Gerenciamento de Estoques

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151 Aula 6: Gerenciamento de estoques
Gerenciamento de estoques
 � Apresentação
Numa visão tradicional nas empresas é de se manter estoques de produtos por di-
versas razões: para acomodar variação nas demandas, para produzir lotes econômicos 
ou para não perder vendas. Mas, essa visão, no entanto, acarreta para as empresas 
custos alto de manutenção, falta de tempo na resposta ao mercado consumidor e risco 
de estoques tornarem-se obsoletos.
Nesta aula abordamos o Gerenciamento dos Estoques. Há necessidade que se 
domine certos conceitos básicos, algumas técnicas quantitativas elementares e alguns 
princípios de análise empresarial para tomada de decisões quanto a planejamento, re-
dução de custos e projetos de novas tecnologias (WMS). 
AULA
6
METAS DE COMPREENSÃO 
� 	Identificar	as	atividades	relacionadas	aos	processos	de	estocagem	e
armazenagem,	relacionando	argumentos	para	aplicar	no	gerenciamento
de	estoques.
� Reconhecer	os	critérios	da	descrição	das	visões	cíclicas	e push/pull	na
cadeia	de	suprimentos.
� Aprender	a	avaliar	projetos	de	automação	para	aperfeiçoar	a	atividade	de
armazenagem	com	a	tecnologia	WMS.
NESTA AULA 
� Conceitos	de	estoques	e	armazenagem
� Gerenciando	os	estoques
� Custos	e	a	manutenção	dos	estoques
� A	qualidade	dos	produtos	versus	custos
� Estoques	razões	para	sua	manutenção
� Sistemas	de	Gerenciamento	de	Armazéns	–	WMS
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Conceitos de estoques e armazenagem
O	 que	 é	 estoque?	 O	 alcance	 do	 termo	 é	 muito	 flexível	 na	 visão	 de	 
vários	autores.	
Viana	(2000)	considera	como	representativo	de	matérias-primas,	produtos	
semiacabados,	componentes	para	montagem,	sobressalentes,	produtos	acaba-
dos,	materiais	administrativos	e	suprimentos	variados.
Para	Arnold	(1999)	estoque	é	composto	de	materiais	e	suprimentos	que	uma	
empresa	ou	instituição	mantém,	seja	para	vender	ou	para	fornecer	insumos,	
ou	suprimentos	para	o	processo	de	produção.
Francischini	(2004,	p.	81)	define	estoque	como	“quaisquer	quantidades	de	
bens	físicos	que	sejam	conservados	de	forma	improdutiva,	por	algum	intervalo	
de	tempo”.
E	o	que	entendemos	por	armazenagem?
O	armazenamento	sempre	foi	um	fator	importante	e	estratégico	de	desen-
volvimento	econômico.	Voltemos	à	era	pré-industrial:	o	armazenamento	de	
produtos	era	feito	nas	próprias	residências.	Nós,	consumidores,	aceitávamos	
o riscos	respectivos.	Ainda	hoje,	mas	com	percentual	baixo,	encontramos	ca-
sos	de	armazenamento,	como	na	época	de	alta	inflação,	quando	se	comprava
produtos	em	excesso	para	estoque.
Isso	mudou.	Com	a	evolução	tecnológica	estenderam-se	múltiplos	benefí-
cios	à	área	de	armazenagem	como	a	introdução	de	novos	métodos	de	racio-
nalização,	novos	fluxos	de	distribuição	de	produtos	e	a	adequação	das	insta-
lações	e	equipamentos	para	movimentação	física	de	cargas.	A	armazenagem	
tornou-se	parte	integrante	das	estratégias	Just-In-Time	(JIT)	e	de	produção	
sem	estoque
Uma	importante	mudança	na	armazenagem	é	a	flexibilidade	máxima.	Essa	
flexibilidade	foi	possível	ser	obtida	pela	Tecnologia	da	Informação	que,	com	
aplicações	baseadas	na	informatização,	têm	influenciado	quase	todas	as	áreas	
de	operações	de	armazenagem,	criando	novas	e	melhores	formas	de	realizar	
a	estocagem	e	o	manuseio.
PALAVRA DE AUTOR
Um armazém típico está comprometido com a combinação de duas 
alternativas de estocagem de produtos: a estocagem ativa e a estocagem 
estendida. Os armazéns que atendem diretamente aos clientes 
normalmente concentram-se numa estocagem de curto prazo ativa. 
[...], há os armazéns que usam a estocagem estendida para inventários 
especulativos, sazonais ou obsoletos.
(BOWERSOX, 2007, p.323)
153 Aula 6: Gerenciamento de estoques
Mas	para	controlar	e	avaliar	as	operações	de	um	armazém	deve-se	dife-
renciar	as	exigências	e	as	capacidades	de	desempenho	entre	a	estocagem	
ativa	e	a	estocagem	estendida.
Estocagem ativa
É	o	reabastecimento	básico	de	um	estoque	que	deve	fornecer	inventario	
suficiente	para	que	as	demandas	periódicas	possam	ser	atendidas.	Ela	está	
normalmente	relacionada	à	capacidade	de	se	obter	economias	de	escala	
em	transporte	ou	no	manuseio	de	produtos.
Estocagem estendida
É	o	estoque	que	excede	às	exigências	normais	de	abastecimento	dos	es-
toques	de	um	cliente	como	exemplo:	são	os	itens	sazonais	em	estoque	que	
aguardam	a	demanda	ou	o	fornecimento	para	serem	distribuídos	ao	longo	
do	tempo.	Outro	exemplo	são	as	compras	antecipadas	que,	aproveitando	
descontos	podem	justificar	uma	estocagem	estendida.	
Gerenciando os estoques
Já	estudamos	as	conceituações	do	que	é	estoque	e	armazenagem	e	a	
diferença	desses	dois	elementos	na	cadeia	de	suprimentos.	Mas	como	ge-
renciar	de	modo	eficiente	este	sistema?
Devemos	compreender	a	natureza	genérica	dos	cargos	gerenciais	e	as	
diferentes	formas	como	podemos	desempenhá-los	para	compreender	a	im-
portância	de	integrar	e	interagir	no	fluxo	de	materiais	e	suas	funções	de	
suporte.	Vamos	lá?	
Stewart	(1982,	p.	2-3)	uma	professora	inglesa,	desenvolveu	um	esque-
ma	que	ajuda	a	compreender	a	natureza	genérica	dos	cargos	gerenciais.	
