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Brasília-DF. 
Gerenciamento de Projetos
Elaboração
Camila de Luna Maciel Gadêlha
Produção
Equipe Técnica de Avaliação, Revisão Linguística e Editoração
Sumário
APRESENTAÇÃO ................................................................................................................................. 4
ORGANIZAÇÃO DO CADERNO DE ESTUDOS E PESQUISA .................................................................... 5
INTRODUÇÃO.................................................................................................................................... 7
UNIDADE I
INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................................ 9
CAPÍTULO 1
VISÃO GERAL SOBRE PROJETO ................................................................................................. 9
CAPÍTULO 2
GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................................................ 17
UNIDADE II
ESTILOS ORGANIZACIONAIS E PARTES INTERESSADAS ............................................................................ 28
CAPÍTULO 1
ESTILOS ORGANIZACIONAIS .................................................................................................... 28
CAPÍTULO 2
ESTUDOS DE CASO ................................................................................................................ 39
CAPÍTULO 3
PARTES INTERESSADAS ............................................................................................................ 43
UNIDADE III
GUIA PMBOK ....................................................................................................................................... 56
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO AO GUIA PMBOK ............................................................................................. 56
CAPÍTULO 2
CICLO DE VIDA DO PROJETO ................................................................................................. 67
UNIDADE IV
PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................................. 73
CAPÍTULO 1
INTEGRAÇÃO, ESCOPO, CRONOGRAMA, CUSTOS E QUALIDADE ............................................ 73
CAPÍTULO 2
RECURSOS, COMUNICAÇÕES, RISCOS, AQUISIÇÕES E PARTES INTERESSADAS ......................... 82
PARA (NÃO) FINALIZAR ..................................................................................................................... 92
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................. 93
4
Apresentação
Caro aluno
A proposta editorial deste Caderno de Estudos e Pesquisa reúne elementos que se 
entendem necessários para o desenvolvimento do estudo com segurança e qualidade. 
Caracteriza-se pela atualidade, dinâmica e pertinência de seu conteúdo, bem como pela 
interatividade e modernidade de sua estrutura formal, adequadas à metodologia da 
Educação a Distância – EaD.
Pretende-se, com este material, levá-lo à reflexão e à compreensão da pluralidade 
dos conhecimentos a serem oferecidos, possibilitando-lhe ampliar conceitos 
específicos da área e atuar de forma competente e conscienciosa, como convém 
ao profissional que busca a formação continuada para vencer os desafios que a 
evolução científico-tecnológica impõe ao mundo contemporâneo.
Elaborou-se a presente publicação com a intenção de torná-la subsídio valioso, de modo 
a facilitar sua caminhada na trajetória a ser percorrida tanto na vida pessoal quanto na 
profissional. Utilize-a como instrumento para seu sucesso na carreira.
Conselho Editorial
5
Organização do Caderno 
de Estudos e Pesquisa
Para facilitar seu estudo, os conteúdos são organizados em unidades, subdivididas em 
capítulos, de forma didática, objetiva e coerente. Eles serão abordados por meio de textos 
básicos, com questões para reflexão, entre outros recursos editoriais que visam tornar 
sua leitura mais agradável. Ao final, serão indicadas, também, fontes de consulta para 
aprofundar seus estudos com leituras e pesquisas complementares.
A seguir, apresentamos uma breve descrição dos ícones utilizados na organização dos 
Cadernos de Estudos e Pesquisa.
Provocação
Textos que buscam instigar o aluno a refletir sobre determinado assunto antes 
mesmo de iniciar sua leitura ou após algum trecho pertinente para o autor 
conteudista.
Para refletir
Questões inseridas no decorrer do estudo a fim de que o aluno faça uma pausa e reflita 
sobre o conteúdo estudado ou temas que o ajudem em seu raciocínio. É importante 
que ele verifique seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. As 
reflexões são o ponto de partida para a construção de suas conclusões.
Sugestão de estudo complementar
Sugestões de leituras adicionais, filmes e sites para aprofundamento do estudo, 
discussões em fóruns ou encontros presenciais quando for o caso.
Atenção
Chamadas para alertar detalhes/tópicos importantes que contribuam para a 
síntese/conclusão do assunto abordado.
6
Saiba mais
Informações complementares para elucidar a construção das sínteses/conclusões 
sobre o assunto abordado.
Sintetizando
Trecho que busca resumir informações relevantes do conteúdo, facilitando o 
entendimento pelo aluno sobre trechos mais complexos.
Para (não) finalizar
Texto integrador, ao final do módulo, que motiva o aluno a continuar a aprendizagem 
ou estimula ponderações complementares sobre o módulo estudado.
7
Introdução
Projetos são executados em diversas áreas de conhecimento, desde a Computação até 
a Engenharia e a Medicina, eles desempenham um papel importante na criação de 
produtos e serviços. Além disso, projetos são realizados tanto no mercado de trabalho 
quanto no universo acadêmico, ocasionando o aumento de sua relevância perante a 
sociedade. A partir daí, é possível atingir resultados importantes, contribuindo de 
forma significativa para a melhoria da qualidade de vida e aumento da captação de 
recursos em uma empresa, por exemplo.
