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Estudo de Caso - Administrando a Mudança

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Administrando a Mudança
Os administradores desempenham um importante papel no processo de mudança organizacional, no qual, em geral, atuam como agentes de mudança. Contudo, pode haver resistência à mudança por parte dos funcionários. Afinal de contas, a mudança sempre leva à ambigüidade e à incerteza, bem como à ameaça ao status quo. Como essa resistência pode ser administrada?
Se você lançar mão das sugestões a seguir, sua eficácia nesse esforço pode aumentar.[2: Baseadoem J.P. Kotter e L.A. Schlesinger, “Choosing strategies for change”, Harvard Business Review, mar./abr. 1979, p. 106-114; T.A. Stewart, "Rate your readness to change", Fortune, 7 fev. 1994, p. 106-110.]
Avalie o clima para a mudança. Um dos principais fatores é a prontidão para a mudança. A avaliação do clima para a mudança envolve a resposta às perguntas a seguir (quanto maior o número de respostas afirmativas para essas perguntas, maior a probabilidade de que seus esforços de mudança tenham sucesso).
O promotor da mudança está em uma posição que lhe garante poder suficiente para enfrentar a resistência?
As lideranças apóiam a mudança e estão comprometidas com ela?
A diretoria está convencida da necessidade da mudança? Esse sentimento é compartilhado pelo restante da organização?
Existem medidas objetivas que avaliem os esforços para a mudança? O sistema de recompensas foi planejado para reforçá-los?
O esforço para a mudança é consistente com outras transformações que estão ocorrendo na organização?
Os administradores estão dispostos a sacrificar seu interesse pessoal para o bem da organização?
Os dirigentes se orgulham de estar sempre monitorando as mudanças e as ações empreendidas pela concorrência?
Os administradores e os funcionários são recompensados por assumirem riscos, serem inovadores e buscarem novas soluções?
A estrutura da organização é flexível?
Existem canais de comunicação abertos tanto no sentido descendente como no ascendente?
Recentemente, a organização teve sucesso na implementação de alguma mudança importante?
A satisfação dos funcionários é alta? E a confiança que eles depositam nos dirigentes?
Existe um alto grau de interação e cooperação entre as diversas unidades da organização?
As decisões são tomadas rapidamente, levando em conta uma ampla variedade de sugestões?
Escolha uma abordagem adequada para administrar a resistência à mudança. Cinco táticas, cada uma delas apropriada para uma determinada condição de resistência, costumam ser sugeridas aos agentes de mudança para que enfrentem a resistência. São elas: comunicação (usada quando a fonte da resistência é a falta de comunicação ou a pouca informação), participação (usada quando a resistência vem do fato de as pessoas não terem todas as informações que precisam ou quando elas têm poder para resistir), facilitação e apoio (usada quando as pessoas com poder de resistência vão perder algo com a mudança), manipulação e cooptação (usada quando nenhuma outra tática funcionar) e coerção (usada quando a rapidez for essencial e os agentes da mudança possuírem um poder considerável). Vale assinalar que essas táticas podem ser utilizadas isoladamente ou em conjunto.
Durante o processo de implementação das mudanças, diga aos funcionários que você os apoiará. Seus funcionários precisam saber que você os apoiará durante os esforços para a mudança. Prepare-se para oferecer toda a assistência necessária a fim de ajudá-los a engajarem-se na mudança.
Prática
Você é supervisor de enfermagem de um hospital e administra duas equipes que trabalham separadamente: uma voltada para tratamentos de emergência e outra que presta atendimento a pacientes internados. Em suas leituras técnicas, você se deparou com o conceito de multitreinamento (ou rodízio de tarefas) para enfermeiros, que tem como objetivo aumentar a responsabilidade desses profissionais e que tem se mostrado um meio de melhorar o atendimento aos pacientes e reduzir os custos. Você chamou à sua sala dois líderes de equipes, para dizer que gostaria de implementar essa abordagem. Para sua surpresa, os dois rejeitaram a idéia. Um deles argumentou que ela e os demais enfermeiros do pronto-socorro sentem-se necessários ali, onde executam uma das tarefas mais vitais para o hospital. Eles fazem horas extras sempre que preciso, realizam qualquer tarefa que seja necessária e frequentemente trabalham em condições difíceis e estressantes. Na sua opinião, os enfermeiros do setor de internações ganham muito pelo que fazem. O outro líder acredita que os enfermeiros do pronto-socorro não possuem o treinamento especializado e a grande experiência de seu grupo. Segundo ele, os enfermeiros do setor de internações acreditam que arcam com as maiores responsabilidades e ocupam-se do trabalho mais especializado. Para este líder, como seu grupo mantém contato direto com os pacientes e seus familiares, não deve ser deslocado de suas ocupações vitais e ajudar seus colegas no pronto- socorro.
Responda:
Pense nas mudanças (grandes ou pequenas) que você enfrentou no último ano. Você apresentou alguma resistência? As outras pessoas resistiram? Como as resistências foram superadas?
Entreviste administradores de três organizações diferentes e pergunte a eles sobre as mudanças que implementaram. Qual a experiência deles na implementação de mudanças? Como eles administraram a resistência?