Um	esquema	que	pode	ser	usado	para	analisar	um	cargo	em	particular	e	a	
forma	como	ele	pode	ser	desempenhado.	É	um	esquema	útil	para	gerentes	
preocupados	com	sua	própria	eficácia.	
Segundo	a	autora	os	cargos	de	gerentes	têm	três	aspectos	importantes:	
exigências;	restrições	e	escolhas.	A	Figura	6.1	demonstra	estas	exigências	
para	tomada	de	decisões.
Exigências:	são	tarefas	determinada	pelo	cargo	que	o	ocupante	neces-
sariamente	 deve	 desempenhar.	 Compreendem	 as	 atividades	 obrigatórias	
como:	atingir	padrões	mínimos	de	desempenho,	manter	determinados	con-
tatos,	participar	de	certos	tipos	de	reuniões,	cumprir	determinadas	obriga-
ções	burocráticas	e	outras.
Restrições:	abrangem	os	fatores	internos	e	externos	à	organização	que	
limitam	o	que	o	ocupante	do	cargo	pode	fazer,	como:	restrições	impostas	
ao	desempenho	de	um	cargo	que	podem	ter	origem	através	de	uma	legisla-
ção,	limitação	de	recursos,	das	instalações	e	de	outras	fontes.
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Escolhas:	 abrangem	 atividades	 que	
o ocupante	 do	 cargo	 pode	 fazer	 (não
obrigatoriamente),	mas	 como	 oportu-
nidades	 e	 maneiras	 de	 fazer	 tarefas
diferenciadas	 de	 outros	 gerentes.	 As
escolhas,	 por	 exemplo,	 podem	 ser	 as
tarefas	 que	 o	 gerente	 decide	 ignorar
ou	delegar	a	subordinados,	com	as	ha-
bilidades	que	ele	prefere	aprimorar-se
em	sua	ênfase	em	determinados	aspec-
tos	de	seu	trabalho	ou	da	unidade	sob	a
sua	responsabilidade.
Stewart	 (1982)	 reforça	 a	 ideia	 de	
que	 o	 trabalho	 dos	 gerentes	 depende	
muito	 deles	mesmos,	 ainda	que	este-
jam	 sob	 exigências	 e	 restrições	 im-
postas	 por	 outros.	 Sua	eficiência	 pes-
soal	 depende	 da	 forma	 como	 tomam	
as	 decisões,	 muitas	 vezes	 incorretas.	
Um	exemplo	está	em	como	usam	o	seu	
tempo	 e	 administram	 a	 si	 próprios	 ,	
nem	sempre	fazendo	o	que	deveriam.
O	 gerente	 da	 área	 de	 Materiais/Suprimentos/Logística	 é	 o	 responsável	 
pelo	sucesso	das	operações	na	sua	área.	Mas	pode	delegar	responsabilidade	
para	outros,	assim	como	a	respectiva	autoridade	necessária.	O	que	não	pode	
é	transferir	a	responsabilidade	pelo	sucesso	ou	fracasso	do	desempenho	final	
de	seu	departamento.
Para	operar	com	sucesso	o	seu	departamento	deve	tomar	as	seguintes	pre-
cauções:	1)	estar	totalmente	informado	e	a	qualquer	momento	sobre	o	que	
acontece	em	todas	as	divisões	e	seções	que	possam	influir	na	lucratividade	ou	
na	estabilidade	da	organização;	2)	ser	um	conhecedor	da	politica	da	empresa,	
saber	traduzir	esta	estratégia	em	uma	politica	operacional	de	materiais,	em	
conjunto	com	a	alta	administração	da	organização;	3)	estar	ciente	de	que	Ma-
teriais/Logística	são	os	responsáveis	pela	saúde	financeira	da	empresa.	
TROCANDO IDEIAS
Veja a proposta de um exercício de avaliação de comportamentos gerenciais. 
Não tem um gabarito para indicar erros e acertos, mas tem como objetivo principal 
promover o debate com os demais colegas de estudo sobre a importância dos 
comportamentos relacionados.Coloque esses comportamentos em ordem, de acordo com o que você julga 
importante para um bom desempenho gerencial. Use sua experiência, seu conceito 
prático sobre gerência e acrescente outros comportamentos. Dê o número (1) para 
o comportamento que você considera como o mais importante e prossiga até o
(14), ou mais, de menor importância. Faça a primeira avaliação individualmente e,
posteriormente, com seus colegas de estudo.
Gestão e Gerenciamento de Estoque
155 Aula 6: Gerenciamento de estoques
COMPORTAMENTOS IMPORTÂNCIA
Para ser eficaz, como gerente você precisa... Você Colegas 
Entender,	comunicar	e	interpretar	a	politica	da	organização	e,	assegu-
rar	que	sua	equipe	a	entendam.
Tomar	decisões	corretas	com	rapidez.
Designar	tarefas	e	responsabilidades	de	acordo	com	as	habilidades	dos	
membros	da	equipe.
Incentivar	seus	colaboradores.	Apresentar-lhes	ideias	e	sugestões.
Estimular	clima	de	competição	dentro	da	equipe.
Investir	no	desenvolvimento	de	sua	própria	competência.
Designar	com	clareza	as	tarefas	e	responsabilidades	dos	membros	da	
sua	equipe.
Saber	mandar,	saber	instruir	e	saber	cobrar.
Ser	mais	competente	ou,	pelo	menos,	igual	do	que	a	equipe	do	ponto	
de	vista	técnico.
Ser	organizado,	especialmente	no	uso	do	próprio	tempo.
Cuidar	da	própria	aparência.
Dar	apoio	às	politicas	e	planos	da	empresa.
Dar	à	sua	equipe	o	exemplo	de	comportamento	ético.
Participar	ativamente	da	vida	comunitária.	
(Acrescente	outros	itens	de	acordo	com	sua	experiência).
RESPONSIVIDADE VERSUS EFICIÊNCIA
Um	 dilema	 geral	 enfrentado	 pelos	 gestores	 de	 estoques	 ao	 tomarem	
decisões	relacionadas	a	estoque	esta	entre	a	Responsividade	e	Eficiência.	
Chopra	(2011,	p.	31)	diz	que	uma	Cadeia	de	Suprimentos	altamente	res-
ponsiva	deve	dedicar	todas	as	suas	estratégias	funcionais	à	responsividade,	
ao	passo	que	uma	cadeia	de	suprimentos	eficiente	deve	focar	todas	as	suas	
estratégias	funcionais	na	eficiência.	
