APOSTILA GESTÃO-DE-PESSOAS

Prévia do material em texto

2 
 
1 SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS ................................................. 3 
2 Métodos usados na Seleção: .................................................................... 16 
3 Avaliar ou não avaliar ............................................................................... 35 
4 Finalidade e tipos de avaliações de desempenho .................................... 38 
5 Avaliação do pessoal de nível operacional ............................................... 40 
5.2 ............................................................................................................... 40 
5.3 GRAUS DE DESEMPENHO ...................................................................... 40 
5.3.1 Fraco ............................................................................................ 41 
6 ...................................................................................................................... 41 
7 Avaliação do pessoal de nível intermediário ............................................. 41 
8 Avaliação do pessoal de alto nível ............................................................ 42 
9 Quem avalia e quem revê a avaliação ...................................................... 43 
9.1.2 COMITÊ DE AVALIAÇÃO ............................................................ 43 
1.1 Remuneração Total ............................................................................ 47 
1.1.1 Incentivos Salariais ...................................................................... 47 
10 Benefícios e Serviços ............................................................................ 51 
 
 
 
 
 
3 
 
1 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE PESSOAS 
Existem muitas visões diferenciadas sobre a origem da Administração de 
Recursos Humanos. Entretanto, existe um certo consenso entre os estudiosos de que 
a ARH – Área de Recursos Humanos, de um modo informal, já existia nas primeiras 
civilizações mesopotâmicas (egípcia, hebreia, etc.). Posteriormente nos Impérios 
Babilônico, Medo-Persa, Grego e Romano a ARH se desenvolveu bastante. Os 
principais precursores da Administração Científica do Trabalho são os seguintes: 
 Frederic Winslow Taylor (1856-1915): Esse engenheiro norte-americano foi 
o responsável pela difusão de ideais sobre organização nas empresas, tais 
como: 
 Estudo de movimentos e tempos para a determinação do padrão de trabalho; 
 Estudo do sistema de salários diferenciados; 
 Divisão do trabalho; 
 Seleção adequada dos trabalhadores de modo que cada um execute o trabalho 
para o qual está melhor preparado e é mais inclinado; 
 Criação de espírito de colaboração entre a administração e os operários; 
 Subdivisão da empresa em vários setores, criando o setor de Recursos 
Humanos (relações Industriais); 
 Divisão do trabalho entre os vários departamentos, de acordo com o princípio 
da especialização. 
 Henry Lawrence Gantt (1861-1919): Esse engenheiro norte-americano 
formulou várias teorias sobre relações humanas no trabalho, além de um 
sistema de remuneração de trabalhadores. 
 Frank B. Gilbreth e Lílian M. Gilbreth (séc. XIX-XX): Este casal de norte-
americanos dedicou toda a sua vida aos estudos dos movimentos no trabalho. 
Estabeleceram a sequência do tipo de movimentos adequado para um trabalho 
mais rápido e eficiente. 
 
 
 
 
 
 
4 
 
 Henry Fayol (1841-1925): Nascido na Turquia e morreu em Paris, França. 
 Fayol desenvolveu estudos sobre como dirigir pessoas e atividades. Destacou 
as qualidades exigidas de um gerente de empresas, para que obtenha êxito 
nas decisões administrativas (planejamento, organização, direção e controle). 
Administração de Recursos Humanos (ARH), Administração de Pessoas, 
Gestão de Pessoas (GP), Gestão de Recursos Humanos (GRH) são termos utilizados 
como sinônimos para designar a área ou departamento da organização destinado ao 
gerenciamento das pessoas que ali trabalham. São atribuições da GP em uma 
organização: 
 Traçar o perfil dos candidatos às vagas a serem preenchidas; 
 Fazer o recrutamento e seleção de pessoas para ocupar cargos vagos; 
 Cuidar da documentação pessoal dos funcionários; 
 Informar os funcionários quanto aos seus direitos e deveres trabalhistas; 
 Promover a capacitação, aprimoramento e desenvolvimento dos 
trabalhadores; 
 Implementar políticas de cargos, salários e benefícios indiretos; 
 Organizar o trabalho dos empregados de tal modo a aumentar a 
produtividade; 
 Implementar programas de melhoria da qualidade de vida dos 
trabalhadores; 
 Promover a assistência social com os trabalhadores e suas respectivas 
famílias; 
 Implementar os programas de segurança organizacional; 
 Mediar conflitos entre patrões e empregados; 
 Outras atribuições. 
 
O Departamento de Gestão de Pessoas de uma grande organização, 
geralmente possui ligado a si os seguintes setores: 
 Setor de pessoas – registro de funcionários, folha de pagamento, 
benefícios, obrigações legais, férias, 13.º salário, rescisões de contratos, 
resilições, outros. 
 
 
5 
 
 Treinamento e Desenvolvimento de pessoal – capacitar os recursos 
humanos contratados tanto no âmbito comportamental como nos aspectos 
técnicos específicos de suas atividades. 
 Relações internas – elo de ligação entre os colaboradores e a direção da 
organização. 
 Segurança industrial (organizacional) – conjunto de medidas adotadas 
visando minimizar os acidentes de trabalho, doenças ocupacionais, bem 
como proteger a integridade e capacidade do trabalhador. Envolve: EPI, 
CIPA, SESMT, PCMSO, PPRA, PPP. 
 Segurança patrimonial – segurança dos bens da organização e atua na 
contraespionagem industrial. 
 Assistência social – responde pelo bem-estar e integração social dos 
funcionários. 
Nas Micro e Pequenas Empresas a Gestão de Pessoas, geralmente, é 
realizada pelo Departamento de Pessoas (DP). 
As profundas e rápidas mudanças no cenário mundial em decorrência da 
supremacia da Era da Informação sobre a Era Industrial mudaram as Relações 
Industriais em Administração de Recursos Humanos e está em Gestão de 
Pessoas. Os novos desafios do terceiro milênio, como a globalização, tecnologia, 
informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade e 
competitividade passaram a exigir uma profunda mudança estrutural, comportamental 
e cultural, ou seja, uma nova forma de administração de talentos e do capital 
intelectual. No contexto atual, o conceito de GP está baseado nas pessoas como 
parceiros da organização, ou seja, as pessoas são vistas como seres humanos, como 
ativadores inteligentes de recursos organizacionais e como parceiros proativos. 
Assim, as práticas modernas de Gestão de Pessoas envolvem seis processos 
básicos: 
1- Processos de agregar pessoas 
2- Processos de aplicar pessoas 
3- Processos de recompensar pessoas 
4- Processos de desenvolver pessoas 
5- Processos de manter pessoas 
 
 
6 
 
6- Processos de monitorar pessoas 
 
OBJETIVOS DO ESTUDO DA GESTÃO DE PESSOAS 
 
Diante do contexto apresentado, o estudo da Gestão de pessoas, tem como 
objetivos levar o aluno/empresário a: 
 Consolidar conceitos relacionados à Gestão de Pessoas; 
 Conhecer os processos básicos da Gestão de Pessoas; 
 Compreender os desafios da Gestão de Pessoas; 
 Conhecer as políticas de Gestão de Pessoas mais utilizadas pelas 
organizações modernas; 
 Compreender os mecanismos práticos da Gestão de Pessoas e sua 
importância nas organizações. 
 
 
Fonte: jacquelinerezende.com.br 
 
As Diferentes eras das organizações 
As organizações estão passando por mudanças e transformações a cada dia: 
 Introduzindo novas e diferentes tecnologias; 
 Modificando os seus produtos ou serviços; 
 Alterando o comportamento das pessoas; 
 
 
7 
 
 Mudando os seus processos internos. 
As organizações estão sempre mostrando diferentes características na sua 
estrutura e nosseus processos. Essas alterações provocam constantes impactos na 
sociedade e na vida das pessoas, acelerando cada vez mais as mudanças ambientais. 
Três eras das organizações no século XX: 
i) Era de industrialização clássica; 
ii) Era de industrialização neoclássica; 
iii) Era da informação e do conhecimento. 
I) Era da Industrialização Clássica 
Período: 1900 a 1950. Representa o período da industrialização brasileira 
(Revolução Industrial Brasileira). 
 
Características das organizações no período: 
 Formato piramidal; 
 Criação do modelo burocrático; 
 Centralização das decisões no topo das organizações; 
 Criação de regras e regulamentos para disciplinar e padronizar o 
comportamento dos participantes. 
A cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a 
conservação das tradições e valores ao longo do tempo. As pessoas eram 
consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais, 
como máquinas, equipamentos e capital. 
A Gestão de Pessoas = Relações Industriais. Existiam três fatores tradicionais 
de produção: 
i) Natureza – Matéria-Prima; 
ii) Capital – recurso financeiro; 
iii) Trabalho – Produção. O lado humano da organização era esquecido. 
O homem era considerado um apêndice da máquina. 
O mundo estava mudando devagar. As mudanças eram: Lentas, Suaves, 
Progressivas, Paulatinas, Previsíveis. 
 
II) Era da Industrialização Neoclássica 
 
 
8 
 
Período: 1950 a 1990. 
 Teve o seu início com o final da segunda grande guerra mundial. 
 O mundo começou a mudar mais intensamente. 
 As mudanças passaram a ser mais rápida, mais intensas e pouco 
previsíveis. 
 A velocidade da mudança começou a aumentar. 
 