Mesmo desempenhando um papel importante, os projetos frequentemente são levados 
ao insucesso. Segundo o Harvard Business Review (FLYVBJERG; BUDZIER, 2011), 
um entre seis projetos de Tecnologia da Informação têm um custo médio ultrapassado 
em 200% e seu prazo médio ultrapassado em 70%. Adicionalmente, o Gallup Business 
Review (HARDY-VALLEE, 2012) informa que a economia dos Estados Unidos perde 
de 50 a 150 bilhões por ano devido à falha em projetos de Tecnologia da Informação.
À medida que os problemas foram sendo identificados, percebeu-se uma frequente 
repetição, mesmo se os projetos que tivessem esses problemas fossem executados em 
áreas de entendimento opostas, como a Engenharia e a Sociologia. Tanto os problemas 
quanto as soluções foram coletados, o que gerou um conjunto de boas práticas cuja 
adoção melhorou o percentual de sucesso dos projetos. Esse conjunto de boas práticas 
é chamado Gerenciamento de Projetos.
Segundo o PriceWaterHouseCoopers, 97% das organizações acreditam que o 
gerenciamento de projetos é crítico para o desempenho dos negócios e o sucesso de 
uma organização. Por exemplo, a correta especificação do que será realizado no projeto 
ajuda de forma significativa na criação de um cronograma realístico para entrega de 
um produto ou um serviço. Em consequência, as atividades desse projeto podem ser 
detalhadamente definidas para que se possa também estabelecer um orçamento do que 
será gasto e o valor a ser pago pelo cliente. A partir daí, é possível responder a questões 
muito pertinentes para o cliente, tais como:
 » Quais as características do produto que está sendo entregue?
 » Quanto tempo será necessário para elaborar o produto?
 » Qual o orçamento disponível para entregar o produto ao cliente?
8
A resolução dessas questões envolve diversas áreas de conhecimento. Cada uma exige 
que ações sejam realizadas para que o projeto encerre com sucesso. Contudo, as boas 
práticas definidasnas diversas áreas de conhecimento são influenciadas pela estrutura 
organizacional da organização que define, por exemplo, o grau de liberdade do gerente 
de projetos para a realização das ações. Logo, dependendo dos impactos gerados no 
projeto e das metas definidas, um subconjunto de práticas que exigem liberdade por 
parte da gerência pode não ser adotado e novas posturas podem ser assumidas para o 
sucesso do projeto.
Da mesma forma, as ações a serem executadas no projeto são afetadas pelo ciclo 
de vida dos projetos, pois ele define em que fase o projeto está. Sendo assim, se o 
projeto está sendo iniciado, é necessário definir o tempo para a execução do projeto, 
definição de responsáveis, abertura formal do projeto e outras atividades do tipo. 
Assim, se o projeto está sendo encerrado, é importante coletar lições aprendidas 
a partir das ações desempenhadas, entregar o produto e encerrar formalmente o 
projeto, entregando toda a documentação necessária ao cliente.
Objetivos
 » Compreender a importância e necessidade do gerenciamento de projetos 
nas empresas.
 » Entender as influências organizacionais das organizações e o ciclo de vida 
dos projetos.
 » Explorar as áreas de conhecimentos de projetos.
 » Estudar como os projetos podem ser inseridos e aplicados nas 
organizações. 
 » Usar este material como um guia para aprofundamento nos estudos.
9
UNIDADE I
INTRODUÇÃO AO 
GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS
Esta Unidade trata dos conceitos iniciais sobre Gerenciamento de Projetos. O 
Capítulo 1 apresenta os principais órgãos em Gerenciamento de Projetos e o conceito 
de projeto, assim como as diferenças com conceitos similares da área como processo, 
programa e portfólio. O Capítulo 2 continua a apresentar os conceitos básicos da 
área, explicando o conceito de Gerenciamento de Projetos e suas implicações, o que é 
sucesso em projetos e quais habilidades deve ter um bom gerente de projetos.
CAPÍTULO 1
Visão geral sobre projeto
Órgãos em Gerenciamento de Projetos
Para diminuir os custos decorrentes da adoção de más práticas na execução de 
projetos, especialistas de todo o mundo se reuniram para elaborar um conjunto de 
dicas de como realizar um projeto de forma eficaz. Durante as reuniões, essas dicas 
foram transformadas em boas práticas que pudessem evitar que os projetos tivessem 
insucesso. Com o agrupamento desses especialistas ao longo das regiões do globo, 
surgiu a necessidade da criação de setores específicos que organizassem a atuação e 
divulgação das informações nas organizações.
A partir daí, surgiram instituições cujo objetivo principal é lidar com as informações 
específicas da área de Gerenciamento de Projetos. Elas são responsáveis por criar, 
atualizar e disseminar boas práticas que se adequem às diversas naturezas de projetos 
nas organizações. Ao conjunto dessas boas práticas se dá o nome de guia. Existem três 
grandes instituições responsáveis por atualizar e disseminar guias de boas práticas 
em Gerenciamento de Projetos, com foco na capacitação profissional nesta área 
(OLIVEIRA, 2010):
10
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
 » International Project Management Association (IPMA): a 
primeira organização internacional com ênfase em Gerenciamento 
de Projetos está registrada na Suíça e tem associações com mais de 
120.000 membros no mundo inteiro. Consiste em uma associação sem 
fins lucrativos, responsável por gerenciar uma rede internacional de 
Associações, em que cada país tem autonomia para determinar suas 
regras. Ela provê padrões e estabelece guias para os profissionais em 
Gerenciamento de Projetos por meio do IPMA Competence Baseline 
(ICB). Além disso, ela atua em diversos setores, como os industriais, 
governamentais, terceiro setor e comunidade. Dentre as parcerias atuais 
no Brasil, desenvolve atividades com o Instituto de Desenvolvimento em 
Gestão de Projetos (IDGP), Fundação Getulio Vargas, Revista Mundo PM 
e a Escola Politécnica da UFRJ. 