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A	 tabela	 6.2	 demonstra	 uma	 comparação	 das	 cadeias	 de	 suprimentos	
eficientes	e	responsivas.
TABELA 6.2 – Comparação das Cadeias de Suprimentos Eficientes e Responsivas
Descrição Cadeias de Suprimentos Eficientes Cadeias de Suprimentos Responsivas
Objetivo	
principal
Suprir	demanda	ao	menor	custo. Responder	rapidamente	à	demanda.
Estratégia	de	 
projeto	do	produto
Maximizar	o	desempenho	ao	mínimo	
e	custo	do	produto.
Criar	modularidade	 para	 permitir	 pos-
tergação	de	diferenciação	do	produto.
Estratégia	
de	preço.
Reduzir	margens	 porque	 o	 preço	 é	
um	fator	principal	para	o	cliente.
Margens	 maiores,	 porque	 preço	 não	 é	
um	fator	principal	para	o	cliente.
Estratégia	 
de	manufatura.
Reduzir	 custos	 por	 meio	 de	 alta	 
utilização.
Manter	 flexibilidade	 de	 capacidade	
como:	 segurança	 contra	 incerteza	 da	
demanda/oferta.
Estratégia	
de	estoque.
Minimizar	 estoque	 para	 reduzir	 
custo.
Manter	estoque	de	segurança	para	lidar	
com	incerteza	da	demanda/oferta.
Estratégia	 
de	tempo	esperado	 
(pelo	cliente)
Reduzir,	 mas	 não	 em	 detrimento	 
de	custos.
Reduzir	agressivamente,	mesmo	que	os	
custos	sejam	significativos.
Estratégia	 
de	fornecedor
Selecionar	 com	 base	 em	 custo	 
e	qualidade.
Selecionar	com	base	em	velocidade,	fle-
xibilidade,	confiabilidade	e	qualidade.
FONTE: Adaptado de FISCHER, Marshall I. “What is the right supply chain for your product” Harvard Business Review, março-abril, 1997, p. 
83-93.
PALAVRA DE AUTOR
[…] para alcançar o alinhamento estratégico é combinar a 
responsividade da cadeia de suprimento com a incerteza implícita da 
demanda, na zona de alinhamento estratégico. Todas as estratégias 
funcionais pertencentes à cadeia de valor devem sustentar o grau de 
responsividade da cadeia de suprimento. 
(CHOPRA, 2011, p. 32) 
� Concluímos que:
Aumentar	os	estoques	tornará	a	cadeia	de	suprimentos	mais	responsiva	
ao	cliente.	Mas	essa	escolha	pode	facilitar	uma	redução	na	produção	e	em	
custo	de	transporte.
Porém	 tem	 um	 preço,	 uma	 vez	 que	 é	 adicional,	 reduz	 a	 eficiência	 e	
aumenta	 o	 custo	 de	manutenção	 de	 estoque.	 Um	 gerente	 de	 cadeia	 de	
suprimentos	pode	utilizar	o	estoque	como	um	dos	fatores-chave	e	atingir	o	
nível	de	responsividade	e	eficiência	que	depende	da	estratégia	competitiva	
estabelecida	como	alvo	pela	organização.
Gestão e Gerenciamento de Estoque
157 Aula 6: Gerenciamento de estoques
VISÃO CÍCLICA – VISÃO PUSH E VISÃO PULL
A	Cadeia	de	 Suprimentos	 é	uma	 sequência	de	processos	e	fluxos	que	
acontecem	dentro	e	em	diferentes	estágios	da	cadeia.	Combinam	uma	sé-
rie	de	ciclos	para	atender	a	necessidade	do	cliente.
Chopra	(2011,	p.	9)	justifica	que	a	Visão	Cíclica	é	muito	útil	quando	con-
sideramos	as	decisões	operacionais.	 Ela	especifica	 claramente	os	papéis	
e	 as	 responsabilidades	 de	 cada	 componente	 da	 cadeia	 de	 suprimentos.	
Possibilita	maior	clareza,	como,	por	exemplo,	na	criação	de	sistemas	de	
informação	que	apoiem	as	operações	da	cadeia	de	suprimentos,	enquanto	
as	responsabilidades	e	os	objetivos	são	claramente	definidos.
A	Figura	6.3	–	nos	dá	os	diversos	ciclos	da	cadeia	de	suprimentos.
Chopra	(2011)	destaca	como	ponto-chave	que	a	visão	cíclica	da	cadeia	
de	suprimentos	define	claramente	os	processos	envolvidos	e	os	responsá-
veis	por	cada	processo.	
É	uma	visão	muito	útil	quando	consideramos	decisões	operacionais.	Ela	
especifica	os	papeis	e	as	responsabilidades	de	cada	membro	da	cadeia	e	o	
resultado	esperado	em	cada	processo.
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As	decisões	na	cadeia	de	suprimentos	exercem	um	forte	impacto	sobre	o	
sucesso	ou	fracasso	de	uma	empresa	porque	influenciam	significativamente	
tanto	a	receita	gerada	quanto	o	custo	embutido.
Chopra	(2011,	p.	11)	justifica	também	a	segunda	maneira	de	visualizar-
mos	outro	processo	da	cadeia	de	suprimentos	através	da	Visão	push/pull	
(empurrar/puxar).	
Pull	–	quando	acionados	em	resposta	aos	pedidos	dos	clientes.	
Push -	quando	acionados	em	antecipação	aos	pedidos	dos	clientes.
É	uma	visão	muito	útil	se	considerarmos	decisões	estratégicas	relaciona-
das	ao	projeto	da	cadeia	de	suprimentos,	mas	que	nos	leva	a	uma	análise	
mais	global	do	processo	ligado	ao	pedido	do	cliente.	Uma	visão	que	pode	
resultar	na	transferência	de	responsabilidades	de	determinados	processos	
para	um	estágio	diferente	da	cadeia.	Essa	transferência	permitirá	que	um	
processo	push	se	transforme	em	um	processo	pull.
Chopra	(2011,	p.12)	nos	dá	dois	exemplos:	(1)	para	um	ambiente	do	tipo	
- fabricar	para	estocar	-	que	denominamos	aqui	como	empresa	A.	(2)	do
tipo	–	montar	para	atender	-	que	denominamos	como	empresa	B.
