilidade (BENATTI, 2008). 
A gestão de conflitos tende a crescer de importância dentro das organizações contemporâneas, tendo em vista a importância, cada vez maior, dada às pessoas que nelas trabalham, pois, os conflitos que os envolvem passam a ser um problema, uma vez que podem reduzir a produtividade, afectando a lucratividade e rentabilidade da instituição (SOUZA NETO, 2010). 
O líder, diante de um conflito em sua equipe, pode reagir de diversas maneiras, que são sumarizadas em três atitudes: abafar, ignorar ou resolver. O abafamento gera um resultado de ganha-perde, o que pode levar à insatisfação represada, fazendo com que os “perdedores” fiquem à espreita de uma ocasião para “dar o troco”. Além disso, é importante agir com transparência, realizando a comunicação efectiva das acções (BENATTI, 2008). A partir do diagnóstico da causa dos conflitos, o gestor deve reunir e orientar as pessoas envolvidas seguindo uma política de tarefas fins da empresa pelo o uso da razão, abandonando o comportamento empírico usando emoções, reduzindo assim de imediato o conflito. Caso o gestor não tome essa atitude ele apenas estará adiando a redução do conflito, ajudando a desencadear futuramente outro conflito pior (VIEIRA apud BIZZARO; MOREIRA; 2010). 
A visão negativa sugere que conflito pode provocar reacções contrárias no âmbito das empresas. No que diz respeito à noção em que as empresas são criadas para atingir objectivos e metas, com a mais perfeita definição sobre tarefas, responsabilidades, autoridade, nesta formação, podendo surgir conflito. A visão positiva diz respeito ao aspecto questionador dos processos de conflito, sendo uma forma de estímulo aos colaboradores da empresa para que possa incrementar seus conhecimentos e habilidades, contribuindo para processos inovadores dentro da empresa. 
Quando a pessoa começa a participar de um grupo de trabalho, se apresenta com uma gama de diferenças que compreendem conhecimentos, informações, opiniões, preconceitos, gostos, crenças, valores, experiência anterior, atitudes, estilo comportamental, enfim, toda a história de vida que vai diferenciar suas opiniões e seus sentimentos em relação a cada situação compartilhada. Como essas diferenças são vistas, sentidas e tratadas é que determinam o relacionamento entre membros do grupo, colegas de trabalho. A maneira de lidar com as diferenças individuais cria um clima, positivo ou negativo, entre as pessoas, influenciando o processo de comunicação, comportamento organizacional e a produtividade. 
Outro elemento essencial é o Feedback, termo que provém da electrónica e significa “retroalimentação: qualquer procedimento em que parte do sinal de saída de um circuito é injectado no sinal de entrada para ampliá-lo, diminuí-lo, modificá-lo ou controlá-lo.” (MOSCOVICI, 2002, p.53). Segundo o mesmo autor, no desenvolvimento da competência interpessoal, feedback é um processo de ajuda para mudança de comportamento; é comunicação a uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua actuação está afectando outras pessoas. Um feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu desempenho e alcançar os objectivos individual e/ou da organização. Importa salientar um alerta sobre requisitos que o processo de feedback precisa ter para ser útil nas relações interpessoais: descritivos, específicos, compatível com as necessidades do comunicador e receptor, dirigidos para comportamentos que o receptor pode modificar, solicitado ao invés de imposto, oportuno e esclarecido para assegurar uma comunicação precisa. Portanto, dar e receber feedback, é uma das habilidades interpessoais imprescindíveis ao funcionamento produtivo de um grupo humano em qualquer contexto. 
Bom Sucesso (2002, p. 29-30) destaca algumas dificuldades mais observadas na dimensão interpessoal;
a) Falta de objectivos pessoais: trata-se de pessoas que possuem dificuldades em traçar rumos para o seu futuro. Desanimam diante de obstáculos, e não se mostram criativas para buscar soluções, sentem-se frustradas e, por isso, mudam continuamente seu rumo. 