 » Crown Commercial Service (CCS): é uma organização do governo 
do Reino Unido com foco no governo. Uma de suas principais publicações 
é o PRINCE2. O CCS trabalha com mais de 1.400 organizações e 2.600 
fornecedores. Dentre suas responsabilidades, estão: 
 › gerenciar a obtenção de bens e serviços para que organizações do setor 
público com necessidades similares possam negociar com os mesmos 
fornecedores, obtendo vantagens; 
 › melhorar o gerenciamento de fornecedores e contratos; 
 › aumentar a economia do pagamento de taxas por meio da centralização 
de compras de mercadorias em comum e serviços, estreitando o 
relacionamento de projetos menores; 
 › liderar as políticas do governo em benefício do governo do Reino 
Unido.
 » Project Management Institute (PMI): consiste na maior 
organização sem fins lucrativos para a disseminação das boas práticas em 
Gerenciamento de Projetos no mundo. Sua sede é localizada nos Estados 
Unidos e tem milhares de associados e profissionais certificados em mais 
de 185 países. Esta instituição atua em diversos setores, como academia, 
organizações, governo e indústria. Dentre suas responsabilidades, estão: 
 › formular padrões profissionais de Gerenciamento de Projetos; 
 › criar conhecimento por meio de investigação; 
11
INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE I
 › promover o Gerenciamento de Projetos como profissão por meio de 
programas de certificação. 
A cada quatro ou cinco anos, o PMI lança seu guia de boas práticas em Gerenciamento 
de Projetos que se transformou em uma norma do padrão ANSI: O PMBOK.
Como o PMBOK é o padrão mais difundido e aceito mundialmente, ele será adotado 
para orientar as discussões desse curso. Neste material será utilizada como referência 
a 6ª edição do Guia PMBOK (2017), uma vez que é a versão mais atual do PMI. O guia 
PMBOK ajuda a resolver erros de projetos passados e a planejar e executar os projetos 
para evitar erros comuns. Com isso, é possível (STELLMAN, 2009):
 » estimar e ordenar as tarefas do projeto;
 » esboçar técnicas para o planejamento e monitoramento de custos;
 » ajudar a aprender como planejar e se proteger contra defeitos.
Acesse o site do PMBOK Brasil no link <http://brasil.pmi.org/> e veja as 
possibilidades de interação com este órgão. Existem eventos em todas as regiões 
do Brasil!
O que é um projeto?
Um projeto é “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço 
ou resultado único” (PMBOK, 2017). O termo temporário não significa expressar que 
o projeto deve ser obrigatoriamente curto. Ele pode durar anos. Na verdade, existem 
projetos históricos que estão em execução há séculos, como os que são desenvolvidos 
em museus para preservar patrimônios históricos. Ao passo que é temporário, o projeto 
tem início, fim e objetivos a serem atingidos. 
Os projetos geram produtos, serviços ou resultados exclusivos ou únicos. Para isso, 
eles devem ter metas e objetivos bem definidos e essa definição deve ser feita no início 
de sua execução. Além disso, cada projeto é único. Por exemplo, um projeto que vise 
à criação de um software para um setor varejista não é o mesmo que um projeto 
direcionado a uma empresa específica desse setor. Isso decorre da necessidade de cada 
situação ser diferente, já que os clientes também são diversos.
Um projeto pode criar um(a) (PMBOK, 2017):
 » produto único que pode ser um componente de outro item, um 
aprimoramento de outro item, ou um item final;
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UNIDADE I │ INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
 » serviço ou a capacidade de realizar um serviço;
 » resultado único, como um produto ou documento;
 » combinação única de um ou mais produtos, serviços ou resultados. 
Os projetos dispõem de recursos limitados e são progressivamente elaborados. Os 
recursos podem ser materiais, humanos ou de infraestrutura. Como todos eles têm um 
custo associado, a limitação de recursos decorre da necessidade de se estabelecer um 
orçamento que vai determinar o custo do projeto. No início, tem-se uma ideia inicial doque será feito no projeto que vai sendo cada vez mais elaborada, uma vez que há melhor 
esclarecimento de questões relativas a tempo, custo e requisitos do projeto. Com isso, 
ele vai sendo construído em etapas.
Como o projeto é dividido em partes, ele é dito ser iterativo. A partir da visão do 
projeto em partes, é possível diminuir o problema a ser resolvido, estabelecendo 
objetivos mais detalhados. Logo, as saídas de cada iteração/etapa são examinadas 
para modificação e cada etapa adiciona mais informações à versão atual do projeto. 
A partir daí, há maior delineamento do que se pretende fazer, de forma a torná-lo 
progressivamente elaborado (ou incremental). Quando uma etapa é terminada, mais 
detalhes são adicionados à versão atual do projeto, o que pode requerer que etapas 
anteriores sejam retomadas. 
As principais características do projeto são:
 » Temporário, possuindo início e fim bem definidos.
 » Entrega produtos, serviços ou resultados únicos.
 » Iterativo e incremental.
 » Realizado por pessoas e consome recursos.
