AULA04

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Diagnóstico 
Organizacional e 
Projeto Aplicado I
Prof. Mateus Carrilho
Aula 4
Recursos Humanos
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2. Organização Empresarial
1.Conceito: Organização é a função administrativa que se incumbe do agrupa- mento dos órgãos e das atividades necessárias
para atingir os objetivos da empresa. O agrupamento dos órgãos e das atividades envolve a reunião de pessoas e recursos
empresariais sob a autoridade de um chefe. Sim, a organização precisa lidar com pessoas, órgãos e relações de autoridade e
responsabilidade. Para que os objetivos sejam alcançados, Os planos Sejam executados e estas pessoas possam trabalhar
eficientemente, as atividades precisam ser adequadamente agrupadas c a autoridade convenientemente distribuída dentro da
empresa.
2. Objetivo da Organização
A organização administrativa serve para agrupar e estruturar todos os recursos da empresa órgãos, pessoas e equipamentos
permitindo o alcance dos objetivos almejados da melhor forma possível. Assim, o objetivo da organização é agrupar as pessoas
para que estas trabalhem melhor cm conjunto. A organização existe porque o trabalho empresarial a ser realizado é impossível
para uma só pessoa. Daí, a necessidade de muitas pessoas em conjunto executando atividades diferentes, o que conduz a uni
novo problema: o da coordenação entre as pessoas.
3. Princípios de Organização
a.Princípio da Especialização: A organização deve fundamentar-se na divisão do trabalho que provoca a especialização
das pessoas em determinados níveis. A especialização produz um incremento da quantidade do trabalho executado.
b.Princípio da Definição Funcional: O trabalho de cada pessoa, a atividade de cada órgão e as relações de autoridade e
responsabilidade São aspectos que devem ser claramente definidos por escrito. As empresas geralmente utilizam o
organograma, a descrição do cargo ou o Manual de Organização para atender ao princípio da definição funcional. O mais
importante é deixar clara a posição de cada pessoa dentro da estrutura organizacional da empresa.
c.Princípio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade: O enunciado deste principio é: a cada responsabilidade deve
corresponder uma autoridade que permita realizá-la e a cada autoridade deve corresponder uma responsabilidade
equivalente.
d.Princípio Escalar: É decorrente do princípio anterior: cada pessoa deve saber exatamente a quem prestar contas e
sobre quem possui autoridade. Refere-se à cadeia das relações diretas de autoridade e responsabilidade de um superior
para um subordinado em toda a organização, indo desde a sua base até a cúpula, onde geralmente está o chefe principal
como a autoridade máxima.
4. Estruturas Organizacionais
É a forma pela qual a organização agrupa e reúne as pessoas e órgãos dentro dos escalões hierárquicos (níveis
de autoridade) e de áreas (departamentos). Assim a estrutura organizacional pode ser vista sob dois aspectos
diferentes:
Vertical: Estão os diferentes níveis de autoridade ou escalões hierárquicos, onde cada um desses escalões
possui autoridade sobre o escalão inferior e assim por diante.
Horizontal: São as diferentes áreas da organização agrupadas em conformidade com os critérios de
departamentalização adotados pela empresa.
O grau de desdobramento desses aspectos verticais e horizontais dependem do tamanho da empresa. A estrutura é
constituída de três componentes básicos que se inter-relacionam, conforme pode ser observado na figura
a)Subsistema de Atividades: É o resultado da alocação de tarefas entre os membros da organização, de maneira que cada
indivíduo ou grupo de indivíduos seja responsável por uma parcela das atividades. Para seu delineamento três aspectos
devem ser considerados: departamentalização; linha e assessoria; especialização do trabalho. Esses aspectos serão
discutidos nos próximos itens.
b)Subsistema de Autoridade: É o resultado da distribuição da autoridade (poder de decisão), pelos membros da organização.
Neste subsistema três aspectos devem ser considerados: amplitude administrativa e níveis hierárquicos; delegação da
autoridade; descentralização. Esses aspectos serão abordados nos itens seguintes.
d) Subsistema de Comunicações: A comunicação deve ser entendida como o processo através do qual uma mensagem é
enviada por um emissor, através de um determinado canal e entendida por um receptor. Esse subsistema prevê através de
quais canais será realizada a comunicação. É importante ressaltar que a comunicação envolve interações humanas onde
aparecem questões de origem emocional. Estas questões podem agir como barreiras à comunicação.
Quatro aspectos devem ser considerados neste subsistema: o que comunicar; como comunicar; quando comunicar; de quem
para quem comunicar.Alguns fatores têm influência direta no delineamento da estrutura organizacional e, portanto, devem ser
considerados. São denominados condicionantes organizacionais, uma vez que agem como condições de contorno na hora
de se compor a estrutura. Esse condicionantes são descritos a seguir.
Diretrizes Organizacionais: A estrutura organizacional deve estar adequada com as diretrizes organizacionais (negócio,
visão, missão, objetivos e valores). Isto é fundamental para a garantia da eficiência e da eficácia da organização.
Natureza da Atividade e da Tecnologia: A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com o tipo de atividade
exercida pela organização (rotineira inovativa etc.).
Ambiente Externo: O ambiente externo deve ser compreendido como o conjunto de elementos externos a organização que
a influenciam e são influenciados por ela. Quanto maior o dinamismo da organização, maior a necessidade de estruturas
flexíveis, isto é, passíveis de se adaptarem rapidamente às mudanças. Entre esses elementos, destaque deve ser dado à
figura do cliente.
Ambiente Interno: O ambiente interno deve ser compreendido como o conjunto de elementos internos a organização que a
influenciam e são influenciados por ela. São fatores como disponibilidade de recursos, estrutura atual, dimensão da
organização etc.
Fator Humano: A sintonia entre as pessoas e a estrutura é um requisito fundamental para o sucesso da organização. Torna
se, portanto, importante uma seleção criteriosa das pessoas e um delineamento adequado da estrutura para a obtenção
dessa sintonia.
2.5.1. Tipos de organograma
Clássico Barra
Circular
Características 
Organizacionais
Estrutura Por
Função Produto Matriz Projeto
Ambiente Estável Relati
va 
instabilid
ade
Instável Muito Estável
Incerteza Baixa Média Alta Muito Alta
Complexidade Baixa Média Alta Muito Alta
Diferenciação Baixa Alta Alta Média
Dimensão Pequena Média Média Grande
Tecnologia Tradicional Complexa Muito Complexa Nova
Duração Curta Média Média Longa
Cliente Diversos Diversos Médio Único
Importância Pequena Média Elevada Muito Elevada
Tempos Críticos Baixo Médio Relativam
ente 
Eleva
do
Elevadíssimo
Natureza da Estrutura Permanente Permanente Mista Temporária
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2.5. Organogramas
A estrutura formal de uma
organização é representada de
forma gráfica e abreviada, pelo
organograma. Organograma é
a representação gráfica da
estrutura formal de uma
empresa.
2.6. Tipos de Estruturas Organizacionais
2.7 Departamentalização
É o processo de agrupar atividades em frações organizacionais, definidas segundo
um dado critério, com vistas à melhor adequação da estrutura organizacional e sua
dinâmica de ação. Para se efetuar a departamentalização é necessário definir os
critérios, decidir sobre a centralização e a descentralização das áreas de apoio e
estabelecer a amplitude de supervisão. O produto final da departamentalização é
denominado de organograma. Cabe ressaltar que não existe a departamentalização
ideal. Todos os tipos apresentam vantagens e desvantagens. Portanto, no
processo de departamentalização deve-se buscar formas onde a eficiência e a
eficácia organizacional sejam otimizadas. A seguir são apresentados e discutidos
os diversos critérios de departamentalização.
a) Por Função
Neste tipo de departamentalização as tarefassão agrupadas conforme as funções
a serem executadas pela organização. É o tipo mais encontrado nas empresas.
Sua vantagem principal é permitir uma especialização nas áreas técnicas, além de
otimizar os recursos nessas áreas. Sua desvantagem principal é incentivar
objetivos próprios da especialização em detrimento dos objetivos gerais da
organização. A figura apresenta um modelo de departamentalização funcional para
uma indústria de equipamentos de telecomunicações.
DIRETORIA
DEPTO 
TRANSMISSÃO
DEPTO 
COMUTAÇÃO
DEPTO 
REDE EXTERNA
b) Por Projeto
Aqui as atividades são agrupadas por projeto. É muito utilizado em organizações de
pesquisa e de consultoria. A grande vantagem é que tendo em vista os objetivos
exclusivos do projeto, os especialistas trabalham com maior empenho e os prazos
são cumpridos de forma mais eficiente. Um dos problemas é a perda de parte do
conhecimento técnico quando o projeto termina e os especialistas são distribuídos
em outros trabalhos. A figura apresenta um modelo de departamentalização por
projeto para uma indústria química
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POLÍMEROS 
CONDUTORES
MATERIAIS
TERMOCONTRÁTEIS
PLÁSTICOS 
REFORÇADOS
DIRETORIA 
TÉCNICA
c) Por Cliente
Neste modelo de departamentalização, as tarefas são agrupadas conforme os
clientes a quem se destinam. É utilizado principalmente quando a organização
trabalha com diferentes tipos de clientes, que exigem tratamento especializado. É
muito comum em lojas de departamento. Uma vantagem marcante desse modelo é
que ela permite conhecer melhor as necessidades e o modo de tratar de cada tipo
de cliente. A grande desvantagem é a substituição de recursos, já que muitas vezes
o atendimento aos clientes é sazonal. A figura ilustra a departamentalização por
cliente para uma loja de departamentos.