As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, de 
regional para internacional e tornaram-se gradativamente mais intensas. 
 A competição entre as empresas ficou mais acentuada. 
 O velho modelo burocrático, centralizador e piramidal tornou-se inflexível e 
vagaroso demais para acompanhar as mudanças que ocorriam no ambiente. 
As organizações tentaram novos modelos de estrutura que pudessem 
proporcionar-lhes mais inovação e melhor ajustamento às novas condições. Nesse 
período, houve uma melhoria, mas não o suficiente, pois não removia o emperramento 
da estrutura funcional. Houve a fragmentação das grandes organizações em unidades 
estratégicas de negócios para torná-las melhor administráveis e mais ágeis. 
A cultura organizacional deixou de privilegiar as tradições passadas e passou 
a concentrar-se no presente, enquanto o conservantismo cedeu lugar à inovação. As 
Relações Industriais foram substituídas por Administração de Recursos Humanos. As 
pessoas passaram a ser vistas como recursos vivos e não como fatores apenas de 
produção. A tecnologia passou por incrível e intenso desenvolvimento e começou a 
influenciar poderosamente a vida dentro das organizações e as pessoas que delas 
participavam. Na década de 1980 o mundo continuava mudando. E as mudanças já 
eram muito velozes e rápidas. 
 
III) Era da Informação e do Conhecimento 
Teve seu início por volta de 1990. É a época que estamos vivendo atualmente. 
Suas características principais são as mudanças, que se tornaram rápidas, 
imprevistas, inesperadas. Peter Drucker foi o arauto que anteviu essa poderosa 
transformação mundial. 
 
 
9 
 
A tecnologia trouxe desdobramentos imprevistos e transformou o mundo em 
uma aldeia global. A informação (Internet inaugurada em 1995) passou a cruzar o 
planeta em milésimos de segundo. A tecnologia da informação provocou o surgimento 
da globalização da economia: a economia transformou-se em economia mundial e 
global. 
A competitividade tornou-se mais intensa entre as organizações. O mercado de 
capitais passou a migrar volatilmente de um continente para outro em segundos à 
procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitórias. 
A estrutura organizacional anterior tornou-se insuficiente para dotar as 
organizações da agilidade, mobilidade, inovação e mudança necessárias para 
suportar as novas ameaças e oportunidades. Os processos organizacionais tornaram-
se mais importantes do que os órgãos que constituem a organização. Os cargos e 
funções passaram a ser constantemente definidos e redefinidas em razão das 
mudanças no ambiente e na tecnologia. Os produtos e serviços passaram a ser 
continuamente ajustados às demandas e necessidades dos clientes mais exigentes. 
A estrutura das organizações passou a utilizar equipes multifuncionais de 
trabalho com atividades provisórias voltadas para missões específicas e com objetivos 
definidos. A organização do futuro vai funcionar sem limites de tempo, espaço ou 
distância. Haverá uso totalmente diferente do espaço físico. Escritórios com salas 
particularizadas darão lugar a locais coletivos de trabalho. As funções de retaguarda 
serão realizadas na casa dos funcionários. As organizações virtuais serão interligadas 
eletronicamente e sem papelórios, trabalhando melhor, de maneira mais inteligente e 
mais próxima do cliente. 
 
O recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o 
conhecimento. O dinheiro continua a ser importante, mas mais importante ainda é o 
conhecimento sobre como usá-lo a aplicá-lo rentavelmente. O emprego começou a 
migrar intensamente do setor industrial para o setor de serviços. O trabalho manual 
foi substituído pelo trabalho mental, apontando para uma era da pós-industrialização 
fundamentada no conhecimento. 
 
 
 
10 
 
As pessoas – e seus conhecimentos e habilidades mentais – passaram a ser a 
principal base da nova organização. A Administração de Recursos Humanos cedeu 
lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas. As pessoas deixaram de ser 
simples recursos (humanos) para serem vistas como seres dotados de inteligência, 
conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações e percepções. 
 
MODERNA GESTÃO DE PESSOAS 
 
A gestão de pessoas assume atualmente um novo e importante papel porque 
os seres humanos se constituem o maior ativo das organizações. Atrair, desenvolver 
e manter profissionais talentosos e qualificados, alinhados com os valores e a cultura 
da empresa é uma preocupação presente no dia-a-dia das organizações. Ao atuar em 
segmentos altamente competitivos, as organizações mantêm um amplo programa de 
benefícios e investimos constantemente no aperfeiçoamento de toda a equipe, 
visando desenvolver as competências necessárias e garantir uma atuação em sintonia 
com as suas metas e as rápidas mudanças que acontecem no mundo. Portanto, a 
gestão de pessoas com foco em resultados, o trabalho em equipe, a iniciativa e a 
responsabilidade profissional são elementos que fazem parte do perfil requerido dos 
profissionais contratados pela Gestão de Pessoas. 
Uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de Recursos 
Humanos (RH). As mudanças são tantas e tamanhas que até o nome da área está 
mudando de Administração de Recursos Humanos (ARH) para Gestão de Pessoas 
(GP) – Mais recentemente fala-se em Gestão com Pessoas. 
O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As 
pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas 
dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o 
trabalho toma considerável tempo de vida e de esforço das pessoas, que dele 
dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência 
das pessoas é muito difícil, quase impossível, em face da importância e impacto que 
nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações onde trabalham para 
atingir os seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido 
quase sempre significa crescer dentro das organizações. De outro lado, as 
 
 
11 
 
organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar,produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir 
seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais 
existiriam sem as pessoas que lhes dão vida dinâmica, impulso, criatividade e 
racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de 
mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. Uma relação de duradoura 
simbiose entre pessoas e organizações. 
Vivemos em uma sociedade de organizações, pois nascemos nelas, 
aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte 
de nossas vidas dentro delas. Dentro desse contexto, fica difícil estabelecer uma 
separação entre o comportamento das pessoas e o das organizações. As 
organizações funcionam através das pessoas que delas fazem parte, que decidem e 
agem em seu nome. Vários termos são utilizados para definir as pessoas que 
trabalham nas organizações: funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, 
operários, recursos humanos, colaboradores, associados, talentos humanos, capital 
humano, capital intelectual etc. 
Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era 
considerado antagônico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das 
organizações – como lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de 
recursos físicos e financeiros, redução de custos – eram incompatíveis com os 
objetivos das pessoas – como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho, 
lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal. A 
solução empregada era a do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo, a outra fica 
sem nada. Em uma situação de recursos limitados e escassos, se uma parte ganha 
mais, ela o faz à custa da outra. Sem dúvida, era uma solução limitada, estreita e com 
pouca visão. Verificou-se que, se a organização quer alcançar os seus objetivos da 
melhor maneira possível, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para 
que também estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam 
ganhando. Modernamente, a solução do tipo ganhar-ganhar no jogo de interesses 
envolvidos é a preferida. Trata-se de uma solução que requer negociação, 
participação e sinergia de esforços. 
 
 
12 
 
Assim, o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas 
organizações e pelas pessoas. Em resumo, as organizações são constituídas de 
pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para 
as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários 
objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. Muitos dos objetivos 
pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal 
isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias 
pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizações e sem pessoas certamente 
não haveria a Gestão de Pessoas. Termos como empregabilidade e empresabilidade 
são usados para mostrar, de um lado, a capacidade das pessoas de conquistar e 
manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas para desenvolver e 
utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros. 
Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação 
estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta 
de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores 
contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os 
acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o 
aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus 
conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que 
dinamizam a organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização 
adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros da 
organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua 
contribuição. Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na 
medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. 
Graças ao emergente sistêmico – que é o efeito sinergético da organização -, esta 
consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar 
seus resultados. Todos os parceiros são indispensáveis para o sucesso da empresa. 
Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está 
dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo. 
Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas 
como recursos organizacionais ou como parceiros da organização. Os empregados 
podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados 
 
 
13 
 
recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve 
planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são 
considerados sujeitos passivos de ação organizacional. Daí a necessidade de 
administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível. 
Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico da contabilidade da 
organização. 
Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizações. 
Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, 
sobretudo, o mais importante aporte para as organizações – a inteligência, que 
proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. 
Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organização. As 
organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como 
parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados. Assim, a 
Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: 
 
 As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, 
profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, 
possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas, e capacidades 
indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como 
pessoas e não como meros recursos da organização; 
 As pessoas como ativadores inteligentes de recursos 
organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de 
dota-la de inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua constante 
renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios. As pessoas 
como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes 
passivos, inertes e estáticos; 
 
 As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à 
excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na 
organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, 
riscos etc. – na expectativa de colher retornos desses investimentos – como 
salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer 
 
 
14 
 
investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em 
que o retorno é bom e sustentação ou aumento do investimento. Daí o caráter de 
reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de 
atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas 
como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos. 
A moderna gestão de pessoas procura tratar as pessoas como pessoas e, 
simultaneamente, como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a 
maneira tradicional de tratá-las meramente como meios de produção. Pessoas como 
pessoas e não simplesmente pessoas como recursos ou insumos. 
 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS 
 
Recrutamento é o conjunto de práticas e processos usados para atrair 
candidatos para as vagas existentes ou potenciais. Quase todas as empresas mantêm 
um cadastro de candidatos, o qual é constantemente alimentado por ofertasespontâneas, indicações, apresentações e outros meios. Ao abrir uma vaga, o ponto 
de partida para o recrutamento é a pesquisa nesse cadastro. 
 