Nos processos de mudanças, são levadas pelos outros, aguardando sempre as instruções. Muitas vezes, trabalham em profissão que não gostam, mas não apresentam atitudes para novos redireccionamentos. “Uma professora de escola de primeiro grau participou de um programa de integração de equipes e se mostrou indignada com os baixos salários da sua categoria. Tendo participado de outro projecto, 10 anos depois, voltou a queixar-se da mesma situação. Estimulada a reflectir sobre isso, percebeu as consequências paralisadoras da sua postura acomodada e da falta de estabelecimento de objectivos pessoais. Compreendeu o tempo perdido, esperando que sua profissão fosse valorizada. Constatou que poderia ter feito “dois cursos superiores” nesse período, passando a actuar como professora (que é sua vocação), mas vinculada a uma universidade ou a outra instituição”. 
b) Dificuldade em priorizar: muitas pessoas se queixam da “falta de tempo”, para realizar suas tarefas. O que muitas vezes se percebe é a grande dificuldade em estabelecer prioridades. Muitas vezes, acumulam-se tarefas, sem avaliar as reais possibilidades de executá-las, ou a dificuldade para dizer “não”, propõem-se a fazer coisas que não é possível cumprir. Para realização das tarefas, saber administrar o tempo é fundamental. Para ilustrar esse fato, segue o exemplo: “Convivemos com uma executiva que representa um modelo desse perfil. Sua vida pessoal demandava um esforço excessivo: tinha quatro filhos e os levava pessoalmente à escola. Tinha frequentemente dificuldades em manter uma empregada doméstica, devido ao trabalho adicional. Além do emprego que lhe absorvia oito horas diárias, praticava tênis, fazia yoga, curso de actualização em língua inglesa. Estava constantemente atrasada para todos os compromissos. Sempre que lhe sugeriam repensar suas prioridades e abrir mão de algumas actividades, afirmava que tudo isso era essenciale não havia como desistir de qualquer uma delas. Sua qualidade de vida era baixa, especialmente pela permanente tensão resultante dos atrasos. Estimulada a refazer seu plano de vida e traçar prioridades, descobriu que sua busca de prazer em actividades alternativas tornou-se uma obsessão e, um lugar de lazer, acabava gerando tensão e estresse. Decidiu tornar essas actividades eventuais, sem o compromisso de ‘cursos com dia e hora marcados’, concentrando-se na sua actividade profissional e estabelecendo novos papéis e responsabilidades para os filhos, que vinham se tornando acomodados e sem iniciativa”. Vemos aqui claramente, nesse exemplo, o quanto pessoas têm dificuldades para priorizar o que realmente é importante, acabam com muitas actividades, de que normalmente não conseguem dar conta.
c) Dificuldade em ouvir: a maioria dos conflitos acontece em virtude da dificuldade que temos em ouvir e compreender o outro. Temos o hábito de julgar o outro a partir dos nossos valores, esquecendo-se de respeitar as diferenças individuais. A nossa dificuldade em ouvir o outro aumenta, principalmente se temos pontos de vista diferentes. Muitos gerentes avaliam sua equipe a partir dos seus próprios paradigmas, da sua maneira de ver o que é certo e errado, não acenando com a possibilidade de considerar o pensamento do outro, sem querer ouvir o que as pessoas pensam. É fundamental que um gestor queira saber o ponto de vista de sua equipe, perguntar antes de julgar, permitir que sejam dadas sugestões, criar espaços para que diferentes percepções possam vir à tona, solicitar sempre que possível a participação de todos. A maioria dos exemplos de grandes corporações aponta para resolução de inúmeros problemas, o saber ouvir, dar espaço para que as pessoas que contribuem com seu trabalho possam trazer soluções para o dia a dia. 
2.11 - Trabalho em equipe
O trabalho em equipe surge nas organizações com o objectivo de promover o desenvolvimento e crescimento, sendo uma ferramenta da gestão das pessoas que compões essa equipe. A equipe representa o potencial que a organização tem em buscar seus objectivos. Uma equipe bem formada, motivada e comprometida pode solucionar problemas com rapidez, fazendo com que os objectivos sejam alcançados.
Para Katzenbach e Smith (1994), o trabalho em equipe é formado por um grupo de pessoas em pequena quantidade, cujo conhecimento é complementado, os membros são compromissados com as metas e todos se mantêm conjuntamente responsáveis pela performance e alcance do objectivo, uma vez que a velocidade com que as mudanças ocorrem exige estruturas flexíveis e adaptáveis.