SETOR 
MASCULINO
SETOR 
FEMININO
SETOR 
INFANTIL
ADMINISTRAÇÃO
GERAL
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0
d) Por Processo
Neste caso, os agrupamentos de atividades são estabelecidos por linhas de
processo. É freqüentemente utilizado em operações industriais. Como vantagem
principal podemos apontar a maior especialização e a rapidez com que flui a
informação técnica. Como desvantagem temos a visão limitada dos funcionários em
virtude da extrema especialização. A figura apresenta um modelo de
departamentalização por processo para uma biblioteca municipal.
ADMINISTRAÇÃO
CENTRAL
AQUISIÇÃO CATALOGAÇÃO ACERVO
e) Por Produto ou Serviço
Neste tipo, as atividades são agrupadas com base nos produtos ou serviços. É
utilizado em grandes empresas onde os produtos são muito diferenciados ou
representam um volume significativo. A grande vantagem é a facilidade de se
analisar os resultados e possibilitar um melhor conhecimento sobre o produto. A
desvantagem é devida à duplicação de atividades, cujo custo pode exceder os
benefícios. A figura apresenta um modelo de departamentalização por produto.
ADMINISTRAÇÃO
TÉCNICA
1
1
TELEFONE CELULAR TELEFAX
e) Geográfica
Neste tipo de departamentalização, os grupos são estabelecidos por áreas
geográficas. Isto ocorre principalmente quando a organização opera em regiões
diferentes, tornando-se desejável a manutenção de uma administração local. Como
exemplo típico podemos citar as organizações bancárias. A vantagem principal está
no fato da administração local conhecer melhor as peculiaridades de cada região
onde atua. A desvantagem é que, como forma de descentralização, esse tipo de
departamentalização, pode, em alguns casos, ter seu campo de ação limitado, além
das possíveis duplicações de esforços. A figura apresenta um modelo de
departamentalização geográfica.
AGÊNCIA 
BRÁS
AGÊNCIA 
CAMBUCI
AGÊNCIA 
PARAISO
ADMINISTRAÇÃO 
CENTRAL
f) Por Período ou Tempo
Raramente utilizada nos níveis superiores da organização, a estrutura em função
do tempo é utilizada basicamente na área fabril, onde o processo de fabricação não
pode sofrer interrupções. Dessa forma são criados turnos de trabalho que podem
ocupar até 24 horas do dia. A figura mostra um modelo de departamentalização por
tempo para uma indústria mecânica.
ÁREA DE 
MONTAGEM
1
2
TURNO 1 TURNO 2 TURNO 3
g) Pela Amplitude de Comando
É empregada quando existe a limitação do tamanho dos grupos em função da
chefia. É utilizada principalmente nas atividades rurais onde cada supervisor
consegue controlar um número limitado de empregados. A figura apresenta um
modelo de departamentalização pela amplitude de controle para uma supervisão de
cortadores de cana.
SUPERVISOR 
GRUPO 1
SUPERVISOR 
GRUPO 2
SUPERVISOR 
GRUPO 3
SUPERVISOR 
GERAL
h) Mista
É muito difícil organizações grandes e complexas utilizarem uma só técnica de
departamentalização. Normalmente, a estrutura organizacional dessas empresas é
uma mistura das várias técnicas apresentadas. A figura mostra um modelo misto de
departamentalização para uma indústria, que envolve os tipos: funcional, por cliente
e por produto.
PRESIDENTE
DIRETOR
ADMINISTRATIVO
DIRETOR 
TÉCNICO
DIRETOR 
MARKETING
COMÉRCIO INDÚSTRIA R H FINANCEIRA PRODUTO A PRODUTO B
2.8. Linha e Assessoria
Existem duas autoridades formais extremamente importantes para uma
organização. São elas: linha e assessoria. A componente linha pode ser definida
como a parte da organização que é diretamente responsável pela realização de
suas atividades específicas ou atividades fins. A assessoria (individual ou grupo)
tem como função principal aconselhar ou prestar serviços à linha. Assim, a
assessoria atua para os elementos da organização que são classificados como
linha, motivo pelo qual muitas vezes é conhecida como área de apoio.
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3. Direção Empresarial
1.Conceito: A direção constitui a terceira etapa do processo administrativo após o
planejamento e a organização. Enquanto o planejamento e a organização são etapas
anteriores a execução dos trabalhos, a direção é a etapa concomitantemente e
simultânea. Direção é a função administrativa que conduz e coordena o pessoal na
execução das atividades planejadas e organizadas. Significa orientar e coordenar o
trabalho dos subordinados. No fundo, dirigir significa interpretar os objetivos e os planos
para as outras pessoas e dar as instruções sobre Como executá-los. Trata-se de atuar
diretamente sobre pessoas para conseguir que executem as suas atividades dentro do
que foi planejado. A importância da direção está em que de nada adianta um bom
planejamento e uma boa organização se as pessoas trabalham sem orientação e
coordenação adequadas. Dai a direção deve ser considerada a mais importante das
funções administrativas, a essência do trabalho do bom administrador.
3.2 Princípios de Direção
A direção deve basear-se em quatro princípios, a saber:
a. Princípio da Unidade de Comando
Cada subordinado deve subordinar-se a um a apenas um superior. A recíproca deste
principio é a de que deve haver uma autoridade única sobre cada pessoa na empresa,
para evitar a duplicidade de ordens ou mais de uma chefia para cada pessoa.
b. Princípio da Delegação
É preciso que todas as atividades necessárias à realização dos objetivos empresariais
sejam delegadas ao nível hierárquico que deverão executá-las adequadamente. A
delegação significa a designação' de tarefas, a transferência de autoridade e a exigência
de responsabilidade pela execução daquelas tarefas. Delegar é transferir responsabilidade
para alguém. Quem delega é o chefe, quando designa novas tarefas ao subordinado.
c. Princípio da Amplitude de Controle
Também chamado Princípio de Amplitude de Controle, refere-se ao número ideal
de subordinados que cada chefe pode supervisionar diretamente. Seu enunciado é o
seguinte: cada chefe deve ter um número adequado de subordinados para poder
supervisionar adequadamente. Assim, amplitude de controle é a quantidade de pessoas
subordinadas a um chefe. Quanto mais simples as atividades dos subordinados tanto
maior amplitude de controle poderá ter o chefe, face à simplicidade de sua supervisão.
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d. Princípio da Coordenação
Também chamado Princípio das Relações Funcionais. Significaque todas as atividades
devem ser coordenadas e integradas tendo em vista um objetivo comum. Nas empresas,
os objetivos maiores submetem os objetivos menores. Estes precisam ser coordenados e
integrados para o alcance dos objetivos maiores.
3. MEIOS DE DIREÇÃO
Para dirigir os subordinados, o administrador em qualquer nível em que esteja situado
deve dar ordens ou instruções, comunicar, motivar, liderar e coordenar. Por isso, os
principais meios de direção que o administrador pode utilizar são: a transmissão de ordens
ou instruções, a comunicação, a motivação, a liderança e a coordenação. Todos estes
meios de direção são utilizados quanto às pessoas.
1. EMISSÃO DE ORDENS OU INSTRUÇÕES
Para dirigir os subordinados, o administrador deve dar ordens e instruções para que estes
saibam o que devem fazer e quando fazer. Tanto a ordem quanto a instrução servem para
fazer iniciar, modificar ou cessar uma tarefa ou atividade. Porém, a ordem refere-se a o
que fazer e quando enquanto a instrução se refere a como fazer alguma tarefa ou
atividade. Enquanto a ordem é um imperativo de fazer algo, a instrução é uma orientação
sobre a maneira de fazer algo.
Quanto à sua amplitude, as ordens podem ser gerais ou especificas.
a.Ordens Gerais: São aquelas destinadas a todas as pessoas da empresa,
indistintamente. As ordens gerais constituem obrigações de todos os funcionários da
empresa, como a obrigação de marcar o ponto, o horário de trabalho, a apresentação de
crachás de identificação pessoal etc.
b.Ordens Específicas: São aquelas destinadas a determinadas pessoas. As ordens
especificas constituem obrigações de algumas pessoas relacionadas com algum serviço
ou órgão da empresa, como a elaboração de relatórios de viagem apenas aos
representantes ou vendedores da empresa que viajam constantemente, a elaboração de
relatórios sobre o veículo apenas aos motoristas de veículos da empresa.
Quanto à forma pela qual são transmitidas, as ordens podem ser orais ou escritas.
a. Ordens Verbais: São as ordens transmitidas de viva voz. São as ordens mais
freqüentemente utilizadas nas empresas, nos contatos diretos entre o superior e seus
subordinados. Entretanto, as ordens verbais precisam ser muito bem explicadas a fim de
se assegurar a adequadas compreensão, e devem ser repetidas com certa freqüência
para evitar seu esquecimento.
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b. Ordens Escritas: São aquelas transmitidas por escrito, seja mediante alguma
correspondência, seja por meio de documento.
2. COMUNICAÇÃO
É o processo de transmissão de informação e compreensão de uma pessoa para outra. 
Toda comunicação realiza uma ponte de significados entre duas ou mais pessoas.
