Gestão Estratégica de Pessoas

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Universidade Nove de Julho – UNINOVE
Rua Vergueiro, 235/249 – 11º andar
01504-001 – Liberdade - São Paulo, SP
Tel.: (11) 3385-9218 - editora@uninove.br
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Vera Lúcia da Silva Ventura
São Paulo
2016
Gestão estratégica de pessoas
com foco no
comprometimento organizacional
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© 2016 UNINOVE
Todos os direitos reservados. A reprodução desta publicação, no todo ou 
em parte, constitui violação do copyright (Lei nº 9.610/98). Nenhuma 
parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer meio, sem 
a prévia autorização da UNINOVE.
Conselho Editorial Eduardo Storópoli 
 Maria Cristina Barbosa Storópoli
 Patricia Miranda Guimarães
 Antonio Marcos Vivan
 Luis Fernando Varotto 
Os conceitos emitidos neste livro são de inteira responsabilidade do autor
Capa: Isabella Alves Ventura
Editoração eletrônica: Bigtime Serviços Editoriais
Revisão: Antonio Marcos Cavalheiro / Mariá Julieta Silvestre Jorge 
Catalogação na publicação (CIP)
Cristiane dos Santos Monteiro – CRB/8 7474
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Ventura, Vera Lucia da Silva.
Gestão estratégica de pessoas com foco no comprometimento 
organizacional / Vera Ventura. — São Paulo : Universidade Nove de Julho 
– UNINOVE, 2016.
96 p. il.
Inclui bibliografia
ISBN: 978-85-89852-24-1 (impresso)
ISBN: 978-85-89852-25-8 (e-book)
I. Gestão de pessoas – Gestão estratégica. II. Ventura, Vera. III. TÍtulo.
 CDU 658.3
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Aos meus queridos Valmir, Isabella, Eloísa 
e Larissa, pelo amor que dedicam à nossa 
família e pelo carinho e apoio em todos os 
meus projetos.
Aos dirigentes da Universidade Nove de 
Julho, que me acolheram e me permitiram 
trilhar o fascinante caminho da docência 
no ensino superior.
Aos meus colegas professores, que me 
inspiram a melhorar os meus trabalhos 
a cada dia em prol da educação com 
qualidade.
Aos meus professores, de toda trejetória 
acadêmica, em especial, do Programa de 
Doutoramento da UNINOVE, sem os quais 
esse projeto jamais seria possível.
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Só há um caminho para a ciência ou para 
a filosofia: encontrar um problema, ver 
sua beleza e apaixonar-se por ele, casar 
e viver feliz com ele até que a morte vos 
separe – a não ser que encontrem outro 
problema ainda mais fascinante, ou, 
evidentemente, a não ser que encontrem a 
solução. Mas, mesmo que obtenham uma 
solução, poderão então descobrir, para 
vosso deleite, a existência de toda uma 
família de problemas: filhos encantadores, 
ainda que talvez difíceis, para cujo bem-
-estar poderão trabalhar, com um sentido, 
até o fim dos vossos dias.
Karl Popper
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Sumário
Introdução ...................................................... 11
1 Gestão estratéGica empresarial ............. 15
2 Gestão estratéGica de pessoas ................ 29
2.1 Políticas de recrutamento e seleção ......................38
2.2 Políticas de treinamento e desenvolvimento ...........47
2.3 Políticas de remuneração, incentivos e
recompensas .....................................................49
2.4 Políticas de promoção e carreira ...........................50
2.5 Estratégias de comunicação interna ......................51
2.6 Estratégias de relacionamento interpessoal ............53
3 comprometimento orGanizacional ........ 57
3.1 Enfoques do comprometimento
organizacional no Brasil ......................................62
3.2 Diferenças dos enfoques do
comprometimento organizacional .........................67
3.3 Fatores de influência no
comprometimento organizacional .........................70
3.4 Efeitos do comprometimento e do
controle sobre os trabalhadores ...........................73
considerações finais .................................... 77
estudo de caso ................................................ 79
referências ...................................................... 83
suGestões para leitura ................................ 91
sobre o autor .................................................. 95
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Esta obra foi criada com a ideia de facilitar o 
seu entendimento sobre os principais conceitos de 
Gestão Estratégica de Pessoas e de Comprometimento 
Organizacional e apresentar de que forma as ações de 
gestão de pessoas podem reforçar o comprometimen-
to das pessoas com a profissão e com a organização. 
Sabemos que nas últimas décadas o ambiente em-
presarial vem se tornando cada vez mais competiti-
vo e dinâmico. Esse ambiente oferece complexidades 
que desafiam as organizações a desenvolverem meca-
nismos próprios de defesa que sejam capazes de po-
tencializar as competências corporativas e garantir a 
sustentabilidade do negócio. Para que esses mecanis-
mos se fortaleçam as empresas dependem de profissio-
nais comprometidos com os resultados organizacionais. 
Nesse contexto, esta obra propõe reflexões so-
bre o que é gestão estratégica de pessoas e qual a 
sua influência no comprometimento das pessoas na 
organização. 
Você perceberá que todos os temas apresentados 
nos levam a entender que o comprometimento é des-
pertado por alguns aspectos da própria organização, 
tais como o alinhamento e o compartilhamento dos 
interesses de todos os envolvidos. A concepção é que 
para que haja comprometimento, as pessoas precisam 
perceber que existe uma associação entre os seus in-
teresses pessoais e os interesses da organização. 
Para que tudo isso se concretize, a premissa bá-
sica é que as ações da Gestão de Pessoas devem ser 
introdução
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vinculadas às estratégias da organização, pois é por 
meio dessas ações que a organização conseguirá con-
quistar o comprometimento de seus colaboradores.
Assim, a configuração da gestão estratégica de 
pessoas simboliza o compartilhamento dos propósi-
tos organizacionais, o que implica desenvolver estra-
tégias que direcionem os recursos organizacionais a 
esses propósitos. 
Outro ponto importante que você perceberá, neste 
livro, é que os esforços no entendimento e no direcio-
namento do comportamento humano podem ser vis-
tos como a essência da gestão estratégica de pessoas.
A partir dessas considerações, extraem-se dois im-
portantes temas apresentados e que vamos discutir 
neste livro: gestão estratégica de pessoas e compro-
metimento organizacional. Por ora, podemos conside-
rar que esses temas, quando associados,enriquecem 
as literaturas nacionais e internacionais no âmbito dos 
estudos do comportamento organizacional.
Esse campo de estudo propõe o entendimento do 
impulso que os indivíduos, os grupos e a estrutura da 
organização têm sobre o comportamento das pesso-
as. E esse impulso está intimamente ligado aos fatores 
que refletem, geram ou influenciam o comprometi-
mento organizacional. 
Para que você possa se aprofundar neste tema, 
organizamos esta obra em quatro capítulos. Neste pri-
meiro momento, foram introduzidas algumas aborda-
gens sobre os temas e apresentados os objetivos. No 
primeiro capítulo há uma introdução ao tema Gestão 
Estratégica Empresarial, no qual pretendemos con-
textualizá-lo quanto aos modelos de gestão que se 
utilizam da Gestão Estratégica, de uma forma mais 
abrangente. No segundo capítulo, veremos discussões 
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acerca, especificamente, da gestão estratégica de pes-
soas. No terceiro capítulo apresentaremos os principais 
conceitos e estudos sobre o comprometimento organi-
zacional. Na última parte desta obra, apresentaremos 
novas proposições sobre os temas, junto das conside-
rações finais e da apresentação de um estudo de caso 
de uma empresa brasileira com práticas de gestão es-
tratégica de pessoas que geram o comprometimento 
organizacional de seus colaboradores que o farão re-
fletir e entender melhor as propostas deste livro.
Boa leitura!
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Gestão estratégica empresarial1
A área de administração de empresas passa por 
constantes mudanças advindas da evolução do ambien-
te competitivo no qual se inserem todas as organiza-
ções, independente do segmento ou porte econômico. 
Tais mudanças forçam essas organizações a se pre-
pararem e a criarem mecanismos de defesa e de rea-
ção para lidar com as situações de incertezas e com 
as contingências que podem prejudicar todo o seu 
planejamento.
Uma empresa está utilizando a Gestão Estratégica 
quando segue um senso de direção voltado ao longo 
prazo, focalizando o desempenho futuro da organiza-
ção, prospectado com base nos cenários. Esses ce-
nários, normalmente, são idealizados pela criteriosa 
análise do ambiente interno e externo da empresa.
Dessa forma, as decisões presentes refletem nos 
resultados futuros. Isso quer dizer que toda e qualquer 
ação que uma empresa toma, no contexto da gestão 
estratégica, é tomada com base nas projeções de de-
sempenho futuro. Tais projeções abrangem:
 o conhecimento global do negócio;
 o entendimento integral da situação 
organizacional;
 o reconhecimento da certeza das mudanças 
futuras;
 a ciência das forças e fraquezas da 
empresa, encontradas no ambiente 
interno;
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 a ciência das oportunidades e ameaças, 
encontradas no ambiente externo;
 a criação de cenários, considerando diversas 
possibilidades.
podemos dizer que um bom administrador 
pode não ter uma bola de cristal, mas precisará 
de algo bem semelhante.
