decisões sobre política de estoque

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GESTÃO 
DE ESTOQUE 
E COMPRAS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Identificar a abrangência e a importância dos estoques em toda a cadeia 
de suprimentos.
 > Reconhecer a relação de diferentes custos com os processos de estoque.
 > Analisar as relações dos diferentes métodos de estoque com a busca pelo 
melhor nível de serviço.
Introdução
Neste capítulo você vai estudar as decisões acerca das políticas de estoque. 
Inicialmente, serão apresentados os conceitos básicos da administração de ma-
teriais, que envolvem um conjunto de funções contínuas, correlatas e interdepen-
dentes, apoiadas em uma estrutura organizacional para atender às necessidades 
de materiais em uma organização. 
Administrar materiais em estoque é determinar quando e quanto adquirir. 
Portanto, atingir o equilíbrio ideal entre estoque e consumo é uma das tarefas 
mais complexas e importantes na gestão de uma organização. Existem tensões 
de todas as partes: externamente, com os clientes, para que os níveis de atendi-
mento sejam satisfeitos, e internamente, onde envolvem conflitos de interesses 
entre, por exemplo, uma área de vendas, que deseja ter produtos disponíveis 
imediatamente para atender os clientes, e a área financeira, que objetiva reduzir 
recursos “represados” com estoques.
Nesse contexto, as políticas de estoque são fatores-chave para o sucesso de 
qualquer organização, e é esse tema que iremos estudar neste capítulo.
Decisões sobre 
política de estoques
Ronaldo Akiyoshi Nagai
Importância dos estoques na cadeia de 
suprimentos
Para iniciar este capítulo, cabe apresentar algumas definições sobre o termo 
“estoque”. Trata-se do armazenamento de material com valor econômico/
monetário, para uso mediato ou imediato. Para Viana (2002), estoque é o 
representativo de matérias-primas, produtos semiacabados, componentes 
para montagem, sobressalentes, produtos acabados, materiais administrativos 
e suprimentos variados.
Estoques custam caro às empresas. Por isso, arriscamo-nos a dizer que 
poucas são as empresas que não se preocupam com o fluxo de caixa. A admi-
nistração do fluxo de caixa é um dos principais desafios de qualquer gestor, 
enquanto o estoque é uma das principais causas da indisponibilidade de caixa. 
Em um mundo ideal, empresas gostariam de evitar estoques, trabalhar 
somente com produtos sob encomenda, comprando exatamente aquilo que 
pretendem vender, mas sabemos que a realidade é bem distinta. O modelo 
de consumo contemporâneo, a competitividade do mercado, o dinamismo e 
a velocidade com que os produtos são demandados requerem das empresas 
respostas rápidas. Nesse contexto, o estoque acaba sendo um mal necessário.
Já as cadeias de suprimento (supply chain) são definidas como processos 
que envolvem fornecedores e clientes e ligam empresas, desde a fonte ini-
cial de matéria-prima até o ponto de consumo do produto acabado (APICS, 
2015), ou, ainda, como as funções de dentro e de fora de uma empresa que 
garantem que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produtos e ser-
viços aos clientes (COX; BLACKSTON; SPENCER, 1995). Essas definições estão 
apresentadas de forma ilustrativa na Figura 1, em que temos uma cadeia de 
suprimentos completa.
Figura 1. Cadeia de suprimentos.
Fornecedores Varejista/distribuidor
Consumidor
final
Fábrica
Estoques de matéria-prima, de produtos
secundários, produtos finais (que se
tornam insumos para a próxima cadeia).
 Estoque de
matéria-prima,
produtos secundários
e produtos acabados.
Estoque de produtos
para revenda.
Cadeira de suprimentos (supply chain)
Decisões sobre política de estoques2
Observe que ao longo de toda essa cadeia de suprimentos temos o estoque 
em todas as etapas, desde os primeiros fornecedores até o varejista/distri-
buidor. O gerenciamento de estoques impacta diretamente o preço final do 
produto, pois, além dos custos administrativos e operacionais da gestão do 
estoque (com almoxarife, aluguel do galpão, equipamentos de movimentação 
de carga, etc.), há o custo de oportunidade do “dinheiro parado no tempo”, 
ou seja, do fluxo de caixa indisponível. 