1. O Processo de Comunicação
O processo de comunicação é composto de cinco etapas distintas:
a.Emissor: É a pessoa que pretende comunicar uma mensagem pode ser chamada de
fonte ou de origem.
b.Transmissor: É a etapa que codifica a mensagem e a transmite que o emissor possa
enviá-la ao destinatário.
c. Canal: É o espaço situado entre o emissor e o destinatário.
d.Receptor: É a etapa que recebe a mensagem e a decodifica para que o destinatário a
compreenda.
e.Destinatário: É a pessoa a quem a mensagem é destinada., constitui o ponto final do
processo de comunicação.
Quanto ao seu tipo, a comunicação pode ser:
a. Formal: É a comunicação endereçada por meio dos canais de comunicação.
b.Informal: É a comunicação desenvolvida espontaneamente pela estrutura informal da
empresa e fora dos canais de comunicação.
As comunicação formais fluem dentro da empresa por meio dos seguintes canais de 
comunicação, podem ser:
a.Canais Verticais: Podem ser descendentes (de cima para baixo) e referem-se à
comunicação entre o superior e os subordinados, veiculando ordens e as instruções.
Podem ser ascendentes (de baixo para cima) e referem-se à comunicação entre o
subordinado e o superior.
b.Canais Horizontais: Referem-se às comunicações laterais entre dois órgãos (dois
departamentos ou duas seções, por exemplo) ou dois cargos (dois gerentes ou dois
escriturários) no mesmo nível hierárquico.
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3.3. Motivação
Tanto quanto emoção provém de um mesmo verbo latino que significa mover-
se. Ambas indicam um estado de despertar do organismo. temos
denominado emocionais os estados intensos e imediatos do despertar, e motivacionais os
estados emocionais mais prolongados e (Telford e Sarwrey, 1973). Motivo ou
Motivação refere-se a um estado interno que resulta de uma necessidade e que ativa ou
desperta comportamento usualmente dirigido ao cumprimento da necessidade ativante. A
Motivação é algo que não se pode observar diretamente, inferimos a existência de
motivação observando o comportamento. Um comportamento motivado se caracteriza
pela energia relativamente forte nele dispensada e por estar dirigido para um objetivo ou
meta. Simplificando: motivação é colocar os atores certos no palco, ajustar seus pontos de
vista e dar-lhes liberdade para improvisar quando acharem necessário. Significa entender
que a rigidez de devoção com respeito a uma ideologia de fato permite que uma empresa
deixe as pessoas livres para tentar, mudar, se adaptar e - acima de tudo - agir.
1. Técnicas De Motivação
Já está mais do que provado que funcionário descontente não produz a sua capacidade
máxima. Então a estratégia é utilizar ferramentas adequadas, através das quais
chegaremos mais facilmente aos nossos objetivos:
Implantação de Política de Cargos e Salários;
Benefícios que possibilitem o enriquecimento profissional e pessoal, como: 
Pagamento de universidades e cursos de aperfeiçoamento profissional;
Investimento em programas de treinamento contínuo e orientação;
Participação nos lucros da empresa;
Recompensas, concursos e reconhecimento público que premiam aqueles que 
demonstram se esforçar de forma consistente com a ideologia;
Celebrações que consolidem os êxitos e a sensação de ser especial;
Aproveitamento de mão-de-obra interna.
2. O Que É Importante Para Tem Motivação
Do ponto de vista daqueles que são motivados, observa-se outras perspectivas
também importantes.
Analisadas as opiniões de 150 profissionais de diferentes níveis hierárquicos,
escolhidos a dedo pelas organizações sobre o que os fariam lançar
por uma empresa, cinco fatores apareceram como essenciais para despertar essa
atração.
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São eles:
a)O status da empresa: A companhia tem de ter uma imagem arrojada e sólida no
meio empresarial;
b)A transparência do seu sistema de gestão para o mercado: A maneira como a
empresa dirige e valoriza as pessoas e administra seus negócios tem que ser clara,
tanto para funcionários quanto para a comunidade;
c)Permissibilidade à visibilidade externa: A empresa tem que permitir que seus
empregados apareçam no mercado, que possam fazer sucesso também do lado de
fora dos muros da organização. Funcionários talentosos querem desenvolver suas
habilidades e competências continuamente. A idéia é cuidar da sua
empregabilidade externa sem que isso lhes crie problemas internos;
d)Incentivo às mobilidades interna e externa: A empresa deve estimular os
funcionários a participar de projetos e ações em toda a organização. Não somente
dentro dos departamentos onde trabalham. As exigências vão além: Os talentos
querem ser incentivados a representar tecnicamente a empresa no mercado e,
dessa forma, desenvolver sua marca pessoal também;
e)A empresa tem de ter um líder visível e avaliável: Um presidente capaz, só, não
basta. Ele tem que ser também conhecido dentro e fora da empresa. Tem que
circular, fazer sucesso, despertar o orgulho dos funcionários. E, principalmente,
precisa ser uma pessoa cujas ações sejam reconhecidamente avaliadas como
positivas.
Esses cinco fatores se destacaram em todas as entrevistas, com mais de 90% de
freqüência. O salário foi o item que apareceu imediatamente após a eles. Para os
profissionais talentosos é essencial que a empresa utilize mecanismos de remuneração
por desempenho individual.
3. Fatores Motivadores do Trabalho
Apresentamos idéias básicas que muito ajudarão a compreensão deste assunto:a)Para medir a motivação no trabalho, precisamos de conceitos operacionais, ou
seja, de conceitos com os quais possamos atuar. O primeiro deles é o de satisfação
e seu correlato, o de insatisfação. Generalizando, podemos dizer: O que causa
satisfação, em geral, motiva; o que causa insatisfação reduz a motivação;
b)Outro conceito importante é o de necessidade, que gera impulso nos seres vivos.
Este impulso está muito ligado a motivo:
c)Há muitas tendências nas pessoas, capazes de levá-las à ação. Por exemplo, a
tendência para o poder, para a realização, para buscar companhia de outras
pessoas (afiliação), para a independência, para a satisfação sensorial (prazer), para
a segurança pessoal e familiar, para a auto-realização, para conhecer coisas novas
(curiosidade), para destruir obstáculos que impedem a satisfação de necessidades
(agressão), etc.
Estas apresentam-se em maior ou menor intensidade, em cada pessoa. Podem 
elas transformar-se em força de ação e por isso, certamente, em motivo;
d) E, por fim, relacionamos a diferença entre Incentivo e Motivo: No primeiro
(Incentivo), não há envolvimento do . O indivíduo age levado por pressões
externas: ganhar comissão, levar certa vantagem, evitar punições, etc. No Motivo,
ao contrário, o está envolvido, isto é, o indivíduo age impelido por força interna,
porque gosta e quer. Recorrendo aos incentivos, pode-se fazer com que as
pessoas ajam, mas sob condições limitadas. Uma ação duradoura, entretanto, só
pode emanar de uma motivação verdadeira, que ocorrerá quando o indivíduo tiver
seu próprio gerador instalado dentro de si, não havendo maior necessidade de
impulso externo; neste caso, o indivíduo terá vontade de executar as tarefas:
4. Modelos Teóricos da Motivação
Existem diferentes modelos teóricos de interpretação do processo motivacional:
a)Teoria Behaviorista: A motivação, para o Behaviorismo, tem como ponto central o
conceito de impulso, entendido como a força que impele à ação e o hábito a via de
acesso construída entre o ponto de partida (estímulo) e o destino (resposta). Os
hábitos são criados pela contigüidade da resposta ao reforço. A presença do
reforço reduz o impulso, uma vez que sacia sua necessidade;
b)Teoria Cognitiva: Procuram negar que o efeito dos estímulos sobre o
comportamento seja automático (colocando-se contra a behaviorista). Acredita que
nós escolhemos, por meio da percepção, pensamento e raciocínio, os valores, as
crenças, as opiniões e as expectativas que regularão a conduta para uma tarefa
almejada. Mas, reconhece que o comportamento e seu resultado dependerão tanto
das escolhas conscientes do indivíduo, como dos acontecimentos do meio sobre os
quais não tem controle e que atuam sobre ele;
c)Teoria Psicanalítica: Freud entendia que o comportamento humano é
determinado, basicamente, pela motivação inconsciente e pelos impulsos
instintivos. Portanto, a mais forte tendência de comportamento não é,
necessariamente, aquela que a pessoa conscientemente decide que é melhor para
ela. Nesta abordagem, a motivação do comportamento, em grande parte, é
proveniente do Id e o comportamento resulta da interação, conflituosa ou não entre
ID, EGO e SUPEREGO.
3.3.4.1. Classificação das Teorias Sobre Motivação
O exame dos mecanismos da motivação gerou, nas última décadas, um volume
muito grande de pesquisas, escritos e teorias, de modo que tem sido necessário, aos que
se preocupam em rever de maneira ordenada o campo existente de conhecimento sobre
motivação, criar uma classificação sobre as teorias principais que investigam a motivação
humana.
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Em 1970, Campbell, Dunette, Lawler e Weick (professores de Psicologia e Ciências
Administrativas das Universidades de Minnesota e Yale, dos Estados Unidos, após um
longo trabalho conjunto de pesquisas, destinado a estudar a produção científica acerca da
eficácia gerencial, criaram uma classificação das teorias sobre motivação, que é a mais
aceita atualmente. Esta classificação agrupou as teorias motivacionais em duas
categorias:
As Teorias Motivacionais de Conteúdo
As teorias motivacionais de conteúdo se interessam menos pelos mecanismos de
articulação existentes entre as variáveis que se ligam e mais pelas variáveis propriamente
ditas: Por isso é que os autores citados as designaram genericamente de "teorias
substantivas" ou "de conteúdo". Segundo Campbell, Dunette, Lawler e Weick, os principais
autores das teorias substantivas ou de conteúdo são:
a) A Teoria motivacional de Abraham Maslow: Maslow não estava interessado em
esclarecer através de que processo a satisfação de tais necessidades geravam motivação
e, sim, preocupado com caracterizar a existência destas necessidades, às quais, para ele,
eram motivos determinantes do comportamento.