A prospecção dos cenários envolve, principalmen-
te, o monitoramento constante dos ambientes inter-
nos e externos e, obrigatoriamente, é realizada com 
base na realidade e no comportamento da organização 
em seu mercado competitivo. Nesse sentido, a proxi-
midade com o negócio e com o mercado competitivo 
faz com que as decisões estratégicas sejam tomadas 
com mais segurança.
Assim, a Gestão Estratégica Empresarial baseia-
-se em três princípios:
1. alinhamento interno entre os processos, 
as ações, as informações e as decisões 
no contexto organizacional
2. posicionamento da organização no am-
biente no qual está inserida
3. Visão de futuro
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1º princípio
Alinhamento interno entre os processos, 
as ações, as informações e as decisões no 
contexto organizacional
O processo de tomada de decisão é um dos pontos 
mais importantes na gestão estratégica empresarial. 
Porém, uma decisão estratégica somente é possível 
quando existe uma estruturação bem definida dos pro-
cessos organizacionais e das ações que estão ligadas 
a esses processos. Da mesma forma, é fundamental 
que exista uma gestão eficaz das informações geren-
ciais, haja vista que somente será possível tomar deci-
sões assertivas se estivermos munidos de informações 
confiáveis e seguros das implicações dessas decisões 
em todo o ambiente organizacional.
2º princípio
Posicionamento da organização no ambiente 
no qual está inserida
Uma organização necessita conhecer bem o am-
biente no qual está inserida. É fundamental que a or-
ganização conheça quem são os seus concorrentes e 
em qual posição de competitividade ela se encontra. 
Para isso as organizações devem monitorar o ambien-
te com ferramentas que proporcionem a preparação 
para as reações que deverão tomar a qualquer amea-
ça a que venham enfrentar. Da mesma forma, conhe-
cendo esse ambiente, a organização ficará muito mais 
propícia a aproveitar as oportunidades, tendo em vis-
ta que tais oportunidades somente serão apresentadas 
às organizações que estiverem dispostas e disponíveis 
para ocupar uma nova posição no mercado competitivo.
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3º princípio
Visão de futuro
Quando mantemos o foco no passado, deixamos 
de viver o presente. Da mesma forma, quando man-
temos o foco no presente, deixamos de nos preparar 
para o futuro. Essa afirmação nos remete a reflexões 
sobre o que seria o futuro. Quem é esse futuro tão 
desconhecido?
De fato, não temos como prever, exatamente, o 
que acontecerá no futuro. A única certeza que temos 
é que as mudanças virão e que nada do que vivemos 
hoje continuará para sempre da mesma forma.
Pensando nessas mudanças é que todo bom admi-
nistrador desenvolve a VISÃO DE FUTURO. As incer-
tezas são reais, mas utilizando um provérbio famoso: 
“cada um colhe o que planta”, podemos entender que 
há como nos preparar para os novos ambientes. Um 
modelo de Gestão Estratégica Empresarial considera 
a VISÃO DE FUTURO como um dos princípios quase 
que óbvios em sua concepção. Essa consideração se 
dá pelo fato de que não há mais espaço para empre-
sas que mantém suas atividades estagnadas e sem 
atualizações. Principalmente, não há como susten-
tar organizações, nos dias de hoje, sem definições de 
objetivos claros. O fato de definir objetivos já declara 
uma atitude voltada ao FUTURO.
Além disso, uma empresa precisa saber quais são 
as razões de sua existência e por quais motivos a em-
presa continuará existindo. É fundamental, na Gestão 
Estratégica Empresarial, reconhecer o que mantém as 
atividades da organização e quais são os valores que 
os produtos ou serviços, gerados por essa empresa, 
agregam ao mercado competitivo.
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Considerando esses princípios, vale lembrar dos 
estudos que norteiam a formação de habilidades 
e competências para atuar com eficácia na Gestão 
Estratégica Empresarial. Esses estudos apresentam 
uma sequência de etapas interdependentes e inter-re-
lacionadas que são fundamentais para o sucesso do 
modelo. Essas etapas são reformuladas, nesse capítulo, 
e apresentadas de forma que seja possível interpretar 
e implementar um modelo eficaz de Gestão Estratégica 
Empresarial. Baseando-se em Certo (2005), podem-
-se elencar as seguintes etapas:
1. Análise do Ambiente
 Ambiente Interno
 Ambiente Externo
2. Definição das diretrizesestratégicas
 Visão, Missão, Valores Organizacionais e 
 Objetivos Organizacionais
3. Formulação da estratégia
4. Implementação da estratégia
5. Avaliação da estratégia
Partiremos do princípio de que antes de definir as 
diretrizes estratégicas precisamos analisar o ambien-
te no qual a organização está inserida, a qual chama-
remos de Ambiente Competitivo.
1ª etapa
Análise do Ambiente
A análise do ambiente competitivo é realizada, nor-
malmente, com a utilização de algumas ferramentas 
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que proporcionam o diagnóstico do que está aconte-
cendo no ambiente interno e externo da organização.
Uma das ferramentas utilizadas é a Análise SWOT. 
Essa ferramenta proporciona a obtenção de infor-
mações e a identificação das FORÇAS (Strengths) 
e FRAQUEZAS (Weaknesses), OPORTUNIDADES 
(Opportunities) e AMEAÇAS (Threats) expostas à 
empresa.
Tanto as OPORTUNIDADES quanto as AMEAÇAS 
são encontradas no âmbito externo da organização. 
As OPORTUNIDADES são positivas pois podem propor-
cionar uma situação favorável de posicionamento es-
tratégico para a empresa. Por outro lado, as AMEAÇAS 
revelam situações desfavoráveis e podem prejudicar o 
funcionamento da organização e, até mesmo, colocá-
-la em condições de vulnerabilidade perante o merca-
do competitivo. Nesse sentido, cabe ao administrador 
buscar formas de aproveitar as oportunidades e evi-
tar ou eliminar as ameaças.
Por meio dessa ferramenta, a empresa consegue 
mapear os elementos que compõem tanto o ambiente 
interno quanto o ambiente externo, e, com esse ma-
peamento poderá monitorar as mudanças que estão 
ocorrendo, bem como projetar tendências e cenários. 
Por meio dessa projeção passa a ser capaz de prever 
possíveis eventos que possam prejudicar ou benefi-
ciar a organização.
Vale ressaltar que para uma análise eficaz, inde-
pendente da ferramenta a ser utilizada, as organizações 
devem ter em mente que é fundamental manterem-se 
atualizadas quanto aos principais elementos que com-
põem o seu ambiente competitivo. Alguns dos princi-
pais elementos são destacados a seguir:
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a) Elemento demográfico
O elemento demográfico apresenta as características 
de determinada população. Esse elemento abrange 
além dos padrões, tamanho e perfil (faixa etária, for-
mação, etnia, renda, entre outras) da população en-
volvida no ambiente competitivo da organização, sua 
distribuição geográfica.
b) Elemento econômico
O elemento econômico apresenta o contexto econômi-
co da organização. Por esse elemento é possível obter 
informações sobre as políticas econômica, cambial, de 
investimento, entre outras. Além disso, é possível en-
tender a influência governamental sobre os negócios 
da organização.
c) Elemento político-jurídico
O elemento político-jurídico envolve as questões rela-
cionadas à legislação e traz informações sobre o poder 
legislativo, bem como das instituições que regulamen-
tam as leis tanto nacionais quanto internacionais.
d) Elemento sociocultural
O elemento sociocultural é bem parecido com o ele-
mento demográfico, pois também traz informações so-
bre a população, porém as informações socioculturais 
abrangem aspectos sobre hábitos, costumes, crenças, 
valores e opções que caracterizam a diversidade social.
e) Elemento tecnológico
O elemento tecnológico apresenta informações pela 
tecnologia da informação, redes sociais, registro de 
patentes, inovações e pesquisas e desenvolvimento e 
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contribuem para o entendimento da criação, difusão 
e transformação de dados em informações e, por fim, 
informações em conhecimento.
Por meio da atualização das informações relacio-
nadas a esses elementos, as organizações constroem 
um banco de dados que possibilita manter o monito-
ramento dos acontecimentos e facilita o processo de 
tomada de decisões e de controle do planejamento es-
tratégico empresarial.
Outra ferramenta muito utilizada e de muita im-
portância no que tange à análise do ambiente é a 
Análise das Cinco Forças de Porter. Contextualiza-se 
que Michael Porter desenvolveu esse modelo de aná-
lise do ambiente empresarial, em 1979, com foco no 
diagnóstico da competição interorganizacionais. Para 
Porter, a estratégia competitiva de uma empresa sur-
ge das regras impostas pela concorrência. Para tanto, 
o autor considerou as forças competitivas de uma or-
ganização como:
 Rivalidade entre os concorrentes;
 Poder de negociação dos clientes;
 Poder de negociação dos concorrentes;
 Ameaça de entrada de novos concorrentes ou 
novos entrantes;
 Ameaça de produtos substitutos.
