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Prof. Me. Rodrigo Rodrigues
UNIDADE I
Gestão de Projetos de TI
 Projeto é um conjunto de ações, executado de maneira coordenada por uma organização 
transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar 
o objetivo determinado. O conceito de organização transitória está diretamente relacionado a 
um esquema organizacional particular e temporário que somente existe para tornar o 
trabalho com projetos mais eficiente e intuitivo por parte da organização.
 A partir da complexidade dos fatores envolvidos, quantidade e heterogeneidade de equipes e 
suas competências, imediatismo de resultados, distribuição e compartilhamento de recursos, 
bem como na segmentação lógica de serviços e produção, a gestão por projetos é prática 
fundamental para se obter sucesso nos segmentos de negócio de uma organização.
Contextualizando Projetos
 Projetos – Características quanto à definição de projeto:
 Temporal: essa característica faz alusão à duração e/ou limitação do tempo de um projeto. 
Este tem início e fim, dia e hora para iniciar e findar;
 Exclusividade: produto do projeto ou entregável do projeto, independentemente. A 
propriedade a ser destacada é a exclusividade deste em relação a quaisquer outros produtos 
e/ou serviços obtidos como resultado;
 Objetivo: é condição sine qua non para um projeto, 
para que este tenha objetivo(s) explícito/claro quanto 
ao fim/resultado esperado.
Contextualizando Projetos:
Características de Projetos
 Programa é o agrupamento de vários projetos que têm interesses em comum.
 Programa: Grupo de projetos, programas subsidiários e atividades de programa 
relacionados, gerenciados de modo coordenado visando à obtenção de benefícios que não 
estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
 Os programas não são projetos de grande porte!
 Portfólio é o agrupamento de portfólios e projetos com interesses estratégicos 
para uma organização.
Portfólio: Conjunto de projetos, programas e outros esforços que 
são agrupados para facilitar o atingimento dos objetivos 
estratégicos do negócio. Exemplo:
 Portfólio de Segurança da Informação – Envolve projetos com 
foco em soluções seguras e estratégias para otimizar e 
integrar confiabilidade, integridade e disponibilidade sobre uma 
infraestrutura de TI.
Contextualizando Projetos:
Programas – Portfólio
Contextualizando Projetos:
Relacionamento entre portfólio, programas e projetos
Fonte: Adaptado de VARGAS, R. V. (2018). 
Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo 
Diferenciais Competitivos. 9. ed. Rio de 
Janeiro: Brasport, 2018.
Escritório de Projetos
Portfólio de Projetos
Programas de Projetos
Programas B (PRG_B)Programas A (PRG_A)
Projeto B (PRG_A)Projeto A (PRG_A) Projeto A (PRG_B)
Subprojeto A
Projeto A (PRG_B)
Subprojeto A
Projeto B (PRG_A)
Subprojeto A
Projeto A (PRG_A)
 O Gerenciamento de Operações é uma área de gerenciamento preocupada com a produção 
contínua de mercadorias e/ou serviços. 
 Seu objetivo é assegurar que as operações de negócios continuem de forma 
eficiente através do uso dos melhores recursos necessários para atender às 
exigências dos clientes. 
 O Ciclo de Vida de um Projeto (Cl.VP) é o conjunto de fases em um projeto. 
 O Cl.VP possibilita avaliar uma série de similaridades que podem ser encontradas em 
todos os projetos, independentemente de seu contexto, aplicabilidade ou área de atuação. 
O Cl.VP é composto por quatro fases: 
 Início do projeto;
 Organização e preparação;
 Execução do trabalho;
 Terminar o projeto.
Contextualizando Projetos:
Gerenciamento de Operações – Ciclo de Vida de um Projeto
 Premissas são suposições consideradas verdadeiras, certas e reais para propósitos de 
planejamento, afetando diversos aspectos do projeto. 
 Precisam ser avaliadas e analisadas, no intuito de descobrir os impactos que podem 
causar nos projetos. Elas têm um profundo envolvimento com a Gestão de Risco.
 Restrições são fatores limitantes para a equipe de projetos e o Gerente de Projetos (GP). 
Exemplo:
 Em um determinado condomínio as obras cíveis nos 
apartamentos só podem ocorrer entre as 9h e 17h. Esta 
restrição deve obrigatoriamente ser considerada em qualquer 
projeto de mudança interna nos apartamentos, visto que pode 
impactar diretamente no acesso e/ou execução de 
atividades do projeto.
Contextualizando Projetos:
Premissas e Restrições
 O Guia PMBOK®, quarta edição, considera sucesso sobre um projeto quando este atende a 
pelo menos três condições fundamentais: Escopo, Custo e Prazo.
 A partir da sexta edição do Guia PMBOK® o conceito foi ampliado para seis restrições:
 Escopo, Qualidade, Cronograma (Tempo), Orçamento (Custo), Recursos e Risco.
Contextualizando Projetos:
Sucesso em projetos – Restrição Tripla/Sêxtupla
Fonte: Adaptado de VARGAS, R. V. Gerenciamento de Projetos: Estabelecendo Diferenciais Competitivos. 9. ed. 