Há uma série universal de necessidades fundamentais inerentes ao homem, que têm seus
próprios atributos, os quais não são determinados pelas estruturas sociais, pelos modelos
culturais ou por processo de socialização. O que difere é a ênfase e os meios de
satisfazê-los, o que varia de cultura de um grupo ao outro. Estudando o comportamento
humano, os psicólogos em geral concluem que todo comportamento é motivado, isto é
provocado de alguma necessidade dentro do homem e não lhe pode ser imposto. Defini-
se o comportamento, como sendo uma tentativa de satisfazer uma necessidade.
O que é necessidade? O que acontece quando sentimos necessidade? Uma necessidade
é um estado de tensão ou de desequilíbrio que resulta da falta, da ausência que sentimos
dentro de nós mesmos. Sentida esta ausência desta necessidade, a pessoa torna-se
tensa e irrequieta, ativando-a a satisfazer esta necessidade - procurando livrar-se desta
tensão e alcançar o estado de satisfação e equilíbrio. O homem, por exemplo, que esteja
assistindo um show de TV, pode muito bem não estar com fome, não ter necessidade de
comer. Mas o que acontece, tão logo a propaganda anuncia algo de gostoso? Tal pessoa
sente-se com vontade, sente necessidade de ir à cozinha comer, ou seja, ela sente-se
num estado de tensão e desconforto até o momento em que ela satisfaça esta
necessidade. Desta forma aliviará a tensão, e o equilíbrio se restabelece.
Para Maslow, a humanidade está perpetuamente dependendo de indivíduos que
estejam empenhados em incessante esforço para encontrarem formas de satisfazer suas
necessidades básicas. Uma pessoa é motivada a alcançar um determinado objetivo por
possuir internamente a necessidade de alcançá-lo. As necessidades básicas não são
estáticas: uma vez satisfeita uma necessidade, ela não mais atuará como agente
motivador do comportamento. Outras necessidades, então, passam a ocupar a de
e o comportamento é dirigido para a sua satisfação.
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Maslow identificou cinco necessidades fundamentais e as dispôs numa hierarquia:
.................... 5. Necessidade de auto-realização
................ 4. Necessidade de respeito/reconhecimento
....... ............. 3. Necessidade de aceitação e afeto
........... ............ 2. Necessidade de segurança
................ 1. ... 1. Necessidades fisiológicas
Como é possível observar, estão ali dispostos em termo em que se manifestam, desde o nível mais elementar de sobrevivência até a auto-realização, o apogeu
da existência humana:
Necessidades fisiológicas: A fome é uma necessidade chamada física, assim como: a sede, a necessidade de dormir, do oxigênio, da eliminação, do
sexo, e tantas outras atividades que ajudam a manter um estado físico satisfatório. Cada uma dessas necessidades liga-se com um sistema biológico
junto ao corpo, que na maioria dos casos, para poder sobreviver, exige a satisfação. Ninguém pode imaginar um homem privado do oxigênio mais de 8
minutos, ou privado de água e viver mais de uma semana ou privado de comida e viver mais de um mês. Por isso, assim que uma pessoa se torna
ciente da falta de oxigênio, água ou comida, ela se torna agitada, irrequieta e tensa, até que consiga algo para satisfazer estas necessidades. O mesmo
acontece com todas as outras necessidades fisiológicas, incluindo o sexo,exceto que a necessidade do sexo parece à única necessidade não exigida
para a sobrevivência individual, mas é muito importante para a sobrevivência da raça. Ao identificar as necessidades fisiológicas como sendo as
preponderantes Maslow quis dizer que, se uma pessoa fosse totalmente carente - se todas as necessidades estivessem por satisfazer - ela seria
dominada por suas necessidades fisiológicas; suas outras necessidades desapareceriam ou seriam reprimidas. No entanto, uma vez satisfeitas às
necessidades fisiológicas, surgem então necessidades que passam a dominar o comportamento. Ao serem atendidas, elas são
substituídas por outras necessidades mais altas por serem mais tipicamente humanas, e assim por diante.
Necessidade de segurança: Preenchidas as necessidades fisiológicas, surgem às necessidades de segurança, Karem Horney define como a
de sentir-se seguro de perigos hostis e ameaças do . A segurança física não se revela tão importante como a segurança
psicológica, conforme ficou demonstrado durante a guerra. Crianças que assistiram ao bombardeio da Segunda Guerra Mundial, em Londres,
manifestaram menos insegurança do que as crianças que ficaram privadas dos pais e mandadas para lugares mais seguros. Evidentemente as
pessoas que nos amam e nos querem bem representam para nós maior segurança do que toda segurança física que sentimos na presença de
pessoas estranhas. Mesmo como adultos nos
2
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.
sentimos inseguros quando tememos que ninguém nos quiséssemos ninguém nos ama, em situações em
que pessoas estranhas nos cercam, em situações de perigo. A satisfação dessa necessidade requer uma
real segurança física e ainda uma sensação de estar protegido dos males e danos, tanto físico quanto
emocional (potencialmente por salários, benefícios marginais e um sentimento de segurança
na capacidade pessoal de ganhar o sustento pelo trabalho realizado).
As necessidades fisiológicas e as de segurança acham-se, ambas, centradas no indivíduo. Contudo, uma vez 
satisfeitas, aparecem às necessidades secundárias;
Necessidade de aceitação e afeto (sociais): Neste estágio, o indivíduo é motivado a assegurar o seu
lugar num determinado grupo, com a gratificação do sentimento de a ele pertencer, bem como a
construir relações emocionais íntimas com outros, a dar e receber amor;
Necessidade de respeito/reconhecimento: Maslow denominou necessidade de o conjunto
de necessidades seguintes, o qual não só inclui a necessidade de auto-respeito e a de uma auto
avaliação de si mesmo, como também abrange o respeito ou consideração por parte dos outros
indivíduos. Maslow classificou esta necessidade em dois subconjuntos. Primeiro, há uma
necessidade de independência e liberdade e de um sentimento íntimo de confiança na própria
competência para lidar com o mundo. Segundo, há a necessidade de ter esta competência
reconhecida e apreciada pelos outros;
Necessidade de auto-realização: Quando todas as outras necessidades foram satisfeitas, a última
a emergir é a da auto-realização. Segundo Maslow, que um homem pode ser, ele deve .
A auto realização não é tanto um estado ou estágio do organismo, como a fome, a ser satisfeito
por uma gratificação periódica. Trata-se, ao invés disso, de um processo do ser humano, no qual o
indivíduo luta para alcançar a extensão total da sua capacidade.
De acordo com Maslow, as necessidades fisiológicas, as de segurança, as de afeto e as de respeito são
todas necessidades por escassez, por déficit, enquanto, por outro lado, a necessidade de auto-realização é a
necessidade de crescimento.
Os quatro primeiros conjuntos de necessidades foram denominados de déficit por serem resultantes da falta
de alimentação ou da falta de segurança e etc. Contudo, a pessoa que busca a auto-realização, livre das
necessidades por déficit, está emprenhada no processo de realizar suas potencialidades de vivenciar o conceito
que tem de si mesmo.
Cada pessoa é uma entidade singular e e precisa procurar sua fórmula própria
de realização. Trata-se, pois, quase que inteiramente, de um processo interno, e a gratificação da necessidade, o
sentimento de realização, advém da experiência de executar coisas que realizam o potencial da pessoa.
A auto-realização é uma necessidade de crescimento por ser, em sua essência, um processo permanente de
autodesenvolvimento. Cada novo desenvolvimento do ser constitui prospecção para um desenvolvimento
posterior.
Embora Maslow defendesse a relativa integridade da ordem de sua hierarquia, ele não acreditava que uma
necessidade tivesse 100% satisfeita, antes que surgisse a necessidade mais elevada.
Pelo contrário, ele afirmou que a maior parte dos integrantes de nossa sociedade se acha, ao mesmo tempo,
parcialmente satisfeita e parcialmente insatisfeita, quanto a todas as suas necessidades básicas.
O Ciclo Motivacional
A partir da Teoria das Relações Humanas, todo acervo de teorias psicológicas acerca da motivação
humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento humano é motivado. Que
a motivação, no sentido psicológico, é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de
comportamento visando à satisfação de uma ou mais determinadas necessidades. Daí o conceito de Ciclo
Motivacional.
O Ciclo Motivacional pode ser assim explicado: O organismo permanece em estado de equilíbrio
psicológico (equilíbrio de forças psicológicas, segundo Lewin), até que um estímulo o rompa e crie uma
necessidade. Essa necessidade provoca um estado de tensão em substituição ao anterior estado de equilíbrio. A
tensão conduz a um comportamento ou ação capaz de atingir alguma forma de satisfação daquela necessidade.
Se satisfeita a necessidade, o organismo retornará ao seu estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo
sobrevenha.
Toda satisfação é basicamente uma liberação de tensão, uma descarga tensional que permite o retorno ao
equilíbrio anterior.