A	 Figura	 6.4	 demonstra	 o	 processo	 push/pull	 com	 a	 visão	 cíclica	 
da	empresa	(A).	
Gestão e Gerenciamento de Estoque
159 Aula 6: Gerenciamento de estoques
A	empresa	(A)	executa	todos	os	processos	(fig.6.4)	no	ciclo	de	pedido	
do	cliente	após	a	sua	chegada.	Todos	estes	processos	são	do	tipo	de	puxar	
(pull).	O	atendimento	ao	pedido	é	feito	com	um	estoque	de	produtos	or-
ganizado,	ou	seja,	montado,	em	antecipação	ao	pedido	do	cliente.	Quanto	
ao	ciclo	de	reposição,	o	objetivo	é	garantir	a	disponibilidade	do	produto	na	
chegada	do	pedido,	todo	o	processo	deste	ciclo	é	realizado	em	antecipação	
a	demanda,	 considerados	portanto	 como	processos	 do	 tipo	de	empurrar	
(push).	O	mesmo	também	é	valido	para	os	processos	nos	ciclos	de	fabrica-
ção/suprimentos.	
Como	exemplo,	podemos	citar	o	tecido	como	uma	das	matérias-primas	
que	por	vezes	é	adquirida	de	seis	a	nove	meses	antes	do	previsto	à	deman-
da	do	cliente;	a	fabricação	dos	produtos	começa	em	torno	de	três	a	seis	
meses	antes	de	chegar	ao	ponto	de	venda.	Todo	este	processo	nos	ciclo	de	
fabricação	e	suprimentos	é	considerado,	portanto,	de	processo	de	empur-
rar	(push).
A	 Figura	 6.5	 demonstra	 o	 processo	 push/pull	 com	 a	 visão	 cíclica	 
da	empresa	(B).
160
Neste	exemplo	vamos	supor	uma	empresa	fabricante	de	computadores,	
produto	sob	encomenda.	Alguns	fabricantes	vendem	diretamente	ao	clien-
te;	neste	caso	a	demanda	não	é	atendida	por	um	estoquede	produtos	aca-
bados,	mas	pela	própria	produção.	
A	Dell	Computadores	é	um	exemplo.	Na	Dell	existem	apenas	dois	ciclos	
na	cadeia	de	suprimentos:	(1)	ciclo	do	pedido	do	cliente	e	de	fabricação;	
(2) o	ciclo	de	suprimentos	como	demonstrado	na	Figura	6.5.	Os	processos	no
ciclo	de	pedido	do	cliente	e	de	fabricação	são	classificados	como	processos
Pull	(puxar)	porque	são	iniciados	com	a	chegada	de	pedido	do	cliente.
A	empresa,	porém,	não	faz	seus	pedidos	de	acordo	com	o	pedido	do	clien-
te.	Seu	estoque	é	reabastecido	antecipado	à	demanda	do	cliente.	Todos	os	
processos	no	ciclo	de	suprimentos	da	Dell,	portanto,	são	considerados	Push	
(empurrar)	porque	são	respostas	a	uma	previsão.	Então	concluímos	que	to-
dos	os	processos	da	cadeia	de	suprimentos	da	empresa	estão	divididos	entre	
os	processos	pull	e	push	como	demonstrado	na	figura	anterior.
Para	Chopra	(2011),	a	visão	push/pull	distingue	os	processos	iniciados	em	
resposta	ao	pedido	do	cliente	(pull)	dos	realizados	em	antecipação	ao	pedi-
do	do	cliente	(push).	Uma	visão	muito	útil	se	considerarmos	como	decisões	
estratégicas	relacionadas	ao	projeto	da	cadeia	de	suprimentos.	
Custos e a manutenção dos estoques
Existem	características	que	são	comuns	a	todos	os	problemas	de	controle	
de	estoque.	Não	importa	se	são	matérias-primas,	material	em	processo	ou	
produtos	acabados.	O	que	é	preciso	para	entender	esses	traços	básicos	que	
são:	(a)	os	objetivos	do	estoque,	(b)	a	previsão	de	incertezas	e	(c)	os	custos	
associados	aos	estoques.	
OS OBJETIVOS DO ESTOQUE
Nesta	aula	no	item	Conceituações	abordamos	sobre	o	assunto.	Comenta-
mos	que	o	alcance	do	termo	é	bastante	flexível	na	visão	de	muitos	autores.	
Na	minha	visão	acredito	que	o	objetivo	dos	estoques	é	de	aperfeiçoar	(tor-
nar	ótimo)	o	investimento,	aumentar	o	uso	eficiente	dos	meios	financeiros	
e,	minimizar	as	necessidades	de	capital	investido	em	estoques.
PENSE NISSO
Você agora já possui muitas informações sobre o 
assunto, responda: qual é a sua visão a respeito do que é 
estoque e qual seu objetivo? 
Gestão e Gerenciamento de Estoque
161 Aula 6: Gerenciamento de estoques
PREVISÃO DE INCERTEZAS
Decidir	por	um	nível	de	estoque	tem	seus	riscos	associados:
1. Nunca	 temos	 a	 certeza	 da	 quantidade	 que	 será	 solicitada	 pelos
clientes	e	da	quantidade	ideal	a	ser	enviada	para	armazenagem.
2. Não	podemos	prever	com	exatidão	quando	iremos	receber	os	supri-
mentos	para	inicio	da	produção	e	abastecimento	do	estoque.
Hoje	temos	diversas	técnicas	de	TI	com	softwares	adequados	para	uma	
previsão	de	vendas	que	facilitou	o	relacionamento	entre	fabricantes	e	for-
necedores	facilitando	o	mapeamento	para	processar	um	pedido	e	progra-
mar	a	produção	com	exatidão.
CUSTOS ASSOCIADOS AOS ESTOQUES
Você	se	lembra	deste	alerta	relacionado	na	aula	3:Vamos	relembrar?	
O modo de gerenciar uma cadeia de suprimentos 
pode levantar ou derrubar uma empresa.
Por	que?	Aqui	está	uma	das	principais	preocupações	do	gerente/admi-
nistrador	de	materiais	na	Cadeia	de	Suprimentos:saber	quais	são	os	custos	
relacionados	ao	estoque	que	ele	gerencia.	
Quando	a	sobrevivência	da	empresa	é	ameaçada	pelos	custos	acima	dos	
concorrentes	diretos,	 o	 gerente/administrador	 deve	manter	 um	controle	
rigoroso	para	os	itens	que	compõem	os	custos	de	estoque.	Com	base	nas	
informações	apuradas,	aplicar	ações	corretivas	para	reduzi-lo	a	níveis	acei-
táveis	pela	organização.