Monaco (2001) discorre com outra definição para o trabalho em equipe: um grupo típico, em que os membros se identificam, com predominância da unidade de espírito, da coesão, das relações interpessoais, do engajamento pessoal e da adesão total dos membros ao grupo. Desta forma, o sentido dado ao trabalho em equipe tornou-se mais significativo do que ao trabalho em grupo.
Souza e Marques (2002) afirmam que o trabalho em equipe motiva os indivíduos, não se apresentando como uma ferramenta de cunho individual e selecta
como no trabalho em grupo. Ainda para esses autores, no trabalho em equipe a sinergia favorece o envolvimento das pessoas, para que o resultado de toda a equipe possa ser alcançado como um todo e possa ser maior do que a soma dos resultados individuais de cada membro. Estudos mostram que quando há alta colaboração dentro e entre equipes, o melhor desempenho é obtido. (Beyerlein, 1991)
De acordo com Moscovici (2004), pode-se considerar equipe um grupo que compreende seus objectivos e está engajado em alcançá-los, de forma compartilhada. A comunicação entre os membros é verdadeira, opiniões divergentes são estimuladas. A confiança é grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os objectivos compartilhados determinam seu propósito e direcção. Respeito, mente aberta e cooperação são elevados. O grupo investe constantemente em seu próprio crescimento.
Assim, segundo Easton (1993), equipe, por definição, é um grupo de trabalhadores que conjuntamente compartilham um objectivo e possuem a habilidade de monitorar seu próprio desempenho através de um feedback contínuo. Além disso, cada membro sabe qual cada um afecta o resultado final do objectivo da equipe e, também sabe qual foi a forma utilizada pelos demais para conseguirem realizar as suas tarefas. Uma equipe ainda, é capaz de atingir seu objectivo com um mínimo de supervisão. A extensão dessa supervisão é determinada pelas competências a maturidade tanto dos líderes quando dos demais membros. Esta estrutura mais complexa do trabalho em equipe requer um grande investimento em treinamento e experiência.
Assim, acredita-se que, o trabalho em equipe contribui de modo relevante no resultado do trabalho executado e consequentemente na qualidade das empresas. No mercado competitivo, as organizações buscam a qualidade como quesito principal nos produtos oferecidos. O trabalho em equipe consiste em um bom relacionamento entre os colaboradores para se incorporar o espírito de equipe. Mas para isso, as relações interpessoais	devem	ser	a	melhores	possíveis,	pois	caso	exista algum desentendimento ou conflito, a estrutura da equipe será comprometida.
2.12 A qualidade no trabalho
A qualidade é algo muito procurado nas empresas, tanto as que fornecem ou recebem algum tipo de serviço ou produto. Fácil de entender, mas difícil de colocar em prática, pois agrega vários quesitos para que ela seja alcançada. Para definir o termo qualidade vários autores interpretam essa palavra buscando a forma mais clara de defini-la.
Alguns autores definem qualidade como sendo a "ausência de deficiências”, ou seja, quanto menos defeitos, melhor a qualidade. (JURAN, 1992, p. 9).
Já, Feigenbaum, (1994, p. 8) diz que "qualidade é a correcção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a série de factores relacionados com marketing, projectos, engenharia, produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do usuário.
Por sua vez, Deming (1993, p. 56) diz que "qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do cliente". Deming associa qualidade à impressão do cliente, portanto não é estática. A dificuldade em definir qualidade está na renovação das necessidades futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto possa ser projectado e modificado para dar satisfação por um preço que o usuário possa pagar.
Para CROSBY (1986) a qualidade é a conformidade do produto às suas especificações. As necessidades devem ser especificadas, e a qualidade é possível quando essas especificações são obedecidas sem ocorrência de defeito.
Segundo Falconi (1992) um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo, às necessidades do cliente.
Percebe-se com as considerações realizadas que a qualidade no trabalho está directamente ligada ao relacionamento interpessoal, à forma com que seus
integrantes se relacionam. Quando o relacionamento interpessoal é harmonioso, permite que o trabalho seja bem realizado, faz com que as pessoas trabalhem de fato em equipe e que os resultados sejam alcançados.