Rio de Janeiro: Brasport, 2018
Prazo
Qualidade e
Satisfação do
cliente
Qualidade e
Satisfação do
cliente
Cronograma
C
o
m
u
n
ic
a
ç
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e
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Integração
R
is
c
o
s
Partes Interessadas (Stakeholders)
 Guia PMBOK® – É uma base de conhecimentos e boas práticas sobre o 
Gerenciamento de Projetos.
 Guia PMBOK® – Gerenciar projetos empreende trabalhar conhecimentos, habilidades, 
ferramentas e técnicas com o propósito de alcançar os objetivos através de requisitos 
definidos para tal. 
 Manual PRINCE2® – Manual estruturado com processos, papéis e responsabilidades bem 
definidos. Este manual orienta o gerente e time do projeto na condução do projeto.
 Manual PRINCE2® – Define projeto como planejamento, delegação, monitoramento e 
controle de todos os aspectos do projeto, assim como a motivação dos envolvidos para 
atingir os objetivos do projeto, com base em metas para 
desempenho (Escopo, Qualidade, Cronograma, Orçamento, 
Recursos e Risco).
Gerenciamento de projetos – Conceitos:
Guia PMBOK® – PRINCE2®
 Para que o Gerenciamento de Projetos seja eficaz, é necessário que haja uma ação efetiva 
de um Gerente de Projetos (GP), que zele pelos níveis de qualidade desejados pelo cliente, 
bem como por cronograma, orçamentos, recursos e cumprimento de especificações.
 A comunicação é uma das principais habilidades. Um bom gerente tem de ser um bom 
comunicador e extremamente hábil em trocar informações, seja na comunicação oral, 
escrita, interna, externa, formal, informal, mídias sociais ou vertical.
 O objetivo primordial do gerente de projetos é zelar para que 
haja sucesso no projeto e para que os produtos ou serviços 
sejam desenvolvidos dentro do cronograma, orçamento, 
qualidade desejada e riscos controlados.
Gerenciamento de projetos:
Gerente de Projetos
 Ser ágil é utilizar um conjunto recomendado de processos e ferramentas de gerenciamento 
de projetos, para aqueles projetos em que reinam riscos, incertezas e altas possibilidades 
de mudanças.
A figura ao lado 
demonstra os
quatro valores do 
manifesto ágil:
Gerenciamento de projetos:
Gerenciamento ágil de projetos
Fonte: Adaptado de: MASSARI, Vitor L. Gerenciamento ágil de projetos. 2. ed. Rio de 
Janeiro: Brasport, 2018.
Recursos humanos e
seu relacionamento 
com elementos do projeto
Aplicações e Softwares
como ferramentas
Relacionamento
adaptativo com o cliente
Gestão de mudanças
Processos,
procedimentos/Tarefas
e ferramentas pertinentes
Documentação colaborativa
Adaptação/negociação
de contratos. Adaptação de planos 
Cumprimento de requisitos
e definições estabelecidas por planos
 O conceito de maturidade pode ser visto como um processo de aquisição de competências 
que ocorre gradualmente ao longo do tempo sobre o aperfeiçoamento de processos de 
uma empresa.
 Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos foram surgindo ao longo de pelo 
menos duas décadas. Os mais conhecidos são: 
 Project Management Maturity Model (PMMM);
 Organization Project ManagementMaturity Model (OPM3);
 Project Management – Competence (PM-competence).
Gerenciamento de projetos:
Maturidade na gestão de projetos
 O Project Management Maturity Model (PMMM) é composto por cinco níveis, de modo 
semelhante ao modelo proposto pelo Software Engineering Institute – o Capability Maturity 
Model (CMM) – em que cada nível se relaciona a um grau 
diferente de maturidade em 
gerenciamento de projetos.
Gerenciamento de projetos:
Project Management Maturity Model (PMMM)
Fonte: Adaptado de: KERZNER, H. Applied project management best practices on implementation. 
New York: John Wiley & Sons, 2000.
Conhecimento
básico
Nível 2
Processos
comuns
Nível 3
Metodologia
singular
Maturidade:
Processos
definidos
Definição dos
processos
Controle dos
processos
Melhoria dos
processos
Nível 5
Melhoria
contínua
Maturidade:
Processos Gerenciados;
Melhoria contínua
Nível 1
Linguagem
comum
Maturidade: em iniciação
Nível 4
Benchmarking
 O modelo estabelece um checklist para verificar o estágio de competência das organizações, 
bem como identificar e destacar o uso, boas práticas, habilidades e competências que a 
organização possui e/ou deve 
possuir para se 
adequar ao nível de 
gerenciamento pretendido. 
Gerenciamento de projetos:
Project Management Maturity Model (PMMM)
Fonte: Adaptado de GUIA PMBOK (2017). PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de 
projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Atlanta: Project Management Institute, 2017.