Francischini	(2004,	p.	162-170)	identifica	o	custo	de	estoque	desmem-
brado	em	quatro	partes,	que	servem	de	auxilio	na	determinação	do	nível	
de	estoque	a	ser	mantido:
162
� Custo de aquisição	 –	é	o	valor	pago	pela	empresa	compradora	pelo
material	adquirido.	É	um	custo	que	está	relacionado	com	o	poder	de	negocia-
ção	com	o	objetivo	de	minimizar	o	preço	pago	por	unidade	adquirida.	Embora	
não	seja	de	responsabilidade	direta	do	gerente/administrador	de	materiais,	
mas	de	compras,	ele	implicara	diretamente	no	valor	do	material	em	estoque.	
Quanto	maior	o	preço	unitário	pago,	maior	será	o	valor	do	estoque	para	uma	
mesma	quantidade	estocada.
FÓRMULA
C (aq) = P (u) x Q
Custo	de	aquisição	=	Preço	unitário	versus	Quantidade	adquirida
EXEMPLO:	
Supondo	que	na	compra	de	um	 lote	de	500	unidades	do	produto	XYZ,	o	
preço	por	unidade	seja	de	R$12,00.	O	fornecedor	dá	um	desconto	de	10%	para	
quantidades	 acima	 de	 500	 unidades.	 Calcule	 quantas	 unidades	 do	 produto	
posso	adquirir	sem	ultrapassar	a	minha	previsão	de	gastos	antes	do	desconto.
Sem	desconto	>	500	unidades	x	R$12,00	=	C	(aq)	R$6.000,00
Com	desconto	10%	>	R$12,00	–	0,1	x	12,00	=	P	(u)	R$10,80	
Substituindo	na	fórmula:	R$6.000	=	R$10,80	x	Q	>		
Concluindo:	Posso	negociar	uma	compra	de	até	556	unidades	utilizandos-se	
da	disponibilidade	do	capital	previsto	na	aquisição	anterior	de	500	unidades.
� Custo de armazenagem	–	o	custo	de	armazenagem	deveria	incluir	ape-
nas	os	custos	de	recebimento	e	estocagem	que	variam	de	acordo	com	o	volu-
me	do	produto	recebido.	O	administrador/gerente	é	o	responsável	por	manter	
esse	custo	no	nível	mais	baixo	possível,	 trata-se	de	um	dos	 itens	que	mais	
oneram	a	empresa	em	sua	lucratividade.	A	grande	dificuldade	é	a	avaliação	
correta	de	vários	fatores	de	custos	tais	como:	juros;	aluguel;	seguros;	perdas	
e	danos;	impostos	e	outros	que	dependem	de	informação	de	outros	departa-
mentos	para	calcular	o	custo	unitário	de	armazenagem.
Vamos	procurar	simplificar	uma	demonstração	de	custeamento	de	armaze-
nagem	de	um	determinado	item.	Vamos	identificá-lo	como	item	X	e	utilizar	a	
seguinte	fórmula:	
Gestão e Gerenciamento de Estoque
163 Aula 6: Gerenciamento de estoques
Custo	de	Armazenagem	=	Estoque	Médio	x	Preço	médio	 
unitário	x	Tempo	em	estoque	x	Custo	de	Armazenagem	unitário.
Produto X – LOTE COMPRADO NO PERÍODO DE SETEMBRO/DEZEMBRO
Lotes 1 2 3
Comprado	em 01/09/2012 15/11/2012 20/12/2012
Quantidade 500 300 400
Preço	R$ 10,80 11,00 10,50
EXEMPLO:
Calcular	o	custo	de	armazenagem	do	item	X	conforme	dados	fornecidos	
pela	empresa.
Produto X – RELATÓRIO/MÊS DO ESTOQUE ARMAZENADO
Mês Set. Out. Nov. Dez.
Estoque	medio 350 100 250 200
Produto	X	–	CUSTO	DA	ÁREA	DE	ESTOQUE	NO	PERÍODO
Juros Aluguel Seguros Perdas Impostos Movim. M. O. Despesas
1200,00 5000,00 1750,00 2500,00 1000,00 3500,00 7000,00 2000,00
VALOR	MÉDIO	DO	ESTOQUE	NO	PERÍODO	=	R$	180.000,00
Vamos	ao	cálculo:
	=	R$10,75/unidade	(peça)
		=	225	unidades	(peças)	/mês.
=	0,13
T	=	4	(Set.	a	Dez.)
											=	225	x	10,75	x	4	x	0,13	=	R$1.257,75
Concluimos	que:	o	custo	de	armazenamento	do	produto	X	para	empresa	
está	em	torno	de	R$1.257,75/mês.
164
� Custo do pedido	–	os	custos	de	pedidos	estão	associados	à	emissão
de	um	pedido.	Um	valor	gasto	para	aquisição	de	um	determinado	lote	de	
compra	solicitado	ao	fornecedor.	Seja	um	lote	de	10	ou	de	100	unidades,	
não	importa	os	custos	associados	à	emissão	do	pedido	são	essencialmente	
os	mesmos,	mas	o	custo	anual	com	pedidos	depende	do	montante	de	pedi-
dos	emitidos	no	período.	
Além	do	custo	administrativo	da	área	de	Compras,	o	fornecedor	pode	
cobrar	fretes	adicionais,	assim	como,	à	empresa	incorrer	em	custos	de	ins-
peção	para	lotes	parcelados	de	um	mesmo	pedido.	Podemos	então	calcular	
o custo	do	pedido	pela	seguinte	formula:
EXEMPLO:
Conforme	dados	 apresentados	 calcular	 o	 custo	do	pedido	286/01,	 re-
ferente	a	aquisição	do	produto	X.	A	empresa	 solicitou	que	a	quantidade	
comprada	fosse	efetuada	em	duas	entregas.	Ciente	dos	custos	de	frete	e	
desembaraço	alfandegário	arcara	com	todas	as	despesas.
PRODUTO X – CUSTO DE FRETE E OUTROS – POR LOTE
EXTERNOS	 INTERNOS	
Frete Alfandega Pesagem Inspeção
R$120,00 50,00 20,00 15,00
Nº	de	lotes	entregues	=	2	(dois)
Gestão e Gerenciamento de Estoque
165 Aula 6: Gerenciamento de estoques
PRODUTO X – CUSTOS NA ÁREA DE COMPRAS – PERÍODO SET/DEZ.