Rivalidade entre os concorrentes
É comum, no ambiente competitivo, que as em-
presas participem de competições. Essas competições 
são saudáveis e são importantes para garantir a quali-
dade dos produtos ou serviços oferecidos. Além disso, 
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precisamos entender que, se há concorrência, é por-
que há demanda do produto e isso é essencial para a 
continuidade das organizações.
Neste sentido, toda organização busca a diferen-
ciação para garantir destaque na participação do mer-
cado. Normalmente, as empresas são estimuladas à 
competitividade pelas reações de seus concorrentes 
e, exatamente por isso, precisam estar atentas e mu-
nidas de informações sobre a atuação desses concor-
rentes no mercado.
Poder de negociação dos clientes
Os clientes apresentam enorme poder sobre as or-
ganizações. Existe uma total relação de dependência 
entre ambos. São os clientes que aquecem o mercado 
competitivo e retém a força de movimentar esse mer-
cado, podendo promover até uma “guerra” entre os 
concorrentes. É por meio dessas movimentações dos 
clientes que as empresas se obrigam a melhorar a quali-
dade e atualizar os preços de seus produtos ou serviços.
Poder de negociação dos concorrentes
A relação das organizações com seus fornecedo-
res também é uma relação de dependência. Não há 
como manter a competitividade sem parceiros que ga-
rantam a qualidade dos insumos e, ao mesmo tempo, 
ofereçam preços compatíveis com os custos possíveis 
a serem assumidos pelas organizações, de forma que 
possam repassar ao produto final sem prejudicar a sua 
competitividade em preços. Nesse sentido, os fornece-
dores também detêm força e as organizações deverão 
manter o poder de negociação com esses fornecedo-
res. A chave é estabelecer uma relação de parceria.
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Ameaça de entrada de novos concorrentes ou novos 
entrantes
Os novos concorrentes ou novos entrantes são 
ameaças importantes e constantes que as organiza-
ções, independente do segmento, deverão enfrentar. 
Essas ameaças são latentes devido à própria deman-
da do produto no mercado competitivo. Uma vez que 
o produto é bem aceito, novas organizações surgem 
e passam a participar do mercado, podendo atrair os 
clientes de tal forma que prejudique a estabilidade 
organizacional.
Movidas por essas razões, as organizações preci-
sam conhecer esses novos concorrentes e agir estra-
tegicamente para manter suas posições no mercado. 
Os estudos sobre administração estratégica chamam 
essa preparação de barreiras de entradas. Tais barrei-
ras são formas de evitar que esses novos concorren-
tes ganhem força e vulnerabilizem o funcionamento 
da organização.
Ameaça de produtos substitutos
São considerados produtos substitutos aqueles 
produtos que surgem no mercado com as mesmas ca-
racterísticas ou utilidade dos produtos já existentes e 
que podem oferecer algum benefício a mais, podendo 
prejudicar a preservação dos clientes.
As organizaçõesdevem acompanhar as inovações 
do mercado e manter constante pesquisa mercadológi-
ca para que se fortaleçam no sentido de sair na frente 
e evitar que tais produtos ameacem a sua posição no 
mercado. É fato que o modelo das cinco forças afeta 
indiretamente as organizações e faz parte do ambien-
te externo. Para se manterem ainda mais fortes, as 
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empresas precisam conhecer o seu próprio ambiente, 
de forma a fortalecerem sua estrutura constantemen-
te para fazer frente à competição acirrada do merca-
do. Para isso devem buscar fontes que lhes ofereçam 
vantagens competitivas.
Seguindo um dos princípios de Sun Tzu (2002, p. 
43) em “A arte da Guerra”:
Conheces teu inimigo e conhece-te a ti mesmo; 
se tiveres cem combates a travar, cem vezes se-
rás vitorioso. Se ignoras teu inimigo e conheces 
a ti mesmo, tuas chances de perder e de ganhar 
serão idênticas. Se ignoras ao mesmo tempo teu 
inimigo e a ti mesmo, só contarás teus combates 
por tuas derrotas.
Para conhecer-se ainda melhor, as organizações 
podem contar com o Modelo da Visão Baseada em 
Recursos. Segundo Barney (1991), os recursos dis-
poníveis nas organizações, se bem utilizados, podem 
promover a obtenção de vantagens competitivas em 
relação aos concorrentes.
Vale contextualizar que Recursos são os ativos 
tangíveis (possíveis de medir ou mensurar) ou intan-
gíveis (difíceis de medir ou mensurar) da organização 
e podem ser classificados como:
 Capital físico: tecnologia, equipamentos, localização 
 geográfica ou acesso à matéria-prima.
 Capital humano: capacidade intelectual e de 
 relacionamento que pode ser encontrada nas 
 pessoas que compõem a organização.
 Capital organizacional: diz respeito à estrutura
 formal da empresa, a forma como ela se organiza, 
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 suas ferramentas de controle, seus sistemas de 
 coordenação e as relações informais entre os grupos.
O que vai garantir que as organizações obtenham 
vantagem competitiva por meio de seus recursos é 
o quanto eles são valiosos, raros, difíceis de imitar e 
difíceis de substituir. Porém, de nada adianta ter um 
recurso valioso se todos o possuírem. Portanto, as or-
ganizações precisam buscar maneiras de criar valor 
em seus recursos, constantemente, tornando-os ra-
ros e, ao mesmo tempo, difíceis de imitar e “impossí-
vel” de substituir.
2ª etapa
Definição das Diretrizes Estratégicas
A definição das diretrizes estratégicas é funda-
mental para assegurar métodos e caminhos que a or-
ganização deverá seguir. Funciona como um mapa 
de direção que norteia todas as decisões e, sem esse 
mapa, não é possível dizer que a organização é admi-
nistrada de forma estratégica.
Visão
A Visão é a declaração do que a organização quer 
ser no futuro e do que ela pretende realizar. 
Uma organização sem a definição de visão, não 
tem diretriz e não conseguirá jamais realizar os seus 
objetivos. Se a organização não souber onde quer che-
gar, qualquer resultado será aceito. E não é isso que 
os investidores esperam.
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Missão
A Missão organizacional é a impressão da razão de 
ser da organização. Trata-se do propósito fundamen-
tal e da essência da organização. É pela declaração da 
missão que a organização identifica-se e apresenta a 
sua razão de existir.
Valores Organizacionais
Valores são as crenças e as atitudes reveladoras 
da personalidade da organização. Exemplos de valo-
res que sustentam uma empresa: honestidade, ética, 
transparência, responsabilidade social e ambiental, 
entre outros.
Objetivos Organizacionais
Os objetivos são os resultados que a organização 
pretende alcançar. Esses objetivos devem ser claros 
e tangíveis. Com base nos objetivos, as organizações 
precisam definir metas, que são os passos que devem 
seguir para atingir seus objetivos.
3ª etapa
Formulação da Estratégia
Nesta etapa, a organização já tem subsídios para 
definir quais estratégias deverá tomar para atingir seus 
objetivos. É importante entender que estratégia é um 
plano com ações definidas para se atingir determina-
do objetivo. Podemos dizer que a formulação da es-
tratégia envolve o pensamento racional sobre o que 
fazer, como fazer, quando fazer e quem estará envol-
vido. Sem essas definições não há estratégia e sem 
estratégia não há resultado.
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4ª etapa
Implementação da Estratégia
O sucesso de toda estratégia está na forma como 
ela é implementada. Na fase de implementação, a or-
ganização precisa estar ciente de que todos devem 
estar envolvidos e comprometidos com as estratégias 
e com os objetivos organizacionais. De nada adianta 
criar estratégias e não colocá-las em prática.
5ª etapa
Avaliação da Estratégia
Na etapa de avaliação é que a organização pode 
controlar se tudo que foi estrategicamente pensado 
foi implementado e se está sendo realizado da forma 
como planejado. É possível contar com ferramentas de 
controle que ajudam a organização a medir seus re-
sultados e avaliar os cenários, repensando as estraté-
gias e, até, se necessário, reformulando-as.
A contextualização sobre os conceitos principais 
da Administração Estratégica torna-se fundamental 
para que possamos entender como deve ser a atua-
ção da gestão de pessoas no contexto estratégico das 
organizações.
Vale reforçar que Gestão Estratégica de Pessoas 
é o alinhamento das práticas e políticas de gestão de 
pessoas às estratégias dos negócios da organização. 
Assim, todas as práticas devem ser voltadas aos ob-
jetivos e metas organizacionais, bem como aos valo-
res, cultura, mobilizações, mudanças, relacionamento 
interpessoal e comprometimento organizacional.
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Por considerar ser pertinente e relevante apresen-
tar um resgate histórico de algumas teorias da admi-
nistração, voltaremos a autores clássicos que iniciaram 
as discussões sobre as relações dos indivíduos com as 
organizações e com o trabalho. Para isso, nos basea-
remos em Fleury (2000) e em Kwasnicka (2004), de 
forma a contextualizar a evolução da gestão estratégi-
ca de pessoas e do comprometimento organizacional.
Percebemos que após a Revolução Industrial sur-
giram, no início do século XX, estudos de administra-
ção que vislumbravam métodos de produção capazes 
de aumentar a produtividade. Considere que esses es-
tudos vinculavam a satisfação do indivíduo às recom-
pensas monetárias, por entender ser essa uma forma 
de se reforçar o vínculo do indivíduo com o trabalho, 
ainda que apenas pelo interesse monetário, e de se 
atingir os objetivos esperados.