Estágios de
melhoria
Escala de
Maturidade
Melhoria
Contínua
Controle
Mensuração/
Medição
Padronização
Iniciação Planejamento Execução
Monitoria
e Controle
Encerramento
Domínios que constituem o modelo OPM3: Portfólio, Programa e Projeto
Grupos de Processos de Gerenciamento
com base no Guia PMBOK® 6ª edição
O Project Management Maturity Model (PMMM) é composto por cinco níveis, de modo 
semelhante ao modelo proposto pelo Software Engineering Institute – o Capability Maturity 
Model (CMM) – em que cada nível se relaciona a um grau diferente de maturidade em 
gerenciamento de projetos.
Neste contexto, como é possível identificar o grau corrente de maturidade de um projeto?
a) Com base na duração do cronograma.
b) Com base nas entregas realizadas.
c) Checklist por estágio de competências.
d) Organograma definido.
e) Estrutura organizacional definida.
Interatividade
O Project Management Maturity Model (PMMM) é composto por cinco níveis, de modo 
semelhante ao modelo proposto pelo Software Engineering Institute – o Capability Maturity 
Model (CMM) – em que cada nível se relaciona a um grau diferente de maturidade em 
gerenciamento de projetos.
Neste contexto, como é possível identificar o grau corrente de maturidade de um projeto?
a) Com base na duração do cronograma.
b) Com base nas entregas realizadas.
c) Checklist por estágio de competências.
d) Organograma definido.
e) Estrutura organizacional definida.
Resposta
 Fatores Ambientais da Empresa são aspectos de ambiência da organização que exercem 
influência no projeto. Podem ser internos ou externos.
 Comumente os projetos se integram ou são inseridos a um ambiente organizacional muito 
maior do que aquele em que os mesmos foram executados e gerenciados. 
 Desta forma, é de crucial importância conhecer detalhadamente todos os elementos 
envolvidos intrinsicamente ou tangencialmente ao projeto a fim de garantir que o projeto 
esteja alinhado às boas práticas já mantidas pela organização.
Gerenciamento de projetos:
Influência organizacional
 As Partes Interessadas – do inglês, Stakeholders é um termo conhecido e utilizado no Guia 
PMBOK® sobre a gestão de projetos e se refere a uma pessoa, colaborador ou não, interno 
ou não, que tem envolvimento direto num processo ou tomada de decisão para a 
organização, sendo assim, é totalmente pertinente e necessária a definição de uma 
estratégia a ser utilizada para a governança de toda a estrutura da organização em cada 
fase do projeto. 
 A monitoria e controle de stakeholders é uma tarefa árdua e contínua e não deve ser restrita 
a um grupo específico de processos de gerenciamento de projetos.
Gerenciamento de projetos:
Influência organizacional – Stakeholders
 O GUIA PMBOK®, em sua sexta edição, afirma que uma organização pode ter sido 
moldada pela própria ação do mercado no qual se encontra inserida ou pela maturidade e 
proficiência da organização.
A cultura de uma organização é mórfica e constantemente recebe rearranjos empíricos de 
pessoas envolvidas com:
 Práticas, expectativas e ideias colaborativas;
 Marcos de regulação, normas e guias de boas práticas;
 Adoção de métodos de recompensa e motivação;
 Apetite por riscos;
 Entendimento da interação entre elementos 
hierárquicos e autoridade;
 Interpretação da missão, visão e valores sobre conduta, 
ética e trabalho;
 Ambiente corporativo.
Gerenciamento de projetos:
Influência organizacional – Cultura organizacional
 As comunicações, a distribuição e o acesso à informação por todas as partes envolvidas no 
projeto têm crucial importância para garantir a compreensão e engajamento de partes 
interessadas, bem como na motivação de Patrocinadores – do inglês, Sponsor.
 O meio de comunicação utilizado e definido para uso deve permitir o controle e registro do 
acesso e até mesmo da inserção e manutenção da comunicação somente por partes 
devidamente identificadas. 
 Desta forma, outros meios de comunicação não comuns ou 
informais a aqueles definidos para o projeto podem ser 
potenciais elementos de conflito frente à diversidade cultural e 
de estilo encontradas numa organização.
Gerenciamento de projetos:
Influência organizacional – Comunicações
 A estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades de uma organização são 
divididas, organizadas e coordenadas. 
 Cada organização tem a sua própria maneira de conduzir projetos, possuindo estruturas das 
mais variadas possíveis, de acordo com a regra de cultura organizacional. 
Não obstante, as estruturas organizacionais que gerenciam os projetos, normalmente, são 
enquadradas em uma das quatro modalidades a seguir:
 Funcional;
 Projetizada;
 Matricial (Fraca, Balanceada, Forte).
Gerenciamento de projetos:
Estruturas organizacionais
 Esse é o tipo de estrutura mais comum e mais antigo nas corporações, conhecido também 
como método tradicional de organização: centrado em especializações 
agrupadas por função.
 Cada departamento é administrado independentemente do outro e com um controle limitado. 
Os recursos humanos alocados em cada um dos departamentos possuem elementos 
comuns e experiências semelhantes.