Podemos dizer que estoques ocorrem porque não há harmonia entre 
fornecimento e demanda e representam recursos em transformação. Logo, 
para gerir o estoque deve-se considerar aspectos da gestão da demanda, 
administração de transportes e o espaço físico disponível para o armazena-
mento de materiais (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018). Demanda, aliás, 
é uma variável relevante para a gestão de estoques na cadeia de suprimentos, 
pois quanto mais precisa for essa demanda, mais simplificado é o processo 
de gestão e controle de estoques (BALLOU, 2006). Dessa forma, estoques são 
importantes para garantir que as cadeias de suprimentos possam cumprir o 
seu papel de entregar valor ao cliente final.
O processo de manufatura é complexo e tem diversas etapas envol-
vidas. Dessa forma, os materiais usados na produção são diversos, 
assim como os tipos de estoque. A seguir, veja alguns deles.
 � Matéria-prima: itens ainda não processados na produção servem para a manu-
fatura de produtos finais, produtos em processo ou produtos intermediários.
 � Produtos em processo: matérias-primas que entraram na produção e ainda 
estão “inacabadas”.
 � Produtos intermediários: produtos resultantes ou não do processamento de 
matéria-prima que serão utilizados na manufatura do produto final.
 � Estoque em trânsito: estoques intermediários que estão em rota de trânsito, 
em desembaraço, em manuseio e em processo de entrega no estabelecimento.
 � Produtos acabados: estoque de produtos prontos para serem comercializados.
 � Peças de manutenção ou reposição: estoque de produtos utilizados no reparo 
do maquinário e demais ativos produtivos.
 � Material auxiliar: estoque de produtos que não estarão diretamente com-
pondo o produto final, mas sim complementando.
 � Materiais administrativos: também conhecidos como materiais de consumo, 
não são agregados ao produto manufaturado e comercializado.
Decisões sobre política de estoques 3
Na Figura 2, veja um exemplo de estoques e processos na indústria de 
calçados.
Figura 2. Processo de fabricação. 
No fluxo de processos demonstrado na Figura 2, os seguintes estoques 
de materiais em cada processo podem ser identificados:
 � Processo 1 (tratamento do couro): estoque de matéria-prima (couro); 
estoque de produtos auxiliares (produtos químicos).
 � Processo 2 (costura e montagem): estoque de sola de borracha; estoque 
de produtos em elaboração (resultado do processo 1); estoque de 
produtos auxiliares (linha e cola).
 � Processo 3 (finalização/embalamento): estoque de produtos semia-
cabados (sapato em couro com sola); estoque de produtos auxiliares 
(verniz); estoque de embalagens. Como produto acabado, teremos o 
sapato pronto para uso e bem apresentado em sua caixa de papel. 
Por fim, com base no estudo desta seção, podemos concluir que estoques 
servem como “colchões” ou “sistemas de amortecimento” das variações de 
mercado e da demanda para garantir que a produção não seja interrompida 
por falta de materiais. É o custo que se paga para mitigar o risco da insegu-
rança — que é o tema da próxima seção.
Decisões sobre política de estoques4
Veja, a seguir, quais são as vantagens e desvantagens na estratégia 
de manutenção de estoques.
Vantagens
 � Toda a demanda é satisfeita, logo, os clientes estão satisfeitos e as receitas 
são maximizadas.
 � A utilização de capacidade é alta e, portanto, os custos são baixos.
 � Muitos picos de demanda de curto prazo podem ser atendidos com base 
nos estoques.
Desvantagens
 � O custo dos estoques em termos de necessidade de capital de giro pode ser 
alto. Isso é especialmente sério em momentos em que a empresa precisa de 
fundos para investimentos em capital.
 � Há risco de obsolescência e deterioração dos estoques parados.
Fonte: Adaptado de Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018).
Processos de estoque e os diferentes custos
De forma geral, podemos categorizar os sistemasde produção em dois ti-
pos, quais sejam: o sistema puxado e o sistema empurrado. Como o próprio 
nome já sinaliza, o sistema empurrado determina o volume de produção 
independentemente da demanda do mercado, ficando a cargo da empresa 
o dimensionamento desses volumes. Em contraponto, o sistema puxado é 
baseado na demanda, e o gatilho para o início da produção é o pedido “firme” 
realizado pelo cliente. Sistemas empurrados e puxados podem ter implicações 
distintas nos processos de estoques. Veja a Figura 3.