Nem sempre a satisfação das necessidades é obtida. Pode existir alguma barreira ou obstáculo ao alcance
da satisfação de alguma necessidade. Toda vez que alguma satisfação é bloqueada por alguma barreira, ocorre à
frustração. Havendo frustração a tensão existente não é liberada através da descarga provocada pela satisfação.
Essa tensão acumulada no organismo mantém o estado de desequilíbrio.
Por outro lado, o Ciclo Motivacional pode ter outra solução além da satisfação da necessidade ou da sua
frustração: a Compensação ou Transferência. Ocorre a compensação (ou transferência) quando o indivíduo tenta
satisfazer alguma necessidade impossível de ser satisfeita, através da satisfação de outra necessidade
complementar ou substitutiva. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e
reduz ou evita a Frustração. Desta forma, toda necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou compensada.
Cada uma dessas soluções envolve uma infinidade de nuances e de variações intermediárias.
Para as necessidades fisiológicas, os objetivos são relativamente fixados e quase não tem compensações
ou substitutivos: a fome só se satisfaz com alimentação, a sede somente com a ingestão de líquidos, se estes são
os motivos a serem satisfeitos.
Para as necessidades psicológicas e de auto-realização os objetivos são mais flexíveis e possibilitam
transferências e compensações. A necessidade de prestígio, por exemplo, pode ser satisfeita pela premência
social, pelo sucesso profissional, pelo poder do dinheiro ou ainda pela conduta atlética. necessidade não
satisfeita é motivada
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de comportamento, porém quando uma necessidade não é satisfeita dentro de 
algum tempo razoável, ela passa a ser um motivo 
- Reações à frustração
A frustração pode levar a certas reações generalizadas, a saber:
-Desorganização do comportamento: A conduta do homem frustrado pode se tornar
repentinamente ilógica e sem explicações aparentes;
-Agressividade: O homem frustrado pode se tornar agressivo. A liberação da tensão
acumulada pode acontecer através de agressividade física, verbal, simbólica, etc.;
-Reações emocionais:A tensão retida pela não-satisfação da necessidade pode provocar
formas de reação como ansiedade, aflição, estados de intenso nervosismo ou ainda outras
formas de conseqüências como insônia, distúrbios circulatórios, digestivos, etc.;
-Alienação e apatia: O desagrado em face da não-satisfação pode ocasionar reações de
alienação, de apatia e de desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma
ou mecanismo inconsciente de defesa do ego.
b) A Teoria de Frederick Herzberg: É classificada com uma teoria de conteúdo, 
preocupada com as variáveis motivacionais e não como a mecânica de interligação.
A dos dois foi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg, a partir
de entrevistas feitas com 200 engenheiros e contadores da indústria de Pittsburgh.
Estas procuravam identificar quais as conseqüências de determinados tipos de
acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando a determinar os fatores
que os levaram a se sentirem excepcionalmente felizes e aqueles que os fizeram sentir-se
infelizes na situação de trabalho Herzberg concluiu que a satisfação e a insatisfação no
trabalho decorrem de dois conjuntos separados de fatores.
Essa teoria foi chamada de teoria dos dois fatores:
I - Fatores de insatisfação (fatores higiênicos): Ou fatores extrínsecos, pois se localizam
no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas
desempenham seu trabalho. Como essas condições são administradas e decididas pela
empresa, os fatores higiênicos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou
supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e
ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre a
empresa e as pessoas que nela trabalham os regulamentos internos, etc. São fatores de
contexto e se situam no ambiente externo que cerca o indivíduo. Contudo, de acordo com
as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a
insatisfação e, quando a elevam, não conseguem sustentá-la elevada por muito tempo.
Porém, quando os fatores higiênicos são péssimos ou precários, eles provocam a
insatisfação dos empregados. O mais importante desses fatores é a política da empresa,
que segundos muitos indivíduos pode ser uma grande causa de ineficiência e ineficácia.
Logo, não se podem alicerçar as bases da motivação do pessoal nos fatores
mas, de outro lado, sua ausência produz insatisfação com a qual não é possível criar um
processo de motivação verdadeira e duradoura:
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-Salários em espiral: Para alguns empregados e empregadores, o salário é o único
motivador eficiente e certo. As pesquisas de Herzberg não confirmam tal posição. Há
muitos funcionários ganhando muito bem e sem nenhuma motivação no trabalho;
-Vantagens adicionais: Podem ser desde melhorias no ambiente físico de trabalho até
seguro de vida, colônia de férias, etc. Esses benefícios logo deixam de ser considerados
como recompensas, passando a ser vistos como direito. São fatores higiênicos e não
motivadores segundo Herzberg;
-Preparo em relações humanas: Quando a administração percebeu a ineficiência dos
incentivos materiais como motivadores, recorreu aos psicológicos, no intuito de introduzir
na empresa novas maneiras de motivar. A resposta foi: Preparo em relações humanas.
Contudo, se há um problema de Organização e Métodos ou uma falha administrativa, as
práticas de relações humanas pouco adiantam. Nesta mesma área de bom
relacionamento entre as pessoas e grupos, contamos, hoje, com práticas mais
aperfeiçoadas como sejam de dinâmica de grupo, etc.;
que mesmo assim não motivam, isoladamente ou no contexto administrativo defeituoso;
-Desenvolvimento da sensibilidade: É a busca da autenticidade nas relações
interpessoais. Embora útil essa técnica não resolve o problema da motivação na área
administrativa ou industrial quando o problema se origina da estrutura deficiente da
empresa;
-Boas comunicações: Surgiram cursos e livros sobre comunicação, técnicas de liderança
de reuniões, jornais e revistas de empresa, todos querendo obter mais satisfação e
motivação no trabalho;
-Orientação individual do empregado: Verificou-se neste último caso, que os empregados
apresentavam problemas pessoais que interferiam em seu comportamento no trabalho. A
orientação individual, neste caso, foi um meio de permitir que os empregados tirassem
esse peso dos ombros, conversando com alguém.
Há uma pergunta implícita na mente de todo administrador: o que fazer para melhorar o
comportamento dos funcionários? Em outros termos, como motivá-los? Muitas empresas
acharam que a melhor resposta era: aumento de salário, melhoria nas condições de
trabalho, vantagens adicionais, seguros, participação nos lucros, etc. Herzberg chamou
esses elementos de Fatores Higiênicos ou Incentivadores e não Motivadores. Servem
para criar um clima empresarial saudável, sem insatisfação. Somente com as pesquisas
de Herzberg é que se soube que todas essas práticas, muito úteis, não são em sua
essência motivadoras. Servem, na expressão do autor citado, para eliminar a insatisfação
nos funcionários e o ambiente de trabalho.
Mas, afinal, como Motivar?
Por que as práticas de que falamos não são motivadoras? Vamos encontrar uma
resposta na análise da natureza humana. O homem possui uma natureza biológica e outra
psíquica; cujas necessidades e objetivos se encontram num plano diferente e mais
elevado. Os incentivos tradicionais e os que descrevemos acima giram em torno da
natureza biológica do homem, atendendo às necessidades que surgem nessa área. Bom
salário, vantagens adicionais, colônia de férias, tratamento adequado à pessoa, etc.,
deixam o ser humano biologicamente satisfeito e atendido em suas necessidades
fisiológicas, de conforto, de segurança e de saúde. Contudo, essas práticas pouco têm
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haver com a natureza psíquica que possui outras necessidades: De realização, de crescer
como pessoa (auto-realização), de reconhecimento e estima, e fazer alguma coisa que lhe
agrade e de fazê-la bem feito, de ascensão social, etc.
Motivar é mobilizar esta área psíquica (superior) da pessoa. É implantar nessa
parte da personalidade um móvel ou de ação. Numa empresa, o indivíduo gosta
de sentir-se solicitado como pessoa, de receber responsabilidade, de aceitar um trabalho
que o desafie. Partindo desta premissa, pode-se motivar alguém com estas palavras:
uma tarefa difícil para você. Mas sei que está à altura . Tais palavras podem
tornar-se um gerador de ação dentro da pessoa. Sabendo-se digno de confiança, o
funcionário passa a ver e a sentir a tarefa de modo diferente. Sendo responsável pelo
trabalho e estando pessoalmente envolvido, quer mostrar que tem capacidade para
realizá-lo. É diferente do que alguém dizer: isto, e você ganhará uma comissão de
10% ou não fizer isto, você será ou simplesmente .
Como já vimos, o incentivo parte sempre do exterior, ao contrário da verdadeira
motivação, que atua no interior do indivíduo, levando-o a ação. Empresários de países,
sobretudo ricos, consciente ou inconscientemente, fazem-se muitas vezes esta pergunta:
que o pessoal não é mais produtivo? Pagamos bom salário, damos boas condições
de trabalho, temos excelentes vantagens adicionais e emprego estável. Mesmo assim, o
pessoal parece não estar disposto a despender mais do que o esforço .
Para motivar não é preciso usar palavras, basta criar condições tais que mobilizem o
empregado como pessoa, como realizador que é, como ser responsável que deseja ser,
como ser social, justo e produtivo que é.
II - Fatores de satisfação (fatores motivantes): Ou fatores intrínsecos, pois estão
relacionados com o conteúdo do cargo, com a natureza das tarefas que o indivíduo
executa e às recompensas ao desempenho profissional. Assim sendo, os fatores
motivacionais estão sobre controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que
ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento
individual, de responsabilidade, de reconhecimento profissionale as necessidades de
auto-reavaliação e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Os
estudos de Herzberg levaram a conclusão que os fatores que influíam na produção de
satisfação profissional eram desligados e distintos dos fatores que levaram a insatisfação
profissional. Assim, os fatores que causavam satisfação estão relacionados à própria
tarefa, relações com o que ele faz, reconhecimento pela realização da tarefa, natureza da
tarefa, responsabilidade, promoção profissional e capacidade de melhor executá-la.
c) McClelland: com seus "fatores n", agrupando as necessidades humanas ligadas à
motivação em três conjuntos de motivos:
- Os ligados à necessidade de realização;
- Os ligados à necessidade de poder; e
- Os ligados à necessidade de afiliação.