 
Fonte: ipecon.com.br 
 
 
 
15 
 
A pesquisa tem de ser feita em função das características que se deseja para 
a pessoa que deve ocupar a vaga. A maioria das empresas dispõe de um banco de 
dados em computador para as informações importantes sobre os candidatos 
cadastrados como nome, idade, experiência profissional e profissão, ou seja, o 
Curriculum Vitae do candidato. 
Só é possível recrutar a pessoa certa se soubermos antecipadamente o perfil 
desejado para essa pessoa, isto é, suas características pessoais e profissionais. Só é 
possível ter êxito no processo de recrutamento se tivermos esse perfil bem definido. 
Para a definição do perfil correto é preciso saber o que se espera do candidato, isto 
é, o que ele vai fazer. 
 
Tipos de Recrutamento: Interno e Externo. 
Um ponto importante a ser considerado em qualquer recrutamento é a 
prioridade que se deve dar ao recrutamento interno. O aproveitamento do pessoal da 
empresa, em geral, motiva todos os empregados, sinalizando a disposição de 
promover a “prata da casa” e mostrando a intenção de criarem perspectivas de 
carreira. Além disso, costuma ser mais rápido, pois as pessoas estão disponíveis e as 
vagas são preenchidas mais depressa. O custo de admissão é praticamente nulo. Se 
houver uma boa avaliação dos candidatos, a probabilidade de acerto tende a ser 
maior, uma vez que eles já estão na empresa e são conhecidos. Se o processo de 
promoções não for bem administrado, pode gerar frustrações nos que não forem 
promovidos. Se a empresa pretende adotar a prática de recrutamento interno de forma 
sistemática, deve recrutar e selecionar pessoas com potencial de crescimento, prover 
um bom treinamento e ter um sistema adequado de avaliação das qualificações e do 
potencial do pessoal. 
O recrutamento externo traz pessoas com novas experiências, conhecimentos 
e percepções, que podem colaborar para aperfeiçoar os procedimentos da empresa 
e para sensibilizar a administração para o ambiente externo e o mercado. O ideal é 
mesclar os dois tipos de recrutamento, embora priorizando o interno. Nada deve ser 
rígido em administração. As pessoas recrutadas externamente têm, em geral, mais 
espírito crítico para avaliar as práticas e procedimentos. 
Os métodos de Recrutamento Externo são: 
 
 
16 
 
 Anúncios na mídia 
 Tabuletas na porta 
 Informações em quadros de avisos 
 Apresentações ou indicações 
 Indicação de empregados 
 Apresentações espontâneas 
 Agências de emprego 
 Intercâmbio com outras empresas 
 Anúncios em revistas técnicas 
 Instituições de formação de mão-de-obra especializada (escolas) 
 Sites especializados de oferta e procura de mão-de-obra 
 
SELEÇÃO DE PESSOAS NAS 
ORGANIZAÇÕES 
 
A Seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher, 
dentro os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga 
existente. 
2 MÉTODOS USADOS NA SELEÇÃO: 
 Análise de Currículo 
 Entrevista na unidade de seleção 
 Informações de pessoas confiáveis 
 Testes-técnico-profissionais 
 Testes psicológicos 
 Dinâmica de grupo 
 Entrevistas pelas chefias futuras 
 Informações de empregos anteriores 
 Informações cadastrais 
 
 
17 
 
 Exame médico 
 
Entrevista 
Frequentemente um entrevistador questiona: "O que devo perguntar a este 
candidato para saber se ele possui compromisso com o trabalho?" As 13 perguntas a 
seguir, pretendem obedecer a uma certa cronologia, simulando assim uma entrevista 
de seleção. 
1 - Qual a sua data de nascimento? 
2 - Você é casado (a)? Quantos filhos possui? 
3 - Porque você deseja trabalhar em nossa Organização? 
4 - Por que motivo você saiu de seu último emprego? 
5 - O que você tem a dizer sobre a última empresa na qual trabalhou? 
6 - Fale sobre um sucesso profissional seu. 
8 - Você possui religião? Qual? Fale-me a respeito. 
9- O que entende por Empreendedorismo? 
10 - Você se considera uma pessoa empreendedora? Por quê? 
11 - Você se considera persuasivo (a)? 
12 - Quais são seus projetos de vida? 
13 - Você pratica algum tipo de esporte? 
As "pegadinhas" das entrevistas de seleção, segundo alguns autores: 
- Cristina Balerini: Jornalista do Grupo Catho 
Quem participa de um processo seletivo, geralmente, fica temeroso à espera 
das tão famosas perguntas: “fale-me de você”, “quais seus pontos fortes”, “fale de 
seus pontos fracos” ..., mas o que será que o selecionador espera ouvir de resposta? 
O que exatamente ele quer saber do candidato? Conversamos com duas consultoras 
do Grupo Catho, Ana Paula Dias e Paula Coutinho, para saber como o candidato deve 
se comportar nesses momentos. 
Segundo Ana Paula Dias, ao fazer essas perguntas, o selecionador deseja 
conhecer um pouco da personalidade do candidato e se ele está adequado às 
exigências do cargo. “Nestes casos, o ideal é que o profissional mencione apenas 
aspectos positivos de seu comportamento, mesmo quando falar de seus pontos 
fracos. É importante dizer, por exemplo, que é perfeccionista, autocrítico, pois são 
 
 
18 
 
características que na verdade serão interpretadas como positivas. Além disso, ainda 
falando de pontos negativos, pode-se mencionar características técnicas, porém 
nestes casos é importante destacar que já está se aperfeiçoando”. 
Mas será que dá para estabelecer uma resposta padrão? Ana Paula diz que 
não, pois depende do histórico profissional do candidato. Mentir, jamais; omitir é 
perdoável, por isso, responda apenas àquilo que o selecionador está perguntando. 
Ana Paula alerta que é perfeitamente possível perceber se o candidato está mentindo. 
“Isso vai depender muito da segurança que o profissional irá passar no momento da 
entrevista, porém, mesmo que a mentira não seja percebida no momento da 
entrevista, muito provavelmente ela será descoberta no momento de se conferir as 
referências profissionais ou até mesmo no dia-a-dia do profissional, caso o mesmo 
venha a ser contratado, o que com certeza irá prejudicar a sua imagem dentro da 
empresa”. 
Mas, atenção! Todo cuidado é pouco, pois ao responder a essas perguntas, 
você pode dar uma resposta inadequada. 
“O candidato deve procurar ser objetivo durante a entrevista e não se estender 
demais em assuntos que possam trazer algum ponto negativo referente a sua vida 
profissional”, comenta a consultora Paula Coutinho. E Ana Paula aproveita para 
enfatizar a importância de treinar antes de ir para uma entrevista de emprego, e a 
partir deste treino, avaliar o que pode ou não ser dito. “Existem algumas perguntas 
que são muito frequentes durante um processo seletivo, como por exemplo: ‘Por que 
deixou o emprego anterior? ’, ‘Fale sobre seu chefe’, ‘O que suas referências dirão ao 
seu respeito? ’... O profissional deve treinar para estas questões e analisar quais os 
pontos negativos que surgem das mesmas e que devem ser disfarçados ou menos 
enfatizados”. 
Seu corpo fala por você! 
No momento da entrevista, o candidato deve tentar se manter o mais tranquilo 
possível. O selecionador também está atento a qualquer pequeno gesto. “Evite 
colocar pertences na mesa do entrevistador; não fique colocando a mão no cabelo a 
todo o momento (esta atitude deixa claro certo nervosismo) ... Além disso, desligue o 
celular para não passar uma impressão negativa ao selecionador, explica Ana Paula. 
 
 
19 
 
O selecionador está de olho em tudo que se passa durante o processo seletivo, 
pois qualquer atitude do candidato pode indicar uma característica de seu perfil, que 
será condizente ou não com a vaga em aberto. Por este motivo o profissional deve 
sempre estar atento a suas atitudes, inclusive durante um café. 
“Gestos de apoio, como olhar nos olhos ou balançar a cabeça para quem está 
falando, criam empatia (amenos que a outra pessoa perceba que você está 
escondendo sentimentos). Todos podem controlar a linguagem corporal, até certo 
ponto (mas não totalmente). Em resumo, siga as seguintes dicas: escolha suas 
palavras com muito cuidado e seja o mais sincero possível para não ser traído pelo 
corpo”, diz Paula, que ainda dá mais algumas dicas para que você preste atenção aos 
seus gestos: 
Ouço e aprovo - A cabeça pende e o olhar é amistoso, mostrando atenção e 
aprovação (mão no queixo é sinal de aprovação). 
Estou atento-Os olhos atentos e o corpo inclinado para frente indicam atenção 
e interesse (sobrancelhas levantadas demonstram interesse). 
Este é o meu ponto de vista - Gestos enfáticos com as mãos são uma forma de 
reforçar a mensagem verbal (mãos gesticulam para dar ênfase). 
Não estou bem certo disso - Morder a caneta indica a necessidade de cuidado 
e atenção. Demonstra, ainda, medo e insegurança (o olhar de viés aumenta a 
incerteza). 
Preciso de conforto - Uma mão afaga o pescoço e a outra abraça a cintura, 
indicando a necessidade de reafirmação (os braços apegam-se ao corpo, como forma 
de autoconsolo). 
Dúvidas e mais dúvidas - Massagear a região entre os olhos (fechados) revela 
conflito interno em relação ao que está sendo dito (olhos fechados e sobrancelhas 
franzidas expressam dúvida). 
” Procuramos profissionais dinâmicos, proativos, organizados, de fácil 
relacionamento interpessoal” ... Pois é. Você se depara com uma vaga com esses 
pré-requisitos e não sabe o que fazer? Como deixar isso claro para o selecionador? 
Veja o comentário de Ana Paula: “Este tipo de característica não deve ser mencionado 
no currículo, pois são informações subjetivas e que não podem ser avaliadas por meio 
de um documento. No currículo o profissional deve citar apenas situações concretas, 
 
 
20 
 
ou seja, os resultados alcançados com seu trabalho, os conhecimentos e experiências 
na área de interesse, formação etc., no entanto, características subjetivas devem ser 
mencionadas no momento da entrevista, onde terá oportunidade de relacioná-las ao 
seu dia-a-dia de trabalho, dando maior credibilidade a elas. ” 
Ana comenta, ainda, que esses pontos serão mais demonstrados que 
propriamente citados, no entanto, caso o selecionador questione sobre eles, o ideal é 
mencioná-los junto a um exemplo do dia-a-dia de trabalho, pois desta maneira dará 
maior credibilidade ao diálogo. Além disso, mesmo antes de ser questionado, se o 
entrevistado perceber a importância de determinada característica, poderá enfatizá-
la, embutindo a mesma em algumas questões. 
 