Foi com o avanço desses estudos que surgiram, gra-
dativamente, práticas de gestão de pessoas. Embora 
elas fossem ainda incipientes, eram práticas voltadas 
à direção e ao controle dos funcionários, pois consi-
deravam princípios como justiça na remuneração e na 
divisão do trabalho. Nesse contexto, as regras de con-
duta, a formalização e a padronização serviam de fer-
ramentas para controlar os funcionários e estabelecer 
pactos das relações empregatícias, partindo do princí-
pio do homem certo para o lugar certo (FlEURy, 2000).
Se você recorrer a outros estudos, poderá se de-
parar com carências e reflexões diversas. É o caso da 
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Escola das Relações Humanas, que teve origem a partir 
da necessidade de humanizar e democratizar a admi-
nistração, além de querer considerar as contribuições 
dos princípios da psicologiae da sociologia. Esse estu-
do apresentou as implicações dos fatores psicológicos 
no desempenho dos funcionários, remetendo a refle-
xões sobre a necessidade de evoluir nos estudos sobre 
os reforços psicológicos na abordagem com os indiví-
duos. Foram essas reflexões que fizeram com que os 
estudos comportamentais tivessem início.
Perceba que esses estudos contribuíram para o 
entendimento sobre a influência das ações da orga-
nização na motivação dos indivíduos. Além disso, in-
dicaram uma possível motivação dos indivíduos, não 
somente pela recompensa monetária, mas também 
pelas propostas do trabalho e pelas perspectivas que 
a organização lhes proporcionaria em termos de car-
reira, desafios e responsabilidades. Tais propostas e 
perspectivas agradariam o indivíduo na função exerci-
da na organização, o que o faria permanecer no traba-
lho e congregar os objetivos organizacionais aos seus 
objetivos individuais.
Na sequência desses estudos, a partir da década 
de 50, quando o homem já era considerado um ser 
social, capaz de trabalhar em grupo, surgiram as teo-
rias de planejamento estratégico nas organizações e 
de definições de estratégias para reduzir as incerte-
zas. A partir de então, novos conceitos foram adotados 
por algumas organizações que passaram a reconhe-
cer os indivíduos como capital humano, composto por 
conhecimentos, habilidades, experiências individuais 
e criatividade, embora outras empresas continuassem 
a adotar modelos tradicionais e típicos do início do sé-
culo passado.
O reconhecimento do capital humano foi consa-
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grado em conjunto com o capital social, composto por 
relações sociais, confiança mútua e aprendizado com-
partilhado, e com o capital organizacional, constituído 
pela cultura organizacional, reputação, processos de 
produção e direitos de propriedade intelectual. Esses 
capitais foram considerados ativos estratégicos capa-
zes de gerar vantagem competitiva sustentável. Com 
esse reconhecimento, as organizações inclinaram-se à 
consagração da importância da gestão estratégica de 
pessoas, que iremos estudar a partir de agora.
A área de recursos humanos, anteriormente cha-
mada de departamento pessoal, era tradicionalmen-
te considerada apenas um setor voltado às atividades 
administrativas. Por isso, era comum associarmos sua 
atividade à gestão de benefícios, à folha de pagamento 
e a outras tarefas rotineiras. Porém, isso foi mudando 
à medida que essa área foi, gradualmente, incorporan-
do uma postura mais estratégica e produzindo capaci-
dades derivadas da reconstrução de políticas, práticas 
e funções da área de gestão de pessoas. 
Essa postura diferenciada foi motivada pelas mu-
danças nos modelos organizacionais que, em função 
do cenário competitivo, transformaram o gerencia-
mento de recursos humanos. Nesse novo contexto, o 
modelo passou a abranger estratégias, políticas, prá-
ticas e filosofias de gestão de pessoas e não apenas 
questões administrativas e burocráticas. Você pode 
perceber, portanto, que a abrangência de estratégias, 
políticas, práticas e filosofias na gestão de pessoas re-
mete à nova configuração de gestão de pessoas nas 
organizações.
Entendemos essa configuração como a gestão 
estratégica de pessoas, considerando sua integração 
no modelo organizacional que contempla as diretri-
zes organizacionais, partindo dos objetivos e metas. 
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Esse modelo, nessa integração, envolve diretamen-
te os gestores de pessoas. E é a partir desse envolvi-
mento que esses gestores assumem o papel de criar 
condições para que os objetivos da organização se-
jam alcançados.
Por esse modelo de gestão de pessoas, os indiví-
duos, na organização, transformaram-se em fonte de 
vantagem competitiva. A partir daí as organizações 
passaram a reconhecer a área de recursos humanos 
como parceira estratégica na obtenção de vantagem 
competitiva sustentável a longo prazo, condicionan-
do-a a participar das definições de objetivos, metas, 
visão e missão organizacionais. Tal parceria é refor-
çada pela transformação da figura do indivíduo na 
organização, uma vez que o capital humano osten-
ta um papel valioso e imprescindível na garantia de 
sobrevivência em um cenário empresarial altamen-
te competitivo.
Com essa transformação, a área de gestão de pes-
soas incorporou, em seus planos, o desenvolvimento 
de sistemas com foco na conquista do maior envolvi-
mento e melhor desempenho dos indivíduos nas or-
ganizações, haja vista que essas eram as maiores 
imposições dos mercados interno e externo. A manu-
tenção do envolvimento e do desempenho dos indiví-
duos na organização é entendida como condição para 
a competitividade organizacional e essa condição pres-
siona as organizações a investirem em programas de 
treinamento e desenvolvimento.
É importante ressaltarmos que, para obter vanta-
gens competitivas, sustentáveis em longo prazo, é im-
prescindível que o foco seja voltado para a qualificação 
das equipes em prol da conquista do comprometimen-
to dos colaboradores com os objetivos institucionais 
(AlBUQUERQUE, 2002). Entretanto, para qualificar 
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equipes e obter seu comprometimento com os objeti-
vos organizacionais, são necessárias ações de gestão 
de pessoas vinculadas à obtenção de vantagens com-
petitivas e ao compartilhamento de objetivos e metas.
Complementarmente a isso, percebemos a neces-
sidade de serem solicitadas decisões organizacionais 
estratégicas também para a área de recursos huma-
nos. Isso mostra a mudança radical do seu papel nas 
relações corporativas, dado que essas decisões estão 
relacionadas às funções voltadas à formulação das es-
tratégias organizacionais e não mais, apenas, às im-
plementações das ações operacionais da área.
Em suma, para responder aos desafios impos-
tos, a gestão de pessoas direciona, estrategicamen-
te, sua atenção à conquista e à retenção de talentos 
que se comprometam com os ideais da organização. 
Ademais, atenta-se à preparação desses talentos em 
função dos objetivos organizacionais vinculados aos 
objetivos individuais.
Observe que quando organizamos esse direciona-
mento, a conquista, a retenção e a preparação dos ta-
lentos carecem de definições de critérios. Isso porque 
eles devem conceber delineamentos desde a captação 
até a efetivação de profissionais que apresentem ta-
lentos capazes de agregar valor à organização. Após a 
efetivação desses talentos, cabe à área de recursos hu-
manos, já na incorporação de visão estratégica, acom-
panhar o desempenho dos contratados, possibilitando 
a integração dos objetivos individuais aos objetivos or-
ganizacionais. Para essa integração de objetivos, há 
ainda a exigência de esmero na formulação de políti-
cas inovadoras de recursos humanos. Essas políticas 
devem estar baseadas na visão, missão, objetivos e 
metas da organização, além de serem contempladas 
nas estratégias corporativas e nas contribuições para 
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o bem-estar das pessoas, de forma que possam obter 
realizações profissionais e pessoais.
Considere que tais processos de integração, tan-
to dos objetivos individuais com os objetivos organi-
zacionais, quanto das políticas de gestão de pessoas 
com as estratégias corporativas, são enfatizados por 
justificarem as mudanças no comportamento das pes-
soas nas organizações. Em decorrência desses proces-
sos, essas pessoas passam a interpretar os objetivos 
organizacionais e a incorporar políticas e práticas cor-
porativas de uma maneira sustentável.
Ainda nesse sentido, pela integração da gestão de 
pessoas às estratégias organizacionais, os processosde gestão são reforçados, garantindo maior efetivida-
de, coerência e consistência nas decisões e nos direcio-
namentos das pessoas. Consequentemente, o modelo 
de gestão estratégica de pessoas ganha legitimidade e 
credibilidade (DUTRA, 2008). No entanto, a legitimi-
dade e a credibilidade desse modelo são fatores que 
se reforçam pelas ações, apresentadas com as práti-
cas de gestão de pessoas, e pelas diretivas, estabele-
cidas nas políticas de gestão de pessoas.
Vale destacar a importância de se promover uma 
integração dessas práticas e políticas, ressaltando que 
as práticas de gestão de pessoas necessitam ser ca-
tegorizadas, de maneira que todas as funções da área 
sejam, efetivamente, realizadas. Podemos incluir nes-
sas funções as atividades operacionais, a construção 
de ajustes internos, os realinhamentos de objetivos e 
os direcionamentos voltados à parceira de mudanças, 
imprimindo, assim, a ligação das práticas com as po-
líticas de gestão de pessoas. 