M.O Aluguel Impostos Equipamentos Despesas
R$5.000,00 R$4.000,00 R$1.000,00 R$1.500,00 R$2.000,00
n	=	400	>	quantidade	do	produto	solicitado	no	período
Vamos	ao	cálculo:
Resultado:	o	custo	total	dos	pedidos	para	esta	aquisição	foi	deR$443,75,	ou	
seja,	cada	pedido	colocado	no	fornecedor	custou	à	empresa	R$221,88.
� Custo de falta de estoque –	quando	a	demanda	durante	o	lead	time
(tempo	de	entrega)	exceder	a	previsão,	pode-se	esperar	uma	falta	de	esto-
que.	Esta	falta	de	estoque	pode	ser	potencialmente	caro	por	causa	dos	custos	
de	pedidos	não	atendidos,	de	vendas	perdidas	e	de	clientes,	possivelmente,	
perdidos.	O	custo	de	falta	do	item	pode	causar	diversos	e	muitas	vezes,	gran-
des	prejuízos	à	empresa	compradora.
Este	tipo	de	custo	é	difícil	de	ser	calculado	com	precisão	porque	envolve	
uma	serie	de	estimativas,	de	rateios	e	valores	intangíveis.	Mas,	há	algumas	
maneiras	demonstradas	na	literatura	que	facilitam	esse	calculo.	O	quadro	a	
seguir	relaciona	alguns	dos	principais:
166
ALGUMAS ESTIMATIVAS DE CUSTO AFETADAS PELA FALTA DE ESTOQUE
E 
AO TEMPO DE PARADA DA LINHA DE PRODUÇÃO
Parâmetros Descrição Fator
Mão	de	obra Salários,	encargos,	benefícios... 	MO
Equipamentos Custo	do	equipamento... EQUIP
Multas Contratuais	pagas	p/atraso	de	fornecimento MU
Prejuízos Pedidos	cancelados;	vendas	não	realizadas.	 PR
Outros
Como:	 Material	 adquirido	 em	 outro	 
fornecedor	 e	 os	 intangíveis	 –	 transtornos,	
viagens,	telefonemas	etc.
EXEMPLO:	
Supondo	que	o	fornecimento	do	item	Z	causou	uma	parada	de	cinco	dias	
em	um	determinado	setor	de	produção	da	empresa.	Um	atraso	que	afetou	a	
entrega	do	produto	final	ao	cliente	no	período	de	seis	dias.	O	contrato	prevê	
uma	cláusula	de	multa	no	valor	de	R$500,00/dia.	A	empresa	além	de	pena-
lizada	com	a	multa	foi	advertida	pelo	cliente.	Determinou	ao	setor	de	custo	
fornecer	dados	para	o	cálculo	dos	custos	originados	por	esta	falta	do	produto	
que	estão	relacionados	a	seguir.	Vamos	Calcular?
CUSTOS OCORRIDOS NA ÁREA DE PRODUÇÃO
CUSTOS	 MO EQUIP MULTA
R$/dia 400,00 200,00 500,00
Nº/dias 5 5 6
Portanto	a	falta	do	item	no	período	de	cinco	dias	ocasionou	um	prejuízo	à	
empresa	de	R$6.000,00.
Gestão e Gerenciamento de Estoque
167 Aula 6: Gerenciamento de estoques
ALGUMAS ESTIMATIVAS DE CUSTO AFETADAS PELA FALTA DE ESTOQUE
E 
AO TEMPO DE PARADA DA LINHA DE PRODUÇÃO
Parâmetros Descrição Fator
Mão de obra Salários, encargos, benefícios... MO
Equipamentos Custo do equipamento... EQUIP
Multas Contratuais pagas p/atraso de fornecimento MU
Prejuízos Pedidos cancelados; vendas não realizadas. PR
Outros
Como: Material adquirido em outro
fornecedor e os intangíveis – transtornos,
viagens, telefonemas etc.
MANUTENÇÃO DOS ESTOQUES
Devemos	entender	o	objetivo	básico	de	uma	análise	de	estoque.	De	um	
lado,	geram	custos	e	algumas	vezes	empatam	considerável	quantidade	de	
capital.	 Sabemos	 que	 a	meta	 principal	 de	 uma	 empresa,	 sem	dúvida,	 é	
maximizar	o	lucro	sobre	o	capital	investido	em	fábrica,	equipamentos,	fi-
nanciamento	de	vendas,	reserva	de	caixa	e	em	estoques.	Ela	espera	que	o	
dinheiro	investido	no	estoque	possa	trazer	resultados	satisfatórios	à	produ-
ção	e	no	bom	atendimento	a	vendas.
PALAVRA DE AUTOR
[...] quando um cliente procura um 
fornecedor concorrente só porque um item 
está em falta no estoque, ou quando um 
grande projeto está parado esperando somente 
por uma peça, o valor dos estoques parece 
inquestionável. 
(SLACK 1997, p.380) 
Apesar	dos	custos	e	outras	desvantagens	associadas	à	manutenção	de	es-
toques,	de	fato	eles	facilitam	a	acomodação	entre	fornecimento	e	deman-
da.	E	existem	somente	porque	o	fornecimento	e	a	demanda	nem	sempre	
estão	em	harmonia.	
Seja	 qual	 for	 a	 razão	para	manter	 estoques,	 ela	 pode	 ser	 eliminada,	
mediante	um	trabalho	inteligente	e	técnico.	O	desempenho	ideal	de	uma	
empresa	é	manter	um	estoque	zero.
Mas	o	custo	para	manter	um	estoque	zero	pode	ser	maior	do	que	um	
custo	de	manutenção	de	estoque.	Na	persistência	em	busca	de	um	ideal	
desempenho	a	empresa	deve	procurar	manter	seus	estoques	no	nível	mais	
baixo	possível.
PALAVRA DE AUTOR
Programas de melhoria de produtividade baseados 
na filosofia just-in-time ensinam que a empresa não 
deve pensar em estoques como um mal necessário. 
Manter estoques é um efeito que encobre ineficiência 
do produtor ou do fornecedor, de modo que, como todo 
efeito, tem suas causas, elas devem ser identificadas, 
analisadas e eliminadas.
(FRANCISCHINI et.al. 2004, p. 83).