Estes três produzem satisfações quando suas necessidade são atendidas.
d) Alderfer (79): A teoria ERC (Existência, Relacionamento, Crescimento ,ou -
Existence, Relatedness e Growth), de Aladerfer. Esta teoria foi desenvolvida pelo
Psicólogo Clayton Alderfer, a partir do estudo da teoria de Maslow e de pesquisas por ele
realizadas. Alderfer, citado em Stoner & Freeman (1999), concorda que a motivação do
trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades, porém sua teoria
diverge da teoria de Maslow em dois pontos básicos:
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d.1) A hierarquia foi dividida somente em três categorias:
-Necessidade existencial: Corresponde às necessidades básicas de Maslow, ou seja, às
necessidades de sobrevivência e de segurança, acrescentando-se os benefícios extras
que são oferecidos no local de trabalho;
-Necessidade de relacionamento: O ser humano tem de se relacionar com outras
pessoas, principalmente na aceitação do indivíduo no grupo de trabalho ou no sentimento
de pertencer a um grupo, seja ele interno ou externo á organização. Diz um velho
provérbio que "o ser humano não é uma ilha", por isso necessitamos de contatos com
outras pessoas. Corresponde à terceira necessidade de Maslow (necessidade de
aceitação e afeto);
-Necessidade de crescimento: Refere-se à necessidade que o ser humano tem de criar,
dar sugestões, participar, se sentir importante e desenvolver sua capacidade produtiva.
Desfrutar de um ajuste positivo satisfatório ás necessidades do ambiente. Diz respeito ás
necessidades de auto-realização e auto-estima. Corresponde às duas últimas
necessidades de Maslow (respeito/reconhecimento e auto-realização).
d.2) Outro ponto em que Alderfer discorda de Maslow é que, para o primeiro, quando
ocorre uma frustração quanto ao atendimento das necessidades mais elevadas, há uma
regressão para um nível inferior dentro da hierarquia, ou seja,:
"...quando as necessidades mais altas são frustradas, as necessidades
inferiores retornam, mesmo já tendo sido satisfeitas" Stoner & Freeman
(1999:326). Maslow via as pessoas subindo progressivamente dentro da
hierarquia das necessidades, enquanto que Alderfer percebia uma oscilação
de direção, ou seja, dependendo da situação, as pessoas subiam ou
desciam dentro da hierarquia das necessidades.
Comparação entre os modelos de Maslow, Herzberg E Alderfer
As semelhanças entre os três modelos são evidentes, entretanto existem também
importantes contrastes. Maslow e Alderfer centram-se nas necessidades internas do
empregado, enquanto Herzberg diferencia as condições do cargo que podem ser
promovidas para a satisfação de necessidades.
As interpretações populares dos modelos de Maslow e Herzberg sugerem que em
sociedades modernas a maioria dos trabalhadores já satisfez suas necessidades mais
baixas, estando mais motivados por necessidades mais altas. Alderfer sugere que o
fracasso na satisfação de necessidades de relacionamento ou de crescimento irá causar
interesse renovado pelas necessidades de existência.
Finalmente, todos os três modelos indicam que antes de um administrador tentar aplicar
uma recompensa, seria útil descobrir qual a necessidade particular do empregado naquele
momento.
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As Teorias Motivacionais de Processo
As teorias de processo, em vez de definirem quais variáveis afetam a motivação, tentam
explicar por quais processos estas variáveis se inter-relacionam.
a)Woodworth: No século XVIII, as idéias de "racionalismo" e de free will eram
predominantes, pouca atenção foi concedida pelos pesquisadores a questões tais como
as do ser humano. As primeiras pesquisas ligadas aos processos de comportamento
foram desenvolvidas em animais. Campbell e Pritchard citam Woodworth como o primeiro
pesquisador sobre comportamento, ao procurar conceituar drive (atividade, impulso,
energia com que alguém se dedica a uma atividade) e ao querer determinar quais fatores
levam pessoas a serem mais ou menos ativas.
b)Prof. Kurt Lewin: Até 1950 pouco se desenvolveram as teorias motivacionais de
processo. Em 1951 o Prof. Kurt Lewin, se constituiu no primeiro teórico a criar um modelo
explicativo sobre o comportamento humano, com sua "teoria de campo", que diz: O
indivíduo possui uma estrutura de necessidades, envolvendo necessidades fisiológicas e
psicológicas. Tais necessidades, por não estarem satisfeitas, criam um estado de tensão
(idéia análoga à da tensão elétrica ou diferença de potencial) que faz com que o indivíduo
atue (exerça ações) no sentido de reduzir tal tensão ao invés de satisfazer as referidas
necessidades. Para tanto, o indivíduo tenta distinguir a atratividade de cada resultado que
poderia ser obtido por cada ação, ligando-o à intensidade ou habilidade de reduzir a
tensão. Esta propriedade é chamada por Lewin de "valência":
-A força com que o indivíduo se lança a uma tarefa ou para atingir um objetivo é resultante
de uma combinação da necessidade de reduzir tensões com a atratividade ou valência
daquele caminho;
-A ação passada e os dados anteriores acumulados pelo indivíduo servem de reforço
positivo ou negativo ao comportamento do indivíduo apenas através de sua percepção de
cada caminho, ou seja, através da "valência".
c)Skinner: Um outro marco no campo dos antecedentes das teorias motivacionais de
processo, segundo Campbell e Pritchard, é dado por Skinner, cuja posição é diferente da
de Lewin, pois sua base se situa na teoria do reforço. Para ele, o comportamento humano
pode ser explicado e previsto através da possibilidade que um indivíduo tenha sido
exposto ou não a situações similares no passado.
d)Vroom: Após tais antecedentes (Lewin e Skinner), o principal trabalho surgido sobre as
teorias motivacionais de processo foi o de Vroom. Segundo o qual, a força que leva uma
pessoa a escolher um caminho ou a exercer uma tarefa é uma função de duas variáveis:
-Da valência ou o valor percebido de resultados decorrentes do caminho escolhido ou da
tarefa feita;
-Da expectativa ou crença de que o comportamento adotado levará à obtenção de tais
objetivos ou resultados.
Por sua vez, a valência de um dado caminho é função do produto de todos os resultados
decorrentes desse caminho pelas instrumentalidades, sendo a instrumentalidade uma
medida de que um certo objetivo "meio" conduza ao objetivo seguinte, visto como "fim".
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ESTUDO DE CASO: DIÁLOGO NA LIVRARIA
Moisés, Massahiro e Lívio são amigos desde que se conheceram na faculdade.
Moisés esta há pouco tempo trabalhando como estagiário em uma corporação
multinacional. Um dia desses, Moisés encontrou em uma livraria seus amigos Masshiro,
que é professor de um colégio particular, e Lívio, que também é estagiário em uma outra
grande empresa.
Massahiro: E então, Moisés, que nos conta de seu novo emprego?
Moisés: Ah, Massahiro, é uma empresa grande, com atuação no mundo todo, cheia
de recursos e benefícios. Com desafio, estou gostando muito. Só que há alguns
problemas que estou precisando discutir com alguém. E vai ser com vocês. Imaginem,
meu amigos, que nessa empresa há gerentes que acreditam que os funcionários devem
trabalhar até tarde, sem horário para sair, em nome da lealdade à empresa.
Massahiro: Ah, essa história é conhecida. Pelo que sei, muita gente pensa e age
assim. A propósito, há pouco tempo uma revistade negócios publicou um artigo sobre o
sucesso dos executivos. A recomendação principal era a seguinte: se você quiser fazer
carreira, tem que se dedicar totalmente. Você não tem o projeto de se tornar um alto
executivo, Moshe? Então...
Lívio: Em minha empresa, todo mundo leu esse artigo. Meu chefe, o presidente,
pensa desse jeito. Ele acha que o funcionário só pode sair depois do chefe. Não pergunte
o que a empresa pode fazer por você. Pergunte o que você pode fazer por ela.
Massahiro: Tenha dó, Lívio. Não me diga que você leva isso a sério. Eu achei esse
artigo uma obra-prima do mau-gosto. Um canto de louvor ao sacrifício pessoal em nome
da competitividade de uma empresa que, quando não precisar mais de você, te dá um pé
no traseiro. Oh! Quanta nobreza!
Lívio: Escute, massa se há trabalho pra fazer, as pessoas precisam ficar até quando
for necessário. Depois, os mais dedicados são recompensados. Sempre foi assim.
Pergunte a quem é diretor ou presidente. Só faz carreira quem vive para a empresa.
Moisés: Sim, é verdade, mas fica todo mundo neurótico. Na empresa em que estou
agora, ninguém mais tem o direito a vida pessoal. Ninguém mais pode pegar filho na
escola ou ir ao cinema. Até nos fins de semana tem trabalho para fazer. E o diretor de
recursos humanos tem a coragem de dizer que de gente que ame a
. Ora, com licença!