Essas políticas, como são configuradas em uma 
amplitude acima das práticas, definem os objetivos 
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da área de gestão de pessoas e permitem o direcio-
namento dos envolvidos, tornando possível atuar com 
maior grau de segurança e justiça nas decisões e nas 
ações de gestão de pessoas.
Você pode perceber que alguns gestores de pes-
soas, atualmente, já adotam algumas práticas de 
gestão de pessoas voltadas às estratégias empresa-
riais. No entanto, em algumas empresas brasileiras 
prevalece ao gestor de pessoas a função de execu-
tor. Tal situação deve-se ao fato de que as práticas 
de gestão de pessoas ainda não estão articuladas en-
tre si, dificultando, assim, a efetivação de uma atua-
ção mais estratégica (TANURE; EVANS; CANÇADO, 
2010). A importância da articulação das práticas de 
gestão de pessoas pode ser justificada pela depen-
dência existente entre elas. Em situações de desarti-
culação dessas práticas, se não houver planejamento 
e alinhamento das ações de contratações e das ações 
de preparação de talentos, a área de recursos huma-
nos poderá colocar em risco as estratégias que foram 
definidas contando com esse planejamento e com esse 
alinhamento, vulnerabilizando as metas e os objeti-
vos organizacionais.
Essa vulnerabilidade pode ocorrer, inclusive, por 
fatores institucionais como legislação, em especial a 
trabalhista, acionistas, herança histórica e situação do 
mercado. Esses fatores podem influenciar as práticas 
e as políticas de gestão de pessoas e, consequente-
mente, afetar o resultado da organização. 
Destacamos aqui alguns autores que contribuíram 
com estudos sobre as influências da gestão estratégi-
ca de pessoas no desempenho organizacional, como 
você pode observar no Quadro 1.
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Quadro 1 – Discussões sobre as influências da gestão de 
pessoas
autores / ano contribuições
Schneider 
e Bowen 
(1985); Ulrich 
et. al. (1991)
Confirmação da existência de 
relações positivas entre políticas 
de gestão de pessoas e variáveis 
como produtividade, lucratividade, 
qualidade.
Guest (1987)
Verificação de relação de políticas de 
gestão de pessoas com resultados 
esperados de gestão de pessoas e 
comprometimento.
Guest e Hoque 
(1994)
Compreensão de que as práticas 
de gestão de pessoas melhoram o 
desempenho organizacional quando 
integradas à estratégia de negócios.
legge (1995)
Inferências de que uma estratégia 
empresarial deve concernir o 
desenvolvimento de políticas de 
gestão de pessoas.
Boselie, Dietz 
e Boone 
(2005)
Revelações da influência favorável de 
políticas e práticas de gestão de pessoas 
na performance das organizações.
Stone, Stone-
Romero e 
lukaszewski 
(2007)
Confirmação da relação entre a 
efetividade e a aceitação das políticas 
de gestão de pessoas, valores e 
cultura organizacionais.
El-Kouba et al. 
(2009)
Os investimentos em programas de 
desenvolvimento têm relação positiva 
e significante na efetivação dos 
objetivos estratégicos da organização.
leite, 
Albuquerque e 
Kniess (2010)
Mudanças na cultura organizacional 
podem influenciar o comprometimento 
dos empregados com a organização.
Fonte: Adaptado de Revista de Administração de Empresas (RAE); Journal 
of Applied Psychology; Human Resource Planning; Personnel Management; 
Human Resource Management Journal; Human Resource Management Review; 
Revista de Administração e Inovação. 
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Pela apresentação do Quadro 1, notamos que as 
discussões dos autores foram estabelecidas com foco 
nas relações entre políticas e práticas de gestão de 
pessoas e outras variáveis do contexto organizacio-
nal. Com esse foco, os autores sugeriram que as po-
líticas de gestão de pessoas poderiam influenciar a 
produtividade, a lucratividade e a qualidade nas or-
ganizações, favorecendo ou prejudicando os resulta-
dos organizacionais.
Evidenciaram-se, ainda, a importância de com-
por o desenvolvimento e a implantação de políticas 
de gestão de pessoas nas estratégias empresariais. 
Essa composição foi notada como condição para pro-
duzir e ofertar produtos ou serviços de valor agregado 
(lEGGE, 1995). Tal condição poderia, inclusive, nos 
remeter à necessidade de direcionar a organização a 
mudanças estruturais e culturais de forma que as po-
líticas de gestão de pessoas fossem aceitas e efetiva-
das. Nesse panorama, com a aceitação e a efetivação 
dessas políticas, concluímos que as organizações con-
quistariam novos valores e transformariam a cultura 
organizacional. Tal conquista e transformações podem 
ser apresentadas como favoráveis à sustentabilidade 
das políticas organizacionais e, consequentemente, 
ao alinhamento dos objetivos. Nesse alinhamento, a 
integração dos princípios organizacionais aos valores 
do contexto no qual os colaboradores atuam poderia 
influenciar o comprometimento dos empregados com 
a organização.
Além das políticas, compreendemos que as práti-
cas de gestão de pessoas seriam capazes de produzir 
desempenho organizacional superior se fossem utiliza-
das em conjunto e de maneira integrada às estratégias 
de negócios. Você pode notar que essa compreensão 
foi uma contribuição importante para o entendimen-
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to da necessidade de integração das práticas de ges-
tão de pessoas às estratégias organizacionais para a 
consecução dos objetivos estratégicos da organização.
Nessa busca pela consecução dos objetivos orga-
nizacionais, destacou-se que uma das políticas que 
poderia ser contributiva é a política que estabelece 
programas de recrutamento e seleção e de desenvol-
vimento de pessoas.
Podemos também considerar relevantes as políti-
cas de remuneração, de incentivos e recompensas, de 
promoção e carreira, de comunicação e de relaciona-
mento interpessoal. Nos subcapítulos a seguir, abor-
daremos cada uma delas.
2.1 políticas de recrutamento e seleção
Para elencar as políticas de gestão de pessoas co-
mumente utilizadas pelas empresas, apresentaremos, 
inicialmente, as políticas de recrutamento e seleção 
de pessoas.
Recrutamento de Pessoas
Entende-se por recrutamento a maneira de loca-
lizar e atrair candidatos para as vagas abertas na or-
ganização. Em uma atuação estratégica, a área de 
recursos humanos, normalmente, envolve o gestor 
da área na qual existe a vaga em todo o processo. É 
fundamental que as competências necessárias para a 
vaga sejam detalhadas para que as ações de recruta-
mento (busca de candidatos) sejam eficazes e atraiam 
as pessoas certas para o lugar certo.
Desta forma, é essencial que o processo de recru-
tamento seja bem elaborado ao ponto de se conseguir 
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uma gama suficiente de candidatos. Esses candidatos 
são a matéria-prima do processo de seleção e, por-
tanto, contribuirão com opções que poderão levar à 
melhor decisão.
Cada organização atua com um modelo diferente 
e exclusivo de recrutamento. Algumas chegam a ter-
ceirizar o processo. A fase de recrutamento pode ser 
terceirizada sem muitos prejuízos. Já a fase de sele-
ção deve ser realizada única e exclusivamente pela 
própria empresa contratante.
As organizações devem dedicar a máxima atenção 
no processo de seleção, principalmente porque, se con-
tratar mal, consequentemente gerará gastos desneces-
sários para a organização e ainda gerará uma demanda 
de trabalho para a gestão de pessoas que não agrega-
rá valor algum à organização. Essa atenção evitará que 
a organização entre num dilema que tem sido viven-
ciado por muitas empresas nacionais e internacionais:
“Contrata mal porque demite muito ou 
demite muito porque contrata mal? ”
Esse dilema ocorre pelo fato de que uma má con-
tratação gera tantos outros serviços para a área de re-
cursos humanos que essa, por sua vez, não consegue 
dedicar-se ao que tem de mais importante: a excelen-
te contratação. Havendo urgência na contratação, a 
organização, muitas vezes, tem que contratar profis-
sionais que não apresentam as competências neces-
sárias. A mesma organização investe em treinamentos 
e, mesmo assim, não consegue desenvolver compe-
tências essenciais para o cargo, aumentando então o 
índice de rotatividade na organização.
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A rotatividade pode ser alocada como custo dire-
to com as despesas de admissões e de desligamentos. 
Além disso, a rotatividade gera custos e reflete, ne-
gativamente, nas finanças empresariais, no tempo e 
nos recursos organizacionais. A alta rotatividade pode 
gerar ainda perda de produtividade; de lucratividade 
e de capital intelectual. E, além de perdas financei-
ras, sobrecarrega os pares, aumenta os acidentes de 
trabalho, as doenças ocupacionais e aumenta o pas-
sivo trabalhista, impactando na motivação e no com-
prometimento das pessoas, podendo ainda reduzir a 
credibilidade junto aos clientes e prejudicar a imagem 
da organização.