Gerenciamento de projetos:
Estrutura organizacional – Funcional
Fonte: Adaptado de VERAS, Manoel. Negócio 
baseado em projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 
2017.
Gestão e Coordenação
de Projetos
Gerente A Gerente B
Diretoria/Executivo
Equipe A – 1/Área A – 1
Equipe A – 2/Área A – 2
Equipe A – 3/Área A – 3
Equipe B – 3/Área B – 1
Equipe B – 2/Área B – 2
Equipe B – 3/Área B – 3
Equipe C – 2/Área C – 2
Equipe C – 1/Área C – 1
Equipe C – 3/Área C – 3A
Gerente C
Principais vantagens desse tipo de organização:
 Quando existem projetos, eles são planejados e implementados dentro da própria área;
 Membros de equipe reportam-se ao gerente funcional;
 A definição de carreiras por especializações é muito clara.
Principais desvantagens desse tipo de organização:
 O gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade, principalmente 
em projetos multifuncionais;
 Os funcionários dão maior ênfase ao trabalho técnico de sua 
área do que aos projetos da organização.
Gerenciamento de projetos:
Estrutura organizacional – Funcional
 O foco da organização é o próprio projeto, em vez de especialidades de cada área funcional. 
Os recursos organizacionais são dedicados aos projetos e a seus objetivos, respondendo 
diretamente aos gerentes de projetos.
 Nessa estrutura,as outras funções (recursos humanos, financeiro, contabilidade, dentre 
outras) são enxergadas como apoio e algumas vezes respondem direto 
aos gerentes de projeto.
Gerenciamento de projetos:
Estrutura organizacional – Projetizada
Diretoria / Executivo
Gerente do Projeto B Gerente do Projeto CGerente do Projeto A
Equipe A – 1/Área A – 1
Equipe A – 2/Área A – 2
Equipe A – 3/Área A – 3 Equipe B – 3/Área B – 3
Equipe B – 2/Área B – 2
Equipe B – 1/Área B – 1
Gerente de Projeto
Equipe C – 2/Área C – 2
Equipe C – 1/Área C – 1
Gestão e Coordenação
de Projetos
Fonte: Adaptado de VERAS, Manoel. Negócio baseado em 
projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2017.
As principais vantagens dessa estrutura são:
 Gerente de projetos dotado de poder decisório e com recursos sob sua gerência;
 Maior eficiência nos projetos;
 Comunicação mais eficaz entre os componentes da equipe de projetos.
As principais desvantagens desse tipo de estrutura são:
 Ociosidade indesejada, porque os recursos podem não ter outro trabalho 
quando o projeto acaba;
 Problemas como a alocação e a manutenção de recursos nas etapas finais do projeto.
Gerenciamento de projetos:
Estrutura organizacional – Projetizada
 Matricial Fraca: Gerentes Funcionais têm um pouco mais de poder que os Gerentes de 
Projeto, e estes são “reduzidos” a Coordenadores de Projeto, responsáveis apenas pela 
execução de projetos.
Gerenciamento de projetos:
Estrutura organizacional – Matricial “Fraca”
Fonte: Adaptado de: VERAS, Manoel. Negócio baseado em projetos. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2017.
Gestão e Coordenação
de Projetos
Gerente A Gerente B
Diretoria/Executivo
Equipe A – 1/Área A – 1
Equipe A – 2/Área A – 2
Equipe A – 3/Área A – 3
Equipe B – 3/Área B – 1
Equipe B – 2/Área B – 2
Equipe B – 3/Área B – 3
Equipe C – 2/Área C – 2
Equipe C – 1/Área C – 1
Equipe C – 3/Área C – 3A
Gerente C
 Matricial Forte: Gerentes de Projeto têm um pouco mais de poder que os Gerentes 
Funcionais, conseguindo convencê-los das necessidades corriqueiras de um projeto. 
Gerenciamento de projetos:
Estrutura organizacional – Matricial “Forte”
Fonte: Adaptado de: VERAS, Manoel. Negócio baseado em projetos. 
Rio de Janeiro: Brasport, 2017.
Gerente A Gerente B
Diretoria/Executivo
Equipe A – 1/Área A – 1
Equipe A – 2/Área A – 2
Equipe A – 3/Área A – 3
Equipe B – 3/Área B – 1
Equipe B – 2/Área B – 2
Equipe B – 3/Área B – 3
Equipe C – 2/Área C – 2
Equipe C – 1/Área C – 1
Equipe C – 3/Área C – 3
Gerente C Gerência:
Gerentes de 
projeto
Gerente de projeto A
Gerente de projeto B
Gerente de projeto C
Gestão e 
Coordenação
de Projetos
 Matricial Balanceada: Semelhante à Matricial Fraca, porém nesta estrutura existe o papel do 
Gerente de Projeto dentro da hierarquia de equipes ou áreas, ainda não há uma gerência 
específica para o gerenciamento de projetos.