DICAS PARA SE SAIR BEM NA ENTREVISTA DE SELEÇÃO 
 
Mantenha a naturalidade 
 
 - Essa é a primeira dica básica de especialistas: fale sobre você com calma e sem 
exageros. 
Passar por diversas fases, concorrer com centenas de candidatos e ficar na 
espera de uma aprovação são motivos de ansiedade ou até angústia na procura de 
um emprego. Mesmo assim, é na hora da entrevista que o coração dispara de vez. 
O psiquiatra Leonard F. Verea afirma que, ao depositar todas as suas 
expectativas em torno da entrevista, o candidato se torna mais frágil. “Na pior das 
hipóteses o que pode acontecer é não conseguir a vaga e ele tem de estar preparado 
para isso”. 
Para que o resultado não ser negativo, o entrevistado tem que criar na empresa 
o desejo de tê-lo como parte da equipe. E só irá conseguir mostrar que é necessário 
por meio das competências, expostas com naturalidade. 
Para sentir-se melhor preparado, o candidato deve buscar várias informações 
da empresa em que pretende ingressar. “Hoje em dia a maioria tem sites, que podem 
ser uma boa ferramenta para conhecer mais a história da companhia”. E se o 
candidato souber usar as informações que conseguiu durante a entrevista, de maneira 
pertinente, certamente ganhará pontos positivos com o entrevistador. 
 
 
21 
 
Cumprimento 
“Nunca subestime a força que a primeira impressão pode causar”. Essa frase 
traduz toda a preocupação que o candidato deve ter com roupas, postura e 
vocabulário. 
É importante estar concentrado desde o primeiro minuto. Por isso é 
fundamental que o candidato ao cumprimentar o entrevistador aperte sua mão com 
firmeza e olhe em seus olhos, dica que aliás vale também para o decorrer da 
entrevista. Quanto às roupas, aconselha-se evitar saias ou vestidos curtos, decotes 
ou cores berrantes, referindo-se aos trajes femininos. “O melhor é optar por trajes 
sociais com cores sóbrias (azul escuro, cinza, preto) ”. 
A professora explica que chegar à entrevista com roupa decotada, perfume e 
maquiagem carregada, no caso das mulheres, pode passar uma imagem errada, de 
que é uma pessoa extravagante demais e que quer esconder a sua essência. 
Existem alguns sinais que devem ser evitados durante a entrevista. Por 
exemplo, se o entrevistado estiver com braços e pernas cruzados demonstra que está 
fechado para o diálogo, sem vontade para desenvolver qualquer assunto. “Bater os 
dedos na mesa mostra que o candidato está muito tenso e que o assunto em questão 
o está deixando mais nervoso ainda”. Outra dica: não gesticule demais. “Usar muito 
as mãos para falar supõe alta ansiedade”. Outro alerta importante: não fale sem parar, 
porque corre o risco de dizer coisas inúteis ou até sem sentido. 
 
PERFIL PROFISSIONAL E PESSOAL EM FOCO 
 
O RH atenta para onde o candidato olha diante de uma pergunta. É muito 
comum os entrevistadores fazerem “pegadinhas” e com isso eles analisam como o 
candidato reage a essas perguntas. “Se o entrevistado olhar para cima significa que 
ele está pensando, se olhar para baixo é porque não sabe”. 
Alguns gestos também ajudam o RH a identificar se a pessoa tem realmente 
interessa naquela vaga. Um deles é sentar-se mais próximo à mesa. Estes sinais 
fazem parte de um processo inconsciente e por isso o candidato deve estar atento 
para não se prejudicar. 
 
 
22 
 
Outro cuidado que os candidatos devem ter é com o currículo. “Todas as 
informações contidas nele são sempre checadas. Por isso não invente nada” 
 
DICAS IMPORTANTES 
 
Antes da Entrevista... 
 
Chegue com antecedência 
 Leve um currículo atualizado 
 Pesquise mais informações sobre a empresa 
 Procure mais detalhes sobre o cargo pretendido 
 
Durante a entrevista... 
 
 Cumprimente o entrevistador com firmeza 
 Converse olhando nos olhos 
 Mantenha o tom da voz adequado 
 Incline-se na direção do interlocutor 
 Demonstre otimismo 
 Dê respostas objetivas 
 Não pergunte aspectos pessoais do entrevistador, nem dos objetos e 
fotos da sala 
 Não fale gírias 
 Apresente-se de forma polida 
 Roupas e maquiagem devem ser o mais neutro possível 
 
As perguntas mais feitas... 
 
 Por que você se acha capaz de assumir o cargo? 
 Baseado em quais de suas experiências você se acha capaz de 
trabalhar conosco? 
 
 
23 
 
 Qual ou quais de suas habilidades podem ajudar no crescimento da 
empresa? 
 Por que você aceitaria este cargo? 
 Fale um pouco sobre você! 
 
SOCIALIZAÇÃO, TREINAMENTO E 
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NAS 
ORGANIZAÇÕES 
 
Socialização de Novos Colaboradores 
O processo de “socialização organizacional” é uma alusão às diversas 
maneiras e formas de aprendizagem, pelas quais, as pessoas que assumem novos 
cargos, novos papeis ou status nas organizações têm de enfrentar para se manter 
como parte integrante da mesma. Os novatos ou recém-contratados para um cargo 
específico na organização, geralmente, são submetidos a programas de treinamento 
e orientações. A aprendizagem, como processo de socialização, seja ela explícita ou 
implícita, estrategicamente é parte integrante dos programas de treinamento. Mas de 
fato, alguma socialização ocorre quando uma pessoa se movimenta no interior da 
organização assumindo um novo papel. 
A socialização envolve o ensino de valores, normas e padrões de 
comportamentos que, do ponto de vista organizacionalou do grupo, devem ser 
aprendidos pelos novos membros. Assim, para que o indivíduo possa conhecer uma 
situação organizacional e agir nela implica que este tenha desenvolvido algumas 
crenças, princípios e conhecimentos da vida organizacional. 
Para Van Maanen (1989, p. 46) durante o processo de socialização nas 
organizações as pessoas se encontram em estado de transição e geralmente se 
encontram ansiosas. Tais pessoas são motivadas a diminuir sua ansiedade mediante 
o aprendizado das “exigências funcionais e sociais de seu novo papel”. Quando um 
indivíduo ultrapassa a fronteira organizacional está pré-disposto ao aprendizado, está 
buscando indícios sobre como proceder. Nesse clima, os superiores, os colegas e, 
 
 
24 
 
até mesmo os subordinados e clientes “apoiam, orientam, impedem, confundem ou 
pressionam o indivíduo que está aprendendo uma nova função”. 
A produtividade e a estabilidade das organizações dependem em grande parte 
da forma como os novos ocupantes de cargos vão executar suas tarefas. Pois o 
processo de socialização busca a uniformidade comportamental e a internalização de 
valores como base para a cooperação, participação e estabilidade do sistema. 
No momento em que uma pessoa é submetida a um processo de transição, a 
despeito das informações que já, de antemão ela possui sobre seu novo papel, tal 
pessoa torna-se obrigada a modificar seu repertório de conhecimentos anteriores. Ao 
tornar-se membro da nova organização, o indivíduo terá o seu cotidiano modificado 
ou mesmo desmantelado. Vários aspectos de sua vida, tais como as amizades, as 
competências, os propósitos, as condutas, as expectativas, sofrem mutações diante 
da nova realidade. 
Nesse sentido, a necessidade de autoafirmação frente à organização torna-
se a sua mais urgente tarefa. Nesta circunstância, o indivíduo busca construir um 
conjunto de normas e interpretações capazes de explicar e ao mesmo tempo tornar 
significante toda a gama de atividades existentes na organização. 
O processo de socialização organizacional não ocorre como fruto do acaso. 
Existem formas distintas pelas quais o fenômeno se processa. Para Van Maanen 
(1995) existem sete estratégias, geralmente praticadas no processo de socialização, 
as quais podem ser utilizadas isoladas ou em conjunto. São elas: 
i) Estratégias formais e informais de socialização; 
ii) Estratégias individuais e coletivas de socialização; 
iii) Estratégias sequenciais e não-sequenciais de socialização; 
iv) Estratégias fixas ou variáveis de socialização; 
v) Estratégias de socialização por competição ou por concurso; 
vi) vi) estratégias de socialização em série e isoladas e; 
vii) Estratégias de socialização por meio de investidura e despojamento. 
De modo estratégico a socialização se dá por meio de diversas técnicas tanto 
na seleção quanto no programa de treinamento dos indivíduos. As organizações 
geralmente utilizam histórias, rituais e cerimônias, símbolos materiais e linguagem 
típica. Por meio dessas técnicas, a organização faz um trabalho de introjeção de seus 
 
 
25 
 
valores nos indivíduos. Porém, esse processo é lento e não se dá por imposição, como 
uma lei a que todos os indivíduos têm que corresponder. A despeito de que as 
organizações se apresentam como uma força poderosa, os indivíduos são 
possuidores de seus próprios valores. Por mais que exista uma tentativa de unificar 
os valores dos indivíduos com os da organização, eles nunca serão completamente 
idênticos. 
 
TREINAMENTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES 
 
Treinamento é qualquer atividade que contribua para tornar-se uma pessoa 
apta a exercer sua função ou atividade, aumentar a sua capacidade para exercer 
melhor essas funções ou atividades, ou prepará-la para exercer de forma eficiente 
novas funções ou atividades. 
As organizações precisam dispor de pessoas competentes e motivadas para 
produzir. As empresas não podem escolher se treinam ou não seus empregados, 
porque as pessoas são admitidas com qualificações genéricas e toda empresa tem 
suas peculiaridades. Sendo os recursos humanos mais importantes em qualquer 
organização, a capacitação e a motivação da equipe são indispensáveis para que o 
trabalho seja executado com eficiência e eficácia. 
As empresas treinam para dispor de uma equipe de melhor nível e conseguir 
produtividade maior e resultados melhores. Treinamento não é algo que se faça uma 
vez para novos empregados: é usado continuamente nas organizações bem 
administradas. Cada vez que você mostra a uma pessoa como ela deve fazer o 
trabalho, dá uma orientação ou discute um procedimento, você está treinando. 
A principal razão pela qual as empresas treinam é para proporcionar ao 
empregado novas habilitações ou melhorar as que ele já possui. Ele deve, portanto, 
produzir mais e melhor para a empresa, proporcionando um retorno ao investimento 
que a empresa fez em treinamento. Além disso, os seguintes fatores também são 
importantes: 
 Toda empresa tem suas peculiaridades e especificidades que o empregado 
desconhece ao ser admitido. Os empregados são selecionados com base em 
suas qualificações gerais, e as empresas, muitas vezes, têm técnicas, 
 
 
26 
 
tecnologias, políticas, normas e planos específicos, que precisam ser 
ensinados; 
 Novas funções surgem e outras desaparecem; o conhecimento humano evolui, 
obrigando as pessoas a se atualizarem; 
 Os bons profissionais gostam de aprender a evoluir. Uma empresa que não 
treina não agrada aos bons profissionais; 
 O treinamento é um benefício que pode contribuir para atrair e reter bons 
profissionais. 
Sendo assim, as empresas não têm escolha entre treinar ou não treinar. Elas 
são obrigadas a fazê-lo, e o fazem pelo menos no próprio trabalho por meio das 
orientações da chefia. Cada novo empregado, independentemente de seu 
treinamento prévio, formação ou experiência, precisa aprender a executar algumas 
tarefas específicas. Novas ocasiões para treinamento estão sempre surgindo: 
 Quando um empregado é transferido ou promovido; 
 Quando o trabalho muda e novas habilidades ou conhecimentos precisam ser 
aprendidos em função de mudanças na organização; 
 Quando há avanços no conhecimento humano ou na tecnologia. 
 
TIPOS DE TREINAMENTO 
 
Podemos classificar os tipos de treinamento quanto á forma de execução e 
quanto ao público alvo. Quanto à forma de execução, o treinamento pode ser no 
trabalho, formal interno ou formal externo. 
Treinamento no trabalho ou on-the-job: É aquele que ocorre no dia-a-dia. As 
principais formas de treinamento no trabalho são: orientação de chefia; 
estabelecimento de metas e avaliações; rotação de funções (job rotation) e 
incumbências especiais. 
Treinamento formal interno: É o treinamento programado e executado pela 
empresa exclusivamente para seus empregados, mas realizado fora do ambiente de 
trabalho. São cursos, palestras e seminários de capacitação, de aperfeiçoamento de 
desenvolvimento pessoal, para melhorar o desempenho das pessoas na função que 
exercem ou prepará-las para novas funções. O curso pode ser ministrado por pessoas 
 
 
27 
 
da própria empresa ou pessoas contratadas com essa finalidade. A organização e a 
administração do curso cabem à empresa. O local do evento pode ser na própria 
empresa ou em hotel que tenha acomodações para esse tipo de treinamento. 
Vantagens: 
i) O treinamento pode ser projetado para atender especificamente as 
necessidades da empresa; 
ii) Costuma atingir um número maior de participantes, reduzindo o risco 
de perda do investimento pela saída do pessoal treinado; 
iii) O custo per capita é mais baixo. 
 
Treinamento formal externo: É o treinamento aberto ao público, programado 
e executado por universidades e demais instituições de educação, de treinamento 
empresarial e de formação de mão-de-obra especializada. É um tipo de treinamento 
vantajoso para empresas que não precisam treinarmuitas pessoas. 
Quanto ao público alvo, o treinamento pode ser divido em: integração de 
novos empregados; formação de trainees; capacitação técnico profissional e 
desenvolvimento de executivos. 
 Integração ou socialização de novos empregados: Já foi visto 
anteriormente. 
 Formação de trainees: Destina-se ao treinamento de pessoal jovem, 
em geral de nível superior, com pouco tempo de empresa. A finalidade dos 
programas de trainees é preparar pessoas para assumir uma função executiva na 
organização. Abrange um programa de integração completo e detalhado, uma 
formação técnica nos aspectos de maior interesse da empresa. 
 Capacitação técnico-profissional: Destina-se a melhorar o 
desempenho dos profissionais de nível técnico em geral, nas funções que já 
exercem ou a capacitá-los para outras funções. 
 Desenvolvimento de executivos: É um programa destinado ao 
aperfeiçoamento dos administradores de alto nível da empresa. Esses 
profissionais, muitas vezes, se encontram envolvidos em muitas atividades e se 
desatualizam. 
 
 
28 
 
Uma das razões pelas quais as empresas investem menos do que deveriam 
em treinamentos é o receio da perda do investimento, uma vez que o beneficiário 
direto do investimento, o empregado, poderá deixar a empresa a qualquer momento. 
Para evitar esse risco, várias precauções podem ser tomadas: 
 Não concentrar o treinamento em poucas pessoas. Treinar um grupo maior, de 
modo a diluir o benefício do investimento e diminuir os riscos da sua perda. 
Mesmo que alguns saiam da empresa, os remanescentes proporcionam um 
retorno compensador por meio do aumento da qualidade da sua contribuição. 
 Quando for necessário fazer um grande investimento numa única pessoa, ou 
num grupo pequeno, procurar selecionar bem as pessoas a serem treinadas. 
Considerar fatos como o tempo de casa, o grau de identificação com a 
empresa, o passado de cada um em termos de atitudes e comportamento, de 
modo a atenuar o risco da saída. 
 Montar um plano de aproveitamento do pessoal treinado, de modo que eles 
tenham um trabalho à altura do desenvolvimento que receberam. Após um 
treinamento, são criadas várias expectativas positivas quanto ao trabalho. Se 
o trabalho a ser realizado aproveitar pouco do que foi aprendido, pode haver 
uma frustração que leva à desmotivação e à saída do empregado. 
Algumas empresas fazem um contrato com o empregado obrigando-o a 
continuar na empresa durante certo período após o treinamento recebido. Esse 
contrato tem valor apenas moral. Também de pouco adianta manter na empresa uma 
pessoa desmotivada que se considere prejudicada com o tipo de trabalho que esteja 
realizando. 
Todo treinamento formal deve ser avaliado, deve-se verificar se os objetivos 
foram atingidos, se os treinados assimilaram o que lhes foi transmitido, se o que foi 
aprendido será útil para o treinando e a empresa, se o responsável pelo treinamento 
correspondeu ao que dele se esperava, se haverá ou não retorno para a empresa em 
virtude do treinamento, se ele deve ser repetido no futuro, de que forma e para que 
pessoas. A principal avaliação deve ser em relação à melhoria nas atitudes e nos 
resultados obtidos pelas pessoas que receberam o treinamento. 
A formação de uma equipe de alto gabarito, atuando de forma integrada é um 
investimento que costuma dar resultados excelentes para a empresa. É preciso, 
 
 
29 
 
porém, ter em mente que se trata de um investimento a médio e longo prazos, embora 
alguns frutos a curto prazo possam ser esperados. 
 