Conhecendo a definição de projeto e suas características, é possível citar vários 
exemplos:
 » instalação de uma nova planta industrial;
 » elaboração de um plano de marketing e publicidade;
 » implementação de um software;
 » construção de uma casa;
 » informatização de determinado setor de uma empresa.
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INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE I
Você pode dar mais cinco exemplos de projetos a partir da observação do seu 
dia a dia e rotina no trabalho?
Relação entre projetos e conceitos similares
Frequentemente, o conceito de projeto é confundido com outras definições da área de 
Gerenciamento de Projetos. São eles:
 » processo;
 » programa;
 » portfólio.
Um processo é um conjunto de tarefas relacionadas para obter um produto, serviço 
ou resultado predefinido anteriormente. Os processos são caracterizados por sua 
anatomia, constituída de entradas, saídas e ferramentas ou técnicas (Figura 1). As 
entradas são insumos necessários para a execução do processo, como documentos, 
políticas, regras de sua companhia. As ferramentas são compostas de técnicas, ou 
softwares específicos necessários usados para processar as entradas. As saídas são os 
resultados do seu processo, como documentos, planos, orçamentos, cronogramas ou o 
próprio produto sendo construído. 
Figura 1. Anatomia de um processo.
Entradas Ferramentas Saídas 
Fonte: A elaboradora.
Os projetos e processos são realizados por pessoas, planejados, executados, 
controlados e restritos por recursos limitados. No entanto, o projeto é um trabalho 
temporário que cria um único resultado e é progressivamente elaborado. O processo 
é repetitivo e cria o mesmo produto várias vezes. Além disso, ele é permanente, 
representando uma série de atividades com o objetivo de produzir dado resultado 
no projeto. Um projeto pode conter vários processos para a sua realização. Como 
exemplos de processos, podemos citar: pintar paredes, testar um software e coletar 
requisitos de um cliente.
O processo é uma sucessão de atividades que possui entradas, ferramentas e 
saídas específicas. Ele é contínuo e repetitivo.
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UNIDADE I │ INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Um programa é um conjunto de projetos gerenciados para atingir um objetivo 
específico ou benefício para a organização. Esse conjunto de projeto pode acontecer 
de duas maneiras: 
 » um projeto complexo é dividido em projetos menores; 
 » projetos relacionados são executados de forma paralela. 
Com o agrupamento de projetos, é possível conseguir vantagens que os projetos 
separadamente não conseguiriam. Por exemplo, dois engenheiros que estejam 
construindo cada um uma casa podem se unir para obter melhores descontos em uma 
loja de construção, já que, juntos, eles consomem mais material de construção do que 
separados.
Os projetos se diferenciam dos programas porque, ao contrário dos projetos, os 
programas não são temporários. Eles são um grupo de projetos relacionados entre si de 
maneira articulada. Os programas não contêm descrição detalhada das atividades nem 
aspectos relacionados à operacionalização. Adicionalmente, eles podem ter atividades 
cíclicas, repetitivas e podem não ter um fim preciso. Os programas são completados 
quando todos os projetos associados a ele são finalizados. Por isso, um programa é 
subordinado aos projetos que o compõem. 
O programa está relacionado ao benefício e os projetos são medidos com relação 
ao impacto do benefício. Por isso, os objetivos do projeto tendem a ser tangíveis, ao 
passo que a equipe do programa trabalha no intuito de obter um resultado, sendo a 
melhoria de um processo específico. Já os benefícios de um programa consistem na 
soma dos benefícios de todos os projetos distintos e isso pode levar a uma mudança de 
como a organização funciona. Por exemplo, considere a suíte Microsoft Office e seus 
programas associados. A mudança da aparência de cada botão entre as versões dos 
softwares segue o mesmo padrão, apesar de eles serem softwares diferentes. Nesse 
sentido, cada software poderia representar um projeto e esta mudança de design é uma 
das diretrizes do programa que contém esses projetos.
O programa é um conjunto de projetos que tem como objetivo atingir 
um benefício que não seria possível se os projetos fossem executados 
separadamente.
O portfólio é um agrupamento de projetos ou programas que são relacionados do 
ponto de vista estratégico e tem papel central na tomada de decisões da organização. 
Não importa se os mesmos recursos são usados ou se as características são parecidas, 
mas, sim, sua importância estratégica para a organização. Esse agrupamento de 
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INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE I
programas e projetos é realizado para atingir o êxito no desenvolvimento de produtos 
ou serviços, maximizando a eficiência da organização. O gerenciamento de portfólio 
está relacionado à análise estratégica e gestão financeira das diversas iniciativas da 
organização. Por exemplo, uma organização pode criar um portfólio de lançamento 
de novos produtos, de forma que os resultados positivos na realização dessa atividade 
sejam maximizados.
O portfólio é um agrupamento de projetos ou programas reunidos para 
facilitar o gerenciamento das atividades e atender aos objetivos estratégicos 
da organização.
Os projetos possuem escopo reduzido e entregas específicas. No que se refere ao 
portfólio, ele possui escopo de negócio que segue a estratégia de cada organização. 
O programa tem escopo abrangente para atender às expectativas do negócio e pode 
sofrer modificações. No projeto, o sucesso é medido pelo tempo, custo e escopo. No 
programa, o sucesso é mensurado pelo retorno de investimento e entrega de benefícios, 
ao passo que o portfólio mede o sucesso em termos de desempenho dos componentes 
em conjunto, não separadamente. A Figura 2 ilustra uma estrutura de portfólio 
apresentando os relacionamentos entre programas, projetos, recursos compartilhados 
e partes interessadas. 