Lívio: Moisés, e o que há de errado nisso? De fato, quem trabalha mais é mais
eficiente e mais competitivo. Veja os japoneses, que se matam por suas empresas. Além
disso, a convivência entre as pessoas que enfrentam os mesmos problemas reforça o
espírito de equipe. Veja os japoneses novamente. Eu acho que, se você quiser subir na
empresa, e eu quero, tem que deixar outras coisas em segundo plano.
Massahiro: Eficiente, espírito de grupo? Eu não acredito! Tenha a santa paciência,
Lívio-san! Eficiente é quem trabalha menos, como já dizia Taylor há quase 100 anos.
Como? Você não sabe quem foi Taylor? Em que escola você estuda? Eficiente é quem
trabalha menos e não mais, é claro.
Esse argumento seu é de gente ineficiente, que não consegue fazer o trabalho
direito durante o horário normal do expediente. Essa gente é ineficiente, isso sim, e fica
vendendo essa lorota da dedicação. Depois, faça isso com as pessoas para ver o que
acontece. Elas ficam frustradas, doentes e acabam se tornando ineficientes. Isso se não
se matarem literalmente. Ou se não matarem os chefes e colegas antes, como acontece
de vez em quando no chamado primeiro mundo. Há, há, há...
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0Lívio: Calma, Massa, não se exalte. Nem faça ironia do Moisés aqui. Se seguirmos suas idéias, todo
mundo debanda e a empresa fica as moscas. Aliás, meu amigo, interessante sua posição, não é mesmo? Você
que é professor, certamente sabe que há professores que ficam pulando de uma escola para outra, de manhã
até a noite. E no fim de semana, corrigindo provas. Também sem tempo para mulher, filhos e diversão. Não é
seu caso? Como se explica isso?
Massahiro: Isso é diferente, pessoal. O professor ganha de acordo com o quanto trabalha. Na empresa,
você ganha à mesma coisa, trabalhando mais ou menos.
Moisés: Sim, Massa, mas há perspectiva da promoção para os mais dedicados. Mas, de qualquer forma,
acho que há algo de errado nisso. Parece que não há mesmo muito trabalho para fazer, ainda mais agora. As
pessoas ficam até tarde só para mostrar que a e ganhar pontos com seus chefes.
Questões
1) Que problemas de gestão de equipes estão ilustrados neste caso?
2) Quais teorias explicam motivações e frustrações dos três personagens?
3) Faça uma síntese dos argumentos de cada um dos personagens e indique quem está concordando com
quem.
4) Indique com qual personagem você mais se identifica. Qual é o seu ponto de vista a esse respeito? 
Como você defenderia seus argumentos
3.4. Liderança
A Liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas, onde uma
boa Liderança pode gerar satisfação num grupo de pessoas envolvidas pelo líder, assim como uma má
Liderança pode gerar separação do grupo não atingindo o mesmo objetivo da organização. Hoje em dia o
espírito de Liderança é muito valorizado, tanto no âmbito profissional como no pessoal, ser Líder não é ser o
"chefe" ou o "gerente", é muito diferente disto. Os Líderes autênticos são pessoas que já absorveram a verdade
fundamental da existência: Que não é possível fugir das contradições inerentes à vida. A mente de Liderança é
ampla. Ela tem espaço para as ambigüidades do mundo, para sentimentos conflitantes e idéias contraditórias. O
comportamento de Liderança envolve funções como planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar,
recompensar, estimular, punir etc., deve ajudar o grupo a satisfazer suas necessidades. Um líder inato pode ser
facilmente reconhecido perante o grupo, pois sua capacidade de coordenar, direcionar, conduzir o grupo a
atingir seus objetivos ficam evidentes e o tornam uma espécie de guia representativo do grupo:
-Tannenbaum, Weschler e Massarik definiram: "Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e
dirigida através do processo de comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos
específicos". A Liderança é encarada como um fenômeno social, pois ocorre exclusivamente em grupos sociais,
ou seja, envolve relações pessoais e estruturas sociais;
- é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de
grupo. George R. Terry;
- interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de comunicação, para a consecução de
objetivos específicos. Robert Tannenbaum, Irving R. Wescgler e Fred Massarik;
- liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum. Harold Koontz e Cyril ;
-A Liderança é uma influência interpessoal, a influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as
maneiras pelas quais se introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas;
-A importância da Liderança sobretudo nas empresas, é bastante visível nos dias de hoje, pois se a liderança é uma influência
interpessoal, que modifica o comportamento, esta, deve ser dirigida a aumentar a satisfação na conquista de determinada meta
e na diminuição dos riscos.
3.4.1 Tipos De Liderança
É preciso distinguir dois tipos de Liderança:
a)Liderança Como Qualidade Pessoal: Combinação especial de características pessoais que fazem de um indivíduo um líder;
b)Liderança Como Função: Decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro de uma empresa.
Liderança é uma questão de redução de incertezas do grupo, pois o indivíduo que passa a contribuir mais com orientações e
assistência ao grupo (auxiliando para tomada de decisões eficazes), tem maiores possibilidades de ser considerado seu líder.
Assim, a Liderança é uma questão de tomada de decisões do grupo. Do ponto de vista da Liderança Funcional, "A Liderança é
função das necessidades existentes numa determinada situação e consiste numa relação entre um indivíduo e um grupo". Essa
relação funcional somente existe quando um líder é reconhecido por um grupo como possuidor ou controlador de meios para a
satisfação de suas necessidades. Quando o grupo elege, aceita espontaneamente um indivíduo como líder, é porque ele possui
e controla os meios (como: habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro, relacionamentos, posses, etc.), que o grupo deseja
utilizar para atingir seus objetivos, ou seja, para obter um aumento de satisfação de suas necessidades.
3.4.2.Teorias Sobre Liderança
I. Teoria De Traços De Personalidade
Traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade. O líder é aquele que possui vários traços
específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas.
Com isso o líder apresenta traços marcantes por meio dos quais pode influenciar o
comportamento das pessoas, passando para elas parte das suas ações, a maneira de agir em determinada situação, como lidar
com pessoas temperamentais, enfim alguns lideres possuem traçostão marcantes que pode até influenciar a missões
importantes como religião ou uma missão militar.
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Essas teorias baseadas nos traços da personalidade do líder foram marcadamente
influenciadas pela chamada teoria do "grande homem", que foi defendida por Carlyle em
1910 para explicar que o progresso do mundo foi produto das realizações pessoais de
alguns homens que dominam a história da humanidade.
O líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que os
distingue das demais pessoas, dando-lhe poder de influenciação. Porém, as teorias de
traços apresentam aspectos falhos, como não ponderar a importância de cada traço e a
reação dos subordinados, bem como não distinguir traços para alcance de objetivos
diferentes. Devemos memorizar os traços mais comumente apontados foram os seguinte:
a) Traços físicos: Energia, aparência e peso;
b) Traços intelectuais: Adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança;
c)Traços sociais: Cooperação, habilidades interpessoais e habilidade 
administrativa;
d)Traços relacionados com a tarefa: Impulso de realização, persistência e iniciativa.
Um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter
melhores condições de liderar com sucesso. Exemplos de certos reis, militares, heróis.
Mas, nem todas as pessoas podem ser lideres, pois para ser um líder, o indivíduo tem que
cativar as pessoas com habilidade pessoal, passando para elas confiança, sinceridade,
conhecimento, exercendo influencia sobre o grupo ou pessoa.
Uma pessoa pode ser um grande líder em uma empresa ou escola, no entanto na
comunidade ou até mesmo em seu lar ao menos consegue dar uma opinião.
O próprio Stogdill, em 1948, já verificava que "torna-se claro que uma análise
adequada da liderança envolve não apenas o estudo dos líderes em si, mas também das
situações em que estão envolvidas.
Ë importante ressaltar, que este poder atribuído aos líderes deve ser orientado, e
voltado à satisfação daqueles que são subordinados, pois é crescente o número de casos
de chefes que humilham seus subordinados, como forma de mostrar o seu poder, e
tornam o que deveria ser uma conquista, um motivo de orgulho, uma rotina de
humilhações, que segundo a Organização Internacional do Trabalho (OIT) é um dos
principais fatores de aposentadoria precoce. Uma Liderança inadequada, por tiranos ou
incompetentes, traz prejuízos drásticos não só à empresa, mas principalmente aos
indivíduos que dela fazem parte. Há relatos impressionantes de pessoas que sofrem
verdadeira tortura cotidiana, causando problemas emocionais, físicos e conseqüências
irreversíveis à carreira .Como última análise, é fundamental ao
Líder ter habilidade para lidar com gente, para não perder a contribuição que cada um
pode dar a qualquer projeto.
3.4.3.Teorias Sobre Estilos de Liderança
São as teorias que estudam a liderança em termos de estilo de comportamento do
líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua
conduta, o seu estilo de comportamento de liderar. A principal teoria que explica a
liderança por meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com características de
personalidade é a que se refere a três estilos de liderança: Autoritária, democrática e
liberal.
.
O quadro a seguir dá uma idéia das principais características de cada um desses 
estilos de liderança:
Autocrática Democrática Liberal (laissez-faire)
=> Apenas o líder fixa as
diretrizes, sem qualquer
participação do grupo;
=> O líder determina as
providências e as técnicas para a
execução das tarefas, cada uma
pôr vez, na medida em que se
tornam necessárias e de modo
imprevisível para o grupo;
=> O líder determina qual a
tarefa que cada um deve
executar e qual o seu
companheiro de trabalho
=> O líder é dominador e é 
nas 
críticas ao trabalho de cada 
membro.