Decisões sobre política de estoques 5
Figura 3. Sistemas puxados e empurrados.
Fonte: Corrêa e Corrêa (2004)
Os sistemas de produção empurrados tendem a gerar estoques maiores 
ao longo do processo em relação aos sistemas puxados. Nessa perspectiva, 
certamente o gestor preferirá trabalhar com o sistema puxado de produção, 
no entanto as circunstâncias do negócio e o próprio modelo de negócio po-
dem ser barreiras para a adoção do sistema puxado. Por exemplo, em alguns 
empreendimentos gastronômicos e alimentícios, é muito fácil encontrarmos 
um sistema puxado operando em uma cadeia de fast-food, pois a própria 
característica e o processo produtivo do produto permitem a adoção desse 
sistema. Já em um negócio, por exemplo, de venda de bolos caseiros, seria 
impossível adotar um modelo de demanda puxada (você esperaria o bolo 
assar por 20 minutos em uma loja?). 
De uma forma ou de outra, os sistemas de produção consideram os custos 
de estoques associados ao processo. Conforme Francischini e Gurgel (2002), tais 
custos podem ser desmembrados em quatro partes, que são descritas a seguir.
 � Custo de aquisição: valor desembolsado pela empresa compradora 
para efetivamente adquirir o material.
 � Custo de armazenagem: custo incorrido pela empresa para manter o 
estoque disponível. Os custos de armazenagem envolvem variáveis 
como o aluguel do local de armazenagem, seguros, eventuais perdas 
e danos (p. ex., no manuseio), equipamentos e pessoal aplicado na 
movimentação do material, tributos (não recuperáveis), demais des-
pesas diretas e indiretas, bem como custos de oportunidade (juros). 
Decisões sobre política de estoques6
O custo anual de armazenagem é considerado um percentual do custo 
de aquisição do bem ou do material.
 � Custo de pedido: custo incorrido pela empresa na administração, pro-
cessamento, colocação do pedido junto ao(s) fornecedor(es), bem como 
os custos de manuseio e recebimento dos pedidos. Diferentemente do 
custo de armazenagem, não se considera o custo de aquisição.
 � Custo da falta: custo incorrido pela empresa quando o estoque é insufi-
ciente para atender às demandas do cliente. Podem ser representados 
tanto pelo custo das vendas perdidas (calculado pelo lucro que deixou 
de receber pela venda não realizada) quanto pelo custo de atrasos 
(p. ex., multas contratuais, custos extras para disponibilizar o produto 
de forma extraordinária, etc.).
Essas quatro partes mencionadas são de extrema importância para a 
determinação do nível de estoque a ser mantido pela empresa. Como já 
mencionado, algumas áreas da empresa se tensionam porque o nível de 
estoque é uma variável que envolve conflito de interesses. Altos níveis de 
estoque podem resultar em níveis maiores de atendimento da demanda — 
o chamado nível de serviços ao cliente (Figura 4). Mas atenção: o nível de 
estoque é inversamente proporcional ao custo dos estoques.
Figura 4. Nível de estoque e nível de serviços ao cliente. 
Níveis de estoque
Níveis de serviços
ao cliente
Qu
an
tid
ad
e 
em
 e
st
oq
ue
50% 60% 70% 80% 90% 100%
Decisões sobre política de estoques 7
Uma outra abordagem na análise dos custos 
de estoques
Os custos podem ser separados em três categorias, quais sejam: diretamente 
proporcionais, inversamente proporcionais e independentes. Os custos di-
retamente proporcionais, também chamados de custos de carregamento, 
são aqueles que se elevam à medida que a quantidade média em estoque 
também se eleva. Eles são compostos pelos custos de armazenagem e os 
custos de capital. Custos de capital, por sua vez, são calculados com base 
no valor estimado do estoque multiplicado pela taxa de juros do período. 
Trata-se de uma medida do custo de oportunidade.
Os custos inversamente proporcionais são aqueles que diminuem à medida 
que o volume de estoque aumenta. É exatamente o caso dos custos da falta. 
Quanto maior a disponibilidade de estoque, menor será o custo do atraso 
ou das vendas perdidas. 