Gerenciamento de projetos:
Estrutura organizacional – Matricial “Balanceada”
Equipe A – 1/Área A – 1
Equipe A – 2/Área A – 2
Equipe A – 3/Área A – 3
Equipe B – 3/Área B – 1
Equipe B – 2/Área B – 2
Equipe B – 3/Área B – 3
Equipe C – 2/Área C – 2
Equipe C – 1/Área C – 1
Gerente dO projeto
Gerente A Gerente B
Diretoria/Executivo
Gerente C
Gestão e 
Coordenação
de ProjetosFonte: Adaptado de: VERAS, Manoel. Negócio baseado em projetos. 
Rio de Janeiro: Brasport, 2017.
 Estrutura Composta: Opera sob a estrutura organizacional forte e ativa, conforme 
necessidade, o destacamento de equipes de pequeno porte para trabalhar em projetos ou 
atividades específicas adequadas ao cumprimento ou execução de tarefas relacionadas a 
outras áreas.
Exemplo de estrutura 
organizacional composta:
Gerenciamento de projetos:
Estrutura organizacional – “Composta”
Fonte: Adaptado de: VERAS, Manoel. Negócio baseado em projetos. Rio de Janeiro: Brasport, 2017.
Gerente A Gerente B
Diretoria/Executivo
Equipe A – 1/Área A – 1
Equipe A – 2/Área A – 2
Equipe A – 3/Área A – 3
Equipe B – 3/Área B – 1
Equipe B – 2/Área B – 2
Equipe B – 3/Área B – 3
Equipe C – 2/Área C – 2
Equipe C – 1/Área C – 1
Equipe C – 3/Área C – 3
Gerente C
Gerência:
Gerentes de 
projeto
Gerente de projeto A
Gerente de projeto B
Gerente de projeto C
Gestão e 
Coordenação
de Projetos A
Gestão e 
Coordenação
de Projetos B
 Caso a corporação queira dar maior ênfase a projetos e uma crescente autoridade 
ao gerente de projetos, estabelece-se uma escala de importância das 
estruturas organizacionais.
Gerenciamento de projetos – Estrutura organizacional:
Matricial “Fraca”
Fonte: Adaptado de: FREITAS, Carlos Augusto de. Certificação CAPM: para membros de equipes e 
novos gerentes de projetos. 2 ed. – Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
Funcional Matriz
fraca
Matriz
balanceada
Matriz
forte
Projetizada
Ênfase no
Projeto
+
Autoridade
do gerente de
projetos
A estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, 
organizadas e coordenadas. Ela é um fator importante para qualquer empresa e pode 
influenciar a maneira como os projetos são conduzidos e, portanto, pode impactar os recursos 
a serem utilizados e os benefícios conseguidos.
Qual estrutura organizacional tem maior destaque para o explícito gerenciamento de projetos a 
equipes e gerentes destinados a este fim?
a) Funcional.
b) Expansiva.
c) Matricial Fraca.
d) Projetizada.
e) Projetos.
Interatividade
A estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, 
organizadas e coordenadas. Ela é um fator importante para qualquer empresa e pode 
influenciar a maneira como os projetos são conduzidos e, portanto, pode impactar os recursos 
a serem utilizados e os benefícios conseguidos.
Qual estrutura organizacional tem maior destaque para o explícito gerenciamento de projetos a 
equipes e gerentes destinados a este fim?
a) Funcional.
b) Expansiva.
c) Matricial Fraca.
d) Projetizada.
e) Projetos.
Resposta
O objetivo da metodologia de gerenciamento de projetos é permitir o controle de todo o 
processo de gerenciamento por meio de tomadas de decisão e solução de problemas eficazes, 
garantindo o sucesso de processos, abordagens, técnicas, métodos e tecnologias específicos.
 É possível destacar algumas vantagens a partir da escolha de uma metodologia:
 Não engessamento de processos por demasiada documentação;
 documentação carente sobre processos que demandam maior controle por necessidade 
organizacional/documental ou regulamentação;
 acompanhamento abrangente sobre orçamento e cronograma;
 redução de conflitos, bem como proativa detecção e tratamento de fatos pontuais;
 entrega segura dos resultados obtidos a partir 
da produção planejada.
Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos
As conhecidas metodologias em gestão de projetos acumulam experiência em anos de boas 
práticas já utilizadas nos mais diversos aspectos, perspectivas e segmentos de negócio:
 Project Management Body of Knowledge (PMBOK);
 Six Sigma;
 Project in Controlled Environments 2 (PRINCE2);
 Scrum;
 Critical Path Method (CPM).
 O mais utilizado é o Guia PMBOK® seguido do PRINCE2®.
 Na TI existem algumas outras metodologias, como as que 
utilizam métodos ágeis, muito bem aceitos e aderentes aos 
segmentos de desenvolvimento de software e bancos de 
dados. Dentre os métodos ágeis, o mais conhecido é o Scrum.
Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos
 O Guia PMBOK® contempla boas práticas para a gestão e o gerenciamento de projetos, 
porém deve ser utilizado como material de referência para o gerenciamento de projetos.
 O PMBOK não obriga a aplicação ou uso de um requisito específico, visto que a gestão de 
projetos necessita ser adaptada às regras de negócio de cada organização.