=> As diretrizes são debatidas pelo
grupo, estimulado e assistido pelo
líder.
=> O próprio grupo esboça as 
providências e as técnicas 
para atingir o alvo, 
solicitando aconselhamento 
técnico ao
líder quando 
necessário, passando este a 
sugerir duas
ou mais 
alternativas para
o grupo 
escolher. As tarefas ganham nova 
perspectivas com os
debates;
=> A divisão das tarefas fica a critério
do próprio grupo e cada membro
tem
liberdade de escolher os seus
companheiros de trabalho;
=> O líder procura ser um membro
normal do grupo, em espírito, sem
encarregar-se muito de tarefas. O
líder é e limita-se aos
em suas críticas e elogios.
=> Há liberdade
completa para as
decisões
grupais ou 
individuais, com participação 
mínima do líder.
=> A participação do líder no debate
apenas
materiais variados
ao
grupo, esclarecendo que poderia
fornecer informações desde que as
pedissem;
=> Tanto a divisão das tarefas,
como a escolha dos companheiros,
fica totalmente
a cargo do grupo. Absoluta falta de
participação do líder;
=> O líder não faz nenhuma
tentativa de avaliar ou de regular o
curso dos acontecimentos. O
líder somente
faz comentários irregulares sobre
as atividades dos membros quando
perguntado.
White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado por esses três diferentes
estilos de liderança em meninos de dez anos, orientados para a execução de tarefas. Os meninos foram divididos
em quatro grupos e, de seis em seis semanas, a direção de cada grupo era desenvolvida por líderes que
utilizavam os três estilos diferentes.
Os resultados dessa experiência tiveram uma entusiástica repercussão nos Estados Unidos, pois os
meninos se comportaram da seguinte forma aos diferentes tipos de liderança a que foram submetidos:
*Liderança Autocrática: O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo,
agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos
de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à
situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava,
as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de
indisciplina e de agressividade;
*Liderança Liberal (laissez-faire): Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi
simplesmente medíocre.
.
As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos
pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder;
* Liderança Democrática: Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e subordinados
passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações
mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
4. Teorias Situacionais Da Liderança
Uma das principais abordagens contingenciais à liderança é a teoria da liderança situacional, de Paul Hersey e Kennth H. Blanchard, que
afirma que o estilo mais eficaz de liderança varia de acordo com a "maturidade" dos subordinados. Hersey e Blanchard definem maturidade
não como idade ou estabilidade emocional, mas como desejo de realização, disposição para aceitar responsabilidades e capacidades e
experiência relacionadas à tarefa.
Os objetivos e o conhecimento dos seguidores são variáveis importantes na determinação de um estilo eficaz de liderança. Hersey e
Blanchard acreditam que o relacionamento entre um administrador e subordinados passa por quatro fases (uma espécie de ciclo de vida) à
medida que os subordinados se desenvolvem e "amadurecem", e que os administradores precisam variar seu estilo de liderança a cada fase.
a)Na fase inicial - quando os subordinados se iniciam na organização - o mais apropriado é a orientação para a tarefa pelo gerente. Os
subordinados têm que ser instruídos em suas tarefas e familiarizados com as regras e procedimentosda organização. Um gerente não-
direcionador causaria ansiedade e confusão nos novos empregados. Uma abordagem de relacionamento participativo com os
empregados também seria inadequada nesse estágio porque os subordinados ainda não podem ser vistos como colegas;
b)À medida que os subordinados começam a aprender suas tarefas, a gerência orientada para as tarefas continua sendo essencial,
porque os subordinados ainda não estão desejosos nem capazes de aceitar toda a responsabilidade. Entretanto, a confiança do gerente
e o apoio dos subordinados devem aumentar à medida que o gerente se familiariza com eles, encorajando-os a esforços continuados.
Assim, nessa segunda fase o gerente pode decidir iniciar comportamentos orientados para o empregado;
c)Na terceira fase, crescem a capacidade e a motivação dos subordinados, e eles começam ativamente a procurar maiores
responsabilidades. O gerente não precisará mais ser direcionador (de fato, o direcionamento constante pode gerar ressentimento).
Entretanto, o gerente ainda precisará dar apoio e consideração aos subordinados a fim de que eles mantenham o interesse por mais
responsabilidades. À medida que os subordinados se tornam gradualmente mais confiantes, autodirecionados e experientes, o gerente
pode reduzir a quantidade de apoio e encorajamento. Nessa quarta fase, os subordinados não mais necessitam nem esperam um
relacionamento direcionador por parte de seu gerente. Estão por conta própria.
A teoria da liderança situacional gerou interesse porque recomenda uma liderança
mais dinâmica e flexível, em vez de estática. A motivação, a capacidade e a experiência
dos subordinados podem ser constantemente avaliadas para determinar que combinação
de estilos seja mais apropriada sob condições flexíveis e mutáveis. Segundo Hersey e
Blanchard, se o estilo for apropriado ele não apenas motivará os subordinados: Também
irá ajudá-los a amadurecer. Assim, o administrador que queira desenvolver os
subordinados, aumentar sua confiança e ajudá-los a aprender seu trabalho terá de mudar
constantemente de estilo.
No entanto, permanece uma questão prática: Até que ponto os administradores são
capazes de escolher entre estilos de liderança em diferentes situações? Essa questão é
importante porque afeta a seleção, a colocação e a promoção dos administradores. Se os
administradores forem flexíveis em termos de estilo de liderança, ou se puderam ser
treinados para variar seu estilo, presumivelmente serão eficazes em várias situações de
liderança diferentes. Se, por outro lado, forem relativamente inflexíveis em termos de estilo
de liderança, os administradores irão operar com eficácia apenas nas situações que
melhor se adaptem ou que possam ser ajustadas ao seu estilo. Uma inflexibilidade assim
prejudicaria a carreira dos gerentes individualmente e complicaria a tarefa da organização
de preencher com eficácia seus cargos de gerência.
A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na
área de liderança, onde defini-se a maturidade como a capacidade e a disposição das
pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto,
entende-se como Liderança Situacional o líder que comporta-se de um determinado modo
ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este
como um todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja
influenciar.
A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade
para os vários níveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras
configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Estes
conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretenda influenciar o
comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em
qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organização empresarial, educacional,
governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.
Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderança:
e . Estes estilos resumem uma combinação de comportamento de
tarefa e de relacionamento, estabelecendo objetivos e definindo os papéis das pessoas
que são dirigidas pelo líder.
.
Observe o quadro abaixo:
Determinar
Para maturidade baixa. Pessoas que não tem nem capacidade nem
vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são seguras de
si. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o líder definir as funções e
especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem
executar vá rias tarefas.
Estilo apropriado: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo.
Persuadir
Para maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que não tem
capacidade e sentem disposição para assumir responsabilidades, mas
ainda não possuem as habilidades necessárias. A maior parte da direção a
ser tomada neste estilo ainda é dada pelo líder.
Estilo apropriado: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.
Compartilh
a 
r
Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem capacidade,
mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer, por não estarem
seguras de si mesmas. O líder e o liderado participam juntos da tomada de
decisão, sendo o papel principal de o líder facilitar a tarefa e a
comunicação.
Estilo apropriado: Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa.
Delegar
Para maturidade alta. As pessoas têm capacidade e disposição para
assumir responsabilidades. São psicologicamente maduros, não
necessitando de uma comunicação acima do normal ou de um
comportamento de apoio.
Estilo apropriado: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa.
Levando em consideração que o estilo de liderança a ser adotado por determinado
líder depende do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar,
devemos então definir o que significa Maturidade .
Em termos de capacidade e de disposição, dizemos que o conceito de maturidade divide-
se em duas dimensões:
a) A maturidade de trabalho (capacidade): Está relacionada com a capacidade de
fazer alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e à capacidade técnica. As pessoas
com alta maturidade de trabalho numa determinada área tem o conhecimento, a
capacidade e a experiência necessária para executarem certas tarefas sem direção da
parte de outros.
Ex.: Uma pessoa de alta maturidade de trabalho pode dizer: conhecimentos
permitem que meu trabalho seja realizado por conta própria nessa área, sem muita ajuda
do meu chefe.
b) A maturidade psicológica (disposição): refere-se à disposição ou motivação para
fazer alguma coisa. Está ligada à confiança em si mesmo e ao empenho. As pessoas que
possuem alta maturidade psicológica julgam que a responsabilidade é importante, tem
confiança em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. Não precisam
de grande encorajamento para cumprir suas tarefas.
Ex.: Uma pessoa de alta maturidade psicológica pode dizer: chefe não precisa ficar
em cima de mim ou me incentivando nessa área.
Na Liderança Situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar os
liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo,
esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança.
Independente do nível de maturidade do indivíduo ou grupo, podem ocorrer algumas
mudanças.
Sempre que, por qualquer razão, o desempenho de um liderado começar a regredir e sua
capacidade ou motivação diminuir, o líder deverá fazer uma reavaliação do nível de
maturidade e dar o apoio sócio-emocional e a direção apropriada que o(s) liderado(s)
necessitarem.
Estudo de Caso: A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DOS MARINES1
Os marines, homens e mulheres do Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos (United States Marine Corps) consideram-se uma
organização militar singular. Alguns estudos sobre os marines concluem que o mundo dos negócios tem muito a aprender com eles. Muitos
executivos americanos, que foram marines, confirmam essa crença. Liderança e persuasão, em lugar de chefia autocrática, estão