168
Qualidade dos produtos versus custos
Os	benefícios	já	foram	discutidos	em	capítulos	de	aulas	anteriores,	en-
tretanto,	há	um	preço	a	pagar.	Podem	não	ser	pequenos,	sejam	eles	de	res-
ponsabilidade	da	gerência	ou	do	departamento	de	controle	de	qualidade.	
Assim,	torna-se	necessário	examinar	todos	os	custos	e	benefícios	associados	
com	a	qualidade.
Arnold	(1999,	p.	481-482)	 identifica	que	estes	custos	são	divididos	em	
duas	grandes	categorias:	(1)	custos	do	controle	de	qualidade	e	(2)	custo	do	
fracasso.
Os	custos	do	controle	de	qualidade	se	subdividem	em:
� Custos	de	prevenção	–	são	os	custos	incorridos	para	evitarem	pro-
blemas,	de	falhas	e	erros.	Incluem	a	identificação	dos	problemas	através	de	
treinamento,	controle	estatístico	de	processo	(CEP),	manutenção	de	ma-
quinas	e	a	correção	do	processo	antes	da	ocorrência	de	má	qualidade.
� Custos	de	avaliação	–	são	os	custos	associados	ao	controle	da	quali-
dade,	com	objetivo	de	checar	ocorreram	erros	durante/após	a	criação	do	
produto	(auditoria).	Inclui	assuntos	como:	adoção	de	programas	do	CEP	e	
planos	de	amostragem,	pesquisa	junto	a	consumidores,	auditoria	de	quali-
dade,	testes	e	calibração	do	produto	(se	necessário).
Os	custos	do	fracasso	são	aqueles	que	não	satisfazem	às	especificações	
e	podem	ser	divididos	em:	
� Custos	de	falhas	internas	–	estão	associados	aos	erros	que	ocorrem
enquanto	os	produtos	ainda	estão	em	produção.	 Inclui:	materiais	refuga-
dos,	retrabalhados,	tempo	de	produção	perdido	na	correção	de	erros.	Mas	
se	não	existir	defeitos	nos	produtos	estes	custos	desaparecem.
� Custos	de	falhas	externas-	são	os	custos	de	correção	de	problemas
após	a	entrega	do	produto	ao	consumidor	e	por	eles	detectados.	Este	pode	
ser	os	custos	mais	altos	de	todos.	Eles	podem	incluir:	perda	de	confiança	
do	consumidor,	perda	de	futuros	negócios,	pagamento	de	 indenização	ao	
consumidor	etc.
A	 Figura	 6.6	 demonstra	 o	 impacto	 de	 melhoria	 da	 qualidade	 nos	 
custos	relacionados.
Gestão e Gerenciamento de Estoque
169 Aula 6: Gerenciamento de estoques
Observamos	na	Figura	6.6	que	o	 investimento	em	prevenção	melhora	
a	produtividade,	reduz	os	custos	de	fracasso	e	avaliação.	Em	curto	prazo	
o investimento	na	prevenção	aumenta	os	custos	totais	e	pode	causar	um
impacto	prejudicial	à	empresa	quanto	aos	custos	do	fracasso,	mas	em	lon-
go	prazo,	a	prevenção	tende	a	eliminar	as	causas	de	fracasso	e	reduzir	os
custos	totais	na	qualidade.
Poucos	 gerentes	 duvidam	 que	 a	 administração	 da	 qualidade	 seja	
uma	 coisa	 boa	 e	 necessária	 a	 ser	 feita,	 mas	 gerenciar	 uma	 cadeia	 de	 
suprimentos	é	ter	muita	responsabilidade	e	só	profissionais	bem	qualifica-
dos	estarão	preparados.
PENSE NISSO
Você está preparado para opinar sobre o desafio mencionado 
na aula 3: gerenciar a logística é arriscado? Qual a sua opinião?
170
Estoques, razões para sua manutenção
Gaither	(2001,	p.	269)	responde	a	está	questão	–	estoques	são	necessários,	
mas	 a	 questão	 importante	 é	 quanto	 estoque	manter.	Além	 da	 importância	
estratégica	de	provermos	estoques	de	bens	acabados	a	fim	de	que	o	serviço	
ao	cliente	seja	melhorado	através	do	rápido	embarque	dos	pedidos,	também	
mantemos	estoques	porque,	ao	fazê-lo,	certos	custos	são	reduzidos	como	vis-
tos	anteriormente.
A	tabela	a	 seguir	 resume	e	 justifica	os	motivos	 relacionados	por	Gaither	
para	manter	estoques	de	bens	acabados,	em	processo	e	de	matérias-primas.
Por	que	devemos	manter	estoques?
Bens acabados
• Fundamental	 nas	 estratégias	 de	 posicionamento	 de
produção	para	estoque,	de	importância	estratégica.
• Necessários	 em	 planos	 para	 nivelar	 a	 capacidade
agregada.
• Produtos	podem	ser	exibidos	aos	clientes.
Em processo
• Necessário	na	produção	focalizada	no	processo;	des-vincula	as	etapas	de	produção;	aumenta	a	flexibilidade.
• A	produção	e	o	transporte	de	lotes	maiores	de	produ-
tos	criam	mais	estoques,	mas	pode	reduzir	os	custos	de
manuseio	de	materiais	e	de	produção.
Matérias-primas
• Os	fornecedores	produzem	e	embarcam	algumas	ma-
térias-primas	em	lotes.
• Compras	 maiores	 resultam	 em	 mais	 estoques,	 mas
podem	resultar	em	descontos	por	quantidade	e	custos
reduzidos	de	frete	e	manuseio	de	material.
Sistemas de Gerenciamento de 
Armazéns – WMS
O	WMS	é	um	sistema	de	gestão	de	armazéns	ou	centros	de	distribuições	CDs	
que	aperfeiçoa	todas	as	atividades	operacionais	–	fluxo	de	materiais	–	e	admi-
nistrativas	–	fluxo	de	informações	-	dentro	do	processo	de	armazenagem.	In-
clui	atividades	como:	recebimento,	inspeção,	endereçamento,	armazenagem,	
separação,	embalagem,	carregamento,	expedição,	emissão	de	documentos	e	
controle	de	inventário.	
Gestão e Gerenciamento de Estoque
171 Aula 6: Gerenciamento de estoques
A	Figura	6.7	–	demonstra	um	modelo	do	Sistema	de	Gerenciamento	de	
Armazéns	WMS.