Por essa razão entende-se que se trata de um 
processo estratégico. Nesse sentido, desde o início, 
as organizações devem integrar as contratações aos 
objetivos da organização. A excelência nesse proces-
so somente será alcançada se forem definidas, desde 
o início do processo, as reais necessidades da área e 
da organização.
Um fator importante é a atração de profissionais. 
Para que se obtenha um banco de currículos interes-
sante, a organização deve pensar em como atrair os 
melhores profissionais. Segundo Faissal (2005), as 
organizações que desejam atrair profissionais com-
petentes devem cuidar de suas imagens. Pesquisas 
brasileiras que estudam os fatores de atração e reten-
ção no trabalho demonstram que a imagem da empre-
sa no mercado, a oferta de desafios, as perspectivas 
de crescimento, a liberdade de ação e um clima orga-
nizacional favorável despertam mais o interesse dos 
profissionais do que a remuneração.
No processo de recrutamento, dependendo de suas 
políticas, a organização poderá adotar três meios di-
ferentes de recrutamento: interno, externo e misto.
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Recrutamento Interno
O recrutamento interno é uma estratégia muito 
utilizada pelas organizações de diversos portes e ocor-
re quando, para preencher uma determinada vaga, a 
organização busca no seu quadro de funcionários, as 
competências necessárias para a vaga. Essa estraté-
gia gera uma movimentação de pessoal, dentro da 
própria empresa, com promoções ou transferências 
e pode ser interessante na medida em que todos te-
nham oportunidade de participar e que haja serieda-
de e transparência em todo o processo.
Vantagens do recrutamento interno
1) Motivação: Uma das principais vantagens é a moti-
vação dos envolvidos. Pessoas que têm perspectivas de 
carreira dentro da organização tendem a sentir-se valo-
rizadas e reconhecidas. Esse sentimento é que motiva 
a maioria dos profissionais competentes nas organiza-
ções. Além disso, a organização promove o autodesen-
volvimento, desde que pratique o feedback e apresente, 
aos que não foram escolhidos, as razões pela não es-
colha e os pontos que devem ser melhorados para que 
possa obter sucesso em novas oportunidades.
2) Menor Tempo: A estratégia de recrutamento inter-
no torna o processo de recrutamento e seleção mais 
ágil, pois não há necessidade de divulgações exter-
nas, análises detalhadas de currículos e buscas de in-
formações sobre o candidato.
3) Menor Custo: Com o recrutamento interno, a em-
presa evita despesas com anúncios, honorários de con-
sultoria externa, custo da seleção, custo da admissão, 
custo com integração, entre outros.
4) Melhor Adaptação: Como a empresa contratará um 
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profissional que já conhece toda a rotina organizacio-
nal, não precisará esperar pelo período de experiência 
e pelo processo de integração para que o profissional 
comece a produzir. O conhecimento de ambas as par-
tes também evitará um choque cultural entre elas.
Desvantagens do recrutamento interno
1) Treinamento: Alguns líderes preferem não trans-
ferir um profissional já treinado para uma posição na 
qual precisará ser novamente treinado e substituí-lo 
por outro que gerará nova demanda de treinamento.
2) Egoísmo da chefia: Em muitos casos, o profissio-
nal sente-se constrangido em participar do processo, 
pois percebe que seu líder direto não aceita perdê-lo 
para outra função ou departamento.
3) Exposição dos profissionais: O processo de recruta-
mento interno pode gerar exposição dos profissionais 
que participam, pois declara sua possível insatisfação 
com o cargo/função atual.
4) Mal-estar dos não escolhidos: Os profissionais que 
não são escolhidos podem ficar ofendidos, pois obvia-
mente ninguém gosta de perder.
5) Perda de oportunidade de renovar a organização: 
O recrutamento interno pode impedir que a empresa 
insira, em seu quadro de profissionais, o famoso “san-
gue novo”. A contratação de novos profissionais, mui-
tas vezes, é uma oportunidade de renovar as ideias 
na organização e de novas experiências.
Recrutamento Externo
O recrutamento externo é uma maneira de captar 
novos candidatos, no mercado de trabalho, de forma a 
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ocupar as vagas com pessoas desconhecidas pela or-
ganização. O recrutamento externo pode ser realiza-
do de diversas formas. Normalmente, as organizações 
possuem um banco de currículos que são armazena-
dos, independentemente da existência ou divulgação 
das vagas.
Quando não há um número suficiente de candida-
tos para a vaga, a organização pode, ainda, divulgar 
as vagas e aguardar pelo recebimento dos currículos. 
Há também a possibilidade de contar com as agências 
de emprego que ajudam tanto na divulgação, quanto 
na triagem dos currículos.
Vantagens do recrutamento externo
1) Renovação: Ao contrário do que acontece com o re-
crutamento interno, o recrutamento externo proporcio-
na novos talentos e experiências para a organização. 
Com a entrada de novos colaboradores, a empresa 
importa novas ideias e experiências que poderão ser 
fontes de renovação para a organização.
2) Diversidade: É muito comum que as pessoas nas 
organizações desenvolvam as mesmas características, 
crenças e valores. Quando há a possibilidade de con-
tratar novos profissionais com novas crenças e valores, 
a organizaçãopode ter a chance de diversificar suas 
equipes. O recrutamento externo, além de renovar, 
enriquece o quadro de profissionais da organização.
3) Vantagem Competitiva: Por meio da contratação 
de novos profissionais, aumentam as chances de ala-
vancar a competitividade no mercado. Principalmente 
porque esses profissionais podem vir de empresas con-
correntes e com o know-how que agregará valor às 
estratégias da organização.
4) Atualização e Inovação: Profissionais contratados 
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por meio de recrutamento externo fazem com que a 
empresa repense suas ideias e sua área de negócios 
e abrindo-se às novas ideias, a organização terá capa-
cidade de se atualizar e renovar seus processos, pro-
dutos e estratégias.
Desvantagens do recrutamento externo
1) Demora: Normalmente o recrutamento externo é 
mais demorado que o recrutamento interno.
2) Alto custo: O recrutamento externo gera muito mais 
despesas do que o recrutamento interno, pois exige 
gastos com anúncios, agência de recrutamento, en-
trevistas, entre outros.
3) Insegurança: O recrutamento externo, normalmen-
te, é menos seguro do que o interno, por se tratar de 
captação de pessoas desconhecidas.
4) Frustração e desmotivação do pessoal interno: 
Quando a organização busca profissionais de fora, de 
certa forma, demonstra aos seus funcionários que não 
possui ninguém capacitado para a vaga, internamen-
te. Isso pode gerar frustrações do pessoal interno e 
perda de perspectivas de carreira.
Recrutamento Misto
Algumas organizações optam pelo recrutamen-
to Misto, pois trata-se de um método que procura 
viabilizar a seleção do profissional utilizando as van-
tagens tanto do Recrutamento Externo quanto do 
Recrutamento Interno.
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SELEÇÃO DE PESSOAS
Após a triagem dos candidatos, chega o momento de 
selecionar a pessoa certa para a vaga certa. Esse mo-
mento é o principal no processo, pois você pode ter 
cem candidatos e, mesmo assim, não conseguir com-
pletar a vaga. Porém, vamos partir do princípio que 
houve um bom recrutamento e que a triagem dos can-
didatos foi realizada com o rigor necessário para a se-
leção do melhor profissional.
Assim, podemos contar com algumas técnicas de se-
leção. Apresentamos as principais:
1) Entrevista – consiste na submissão do candidato a 
conversas com questionamentos que devem girar em 
torno de suas experiências profissionais, formação, 
entre outras questões importantes para verificar se o 
candidato apresenta o perfil desejado à vaga. Trata-se 
de uma técnica fundamental para o processo de sele-
ção, pois por meio dela é possível conhecer o candi-
dato de uma forma mais individualizada, bem como 
entender quais são as expectativas do candidato pe-
rante a vaga e à empresa.
2) Dinâmicas de grupo – trata-se de uma etapa do 
processo de seleção que avalia o comportamento do 
candidato diante dos demais concorrentes, em de-
terminadas situações. Esse processo visa analisar a 
capacidade de expressar ideias e de integração do can-
didato. Além disso, pelas dinâmicas de grupo é possí-
vel avaliar o desempenho do candidato e sua atuação 
em grupo. Por essa técnica também é possível veri-
ficar algumas habilidades e competências específicas 
da vaga. Na dinâmica de grupo, os candidatos são ex-
postos a situações desafiadoras e terão a oportunida-
de de apresentar competências, que dificilmente são 
percebidas pela leitura do currículo.
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3) Testes de conhecimento – são considerados ins-
trumentos de apoio que oferecem a possibilidade de 
verificar os conhecimentos técnicos e práticos dos can-
didatos. A técnica se torna eficaz na medida em que 
os testes estejam alinhados aos conhecimentos ne-
cessários para a vaga.
4) Testes psicológicos – são técnicas que avaliam a 
personalidade dos candidatos, bem como suas ten-
dências comportamentais e contribuem para analisar 
melhor o perfil do candidato.
5) Testes grafológicos – permite que se faça o levanta-
mento do potencial do profissional e revela se a pessoa 
poderá corresponder às expectativas da organização, 
por meio da escrita. Esse teste tem sido bastante uti-
lizado pelas empresas e tem revelado uma amplitude 
de informações a respeito do candidato.