 O gerenciamento se dá por grupos de processos relacionados a ferramentas e técnicas de 
praxe em comum ao objeto tratado.
 Fornece vocabulário comum aos gerentes de projetos, 
assim como um guia de processos,ferramentas e técnicas 
que são extremamente úteis na condução dos projetos 
de uma organização.
Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos:
Guia PMBOK®
O Guia PMBOK® apresenta um conjunto de cinco fases ou etapas para gerenciamento de 
projetos, sendo tais etapas uma complementar a outra. Os Grupos de Processos são:
 Processos de Iniciação;
 Processos de Planejamento;
 Processos de Execução;
 Processos de Monitoria e Controle;
 Processos de Encerramento.
Guia PMBOK®:
Grupos de Processos
Fonte: Adaptado de: GUIA PMBOK (2017). PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de 
projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Atlanta: Project Management Institute, 2017.
1. INICIAÇÃO 1. PLANEJAMENTO 3. EXECUÇÃO 5. ENCERRAMENTO
4. MONITORIA E CONTROLE
A progressão pelos grupos de processos do gerenciamento de projetos tem as mesmas 
características que a progressão pelas fases do projetos. Fatos relevantes:
 Processo Iniciação: Custos são mais baixos, poucos membros da equipe estão envolvidos;
 Processo Execução: Custo e o número de pessoas participantes aumentam e voltam a 
diminuir conforme o projeto se aproxima do encerramento;
 As chances de sucesso são mínimas durante a Iniciação e muito grandes durante os 
Processos: Iniciação, Planejamento e Execução;
 O impacto dos riscos é maior sobre os últimos processos;
 As partes interessadas têm maior influência durante os 
processos de iniciação e planejamento e veem essa 
influência diminuir ao longo dos processos de execução, 
monitoramento e controle e encerramento.
Guia PMBOK®:
Grupos de Processos
Além dos cinco Grupos de Processos para a gestão de projetos, a 6ª edição do Guia PMBOK® 
dividiu as boas práticas para gestão de projetos em dez Áreas de Conhecimento:
 Gerenciamento de Integração;
 Gerenciamento de Escopo;
 Gerenciamento de Cronograma;
 Gerenciamento de Custos;
 Gerenciamento de Qualidade;
 Gerenciamento de Recursos;
 Gerenciamento de Comunicação;
 Gerenciamento de Riscos;
 Gerenciamento de Aquisições;
 Gerenciamento de Partes interessadas.
 É possível compreender que há um caminho percorrido através 
dos grupos de processos e pode ser relacionado com o 
caminho percorrido pelas fases pertinentes à própria gestão 
do projeto.
Guia PMBOK®:
Áreas de Conhecimento
Cada uma das dez Áreas de Conhecimento do Guia PMBOK® sexta edição possui sua tabela 
de relacionamento entre os Grupos de Processos e as Atividades dos Processos pertinentes. A 
seguir, em destaque, a tabela do Gerenciamento de Integração:
Guia PMBOK®:
Relacionamento entre Grupos de Processos e Atividades dos Processos
Fonte: Adaptado de: GUIA PMBOK (2017). PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento 
de projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Atlanta: Project Management Institute, 2017.
Área de Conhecimento: GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO
Grupos de processos Atividades dos Processos
Iniciação - Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
Planejamento - Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
Execução
- Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto
- Gerenciar o Conhecimento do Projeto
Monitoria e Controle
- Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
- Realizar o Controle Integrado de mudanças
Encerramento - Encerrar o Projeto ou Fase
A seguir, em destaque, a
tabela do Gerenciamento do 
Escopo; Gerenciamento 
dos Riscos:
Guia PMBOK®:
Relacionamento entre Grupos de Processos e Atividades dos Processos
Fonte: Adaptado de: GUIA PMBOK (2017). PMI. Um 
guia do conhecimento em gerenciamento de 
projetos (Guia PMBOK). 6. ed. Atlanta: Project 
Management Institute, 2017.
Área de Conhecimento: GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Grupos de processos Atividades dos Processos
Iniciação --------------------------------------------
Planejamento
- Planejar o Gerenciamento do Escopo;
- Coletar os Requisitos;
- Definir o Escopo; 
- Criar a EAP. 
Execução ---------------------------------------------
Monitoria e Controle Validar o Escopo; Controlar o Escopo.
Encerramento ---------------------------------------------
Área de Conhecimento: GERENCIAMENTO DOS RISCOS
Grupos de processos Atividades dos Processos
Iniciação --------------------------------------------
Planejamento
- Planejar o Gerenciamento dos Riscos;
- Identificar os Riscos;
- Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos;
- Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos;
- Planejar as Respostas aos Riscos.
Execução - Implementar as Respostas aos Riscos.
Monitoria e Controle - Monitorar os Riscos.
Encerramento ---------------------------------------------
 Certified Associate in Project Management (CAPM®): voltada para gerentes de projetos 
iniciantes, em que estes profissionais necessitam garantir/comprovar requisitos que o 
qualifiquem para o exame de certificação.