Pode-se dizer que o relacionamento interpessoal harmonioso no ambiente de trabalho faz com que as pessoas sejam mais comprometidas e se sintam mais valorizadas, proporcionando um ambiente de respeito mútuo. Por outro lado, quando as relações interpessoais provocam um clima de insegurança nos colaboradores, de falta de respeito, isso consequentemente prejudica o comprometimento, gera a perda produtiva e a falta de qualidade no produto oferecido. As relações interpessoais, o relacionamento humano são factores relevantes no processo produtivo. É impossível pensar em um ambiente produtivo, sem antes se pensar na humanização desse ambiente, na importância que o relacionamento entre os colaboradores exerce na execução das tarefas. Um ambiente agradável, onde orelacionamento entre os colaboradores é motivador, propicia uma satisfação tanto na organização que almeja seus objectivos, quanto no colaborador que percebe a sua importância na qualidade oferecida ao cliente.
E um dos factores que mais influenciam a qualidade do trabalho e do ambiente no dia a dia do colaborador é o seu relacionamento com seus companheiros. O relacionamento entre as pessoas é um fato real em toda a organização e é justamente esse relacionamento que mais influencia no resultado da produtividade.
O fato é que a qualidade de qualquer relacionamento pode influenciar na produtividade individual. A qualidade é um factor determinante também para o crescimento interno e externo da organização. Quando o individuo tem um bom relacionamento com os colegas ele se sente reconhecido, valorizado, então produzira mais e com qualidade. A qualidade do trabalho depende do envolvimento, comprometimento, cooperação e respeito das pessoas que realizam o trabalho. As pessoas são dotadas de sentimentos, expectativas, emoções que, interferem nas relações interpessoais, que poderá tornar a equipe mais unida, mais produtiva e trabalhando com mais qualidade.
CAPITULO III – METODOLOGIA DA PESQUISA
É pode ser entendida como uma ciência e a arte de como desencadear acções de forma a atingir os objectivos propostos com pertinência, objectividade e fidedignidade (VIANA 2001).
Para a realização deste trabalho optou-se por fazer uma pesquisa de tipo exploratório e descritivo. Que para Cervo; Bervian (1996,p.49) a mesma observa, registra analisa e correlaciona factos ou fenómenos. Já Oliveira, (1997,p.114) o estudo descritivo possibilita o desenvolvimento de um nível de análise em que permite identificar as diferentes formas dos fenómenos.
Os investigadores procuram os factos que são decisivos para a confirmação ou negação das suas teorias. A capacidade do investigador não é feita pelos instrumentos que ele utiliza, mas sim do conhecimento que possui e das identidades e os métodos que utiliza para os pôr em prática. Assim o investigador precisa de métodos, isto é o caminho ou os passos para se atingir um determinado objectivo.
3.1. Tipo de pesquisa
Pesquisa é um procedimento reflexivo, sistemático, controlado e critico que permite descobrir novos factos ou dados, soluções ou leis em qualquer área do conhecimento (SYLVIA Vergara).
Quantos aos meios, foram utilizadas pesquisas bibliográficas e pesquisas de campo. O que se aplica à nossa pesquisa, com o objectivo de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um problema, para o qual se procura uma resposta (MARCONI & LAKATOS, 2003).
Para Figueiredo (2004), a pesquisa é desenvolvida basicamente por meio da observação directa das actividades do grupo estudado e de entrevistas com informantes para captar suas explicações e interpretações do que ocorre no grupo em estudo.
Quanto aos fins, o tipo de pesquisa utilizado e apropriado para atingir os fins deste estudo foi Exploratória e Descritiva, que segundo Figueiredo (2004:104), tem como objectivo principal a descrição das características de determinada população ou fenómeno ou então o estabelecimento de relações entre variáveis obtidas através da utilização de técnicas padronizadas de colecta de dados. 
3.1.1. - Tipo de abordagem
Quanto a natureza do estudo eles podem ser qualitativo ou quantitativo. Para essa pesquisa decidimos utilizar a pesquisa quantitativa.
3.1.2 - Modelo de pesquisa
O leitor deve ser informado sobre o tipo de pesquisa que será realizada, sua conceituação e justificativa a luz da investigação específica (SYLVIA Vergara).
Para esta pesquisa utilizaremos o modelo de pesquisa Quantitativo. Escolhemos este paradigma por ser, mas adequado ao estudo que vamos realizar. Porque busca uma compreensão particular daquilo que estuda.