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES 
 
As empresas do novo século estão se transformando em organizações de 
aprendizagem comprometidas com a educação e o desenvolvimento dos funcionários. 
Muitas empresas estão criando universidades corporativas para consolidar uma 
infraestrutura de aprendizagem corporativa, a fim de desenvolver meios de alavancar 
o conhecimento e conduzir a novas oportunidades de negócios, criar relacionamentos 
mais profundos com os clientes e impulsionar a empresa para um novo futuro. As 
universidades corporativas estão deixando de ser meros locais físicos, - como o 
tradicional campus universitário - para se tornarem cada vez mais um processo 
contínuo de aprendizagem como universidades virtuais. A preocupação está em 
gerenciar e avaliar o conhecimento e estabelecer estratégias orientadas para o 
conhecimento. 
Atualmente, o conceito predominante é que o treinamento e desenvolvimento 
(T&D) deve ser um processo contínuo e não um simples evento que ocorre 
isoladamente ou apenas uma vez na vida. Para que isso possa acontecer, algumas 
empresas estão partindo para a criação de universidades corporativas. O conceito de 
educação corporativa constitui um processo onde todos os funcionários, clientes e 
fornecedores participam de uma variedade de experiências de aprendizagem 
necessárias para melhorar seu desempenho no trabalho e incrementar seu impacto 
nos negócios. Na verdade, muitas empresas estão se transformando em verdadeiras 
organizações educadoras. 
A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa é dela própria. 
Cada um é o principal responsável pelo seu próprio desenvolvimento. 
Desenvolvimento gerencial ou administrativo é o autodesenvolvimento. 
As empresas devem agir como facilitadoras e apoiadoras do desenvolvimento 
de cada um, bem como tomar a iniciativa em casos que sejam do seu interesse, mas 
isso não significa que as empresas possam ser responsabilizadas por não 
desenvolverem seu pessoal. Se não o fizerem elas próprias serão prejudicadas, pois 
 
 
30 
 
os administradores com alto potencial sairão da empresa. Cabe, em primeiro lugar, 
ao próprio empregado zelar pelo seu autodesenvolvimento, da mesma forma que cabe 
ao estudante a responsabilidade pela aprendizagem do que lhe é transmitido. Nenhum 
professor conseguirá ensinar se o aluno não estiver interessado em aprender. 
As empresas voltadas para o desenvolvimento dos funcionários são 
denominadas learning organizations. Uma organização de aprendizagem é aquela 
que facilita o aprendizado de todos os seus membros e se transforma continuamente. 
O aprendizado organizacional é composto de cinco disciplinas: 
1. Maestria pessoal: é o aumento da capacidade de desenvolvimento individual. 
Começa com aprender a aprender. 
2. Modelos mentais: são os insights da pessoa que funcionam como referência 
para ações e decisões no ambiente de trabalho. 
3. Visão compartilhada: significa a criação de compromisso com objetivos 
comuns da equipe de trabalho e voltados para a missão e visão da empresa. 
4. Aprendizado em equipe: é a capacidade de desenvolver conhecimentos e 
habilidades coletivas de colaboração. Habilidades sociais e capacidade de 
relacionamento interpessoal. 
5. Pensamento sistêmico: é ter uma visão ampla da realidade e uma atitude 
mental voltada para a mudança. Ver a floresta e não cada árvore. Pensar globalmente. 
Ver a totalidade. 
 
CULTURA ORGANIZACIONAL 
 
Além das raças, etnias e classes sociais, as instituições e organizações 
também produzem cultura. Toda sociedade, em maior ou menor medida, se conduz a 
partir da cultura que lhe é própria. Da mesma forma as organizações possuem 
pressupostos básicos, os costumes, crenças, valores e artefatos baseados na cultura 
de seus membros integrantes. 
Qualquer lugar de trabalho desenvolve a cultura com o passar do tempo. 
Edgar Schein (1992) afirma que se uma organização tem uma história, tem uma 
cultura compartilhada. A cultura organizacional é frequentemente muito forte com uma 
 
 
31 
 
história longa que asseguram muitos temas como verdades pelas pessoas que vivem 
naquela organização. Para Schein (1985, p. 9): 
“Cultura organizacional é um padrão de pressupostos básicos – inventa-os, 
descobertos ou desenvolvidos por um dado grupo, na medida em que ele aprende a 
lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna– que tem 
funcionado suficientemente bem para ser considerado válido e então para se ensinar 
a novos membros o modo correto de pensar, perceber e sentir em relação a esses 
problemas. ” 
A pesquisa mais promissora em mudança mostrou que a cultura 
organizacional existente em uma organização facilita ou bloqueia o esforço de 
mudança. (Sarason, 1990). 
Edgar Schein, que fez a pesquisa mais extensa em cultura organizacional 
afirma que antes de qualquer mudança significativa acontecer, a cultura presente da 
organização deve ser descongelada. (Schein, 1992). 
Kilmann (1988), que desenvolveu uma estratégia de mudança afirma que a 
cultura organizacional é o lugar para começar uma mudança de transformação porque 
sem uma mudança cultural é altamente improvável que qualquer outro esforço de 
mudança terá êxito. Há um lugar para começar uma mudança cultural em escolas. O 
lugar é a parte do sistema de convicção; as convicções e suposições que o pessoal 
escolar seguro sobre um ao outro. (Rico, 2003). 
Se o pessoal pode mudar um jogo de convicções e suposições que segura 
sobre um ao outro, então outras convicções dificultadoras também podem ser 
mudadas. Uma vez descongelado o sistema de convicções profundamente 
asseguradas, outros jogos de convicções têm uma grande chance de também ser 
descongelados. 
Desafiar estas primeiras convicções cria resistência quase imediata. Há 
dúvidas sérias entre os membros de qualquer organização sobre a capacidade 
daquela organização para mudar. Há alguns que têm dúvidas sobre si mesmos, 
alguns que têm dúvidas sobre a habilidade dos administradores para conduzir uma 
mudança significativa e muitos têm dúvidas sobre a sua própria habilidade para 
mudar. Trabalhar na cultura é trabalhar ao nível organizacional mais fundo. (Rico, 
2003). 
 
 
32 
 
Lidar com as convicções coletivas e suposições profundamente arraigadas 
envolve transformação pessoal como também transformação organizacional. Pode-se 
efetuar algumas mudanças isoladas na organização, mas as pesquisas indicam que 
sem mudar a cultura não é possível efetuar mudanças profundas. Realmente, é mais 
fácil fazer que mudar. (Rico, 2003). 
Mediante uma análise dos valores prevalecentes na organização, pode-se 
identificar e desvendar as possíveis subculturas e contraculturas que ali existem. 
Estas se diferenciam da cultura dominante na organização. A subcultura ou cultura de 
grupos que não partilham da cultura dominante é construída a partir de valores 
diferenciados do main stream organizacional. A contracultura ou cultura alternativa 
emerge de grupos, cujas normas, valores e comportamentos contradizem 
frontalmente aquilo que a cultura dominante ou a organização representa. De modo 
subjacente à construção de uma contracultura, poderá estar imerso uma tentativa de 
preencher espaços ou até mesmo de desestabilizar a cultura organizacional 
dominante. Uma vez que os valores são elementos identificadores e definidores dos 
grupos sociais humanos (fundamentos básicos das distinções culturais), acabam por 
determinar comportamentos, sentimentos e outras expressões típicas e 
particularizadas de um determinado grupo. 
No momento em que uma cultura dominante ou convergente se enfraquece, 
outras culturas surgem para tomar o seu espaço político. Nesse momento, se 
estabelece um conflito entre a cultura tradicional e àquela que tenta impor uma nova 
matriz de significados. Esse conflito se dá no plano abstrato e simbólico, da memória 
e da ordem moral e, ainda, no nível dos processos grupais por meio de posições 
estratégicas, onde diferentes grupos tentam mudar ou manter as coisas, da forma 
mais conveniente. 
 
Resistência às Mudanças nas Organizações 
 
“Nenhum grande aperfeiçoamento será possível, 
em toda a humanidade, até que se opere uma grande 
mudança na constituição fundamental, no modo de 
pensar dos homens”. John Stuart Mill 
 
 
33 
 
É necessário reconhecer-se, de início, que a resistência a uma mudança não 
é o problema fundamental a ser resolvido. Pelo contrário, ela é geralmente um sintoma 
de problemas mais básicos, subjacentes na particular situação. Focalizar as atenções 
apenas sobre o sintoma trará, quando muito, resultados limitados na solução do 
problema. (Judson, 2003). 
Da mesma forma, um comprimido poderá aliviar temporariamente a dor de um 
dente infeccionado, mas essa dor voltará cada vez com maior intensidade até que o 
dente seja tratado por um dentista. Assim, para encontrar uma solução realmente 
eficiente, devemos olhar além do sintoma, que é a resistência para suas causas 
básicas. Quais seriam, em relação às mudanças, esses sintomas? 
 
COMPULSÃO 
 Compulsão é um meio pelo qual um indivíduo pode tentar influenciar ou 
controlar o comportamento de uma outra pessoa. 
 Na maior parte das organizações que operam dentro de um esquema 
cultural "ocidental", a compulsão através do uso de autoridade como método de 
instituir e implantar mudanças, inevitavelmente aumentará a frustração dos que 
nela estiverem envolvidos. 
 Isso ocorrerá por força das limitações adicionais que lhe são impostas. 
Sua frustração também aumentará como consequência das maiores limitações da 
sua liberdade de agir. 
 Finalmente, suas frustrações aumentarão em função do aumento de sua 
dependência. 
 Resultado inevitável dessa frustração intensificada será a ocorrência de 
sentimentos mais intensos de agressividade e hostilidade. 
 Em muitas instâncias o resultado final será de maior resistência à 
mudança. 
 Portanto, a compulsão e o uso da autoridade, no trato de uma mudança, 
servirá para aumentar a oposição a ela. 
 