 Project Management Professional (PMP®): voltada para gerentes de projetos, 
em que estes profissionais precisam garantir/comprovar requisitos que o qualifiquem 
para o exame de certificação. 
 Vale ressaltar que oficialmente o PMI não divulga uma 
pontuação mínima para obtenção dos títulos CAPM e PMP.
 Desta forma, a validação dos resultados dar-se-ão pelos 
mesmos requisitos de esforço esperado e respostas 
sobre as questões.
Project Management Institute (PMI):
Certificações
Certified Associate in Project Management (CAPM®):
 Segundo grau (diploma de ensino médio, diploma de associado ao PMI 
ou equivalente global);
 um mil e quinhentas horas de experiência em equipe de projetos.
Project Management Professional (PMP):
 Um diploma de quatro anos. Curso superior de graduação;
 Ao menos trinta e seis meses (quatro mil e quinhentas horas) liderando projetos; 
 Ao menos trinta e cinco horas de treinamento em 
gerenciamento de projetos ou ter obtido a Certificação: 
Certified Associate in Project Management (CAPM®).
Project Management Institute (PMI):
Certificações – Requisitos
Segundo o GUIA PMBOK®, a gestão de um projeto deve apresentar uma base em comum a 
qualquer projeto tanto da área de negócio quanto em TI. Para tanto o PMBOK orienta quanto à 
segmentação e/ou divisão de atividades/tarefas, ferramentas e técnicas complementares umas 
às outras. Esta boa prática garantirá o sucesso esperado sobre um projeto.
A qual elemento do Guia PMBOK® o texto se refere?
a) Área de Conhecimento.
b) Estrutura Organizacional.
c) Modelo de Maturidade.
d) Certificações.
e) Grupo de Processos.
Interatividade
Segundo o GUIA PMBOK®, a gestão de um projeto deve apresentar uma base em comum a 
qualquer projeto tanto da área de negócio quanto em TI. Para tanto o PMBOK orienta quanto à 
segmentação e/ou divisão de atividades/tarefas, ferramentas e técnicas complementares umas 
às outras. Esta boa prática garantirá o sucesso esperado sobre um projeto.
A qual elemento do Guia PMBOK® o texto se refere?
a) Área de Conhecimento.
b) Estrutura Organizacional.
c) Modelo de Maturidade.
d) Certificações.
e) Grupo de Processos.
Resposta
 É uma Metodologia para Gestão de Projetos criada em 1989 pela então Central de 
Computação e Agência Nacional de Telecomunicações (Do inglês, Central Computer 
and Telecommunications Agency – CCTA), atualmente conhecida como Office of 
Government Commerce (OGC).
 Inicialmente adotado para a gestão de projetos do governo britânico, a metodologia tem foco 
nos negócios praticados pela organização, além de orientar quanto à necessidade de se 
trabalhar com uma estrutura organizacional através da perspectiva das equipes de 
gerenciamento de projetos.
 Todo o planejamento decorre a partir do resultado 
esperado e/ou produto final.
Modelos e Práticas de Gerenciamento de Projetos:
Projetcs IN Controlled Enviroments – PRINCE2®
 Segmenta a gestão do projeto em fases;
 Controla por meio da revisão regular o andamento em todas as fases do projeto com foco 
nos objetivos de negócios;
 Garante o andamento das fases mesmo que estas tenham sofrido qualquer alteração dentro 
do ciclo de vida do projeto;
 Tornarexplícitos os anseios de cada membro de uma equipe de projetos;
 Proatividade na gestão de projetos aquém da não observância e resposta a mudanças por 
eventos inesperados; 
 Divisão gerencial, lógica e sequencial de resultados e/ou 
produtos esperados em dadas fases do projeto. 
 O PRINCE2® permite o gerenciamento por etapas e 
monitoramento da performance em cada fase dividida.
PRINCE2®:
Boas práticas
O PRINCE2® em sua sexta edição manteve seus dois guias de boas práticas sobre a 
metodologia de gestão de projetos divididos em:
 Directing Successful Projects with PRINCE2® 6th Edition: guia de boas práticas destinado 
aos membros consultivos do projeto quanto ao direcionamento/distribuição dos trabalhos e 
procedimentos de forma eficiente e eficaz a toda a equipe.
 Managing Successful Projects with PRINCE2® 6th Edition: guia de boas práticas que fornece 
todas as orientações acerca da metodologia de projetos com foco nos resultados e produtos.
PRINCE2®:
Estrutura da metodologia
O PRINCE2® foi dividido em sete processos por grupo de atividades:
 Processo “Starting Up a Project (SU)” – Instalando um projeto;
 Processo “Directing a Project (DP)” – Dirigindo um projeto;
 Processo “Initiating a Project (IP)” – Iniciando um projeto;
 Processo “Managing a Stage Boundary (SB)” – Gerenciando os limites de um projeto;
 Processo “Controlling a Stage (CS)” – Controlando um estágio;
 Processo “Managing a Product Delivery (MP)” – Gerenciando a entrega do produto;
 Processo “Closing a Project (CP)” – Encerrando um projeto.