Figura 2. Portfólio, programas, projetos e operações.
Exemplo de portfólio 
Programa 
A 
Programa 
B 
Portfólio 
A 
Programa 
B1 
Programa 
C 
Projeto 
1 
Projeto 
2 
Projeto 
3 
Projeto 
4 
Projeto 
5 
Projeto 
6 
Projeto 
7 
Projeto 
8 
Projeto 
9 
Operações 
Recursos compartilhados e partes interessadas 
Estratégia organizacional 
Fonte: Adaptada de PMBOK (2017).
16
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Resumindo, do ponto de vista organizacional (PMBOK, 2017):
 » o gerenciamento de programas e projetos foca em fazer programas e 
projetos da maneira “certa”; 
 » o gerenciamento de portfólios foca em fazer os programas e projetos 
“certos”.
17
CAPÍTULO 2
Gerenciamento de projetos
O conceito de gerenciamento de projetos
De acordo com PMBOK (2017), gerenciamento de projetos “é a aplicação de 
conhecimentos, habilidades ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de 
atender aos requisitos do projeto”.O propósito básico para iniciar um projeto é atingir metas específicas. A razão para 
organizar atividades em um projeto é focar nas responsabilidades e autoridade 
para alcançar metas em projetos individuais ou em pequenos grupos. Portanto, o 
Gerenciamento de Projetos é um fator estratégico para o bom gerenciamento de 
recursos nas organizações, permitindo que elas liguem os resultados do projeto com seus 
objetivos de negócios. O Gerenciamento de Projetos é diferente do projeto em si, uma 
vez que ele é um esforço temporário para atingir um resultado único. O Gerenciamento 
de Projetos reúne as boas práticas necessárias para entregar o resultado no nível de 
qualidade esperado pelo cliente. 
Kerzner (2011) apresenta um conceito mais complexo: 
O gerenciamento de projetos é o planejamento, a organização, a direção 
e o controle dos recursos da empresa para um objetivo de relativo curto 
prazo, que foi estabelecido para concluir metas e objetivos específicos. 
Ademais, o gerenciamento de projetos utiliza a abordagem sistêmica de 
gestão por meio da alocação de pessoal funcional (hierarquia vertical) 
para um projeto específico (hierarquia horizontal).
A partir daí, o Gerenciamento de Projetos é percebido como um sistema que envolve 
alocação de pessoas para um projeto determinado. Sendo assim, ele assume caráter 
interdisciplinar, contendo estratégias relacionadas a escopo, recursos, comunicação, 
qualidade, tempo, custos, riscos, dentre outros. Ainda, as estratégias usadas objetivam 
aumentar não só o desempenho das pessoas entre a hierarquia de diferentes cargos, 
caracterizados pela hierarquia vertical, mas, também, de pessoas que estão no mesmo 
grau hierárquico, ou mesmo sem caracterização de hierarquia, sendo orientados a 
metas (hierarquia horizontal).
18
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
De forma geral, as vantagens do Gerenciamento de Projetos são (KERZNER, 2011):
 » delimitação de responsabilidades entre os funcionários, apesar da 
rotatividade e quantidade de pessoal;
 » previsão sobre os resultados do projeto, incluindo impossibilidade de 
realização do projeto;
 » identificação e acompanhamento de informações sobre cronograma, 
custos, qualidade e requisitos do produto ou serviço com vistas ao 
acompanhamento corretivo das atividades;
 » realização de estimativas a serem usadas em planejamentos futuros.
As metas e objetivos específicos do projeto são frequentemente definidos por pessoas 
que desempenham papéis externos ao projeto, chamadas partes interessadas ou 
stakeholders. Uma parte interessada é uma pessoa afetada positiva ou negativamente 
pelo tempo, escopo, custos, qualidade ou riscos do projeto. Ela dita o que será feito no 
projeto, chegando a aprovar o orçamento final do projeto. Os gerentes de projetos devem 
fazer a interação com as partes interessadas, de forma que estas possam criar pressões 
e influências em relação ao projeto. Um exemplo frequente de parte interessada é o 
cliente que receberá o produto ou serviço final que será o resultado do projeto.
Partes interessadas são pessoas ou organizações que podem ser impactadas 
de forma positiva ou negativa pelo projeto.
As partes interessadas podem ser ativas ou passivas. As ativas são aquelas que 
influenciam diretamente no resultado do projeto. Consequentemente, elas podem 
tomar decisões que terão grande impacto, podendo chegar a decidir aumentar o 
orçamento do projeto ou encerrá-lo, por exemplo. Nem sempre a comunicação 
entre esse tipo de parte interessada é efetiva, portanto o gerente de projetos pode 
ter que equilibrar os diversos interesses conflitantes que possam surgir. As partes 
interessadas passivas têm influência no projeto, mas não podem tomar decisões 
de grande impacto. Por exemplo, no projeto de compra de uma casa feito por um 
casal, o marido normalmente tem o capital e decide por ele, mas a esposa tem grande 
influência nesta decisão, se enquadrando na categoria de parte interessada passiva.