Por fim, custos independentes são aqueles incorridos independentemente 
do volume do estoque (p. ex., o salário do almoxarife, o aluguel da área 
de estoque). Veja que isso não significa que a quantidade de almoxarifes 
e a área de um galpão não variam com o volume de estoque. Obviamente, 
se dobrarmos a necessidade de estoque, teremos um impacto significativo 
na demanda por almoxarifes e área de um galpão. Ocorre que, na margem, 
nas pequenas decisões cotidianas e nas condições normais de se aumentar 
o volume ou a frequência de pedidos, tais custos serão independentes. Uma 
outra forma de compreendermos os custos independentes é quando olhamos 
exatamente o movimento inverso: em uma situação de redução dos volumes 
de aquisição de estoque, não há como pensarmos em demissão imediata do 
almoxarife ou diminuição do galpão contratado ou alugado. Em resumo, os 
custos independentes têm uma resposta mediata às decisões sobre volume 
de estoque.
Diferentes custos na abordagem econômico-
financeira
A seguir, veja quais são os diferentes custos na abordagem econômico-financeira. 
 � Custos diretamente proporcionais (custos de carregamento):
CDP = Ca + Cc
Decisões sobre política de estoques8
onde:
 � CDP: custos diretamente proporcionais 
 � Ca: custos de armazenagem 
 � Cc: custos de capital
 � Custos de capital:
Cc = Valor estimado do estoque × taxa de juros do período
 � Custos inversamente proporcionais: o custo inversamente proporcional 
é exatamente o custo da falta. O custo da falta, por sua vez, não tem 
uma fórmula definida, pois dependerá da situação e do contexto de 
cada operação ou empresa. Em geral, os custos da falta (Cf) poderão 
englobar medidas como os custos de atraso (CoD, do inglês cost of 
delay) e os custos da perda de clientes (CPD).
 ■ Custos de atraso (cost of delay — CoD): percentual ou valor monetário 
gasto de forma adicional para atingir o nível de serviço pretendido 
pela empresa. Exemplo: gastam-se R$ 10.000,00 em frete aéreo 
mensalmente para atender a pedidos atrasados, que normalmente 
seriam entregues em uma rota rodoviária de rotina. A quantidade 
de pedidos extraordinários nesse mês totalizou 5, logo o custo do 
atraso foi de R$ 10.000,00 / 5 = R$ 2.000,00 no referido mês por 
pedido extraordinário. (R$ 10.000,00 gastos com os fretes aéreos 
“extras” dividido por cinco pedidos “anormais”.)
 ■ Custos da perda de clientes (churn rate — CPD): medida aferida pela 
empresa que representa o percentual ou valor monetário de perda 
da carteira de clientes. Exemplo: a indisponibilidade de estoque 
imediato levou à perda de 3 clientes-chave na carteira da empresa, 
que representam 5% do faturamento mensal da companhia. Se a 
empresa fatura R$ 200.000,00 por mês, o custo da perda de clientes 
representou R$ 10.000,00 naquele mês.
então, CIP = CoD + CPD. A relação entre CIP e a disponibilidade de estoques 
é representada pela seguinte lógica:
 � maior disponibilidade = menor CIP;
 � menor disponibilidade = maior CIP.
Decisões sobre política de estoques 9
Na Figura 5 é possível verificar como se comportam os custos de estoque 
frente à disponibilidade de produtos. Assim, um alto nível de serviço significa 
custos maiores de manutenção de estoque, e a relação é direta.
Figura 5. Custos de estoque frente à disponibilidade de produtos.
Fonte: Ballou (2006, p. 277).
Destaca-se, ainda, que conhecer os diferentes custos é muito importante 
na determinação das políticas de estoque. O custo total do estoque de uma 
empresa é uma combinaçãode processos e eventos que são conflitantes 
para disponibilizar um determinado material na quantidade e no momento 
ideal. Esses processos e eventos conflitantes ficam mais evidentes quando 
analisamos os gráficos na Figura 6, chamados de “dente de serra”.
Figura 6. Processos e eventos conflitantes.
Fonte: Adaptada de Ballou (2006).
Decisões sobre política de estoques10
Note que, no gráfico da esquerda, temos uma frequência de pedidos menor 
(poucos pedidos) e lotes maiores (estoque médio mais alto), o que resultaria em 
menores custos de pedido, mas maiores custos de armazenagem. No gráfico 
da direita, nota-se exatamente o oposto, maior frequência de pedidos (muitos 
pedidos) e lotes menores, resultando em menores custos de armazenagem, 
mas maiores custos de pedidos. 