PRINCE2®:
Processos por Grupo de Atividades
É o primeiro a ser executado na metodologia. Considerado algumas vezes como pré-projeto, 
porque assegura requisitos de iniciação estabelecidos. Atividades:
 Apontar o executivo ou gerente de projeto;
 Capturar lições aprendidas prévias;
 Apontar o time do projeto;
 Preparar o caso de negócio;
 Selecionar a abordagem do projeto;
 Planejar o estágio de iniciação.
PRINCE2®:
Processo “Starting Up a Project (SU)” – Instalando um projeto
É executado do início ao fim do projeto, sendo de responsabilidade do Comitê de Projeto. É 
composto pelas seguintes atividades:
 Autorizar iniciação;
 Autorizar projeto;
 Autorizar o estágio ou plano de exceção;
 Fornecer direção;
 Autorizar o encerramento do projeto.
PRINCE2®:
Processo “Directing a Project (DP)” – Dirigindo um projeto
Trabalha com a base fornecida pelo processo SU, aceitando-a, obtendo acordo sobre 
uso de recursos, encorajando o Comitê de Projetos e assegurando investimentos a 
serem feitos. Atividades:
 Preparar a estratégia de risco;
 Preparar a estratégia de gestão de configuração;
 Preparar a estratégia da gestão da qualidade;
 Implantar os controles do projeto;
 Criar o plano de projeto;
 Refinar o caso de negócios e montar a documentação de iniciação.
PRINCE2®:
Processo “Initiating a Project (IP)” – Iniciando um projeto
Assegura que os produtos planejados do plano de estágio atual foram completados, provendo 
ao Comitê de Projeto informações para avaliação de viabilidade, aprovação de estágio e 
autorização do estágio seguinte. Atividades:
 Planejar o próximo estágio;
 Atualizar o plano de projeto;
 Atualizar o caso de negócio;
 Comunicar o fim do estágio;
 Produzir um plano de exceção.
PRINCE2® – Processo:
“Managing a Stage Boundary (SB)” – Gerenciando os limites de um projeto
Assegura o desempenho do estágio conforme plano do estágio, sendo composto pelas 
seguintes atividades:
 Autorizar um pacote de trabalho;
 Rever o status do pacote de trabalho;
 Receber pacotes de trabalhos contemplados;
 Rever o status do estágio;
 Comunicar pontos de atenção;
 Capturar e examinar problemas e riscos;
 Escalar problemas e riscos;
 Realizar ações corretivas.
PRINCE2®:
Processo “Controlling a Stage (CS)” – Controlando um estágio
Executar um encerramento controlado do projeto e dos seus objetivos, tendo como atividades:
 Preparar o encerramento do projeto;
 Preparar o encerramento prematuro;
 Transferir produtos;
 Avaliar o projeto;
 Recomendar o encerramento.
PRINCE2®:
Processo “Closing a Project (CP)” – Encerrando um projeto
 É possível encontrar semelhanças entre os processos e as atividades do PRINCE2® e o 
grupo de processos e Área de Conhecimento do Guia PMBOK®.
 O PRINCE2® é um método e o PMBOK® Guide, um conjunto de boas práticas. 
 Dessa forma, os dois se complementam:
 Enquanto o PMBOK® Guide foca no “o que” fazer, o PRINCE2® se encarrega 
do “como” fazer. 
Manual PRINCE2® X Guia PMBOK®
Para que o Gerenciamento de Projetos seja eficaz, é necessário que haja uma ação efetiva de 
um Gerente de Projetos (GP), que zele pelos níveis de qualidade desejados pelo cliente, bem 
como por cronograma, orçamentos, recursos e cumprimento de especificações.
Com base no Manual PRINCE2®, qual Grupo de Atividades e Processos identifica e/ou 
qualifica o papel do Gerente de Projeto (GP)?
a) Controlling a Stage (CS) – Controlando um estágio.
b) Risk Management (RS) – Gerenciamento de risco.
c) Starting Up a Project (SU) – Instalando um projeto.
d) Managing a Product Delivery (MP) – Gerenciando 
a entrega do produto.
e) Directing a Project (DPP – Dirigindo um projeto.
Interatividade
Para que o Gerenciamento de Projetos seja eficaz, é necessário que haja uma ação efetiva de 
um Gerente de Projetos (GP), que zele pelos níveis de qualidade desejados pelo cliente, bem 
como por cronograma, orçamentos, recursos e cumprimento de especificações.
Com base no Manual PRINCE2®, qual Grupo de Atividades e Processos identifica e/ou 
qualifica o papel do Gerente de Projeto (GP)?
a) Controlling a Stage (CS) – Controlando um estágio.
b) Risk Management (RS) – Gerenciamento de risco.
c) Starting Up a Project (SU) – Instalando um projeto.
d) Managing a Product Delivery (MP) – Gerenciando 
a entrega do produto.
e) Directing a Project (DPP – Dirigindo um projeto.
Resposta
ATÉ A PRÓXIMA!