O patrocinador ou sponsor é a pessoa de máxima autoridade no projeto. Ele 
proporciona os fundos para financiar o projeto, resolve problemas e as mudanças de 
escopo, aprova os resultados obtidos e dá direção ao projeto. Ele tende a ser aquele 
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INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE I
que começa o projeto ou pensa sobre ele. Eles se autodenominam donos do projeto. 
Ele normalmente mostra um interesse ativo no progresso do projeto e pode aprovar ou 
desaprovar ações específicas. Exemplos de patrocinadores são o gerente, supervisor 
ou um parceiro no projeto.
Patrocinador é um indivíduo ou grupo que fornece os recursos ou dinheiro para 
o projeto.
Para manter um relacionamento agradável com o cliente, o Gerenciamento de Projetos 
deve dispor os recursos da empresa dentro do prazo, custo, recursos e desempenho 
esperados. Caso o cliente seja externo à organização, o bom relacionamento com 
o cliente também deve ser observado. A inter-relação entre esses itens obriga, por 
exemplo, que mudanças no prazo gerem impactos nos custos e no desempenho ou 
tecnologia a ser usada. Com isso, alterações de escopo ou em outros itens devem ser 
detalhadamente examinadas. A Figura 3 ilustra a relação entre essas restrições.
Figura 3. Interpretação do Gerenciamento de Projetos.
EM BOAS RELAÇÕES 
COM O CLIENTE 
 
RECURSOS 
PRAZO CUSTOS 
DESEMPENHO/TECNOLOGIA 
Fonte: Adaptada de Kerzner (2011).
Portanto, um gerenciamento de projetos bem-sucedido busca cumprir os seguintes 
objetivos:
 » estar dentro do prazo e custo esperados;
 » maximizar o uso dos recursos disponíveis;
 » esteja de acordo com o nível de tecnologia ou desempenho esperado;
 » ser aceito pelo cliente.
20
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos é a arte de criar a ilusão de que qualquer resultado 
provém de uma série de atos deliberados predeterminados quando, na verdade, 
tudo ocorreu por acaso (KERZNER, 2011). 
Promova uma discussão em grupo com seus amigos! Até que ponto se pode 
concordar com o autor? O que ele quis dizer ao expressar essa ideia?
O sucesso em gerenciamento de projetos
O sucesso de um projeto está estreitamente relacionado à percepção de serviço ou 
produto recebido pelo cliente. Alguns podem entender que entregar o que o cliente 
deseja dentro do orçamento e do prazo definidos é o fato principal de um projeto de 
sucesso. No entanto, cada cliente tem sua própria ideia de sucesso. Por exemplo, um 
cliente pode estar disposto a sacrificar funcionalidades para uma entrega mais rápida, 
enquanto outro pode ficar feliz em atrasar o prazo para desenvolver uma funcionalidade 
específica. Em ambos os casos, o projeto teve sucesso porque as expectativas do cliente 
foram atendidas. Ao mesmo tempo, em ambos os casos, o projeto não foi entregue 
dentro do prazo ou com as funcionalidades esperadas. Diante disso, o conceito de 
sucesso em projetos atinge maior grau de complexidade.
Somente 39% dos projetos são executados com sucesso (CHAOS, 2013). Na sequência, 
18% dos projetos são cancelados antes de completar ou entregues e nunca são usados, 
sendo considerados com falha. Ainda nessa pesquisa, 43% dos projetos são desafiados, 
significando que eles são finalizados fora do prazo, com orçamento estourado e com 
menos funcionalidades do que o previsto anteriormente. Mesmo assim, a taxa de 
finalização de projetos com sucesso vem aumentando desde 2004.
O aumento da execução de projetos com sucesso inclui vários fatores, como ter uma 
visão sistemática do projeto, métodos, habilidades, ferramentas, custos, decisões, 
influências internas e externas, e a relação entre os membros da equipe. Entender 
as principais características que fazem um patrocinador ter sucesso também ajuda 
nesse contexto. A especialização do gerente de projetos e aumento de programas de 
treinamento nessa área também ajudam. Adicionalmente, o aumento da adoção de 
metodologias ágeis para pequenos projetos e declínio do uso de projetos em cascatacontribui para o aumento do sucesso em projetos.
Um projeto de sucesso deve comparar as expectativas do cliente com o resultado 
obtido. Mais do que isso, o resultado deve ser alcançado dentro do menor prazo 
possível, consumindo o mínimo de recursos e com o menor orçamento. Segundo 
21
INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE I
Kerzner (2011), o projeto de sucesso deve atingir os seguintes objetivos, que estão em 
consonância com um Gerenciamento de Projetos eficaz:
 » estar dentro do prazo e custo esperados;
 » maximizar o uso dos recursos disponíveis;
 » esteja de acordo com o nível de tecnologia ou desempenho esperado;
 » ser aceito pelo cliente;
 » ter mudanças mínimas ou adequadas ao escopo;
 » não atrapalhar o fluxo principal de trabalho da organização ou a cultura 
da empresa.
Diante da exposição desses fatores, surgem as perguntas: Por que é permitido que 
as mudanças de escopo sejam mínimas ou adequadas ao escopo? Como assim não 
atrapalhar o fluxo do projeto ou cultura da empresa? A primeira resposta está associada 
à situação que a grande maioria dos projetos não termina com o mesmo escopo definido 
no início do projeto. Em verdade, 69% dos projetos sofrem mudança de escopo desde 
suas fases iniciais (CHAOS, 2013). Portanto, as mudanças de escopo tornam-se bastante 
prováveis, exigindo um gerenciamento de mudanças eficaz e bem-pensado em relação 
ao escopo inicial do projeto. Assim, as mudanças no escopo devem ser reduzidas 
o máximo possível e não podem ser evitadas, devem ser aprovadas pelo gerente do 
projeto e pelos stakeholders.