SEGURANÇA 
 
 
34 
 
 A medida em que as garantias de uma pessoa são ameaçadas ou 
fortalecidas em uma situação de mudança é uma outra variável de grande 
influência sobre a oposição, sendo também suscetível de ser controlada pela 
gerência. 
 Frequentemente, uma mudança representa uma certa ameaça à 
segurança daqueles que ela irá afetar. Daí resultam temores de superfluidade, 
tanto para o empregado em questão como para outros do seu grupo de trabalho. 
 Esses temores devem ser eliminados, para que se possa minimizar a 
oposição da mudança. 
 
COMPREENSÃO 
 Existe uma relação direta entre a medida em que os envolvidos em uma 
situação de mudança entendam essa mudança, e todas as suas implicações e a 
resistência que lhes opõem. 
 Quando o maior número possível, dentre os envolvidos, compreenderem 
a respeito da mudança (e, em particular, da maneira pela qual ela os afetará), sua 
oposição provavelmente diminuirá. 
 Quando, por outro lado, poucas informações forem tornadas disponíveis, 
criar-se-á um vácuo pela falta de fatos. Esse vácuo se encherá de conjecturas e 
suposições e, nessas circunstâncias, a oposição a uma mudança provavelmente 
será grande. 
 
TEMPO 
 Quanto mais extenso for o período de tempo, a contar do anúncio da 
mudança até a sua execução, menor será a resistência oposta. 
 Por outro lado, após iniciar o processo de mudança, quanto mais longo 
for o período para a sua concretização, maior será a resistência. 
 
ENVOLVIMENTO 
 É claro que quanto maior o envolvimento pessoal, na tomada de 
decisões a respeito de uma mudança, tanto menor será a oposição a essa 
mudança. 
 
 
35 
 
CRÍTICAS 
 Quando uma pessoa se sente criticada, torna-se ofendida e coloca-se 
na defensiva. Seu ressentimento e sua irritação são naturalmente dirigidos à fonte 
das críticas, quer seja a própria crítica ou seu criador. 
 Essa irritação e ressentimento podem facilmente traduzir-se em uma 
resistência contra a mudança. 
 Portanto, quanto maior for a sensação de estar sendo criticado, tanto 
maior será a resistência oferecida. 
 
FLEXIBILIDADE 
 É evidente que a execução inexorável e rígida de uma mudança, que 
não permite modificações nos métodos da sua realização, inevitavelmente 
provocará resistência. Por outro lado, a razão dessa resistência desaparecerá quando os 
atingidos pela mudança acreditarem haver latitude suficiente, nos métodos 
usados, para suas sugestões e contribuições, assim como para quaisquer fatores 
imprevistos a serem incorporados. 
3 AVALIAR OU NÃO AVALIAR 
A primeira pergunta que se faz quanto à avaliação dos recursos humanos é: 
vale a pena avaliar? A pergunta certa deveria ser: vale a pena termos um plano de 
avaliação? Porque avaliação existe sempre. Sempre que estamos em contato com 
uma pessoa, de alguma forma a avaliamos. As empresas que não tem plano formal 
de avaliação, quando precisam de uma informação sobre um empregado, procuram-
na com seu chefe imediato e com pessoas confiáveis que o conhecem e obtêm uma 
resposta. Portanto, o empregado foi avaliado. Terá sido bem avaliado? As respostas 
são confiáveis? Objetivas? Estão corretas? Podemos tomar decisões com base 
nelas? Se não tivermos outras fontes, não teremos alternativas senão aceitar as 
informações disponíveis. A única certeza que podemos ter é que a avaliação não terá 
sido objetiva: nenhuma avaliação é totalmente objetiva, todas terão um grau de 
subjetividade. A existência de um plano formal de avaliação deve conduzir a 
 
 
36 
 
avaliações menos subjetivas e menos distorcidas do que as que são feitas sem 
nenhuma estruturação. 
A avaliação de recursos humanos: 
 Existe sempre; 
 É objetiva e subjetiva; 
 Contém sempre alguma distorção. 
Entretanto, quando obtida por meio de um programa formal, a avaliação de 
recursos humanos contém menos distorções e subjetividade do que outros tipos de 
avaliações. 
A formação e manutenção de uma equipe competente e motivada é o maior 
ativo de uma organização. Assim, a redução das distorções inerentes a qualquer 
avaliação dará à administração informações para saber a qualidade e a motivação da 
equipe. Um sistema formal de avaliação, bem formulado e conduzido, será um 
instrumento útil para determinar se a organização dispõe ou não da equipe de que 
necessita. 
 As distorções são causadas pelos vícios de avaliação. Os mais comuns são: 
 Subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidades e defeitos do próprio 
avaliador; ou avaliar em função de valores e objetivos pessoais, que não coincidem 
com os valores, objetivos e interesses da organização; 
 Unilateralidade: valorizar aspectos que o avaliador julga importantes, 
mas não o são para a empresa ou para a posição que o avaliado ocupa; 
 Tendência central: não assumir valores extremos, por medo de 
prejudicar os fracos e de assumir responsabilidades pelos que são avaliados como 
excelentes. Se alguém for avaliado muito mal, poderá surgir a pergunta: por que 
nenhuma providência foi tomada? Se for julgado muito bem, a pergunta será: 
estará em condições de ocupar a posição do avaliador? 
 Efeito halo: julgar todas as características como um conjunto 
homogêneo, sem considerar as diferenças de cada item da avaliação, isto é, todos 
os itens da avaliação recebem o mesmo conceito, correspondente à impressão 
geral do avaliado; 
 
 
37 
 
 Falta de memória (ou recenticidade): ater-se apenas aos últimos 
acontecimentos, omitindo fatos ocorridos há mais tempo, mas dentro do período 
de avaliação; 
 Supervalorização da avaliação: acreditar que um instrumento de 
avaliação corrija os defeitos das pessoas. A correção só ocorre com ações 
executivas; 
 Desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação não contribua 
em nada para aproveitar melhor os recursos humanos. Um bom sistema de 
informações sobre pessoas pode ser muito útil se for bem usado; 
 Falta de técnica: desconhecimento das técnicas de avaliação, julgando 
apenas por meio do bom senso e considerando importantes informações 
irrelevantes. Boa parte dos avaliadores não é formada em administração e nem 
recebeu treinamento para saber como deve avaliar; 
 Força do hábito: insensibilidade para apontar variações no avaliado 
com relação a ele mesmo em períodos anteriores. As pessoas que são rotuladas 
como boas ou más tendem a se comportar de forma a justificar rótulo que 
receberam. Deve-se evitar rotular qualquer pessoa. 
 Posições contrárias: interpretações errôneas da finalidade da 
avaliação. A avaliação pode ter como objetivo melhorar o desempenho na atual 
função, ou fornecer informações para decisões da administração em relação ao 
avaliado. 
Um bom sistema de avaliação deve ser: 
 Confiável e válido - baseado em resultados obtidos; 
 Relacionado ao trabalho - considerar o que é relevante para o trabalho; 
 Padronizado - permitir comparações entre as avaliações; 
 Prático - simples de ser executado. 
Existem duas finalidades principais em qualquer tipo de plano de avaliação de 
recursos humanos: 
 (a) melhorar o desempenho da pessoa na posição atual e 
 (b) proporcionar informações ao pessoal da administração superior para 
decisões sobre o aproveitamento e o encarreiramento dessa pessoa. 
 
 
38 
 
Portanto, o plano de avaliação de recursos humanos se destina a avaliar o 
desempenho das pessoas para subsidiar decisões sobre promoções, treinamentos, 
demissões, reposicionamento e encarreiramento. 
Ao se formular um plano de avaliação de recursos humanos, a primeira 
decisão a ser tomada é a finalidade do plano, será preciso priorizar os objetivos, 
porque um plano cujo objetivo é melhorar o desempenho do empregado na posição 
atual, dificilmente será bom para proporcionar informações para decisões sobre o seu 
aproveitamento e encarreiramento e vice-versa. O plano deverá ser montado tendo 
em vista o seu objetivo principal e poderá proporcionar subsídios para a outra 
finalidade, mas certamente não será ótimo para o objetivo secundário. 
Note-se que não se mencionou a remuneração entre as possíveis decisões a 
serem tomadas como consequência do plano, porque um plano que vise também a 
decisões sobre remuneração proporcionará avaliações muito distorcidas. No entanto, 
indiretamente, por meio das promoções, programas de desenvolvimento e 
reposicionamento, a avaliação acaba influenciando a remuneração. 
4 FINALIDADE E TIPOS DE AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO 
Essas avaliações destinam-se a melhorar o desempenho dos avaliados nas 
atividades que executam. Deve ficar claro para todos os participantes que este é o 
objetivo da avaliação. Algumas empresas começam o processo com uma auto 
avaliação, que é uma forma de verificar como o avaliado se “vê”. Esta auto avaliação 
será, a seguir, debatida com o chefe imediato. Outras empresas começam com a 
avaliação feita pelo chefe imediato. McGregor recomendava que toda avaliação de 
desempenho deveria começar com a auto avaliação, pois isto obrigaria a pessoa a 
pensar sobre seu trabalho, meditar sobre seus pontos fortes e suas fraquezas e 
formular planos para alcançar resultados específicos. O papel do superior é vincular 
os resultados e metas propostas com as necessidades da organização. Esse sistema 
coloca a responsabilidade maior no subordinado e desloca a ênfase de uma avaliação 
para uma análise. 
Em qualquer caso, nesse tipo de avaliação é indispensável o feedback 
completo ao avaliado. O avaliado tem que saber em que pontos vai bem e em que 
 