Então, o ponto chave para determinar o tamanho dos lotes é o equilíbrio 
entre as variáveis custo do pedido, custo de armazenagem, custo de aquisição 
e custo da falta. Para consolidar esses conceitos, observe o gráfico na Figura 7.
Figura 7. Equilíbrio entre as variáveis custo do pedido, custo de armazenagem, custo de 
aquisição e custo da falta.
Fonte: Ballou (2006, p. 279).
Esse gráfico demonstra três curvas: os custos de manutenção, diretamente 
proporcionais à quantidade pedida (Q); os custos de aquisição e de falta de 
estoques, inversamente proporcionais à quantidade pedida (Q); e os custos 
totais, que é a soma de todos os custos e que encontra o seu ponto mínimo 
ou ideal em Q* — justamente o ponto em que temos a melhor combinação 
entre as estratégias de estoque.
Os métodos de controle de estoque, que serão vistos na seção seguinte, 
servirão de apoio para identificar a prática que melhor se adequa ao modelo 
de negócio da empresa visando à redução de custos de estoques.
Decisões sobre política de estoques 11
Métodos de gestão de estoque
Vistos os dois sistemas de produção, nesta seção, veremos aos métodos de 
controle de estoques. Para iniciar, veja, a seguir, os dois grandes sistemas 
de reposição de estoque segundo Slack, Brandon-Jones e Johnston (2018).
 � Reposição periódica: também conhecido como sistema de reposição 
a intervalos fixos, conceito em que a quantidade adquirida deve ser 
suficiente para atender à demanda até a próxima colocação de pe-
dido. A posição de estoque é monitorada periodicamente. As variáveis 
determinantes na operacionalização desse sistema são nível-alvo de 
estoque desejado (ou consumo esperado), estoque inicial, intervalo 
para a revisão da posição de estoque e estoque de segurança (Figura 8).
Figura 8. Reposição periódica.
Fonte: Adaptada de Ballou (2006).
 � Reposição contínua: também é conhecida como sistema de revisão 
contínua ou sistema de ponto de recolocação de pedido. Nesse con-
ceito, estabelece-se um nível de estoque para reposição que, quando 
atingido, dispara o “gatilho” para um novo pedido de quantidade fixa 
(ponto de reposição). Parte-se da premissa de que a demanda do item 
é constante. O gráfico na Figura 9 demonstra a sistemática do sistema 
de revisão contínua. O ponto de pedido (em vermelho) é justamente 
o ponto de recolocação de pedido, que leva em conta variáveis como 
o estoque de segurança, o tempo de trânsito do pedido e o ciclo de 
Decisões sobre política de estoques12
reposição para garantir que a posição de estoque seja sempre suficiente 
para atender ao nível pré-fixado.
Figura 9. Sistemática do sistema de revisão contínua.
Podemos, então, resumir os dois métodos de reposição conforme o Quadro 1, 
com base na quantidade e no período decorrido para as reposições.
Quadro 1. Reposição periódica e reposição contínua
Método Quantidade de pedido Período decorrido
Reposição periódica O tamanho pode variar 
a cada pedido.
Os intervalos de tempo 
são fixos.
Reposição contínua O tamanho do pedido 
é fixo.
O intervalo pode variar 
a cada ciclo.
Estoque de segurança (safety stock) é aquele que não se deseja 
usar. Algo semelhante à reserva no tanque do carro ou ao próprio 
seguro do automóvel. O estoque de segurança depende de variáveis como risco 
da demanda (sazonalidade), tempo de entrega do produto e nível de serviço 
desejado. Dessa forma:
Decisões sobre política de estoques 13
 � quanto maior o risco da demanda (sazonalidade), maior o estoque de 
segurança;
 � quanto maior o tempo de entrega do produto, maior o estoque de segurança;
 � quanto maior o nível de serviço desejado, maior o estoque de segurança.
Os dois grandes sistemas de reposição de estoque podem ser desdobrados 
em métodos de controle de estoque. A seguir, veja quatro métodos principais.