O fluxo do trabalho e a cultura da organização também devem ser respeitados. 
Infelizmente, vários gerentes se vêm como empreendedores trabalhando para uma 
determinada organização. Isso leva a eles quererem conduzir o projeto de acordo com 
seus próprios valores, mas o cliente deve ser consultado, permitindo que mudanças no 
projeto sempre sejam autorizadas por ele. O gerente de projetos deve gerenciar dentro 
das diretrizes, políticas, procedimentos e regras da organização a quem ele presta 
serviço. Todas as organizações possuem uma cultura corporativa, então mesmo que 
um projeto seja diverso, o gerente não deve esperar que o pessoal alocado se desvie das 
normas culturais.
Atender aos requisitos do projeto compreende balancear itens conflitantes, 
como escopo, tempo, custo e qualidade do projeto, a satisfação do cliente e as 
necessidades e expectativas.
22
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Cada projeto, independente do que está sendo produzido ou quem está fazendo o 
trabalho, é afetado por restrições de tempo, escopo, tempo, custos, recursos, qualidade 
e riscos. Essas restrições têm um tratamento especial uma com a outra, uma vez que, ao 
prevalecer o desenvolvimento de uma sempre gera um efeito nas outras. Por causa disso, 
se todas as restrições não forem gerenciadas em conjunto, o projeto estará atrasado, 
com orçamento estourado ou com qualidade abaixo do esperado. Quanto mais próxima 
for a estimativa inicial dos valores reais para essas restrições, menos “surpresas” se terá 
por todo o desenvolvimento do projeto (STELLMAN; GREENE, 2009).
Antigamente, apenas restrições de escopo, tempo, custo e qualidade eram citadas como 
importantes no projeto, excluindo riscos e recursos. Mas, refletindo apenas sobre as 
quatro restrições (custo, tempo, escopo e qualidade), não há como ter uma visão clara 
do projeto. O importante é entender que todas as seis restrições (ver Figura 4) estão 
relacionadas umas às outras. Por exemplo, tomando como exemplo um projeto que 
objetiva promover um evento, um possível problema nos recursos, como uma alocação 
inadequada das salas, pode causar seu insucesso.
Figura 4. As restrições influenciadoras do projeto.
Fonte: figura adaptada de Stellman e Greene (2009).
Sempre que há uma mudança nas restrições do projeto, as partes interessadas são 
impactadas. Por isso, as mudanças só devem ser feitas se forem aprovadas por eles. 
Uma grande parte do esforço em Gerenciamento de Projetos é direcionada ao impacto 
de uma mudança no projeto. A análise de impacto das mudanças ajuda a decidir o que 
as partes interessadas farão quando as mudanças ocorrerem.
O gerente de projetos e suas habilidades
O gerente de projetos é uma pessoa da organização designada para liderar a equipe 
do projeto e tomar ações para assegurar que os objetivos do projeto sejam atendidos. 
23
INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE I
Geralmente, os gerentes de projetos são os responsáveis pelo atendimento das tarefas 
e das necessidades individuais e da equipe. Como o gerenciamento de projetos é o elo 
entre a estratégia e as atividades operacionais, o gerente de projetos torna-se a ponte 
entre a estratégia e os membros da equipe. 
Além das habilidades específicas a qualquer área relacionada ao projeto, segundo o 
PMBOK (2017), é necessário que o gerente possua habilidades técnicas, estratégicas 
e de negócio e de liderança, conforme definido pelo Triângulo de Talentos do PMI, 
mostrado na Figura 5. 
Figura 5. O Triângulo de Talentos do PMI.
Gerenciamento Estratégico 
e de Negócios 
Fonte: Adaptada de PMBOK (2017).
Sendo assim, o triângulo de talentos se concentra em três conjuntos de 
habilidades-chave (PMBOK, 2017): 
 » Gerenciamento de projetos técnicos. Conhecimentos, habilidades 
e comportamentos relativos a domínios específicos de gerenciamento de 
projetos, programas e portfólios. Os aspectos técnicos da execução da sua 
função.
 » Liderança. Conhecimentos, habilidades e comportamentos necessários 
para orientar, motivar e dirigir uma equipe, para ajudar a organização a 
atingir suas metas de negócio.
 » Gerenciamento estratégico e de negócios. Conhecimentos e 
expertise no setor e na organização, de forma a melhorar o desempenho 
e fornecer melhores resultados do negócio.
24
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerente de projetos é a pessoa responsável por liderar o projeto, da sua 
concepção até sua execução, incluído planejamento, execução e gerenciamento 
de pessoas, recursos e escopo do projeto.
Geralmente, o papel do gerente de projetos é confundido com outros dois papéis: 
gerente funcional e gerente de operações. Entretanto, o gerente de projetos 
diferencia-se desses dois tipos de gerente. 
Isso decorre do fato de que o gerente funcional fiscaliza uma unidade de negócios 
do projeto. Ele tem a responsabilidade de definir os critérios técnicos da tarefa 
(onde e como ela será feita), a responsabilidade de fornecer recursos suficientes 
para alcançar os objetivos dentro das restrições do projeto e as responsabilidades 
para a entrega. Ou seja, uma vez que o gerente de projetos fornece os requisitos do 
projeto, o gerente funcional identifica os critérios técnicos, mais atrelados à natureza 
do projeto.