 
39 
 
pontos não vai. Uma das características de um bom administrador é ser capaz de 
fazer uma boa avaliação e dar o feedback ao subordinado, bem como planejar, em 
conjunto com o subordinado, como melhorar seu desempenho. Uma entrevista de 
feedback malconduzida causa sérios conflitos. Há empresas que chegam a ponto de 
aceitarem que não seja dado o feedback, alegando que se forçados a isso muitos 
executivos, não preparados para confrontar subordinados, farão avaliações 
benevolentes. Dizem que preferem uma avaliação mais precisa do que forçar o 
feedback. Mas, se não houver feedback, como poderá o avaliado se preparar para 
melhorar? E para que servirá a avaliação? O chefe, por sua vez, deve informar ao seupróprio chefe sobre as avaliações e aceitar uma revisão e, se for o caso, modificações. 
Umas das características de um bom administrador são ser capaz de fazer 
uma boa avaliação e de saber dar o feedback ao subordinado. 
Um bom feedback deve ter várias características. Primeiro, o chefe deve 
começar com os aspectos positivos, pois isso deve predispor o avaliado a aceitar 
melhor os aspectos negativos. 
Depois, ele deve se limitar aos resultados do trabalho, de preferência em 
função de metas preestabelecidas, sem atingir a pessoa do avaliado, e sem comparar 
com resultados de outras pessoas, na medida do possível. É preciso deixar claro que 
a pessoa não está sendo julgada na sua essência, mas nos seus atos, decisões e 
resultados. 
Além disso, o período abrangido pela avaliação não deve ser muito longo. É 
mais fácil avaliar e conversar sobre o que ocorreu no passado recente do que sobre 
o que ocorreu há mais tempo. Além disso, a pratica constante do feedback facilita o 
diálogo, especialmente se for adotado o sistema de administração por metas, com 
compromissos recíprocos de resultados a serem alcançados. O chefe deve preparar 
a entrevista de feedback. Trata-se de um momento delicado em que há fatores 
emocionais em jogo e improvisações podem não dar certo. Na medida do possível, 
devem-se evitar críticas pessoais. O feedback também dever ser tempestivo, isto é, 
oportuno, de preferência imediatamente após o fato; descritivo, em vez de avaliativo; 
específico e não genérico; sensível às necessidades do recipiente; dirigido ao 
comportamento controlável; proposto em vez de imposto e testado para sua precisão 
com o que recebe. 
 
 
40 
 
Essas avaliações podem, eventualmente, proporcionar alguns subsídios para 
decisões sobre o futuro do avaliado, mas o objetivo principal não deve ser esse. 
Existem vários tipos de avaliações de desempenho, como a avaliação do final do 
período de experiência; a avaliação do pessoal de nível operacional (níveis 
hierárquicos inferiores); a avaliação do pessoal de nível intermediário e a avaliação 
do pessoal da administração superior. 
5 AVALIAÇÃO DO PESSOAL DE NÍVEL OPERACIONAL 
A avaliação de desempenho dos empregados de nível operacional, nos níveis 
hierárquicos inferiores da organização, deve ser muito simples. Deve verificar a 
quantidade do trabalho produzido, sua qualidade e o relacionamento com as pessoas. 
Sua periodicidade é, em geral, trimestral. A avaliação é feita pelo chefe imediato, 
devendo ser revista pelo chefe deste. A área de recursos humanos coordena o 
processo, distribuindo os formulários, recolhendo-os, tomando conhecimento das 
informações e, se for o caso, fazendo sugestões. 
 
5.1.1.1 FIGURA 1 
5.2 
5.3 GRAUS DE DESEMPENHO 
 
NOME 
 
CARGO 
CHEFE IMEDIATO 
 
ÓRGÃO 
Fatores de 
Avaliação 
Muito 
abaixo 
do esperado 
Abaixo do 
esperado 
Dentro 
do 
esperado 
Acima 
do esperado 
Muito 
acima do 
esperado 
Quantidade de 
 
 
41 
 
trabalho: 
 
Volume de 
Produção 
5.3.1 Fraco Insuficiente Normal Bom Excelente 
Quantidade de 
trabalho: 
 
Cuidado, 
exatidão, correção 
 
Fraco 
 
Insuficiente 
 
Normal 
 
Bom 
 
Excelente 
 
Sociabilidade: 
 
Relacionamento 
com as pessoas 
 
 
Fraco 
 
Insuficiente 
 
Normal 
 
Bom 
 
Excelente 
6 AVALIAÇÃO DO PESSOAL DE NÍVEL INTERMEDIÁRIO 
Numa organização bem administrada, o pessoal de nível intermediário deve 
ter metas periódicas a cumprir. A melhor forma de avaliar o desempenho deste 
pessoal é verificar o cumprimento das metas. A avaliação é feita pela chefia imediata 
em reuniões de acompanhamento do trabalho. Nessas reuniões, é verificado o 
andamento do trabalho, o cumprimento dos prazos e a qualidade, entre outras 
informações. São também formuladas novas metas e programas. O feedback tende a 
ser automático, como parte do encaminhamento da reunião. Como as reuniões com 
as chefias devem ser constantes para o pessoal desse nível, o processo de 
acompanhamento, avaliação e feedback tende a ser um processo executado com 
naturalidade. Um bom administrador está em contato frequente com os subordinados 
e orienta permanentemente a execução dos trabalhos. 
Um fato importante em qualquer avaliação é que o avaliador é avaliado pelas 
próprias avaliações que faz. Umas das características de um bom administrador é 
saber avaliar. É engano pensar que as avaliações serão aceitas sem crítica. 
 
 
42 
 
Na avaliação do desempenho, há que se considerar que alguns resultados 
podem não ter sido alcançados em virtude de fatores que estavam fora do controle do 
avaliado. Esse é um ponto delicado porque, às vezes, não é simples determinar que 
fatores estavam realmente fora do controle. 
7 AVALIAÇÃO DO PESSOAL DE ALTO NÍVEL 
Neste nível, a avaliação de desempenho tende a ser menos estruturada que 
nos anteriores, e é feita, em geral, com base nos resultados alcançados pelas áreas 
ao final de cada exercício. Como as pessoas deste nível, frequentemente, têm bom 
conhecimento umas das outras, têm contatos periódicos e boa capacidade de 
julgamento, a periodicidade anual para a formalização é suficiente. As grandes áreas 
das empresas têm metas determinadas para cada período e o resultado tende a ser 
uma boa medida do desempenho. Valem as mesmas observações anteriores sobre 
fatores que podem estar fora do controle e sobre o feedback. 
O objetivo dessas avaliações é proporcionar informações ao pessoal de topo 
da empresa para decisões sobre o aproveitamento e o encarreiramento do avaliado. 
Este ponto deve ficar claro para todos os envolvidos no processo, pois, embora esse 
tipo de avaliação possa proporcionar alguns subsídios para melhorar o desempenho 
dos avaliados na sua posição atual, esta não é sua principal finalidade. 
Em termos de custo e benefício, há que se limitar o pessoal a ser incluído no 
processo. Geralmente avalia-se do pessoal de chefia intermediária para cima, 
inclusive os que têm perspectivas de assumir uma chefia intermediária. 
Nesse tipo de avaliação, embora em relação aos aspectos mais importantes 
seja indispensável dar um feedback ao avaliado, dificilmente será dado em feedback 
completo da avaliação. Pois alguns pontos dizem respeito ao seu aproveitamento 
futuro e não se deve criar expectativas que não se concretizem, nem cortar 
expectativas que desmotivariam a pessoa. O que costuma ser feito, na maioria dos 
casos, é informar o avaliado sobre aspectos em relação aos quais deve tomar 
providências para seu aperfeiçoamento, sem lhe mostrar o formulário de avaliação. 
A vantagem de se possuir uma boa avaliação das qualificações do pessoal é 
ilustrada pelo caso a seguir. 
 
 
43 
 
8 QUEM AVALIA E QUEM REVÊ A AVALIAÇÃO 
Em qualquer tipo de avaliação de potencial e qualificações das pessoas, quem 
avalia é o chefe imediato. Ninguém pode substituí-lo nesse tipo de trabalho, embora 
algumas empresas comecem o processo com uma avaliação preliminar efetuada pelo 
próprio avaliado. 
Quais as vantagens da avaliação pelo chefe imediato? Bom conhecimento do 
avaliado e do trabalho executado. E as desvantagens? Envolvimento emocional, 
dificuldade de dar feedback e, é claro, corresponsabilidade nos resultados. 
Toda avaliação deve ter alguma revisão. Quem revê a avaliação? Temos 
várias alternativas: o superior do chefe imediato; o diretor da área; o chefe funcional 
(no caso do avaliado ter subordinação funcional diversa da subordinação de linha); ou 
um comitê de avaliação. 
8.1.1.1.1.1 QUADRO 1 
8.1.2 COMITÊ DE AVALIAÇÃO 
Vantagens: 
 Maior uniformidade dos padrões de avaliação 
 Diminuição do subjetivismo 
 Maior engajamento do pessoal de alto nível no processo 
Desvantagens: 
 Custo elevado 
 Consome muito tempo de executivos de alto nível 
 Menor conhecimento específico dos avaliados 
 
 
A desvantagem do custo elevado, por consumir muito tempo dos executivos 
de alto nível, é relativa.