Sistema de revisão de duas caixas
Esse sistema pode ser considerado uma variação do sistema de revisão 
contínua, facilitando o controle contínuo dos níveis de estoque por meio de 
recursos visuais. Uma caixa “X”, por exemplo, pode ser ligeiramente maior 
e representa o seu estoque “normal” para atendimento das demandas, e a 
caixa “Y”, de menor dimensão, é suficiente para suprir a demanda enquanto a 
caixa “X” é reposta (é um conceito semelhante ao do estoque de segurança). 
A Figura 10 ilustra o sistema de duas caixas.
Figura 10. Sistema de duas caixas.
Decisões sobre política de estoques14
Sistema máximo-mínimo 
Quando o cálculo da demanda é de difícil previsão ou os tempos de reposição 
apresentam volatilidade, indica-se o sistema máximo-mínimo. A empresa 
determina os níveis máximos e mínimos para todos os itens de estoque 
e a quantidade de produtos na empresa. O estoque mínimo é semelhante 
ao estoque de segurança do sistema de duas caixas: ao atingir esse nível, 
a empresa deverá acionar os gatilhos para a colocação de pedido. O estoque 
máximo, por sua vez, é a soma do estoque mínimo e o lote de compra fixado 
pela empresa.
Planejamento de necessidade de material e 
planejamento dos recursos de manufatura
O planejamento de necessidade de material (material requirement 
planning — MRP) e o planejamento dos recursos de manufatura (manufactu-
ring resource planning — MRP II) são baseados na conversão de previsões de 
demanda e planejamento de vendas em uma programação da necessidade 
de suprimento de produtos. O MRP considerava somente as variáveis como 
quantidades e momentos de aquisição ou fabricação de cada produto, e o 
MRP II aprimorou esse conceito, trazendo para dentro da lógica as variáveis 
de tempo de configuração da máquina e sua capacidade de produção, pro-
dutividade e disponibilidade dos recursos humanos, bem como recursos 
financeiros. Dessa forma, variáveis como estoque mínimo, estoque máximo, 
tamanho dos lotes e tempo de reposição continuam a existir, mas o modelo 
se torna mais robusto com a introdução de variáveis da produção, como, 
por exemplo, estrutura do produto, tempo de fabricação, tempo de perda 
por setup de maquinário, entre outros.
Nesta seção, portanto, observamos o quão importante é a determinação 
da política de estoques e a definição de procedimentos para a determinação 
de seus volumes ótimos. Estudamos o trade-off (situação em que há um 
conflito de escolha) existente entre níveis de serviços (níveis de atendimento 
ao cliente) e os custos de estoque (custos de manutenção da disponibilidade 
do estoque). Nesse contexto, compreendemos a importância das diversas 
literaturas, práticas e filosofias concernentes à gestão de estoques e pedido 
de materiais para que seja mais fácil identificar o ponto de convergência em 
que disponibilidade e custos possam se equilibrar. 
Para finalizar, a seguir, veja um exemplo prático acerca da função dos 
estoques.
Decisões sobre política de estoques 15
Um exemplo importante do cotidiano relacionado ao estoque ao qual, 
no entanto, dedicamos pouca atenção é o abastecimento de água. 
A oferta de água da chuva na cidade é instável, volátil, mas o consumo de água 
em uma cidade tende a ser mais constante. Dessa forma, tentamos compensar 
o descompasso entre oferta e demanda de água com os reservatórios de água 
(o nosso “estoque” de água).
Referências
BALLOU, R. H. Gerenciamento dacadeia de suprimentos: planejamento, organização e 
logística empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
CORREA, H.; CORREA, C. Administração da Produção e Operações. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2004.
COX, J. F.; BLACKSTONE, J. H.; SPENCER, M. S. Apics dictionary. 8. ed. Falls Church: Apics, 
1995.
FRANCISCHINI, P. G.; GURGEL, F. A. Administração de materiais e do patrimônio. São 
Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
RICE, S. The total scope of supply chain management. [S. l.]: Apics, 2015. Disponível em: 
http://www.apics.org/sites/apics-blog/thinking-supply-chain-topic-search-result/
thinking-supply-chain/2015/03/11/the-total-scope-of-supply-chain-management. 
Acesso em: 13 jul. 2021.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo: 
Atlas, 2018.
VIANA, J. J. Administração de materiais: um enfoque prático. São Paulo: Atlas, 2002.
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