O foco da sua atenção é centralizado no específico, no individual almejando sempre a compreensão e não a explicação dos fenómenos estudado (Rampazzo, 2004).
3.2 - População e amostra
A população é o conjunto de elementos que podem ser empresa, produtos, pessoas, que possuem as características que serão objectos de estudo (Vergara, 2006).
A nossa pesquisa está delimitada na Escola Primária Nº 1525 Rangel - Vulgo MPLA, um estudo feito ao Departamento Administrativo com um total de 50 Professores e com uma amostra de 22 num horizonte temporal que foi de Setembro de 2019 á Março 2020.
Amostra é um subconjunto da população escolhida segundo critério de representatividade (Vergara, 2006). A amostra do referido estudo é 22 funcionários escolhidos aleatoriamente.
3.3 - Sujeitos da pesquisa
Os sujeitos da pesquisa são funcionários da Escola Primária Nº 1525 Rangel - Vulgo MPLA, localizada na Avenida Deolinda Rodrigues.
3.4 - Técnica de Amostragem
Quanto ao tipo de amostragem usamos a não probabilística intencional, por acessibilidade, pelo facto de não se fazer uso de formas aleatórias de selecção e por ser menos rigoroso em relação á outros tipos de amostragem. E por este facto são destituídas de qualquer rigor estatístico. Dá a opção de o pesquisador seleccionar os elementos a que tem acesso, admitindo que esses possam de alguma forma, representar o universo (MARCONI & LAKATOS, 2003).
3.5 - Variáveis
É qualquer evento, situação ou comportamento que tem pelo menos dois valores (Cozby, 2003).
O nosso problema tem duas variáveis que são:
· Independente e a dependente
3.5.1 - Variáveis independentes
É aquela que influencia, determina ou afecta a dependente. É conhecida, aparece antes, é o antecedente.
a) Variável Independentes:
· Idade dos funcionários;
· Liderança;
· Equipas de trabalho
· A comunicação;
· Condições de trabalho;
· Os grupos de trabalho;
3.5.2 - Variável dependente
É aquela, que vai ser afectada pela independente. Descoberta, é o consequente. 
b) Variável Dependentes:
· Relações interpessoais;
3.6 - Instrumento ou técnicas para colecta de dados
Para esta pesquisa escolhemos como técnica para recolha de dados a Observação directa foi utilizada o método de observação científica, para observar as respostas dadas pelos inquiridos às questões que foram colocadas no inquérito, possibilitando ter uma ideia sobre o responsabilidade criminal de menores, e também um inquérito, fazendo com que os menores fizessem suas escolhas dentro das alternativas propostas para atingirmos o objectivo pretendido: Vamos utilizar ainda técnicas como: Técnica bibliográfica; Técnica estatística: Técnica ou inquérito 
3..7 - Tratamento de dados
Refere-se aquela secção não se explicita como se pretende tirar os dados a colectar, justificando por que tal tratamento é adequado aos propósitos do projecto (Vergara, 2000). Os dados foram tratados de forma Quantitativa, através de programas computacionais da Microsoft word é o Excel.
3.8 - Limitações do estudo
Todo o método tem a possibilidade de limitações, é saudável a antecipar-se as críticas que o leitor poderá fazer ao trabalho, explicitando quais as limitações que o método escolhido oferece, mas que ainda assim o justificam como os mas adequados aos propósitos da investigação (Vergara, 2000).
Para este estudo antevemos as seguintes limitações:
· O atraso devido a pandemia que afectou o país em todos os seus sectores e a minha pesquisa não fugiu a regra.
· Dificuldade de ser aceite e compreenderem o objectivo do estudo por parte da organização em estudo.
· Pouca participação dos funcionários da empresa estudada.
· A falta de meios financeiros, inviabilizando e levando a morosidade na conclusão da monografia. 
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CAPÍTULO IV - APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
4.1 - Exploração do teste em percentagem 
O estudo apresentado enquadra-se na pesquisa descritiva, utilizamos a percentagem, para comparar as frequências teóricas e a frequências esperada, determinar o nível de associação e de dependência das variáveis e o grau, tomando assim decisão sobre as hipóteses formuladas usando a seguinte formula:[footnoteRef:2] [2: Jack LEVIN, Estastíca Aplicada em Ciências Humanas, Pg. 194] 
Usamos ainda a análise da variável