Atualmente, as empresas estão utilizando as téc-
nicas tradicionais, mas é interessante apresentar uma 
técnica moderna de seleção de pessoas, chamada brain 
teaser. Essa técnica foi desenvolvida por empresas de 
tecnologia dos Estados Unidos e consiste de entrevistas 
que testam a criatividade e a capacidade da pessoa em 
encontrar soluções rápidas. Além dessas entrevistas, 
o selecionador utiliza-se de jogos online e simulações 
que testam a capacidade de tomada de decisões do 
candidato durante o jogo, com situações do cotidiano 
do profissional da área que o candidato deverá atuar.
Por meio dessa técnica o selecionador poderá 
realizar também o Manager Matching. Trata-se de 
uma análise que procura identificar a aderência entre 
o candidato e o futuro gestor. Para verificar, na prática, 
o conhecimento do candidato sobre determinado 
software, o selecionador poderá utilizar sistemas de 
simulação de software e de programação.
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Além das entrevistas presenciais, atualmente as 
empresas utilizam as ferramentas de análise de voz, 
dicção e gramática por telefone e, ainda, promovem 
entrevistas a distância por videoconferência.
As empresas também utilizam as redes sociais 
para rastrear o candidato e analisar os pontos positi-
vos e negativos na sua interação com outras pessoas, 
pelo seu histórico, registros na linha do tempo, fotos, 
amigos, preferências e grupos ativos.
É importante destacar que o processo de seleção é 
um quebra-cabeça que precisa de diversas peças para 
ser montado. As peças do quebra-cabeça são as técni-
cas citadas anteriormente. Cabe ao selecionador jun-
tar essas peças e, de posse de diversas informações, 
verificar qual seria o candidato que apresenta o perfil 
ideal para assumir a vaga. Quanto mais peças, maior 
a probabilidade de contratar com segurança.
Vale, ainda, lembrar que em todas as técni-
cas deve-se manter a ética e obedecer ao art. 5 da 
Constituição Federal de 1988, que visa afastar qual-
quer tipo de discriminação realizada durante a fase 
pré-contratual no Direito do Trabalho.
2.2 políticas de treinamento e desenvolvimento
A teoria acerca dessas políticas conta com autores 
como Sisson (1994), Dutra (2002), Dessler (2002) e 
Bohlander e Snell (2010). Eles defendem que as po-
líticas de treinamento e desenvolvimento devem ser 
formuladas de maneira a facilitar a aprendizagem or-
ganizacional, tanto para trabalhos atuais quanto para 
trabalhos futuros.
Assim, as políticas de treinamento e desenvol-
vimento necessitam estar vinculadas aos propósitos 
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organizacionais de forma que as ações, nesse senti-
do, sejam produtivas e efetivas. Para que isso possa 
acontecer, os colaboradores da organização devem re-
ceber treinamentos planejados e adequados às com-
petências que se pretende desenvolver em função das 
expectativas relacionadas ao desempenho individual. 
Esse desempenho, por sua vez, precisa estar atrelado 
às metas e aos objetivos individuais e organizacionais.
Sabe-se que uma diversidade de ações e estra-
tégias pode ser adotada para treinamento e desen-
volvimento. Entretanto, a escolha deve considerar, 
essencialmente, as necessidades de conhecimen-
tos, habilidades e atitudes por diagnósticos legíti-
mos, extraídos de um excelente levantamento de 
Necessidades de Treinamento (lNT).Torna-se, ainda, necessário levar em consideração 
os objetivos do programa de desenvolvimento e quais 
os recursos necessários para sua realização. A orga-
nização pode optar por realizar o treinamento inter-
namente ou externamente por meio de ações formais 
ou optar por programas de autodesenvolvimento, com 
ações não formais. Para isso é fundamental definir as 
modalidades do programa de desenvolvimento que a 
organização propõe (formais ou não formais):
a) Ações formais – as ações formais são configuradas 
por cursos presenciais; seminários; workshops; ensi-
no a distância ou e-learning e fóruns de debate (pre-
senciais ou virtuais).
b) Ações não formais – coaching (orientação, apoio e 
acompanhamento dos profissionais para consecução 
de determinados objetivos); autodesenvolvimento e 
grupos de trabalho ou comunidades de aprendizagem, 
com aprendizagem baseada em problemas; estudo de 
caso; debate; brainstorming.
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É relevante observar que, estrategicamente, para 
integrar os princípios instrucionais aos objetivos orga-
nizacionais, todo programa de treinamento e desenvol-
vimento envolve ações de aprendizagem e educação 
corporativa e, nesse sentido, deve considerar:
 o público-alvo;
 o ambiente;
 o objetivo;
 os conteúdos;
 a metodologia; e
 a avaliação da eficácia do programa.
2.3 políticas de remuneração, incentivos e 
recompensas
As ações de gestão de pessoas deixam de ser ba-
seadas apenas em cargos e tarefas e passam a ser 
conectadas ao valor que os profissionais agregam aos 
resultados organizacionais. Isso ocorre porque há a 
tentativa de se atrelar as políticas de remuneração, de 
incentivo e de recompensa aos objetivos e metas or-
ganizacionais. Essa conexão, contudo, ocorre de for-
ma adequada e equilibrada e visa a manutenção do 
comprometimento dos funcionários com as propostas 
da organização.
Percebemos que tais políticas devem estar volta-
das às expectativas dos indivíduos, enquanto justiça 
na remuneração, considerando que esses indivíduos 
calculam suas necessidades financeiras e as compa-
ram com as ofertas do mercado e, com esses cálcu-
los, aceitam sua remuneração, desde que percebam a 
possibilidade de realizarem seus planos pessoais sa-
tisfatoriamente. Tendo a segurança para a realização 
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desses planos e a confiança na contrapartida que ofe-
recem com seu trabalho, os indivíduos passam a valo-
rizar outros incentivos e outras formas de recompensa 
pelo excedente do serviço acordado.
Com esses parâmetros, a área de recursos hu-
manos é nomeada como responsável pela satisfação, 
estabilidade, continuidade e desenvolvimento dos co-
laboradores na organização. Esses fatores, muitas ve-
zes, explicam as intenções e os sucessos de carreira 
desses profissionais.
Atualmente, as empresas estão utilizando o termo 
“remuneração estratégica”. Esse termo contempla uma 
forma global de criar um conjunto de medidas voltadas 
à contrapartida monetária ou não. As empresas po-
dem adotar políticas de remuneração fixa ou variável.
Essa estratégia pode ser interessante tanto para 
a organização, que reduz os custos fixos, quanto para 
o profissional, que passa a contar com possibilidades 
de novos ganhos como recompensa do atingimento de 
metas e objetivos.
Ao propor programas de incentivos e de recom-
pensa para os seus funcionários as empresas reforçam 
ainda mais a parceria e a reciprocidade da relação. 
Algumas políticas de incentivos e recompensas são 
voltadas aos planos de bonificações ou premiações 
de acordo com o desempenho do profissional. O que 
é importante é definir critérios justos e coerentes para 
que todos se sintam privilegiados e não haja nenhu-
ma forma de exclusão.
2.4 políticas de promoção e carreira
As políticas de promoção e carreira são percebi-
das pelas ações que formulam a sequência de posições 
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ocupadas. Ao mesmo tempo, elas geram a expectativa 
de conciliação entre o desenvolvimento das pessoas 
e o desenvolvimento da organização (DUTRA, 2006). 
Assim, para que essas políticas se estabeleçam, é pri-
mordial que o acompanhamento, em termos de de-
senvolvimento, seja percebido pelos colaboradores. 
Essa percepção fortalecerá o vínculo e fará com que 
o indivíduo empreenda contribuições voltadas para o 
crescimento da organização, entendendo que a esse 
crescimento está condicionada a prosperidade de sua 
carreira.
2.5 estratégias de comunicação interna
No contexto das políticas de gestão de pessoas, é 
essencial que você considere a comunicação com o in-
divíduo como peça fundamental, assim como na polí-
tica de remuneração, de incentivos e recompensas. O 
princípio da estratégia de comunicação é o feedback 
aos colaboradores com relação ao seu desempenho, 
de forma que possa haver uma compreensão, por par-
te do trabalhador, quanto às possibilidades de corre-
ções em função de objetivos e metas propostos. Essa 
postura é fundamental, pois, na concepção da gestão 
estratégica de pessoas, os objetivos individuais e or-
ganizacionais são, necessariamente, vinculados.
A partir dessa concepção, observe que a comuni-
cação é a base para o fortalecimento de uma relação 
interpessoal, inclusive entre empregado e empregador. 
A abertura de canais de comunicação, quando perce-
bida pelos indivíduos, pode ser a chave para evitar su-
posições e confirmar interpretações. Isso, certamente, 
reforçará a confiança na relação e, no que tange ao 
desempenho, reforçará também a comunicação. Além 
disso, o feedback fornecerá condições de melhoria de 
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comportamento, bem como de aprimoramento do co-
nhecimento do indivíduo, fortalecendo o seu desen-
volvimento pessoal e profissional.