O	WMS	surgiu	da	necessidade	de	se	melhorar	os	fluxos	de	informação	e	
de	materiais	dentro	de	um	depósito/armazém	ou	CD,	tendo	como	objeti-
vo	e	resultados	principais	a	redução	de	custos,	a	melhoria	na	operação	e	
o aumento	do	nível	de	serviço	prestado	aos	clientes.	Na	figura	há	alguns
procedimentos	de	rotação	dirigida	já	de	nosso	conhecimento,	mas	dois	se-
quenciamentos	de	atividades	operacionais	diretivas	 são	 importantes:	 (1)
picking	–	que	é	a	atividade	responsável	pela	correta	coleta	dos	produtos	e
quantidades	na	área	de	armazenagem;	(2)	cross-docking	-	que	é	o	processo
utilizado	na	distribuição	de	produtos	com	alto	 índice	de	giro,	 tem	como
objetivo	maximizar	o	uso	do	espaço	do	armazém.
Implementação
Para	Lacerda,	apud	Fleury	et.al	(2000,	p.168),	“a	implantação	de	siste-
mas	automáticos,	seja	de	movimentação	de	materiais,	seja	de	gerencia-
mento	da	operação,	é,	na	verdade,	uma	reação	às	demandas	de	um	novo	
ambiente	 de	 negócios,	 com	 clientes	 mais	 exigentes	 e	 competição	 mais	
acirrada,	levando	as	empresas,	muitas	vezes	a	implementar	mudanças	ra-
dicais	nas	estruturas	de	armazenagem	e	distribuição”.	
172
Mas	é	uma	adoção	arriscada,	tanto	pode	revolucionar	a	empresa	como	pode	
trazer	grandes	prejuízos	financeiros.	Alguns	fatores	devem	ser	questionados	
para	uma	decisão	deste	porte	como,	por	exemplo:
� Quanto	tempo	se	perde	a	procura	de	um	inventário?
� Qual	a	precisão	do	seu	inventário?
� Como	é	a	sua	precisão	de	transporte?
� Quantos	clientes	anualmente	se	perdem	por	causa	de	remessas	atrasa
das	ou	incorretas?
� Você	já	atingiu	o	limite	de	seu	espaço?
� Você	 tem	altos	 investimentos	 com	manutenção	 por	 causa	 de	 velhas
tecnologias?
� Sua	tecnologia	atual	coloca	o	seu	negócio	em	risco	de	alguma	forma?
� Você	está	no	controle?	Totalmente	no	controle?
Se	esses	fatores	afetam	diretamente	perdas	de	receitas,	aumento	de	custos	
e	afetam	diretamente	o	seu	resultado	final,	então	justifica	a	melhoria	em	seu	
armazém	para	o	Sistema	WMS.
Treinamento
Para	Lacerda	(2000)	esta	fase	inicia-se	com	a	formação	da	equipe	de	proje-
to,	composta	de	representantes	das	áreas	diretamente	afetadas	pelo	projeto,	
mas	à	medida	que	o	projeto	for	avançando	outros	membros	deverão	participar.
A	especificação	e	avaliação	desses	sistemas	requerem	conhecimentos	espe-
cíficos.	Envolvem	novas	tecnologias	e	definição	de	novos	processos	que	fazem	
uso	de	todas	as	suas	potencialidades.	Por	se	tratar	de	processos	totalmente	
diferenciados	 das	 praticas	 atuais	 utilizadas,	 a	 empresa	 não	possui	 em	 seus	
quadros	perfis	com	tal	conhecimento,	levando	à	necessidade	de	admitir	pro-
fissionais	externos	para	participar	da	equipe	considerando-se	duas	vantagens:
1. Trazer	uma	nova	visão,	livre	de	paradigmas	utilizados	e	com	uma	nova
perspectiva	para	a	definição	do	novo	sistema	de	armazenagem	e	distribuição.
2. Contratar	consultores	especialistas	em	sistemas	de	gerenciamento	e
em	equipamentos	de	movimentação	de	teriais	que	ja	trabalharam	com	a	im-
plantação	de	projetos	em	outras	empresas.
Gestão e Gerenciamento de Estoque
173 Aula 6: Gerenciamento de estoques
DICA
Para conhecer mais sobre os beneficios do WMS (Warehouse 
Management System) saber criar soluções aos desafios de 
armazenagem, voce pode consultar o site: 
< www.ecommercebrasil.com.br > 
Acesse > Artigos 
Navegação rapida digite > WMS > pesquisar
SÍNTESE
Estoques - na visão de vários autores, ocorre em operações produtivas. 
Utilizados para uniformizar as diferenças entre fornecimento e demanda.
Armazenagem – é um armazém típico comprometido com a combinação 
de duas alternativas de estocagem: ativa e estendida, segundo Bowersox 
(2007).
Estoques versus armazenagem – Estoques é um nome específico interno, 
das empresas. Enquanto Armazenagem é genérico, específico de um Centro 
de Distribuição (CD/WMS), tanto à empresa (estocagem ativa) como para 
distribuição (estocagem estendida) ou para guarda de excesso de produção.
Gerenciando os estoques – lidar com muitos itens estocados, vários 
fornecedores, torna a tarefa de operações complexas e dinâmicas. Para 
controlar tal complexidade os gerentes devem estar sempre atentos às 
exigências, restrições e escolhas determinadas pela direção da empresa. 
Possuir conhecimento de novas tecnologias de sistemas, no caso o – WMS 
– e saber gerenciá-lo, assim como, qualidade e tomada de decisões para
estocagem que são fatores importantes e de risco à organização.
ATIVIDADES
Considere a Cadeia de Suprimentos envolvida quando um cliente compra 
um livro em uma livraria. Identifique os ciclos nessa cadeia de suprimentos e 
o local da fronteira push (empurrar) /pull (puxar).
174
ATIVIDADES
Leia as obras estão disponíveis na Biblioteca Virtual:
1. A cadeia de suprimentos tornou a Amazon lucrativa, Taylor (2005, p. 6)
Logística na Cadeia de Suprimentos.
2. Amazon.com: um e-business, Chopra (2011, p.17-18);
3. Gestão da Cadeia de Suprimentos
Responda:
a. De que maneira os fluxos da Cadeia de Suprimentos afetam o sucesso ou
o fracasso de uma empresa como no caso, a Amazon?
b. Indique duas decisões de Cadeia de Suprimentos que possuem um
impacto significativo sobre sua lucratividade.
Gestão e Gerenciamento de Estoque