Ao perceber a preocupação da organização com o 
seu desenvolvimento e tendo esclarecidas as expecta-
tivas da organização quanto ao seu desempenho, pela 
estratégia de comunicação configurada pelo feedback, 
o indivíduo tende a se relacionar melhor no ambiente 
no qual está inserido. Considera-se, nessa estratégia 
de comunicação interna, a legitimação da confiança, 
antecedida pelas orientações positivas. Essas orienta-
ções tornam a integridade na relação mais perceptível 
ao indivíduo. Tal integridade é reforçada pela aderência 
de um conjunto de princípios que o indivíduo considere 
aceitável e congruente com os seus valores pessoais. 
Essas considerações foram confirmadas por Oliva 
(2003), ao advertir sobre a importância da atuação 
moral e ética na gestão de pessoas. Para ele, isso 
implicaria, dentre outras ações, na revisão e na im-
plementação de políticas de gestão de pessoas que 
incluam as determinações dos processos de comuni-
cação e de disseminação dos valores organizacionais.
Assim, a integração de todo esse conjunto pode 
ser conquistada pela gestão estratégica de pessoas, 
tendo em vista o princípio de compartilhamento de ob-
jetivos e metas no qual todos os envolvidos possuem 
o mesmo grau de importância e perseguem os mes-
mos propósitos organizacionais. Contudo, sabemos 
somente ser possível atingir os objetivos organizacio-
nais por meio da excelência na comunicação interna, 
do relacionamento interpessoal e do comprometimen-
to organizacional.
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2.6 estratégias de relacionamento interpessoal
Para se entender a importância de criação e im-
plementação de estratégias de relacionamento inter-
pessoal, vale relembrar um dos autores clássicos da 
administração, Henri Fayol, que observou a importân-
cia da justiça no tratamento com aspessoas, tendo 
em vista que a equidade é um fator exigido no rela-
cionamento e que não há como integrar um indivíduo 
a um grupo se esse indivíduo for tratado de maneira 
discriminatória.
Nessas observações, sobrepõe-se a gravidade da 
má distribuição das tarefas e das responsabilidades. 
Muitas vezes, os problemas relacionados ao relaciona-
mento interpessoal dão-se pela rivalidade e competição 
excessiva entre os ocupantes de cargos diferenciados. 
No ambiente organizacional contemporâneo, ao 
assumirem um cargo, os profissionais tendem a alme-
jar um espaço para a demonstração de suas habilida-
des e a esperar que essas habilidades sejam aceitas e 
valorizadas pela organização. Pense que a falta des-
sas condições pode gerar constrangimentos, uma vez 
que o indivíduo pode vir a sentir-se depreciado e até 
desprezado pela equipe de trabalho na qual se inse-
re, provocando o desalinhamento dos interesses e dos 
objetivos e configurando incapacidade administrativa 
dos profissionais responsáveis pela gestão de pessoas.
As organizações precisam entender que as pessoas, 
quando trabalham em equipe e quando mantêm um 
bom relacionamento interpessoal, tendem a se com-
prometer mais com os objetivos organizacionais. Ao 
perceberem que há espaço para compartilhamento de 
sentimentos e de opiniões, as pessoas tendem a se 
envolver mais e a se colocarem à disposição para con-
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tribuírem com as necessidades da organização. Por ou-
tro lado, quando o indivíduo não percebe esse espaço, 
ou pior, quando percebe fatores que dificultam o re-
lacionamento interpessoal, de uma forma global, ten-
dem a se isolar ou até a “jogar contra” a organização.
Algumas regras básicas podem ser aplica-
das pela organização para o melhor relacionamento 
interpessoal:
 Estimular a democracia entre os colaboradores;
 Estimular a positividade e a sinceridade nas 
 relações;
 Proporcionar espaço para a explanação de 
 críticas construtivas;
 Permitir a revelação dos sentimentos e dos 
 pensamentos individuais;
 Impedir qualquer tipo de discriminação.
Enfim, para uma melhor atuação no que tange à 
gestão estratégica de pessoas, podemos utilizar a con-
tribuição de Albuquerque (2002). O autor propõe que 
as organizações reflitam sobre as estratégias de con-
trole e estratégias de comprometimento. Ambas são 
voltadas à gestão estratégica de pessoas, visando aos 
objetivos organizacionais. As diferenças entre elas, no 
entanto, são bem claras.
Na estratégia de controle não há confiança na re-
lação, os indivíduos são controlados e comandados, 
sendo considerados como números na organização. 
Por outro lado, na estratégia de comprometimento, há 
reciprocidade na relação e os indivíduos são conside-
rados parceiros da organização. Na comparação des-
sas duas estratégias, no âmbito da gestão estratégica 
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de pessoas, destacam-se as definições das políticas de 
desenvolvimento, de remuneração, de incentivos e de 
delineamento de carreira, dado que essas políticas são 
úteis para a nossa análise para os esclarecimentos do 
construto gestão estratégica de pessoas.
No que se refere às políticas de desenvolvimento, 
a estratégia de controle visa ao aprimoramento do in-
divíduo na função atual. E, no que tange às políticas 
que definem a estrutura salarial e à carreira, configu-
ra-se excesso de burocracia e tratamento diferenciado 
ou, até, discriminatório. As políticas de incentivo de-
terminam que os planos de incentivo sejam individua-
lizados. Já na estratégia de comprometimento, existe 
uma preocupação com uma construção de carreira lon-
ga para o colaborador desde a sua contratação. Para 
isso, há uma preparação constante para trabalhos fu-
turos e não há diferenciação entre os colaboradores. 
Essa estratégia ainda considera fundamental que os 
planos de incentivos sejam grupais e vinculados aos 
resultados empresariais (AlBUQUERQUE, 2002).
Por meio dessa comparação é possível verificar 
que há reações distintas dos indivíduos que são ge-
ridos pela estratégia de controle e pela estratégia de 
comprometimento. Certamente, o comportamento 
desses indivíduos responde à forma de tratamento e 
contrapartida ao que a organização lhe oferece. Nessa 
verificação, subentende-se ser pouco provável que as 
organizações consigam alinhar os objetivos pela es-
tratégia de controle. Da mesma forma, notamos que 
a participação e o envolvimento dos indivíduos, por 
meio de boas políticas de relacionamento interpes-
soal nas organizações, podem ser manifestados mais 
facilmente quando a organização adota a filosofia de 
comprometimento.
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comprometimento organizacional3
Para entendermos a história dos estudos sobre 
comprometimento podemos partir das obras que o 
visualizaram como um importante estudo na área do 
comportamento organizacional. De modo geral, obser-
vamos que essas pesquisas buscavam relações entre 
comprometimento, comportamento e atitudes no tra-
balho (MOwDAy; STEERS; PORTER, 1979; MOwDAy; 
PORTER; STEERS, 1982).
Com o avanço dos estudos, outros autores, como 
Bateman e Strasser (1984), juntaram-se à corrente 
das pesquisas sobre o comprometimento organizacio-
nal. Os autores afirmaram que as razões para estu-
dar o tema estariam relacionadas com a intenção de 
entender os fatores que explicassem a eficácia do de-
sempenho do indivíduo.
Além disso, podemos acrescentar que os autores 
buscavam verificar as relações do fenômeno com a 
satisfação do indivíduo no trabalho, suas construções 
afetivas e cognitivas, suas características pessoais e, 
ainda, com sua posição perante assunções de res-
ponsabilidade. Eles também notaram as intenções de 
expandir conhecimentos sobre os fatores que influen-
ciavam ou eram influenciados pelo comprometimen-
to organizacional dos indivíduos com o seu trabalho e 
com a organização que o empregavam. Seguindo essas 
intenções, foram investigadas as relações entre esses 
fatores e o desempenho dos profissionais.
A partir dessas investigações, outras obras, como 
as de Mathieu e Zajac (1990) e de Mowday (1998), 
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apresentaram análises do progresso das pesquisas 
sobre o comprometimento organizacional. Nessas 
análises, observamos discussões importantes que, 
praticamente, definiram as linhas de estudos sobre o 
comprometimento organizacional, voltadas para a di-
mensão atitudinal.
Antes disso, alguns estudos, como os de Becker 
(1960) e Kanter (1968), já haviam sugerido o conceito 
de controle social, no qual o indivíduo se comprome-
teria pelos fatores sociais, tendo como base a cogni-
ção, a avaliação e a gratificação emocional. Em 1968, 
Kanter indicou as características desses três princípios: 
a) o princípio da base de cognição seria a subordina-
ção e a aceitação, caracterizado pelas atitudes do in-
divíduo vinculadas às recompensas ou às punições; b) 
o princípio de base avaliativa é a internalização. Nela, 
o indivíduo se compromete com normas, valores e 
convicções sociais, desde que perceba coerência com 
os seus valores e suas crenças pessoais; c) por fim, a 
base da gratificação emocional tem como princípios a 
identificação do indivíduo com as relações sociais e a 
afetividade com o grupo do qual participa.
Alinhando os princípios de cognição, avaliação e 
gratificação emocional, o indivíduo poderia sujeitar-se 
à subordinação e aceitar as determinações da organiza-
ção desde que fosse remunerado satisfatoriamente ou 
que recebesse sanções disciplinares por alguma con-
duta