Já o gerente de operações é responsável por garantir que a unidade de negócios 
é eficiente. Ele conhece os objetivos estratégicos da produção, como qualidade, 
velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custo. Ele realiza o planejamento e controle 
da produção, decidindo sobre como empregar de forma mais adequada os recursos 
da produção e executando o que foi previsto. Ademais, ele melhora o desempenho da 
produção inserindo a administração de qualidade total no processo de elaboração do 
produto ou serviço a ser entregue para o cliente.
Qual a diferença entre o gerente de projetos, o gerente de operações e o 
gerente funcional? As atividades que eles desempenham podem ser exercidas 
pelo mesmo profissional em uma organização? Explique.
A Figura 6 mostra as responsabilidades do gerente de projetos durante sua 
execução. O gerente é responsável por alocar e gerenciar recursos, sejam eles 
humanos, de infraestrutura ou capital. Com isso, ele converte os recursos (as 
entradas) em produtos, serviços ou lucro (as saídas). Para isso, o gerente usa 
ferramentas e técnicas obtidas com o estudo de gerenciamentode projetos, 
assim como habilidades interpessoais e de comunicação. Além disso, ele deve 
se familiarizar com as políticas da empresa e do negócio ao qual o projeto 
pertence. 
25
INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE I
Figura 6. A integração e o gerente de projetos.
Processos 
Integrados 
Equipamentos 
Capital 
Pessoal 
Instalações 
Materiais 
Informações 
Produtos 
Serviços 
Lucros 
Gerenciamento 
da Integração Recursos 
Saídas Entradas 
Fonte: Adaptada de Kerzner (2011).
Dependendo da estrutura da organização, um gerente de projetos pode dirigir-se a um 
gerente funcional. Em alguns casos, um gerente de projetos pode subordinar-se a um 
gerente de programa ou de portfólio que é o responsável final por grandes projetos. 
Nesse tipo de estrutura organizacional, o gerente de projetos trabalha estritamente com 
o gerente de portfólio ou de programas para alcançar os objetivos do projeto e assegurar 
que o plano do gerente de projetos está em concordância com o plano do programa 
geral. O gerente de projetos também trabalha estreitamente com outros papéis, por 
exemplo, com o analista de negócios, com o gerente de garantia de qualidade e com 
especialistas de outras áreas.
Para ter um papel central no desempenho de um projeto, o gerente deve desenvolver 
habilidades pessoais e técnicas. Durante o desenvolvimento dessas habilidades, é 
desenvolvido um processo que leva a vários pontos (MEREDITH, 2009):
 » Entender o contexto do gerenciamento de projetos: grande parte 
da dificuldade em ser um gerente de projetos vem da falta de entendimento 
dos desafios particulares que o gerenciamento de projetos simboliza na 
maioria das empresas. Projetos existem fora de hierarquias estabelecidas 
e representam mudanças. É importante que o gerente de projetos realize 
seu papel entendendo os conflitos que podem ocorrer.
 » Reconhecer os conflitos dos times do projeto como um 
progresso: muitos dos conflitos entre os membros do time são 
ocasionados pela diferença entre as personalidades dos envolvidos. Eles 
não devem ser ignorados, mas, sim, analisados. Uma vez que o gerente 
constata a natureza do conflito, ele pode ser resolvido, pois evitá-lo só 
fará o problema piorar.
26
UNIDADE I │ INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
 » Entender quem são os stakeholders e o que eles querem: os 
gerentes que reconhecem o impacto dos stakeholders e trabalham para 
diminuir sua interferência com eles são mais eficientes do que aqueles 
que trabalham em modo reativo, continuamente surpreso por demandas 
externas emergentes. É impossível agradar todos os stakeholders ao 
mesmo tempo. Em vez disso, os gerentes devem se concentrar em manter 
relações satisfatórias que permitam fazer seu trabalho com o mínimo de 
interferência externa.
 » Aceitar e usar a natureza política das organizações: o mundo é 
politizado, e assim são as organizações. Os gerentes que almejam alcançar 
o sucesso devem aprender como usar a política para o seu proveito.
 » Liderar o projeto: liderança é um ponto crucial no projeto. Bons 
líderes ajudam o projeto a ter sucesso, mesmo em situações adversas, 
ao passo que líderes fracos reduzem as possibilidades de sucesso do 
projeto, mesmo em situações favoráveis. A essência da liderança é usar a 
flexibilidade, tratando cada situação de forma particular. Isso leva a uma 
percepção realística de fraquezas e pontos fortes no projeto e à atribuição 
de responsabilidade aos subordinados.
 » Entender o que significa sucesso: qualquer projeto é bom enquanto 
pode ser usado. Consequentemente, o esforço deve ser empregado para 
garantir que o sistema se adeque às necessidades do cliente, junto com 
suas preocupações e que ele tem a palavra final no projeto.
 » Construir e manter a equipe coesa: o trabalho do gerente é fazer 
o possível para manter a equipe coesa. Algumas vezes é necessário ter 
conversas individuais com os membros do time para verificar suas 
atitudes e satisfação com relação ao processo sendo adotado.
 » Entusiasmos e desespero são contagiosos: os gerentes devem 
ser fonte de motivação e entusiasmo para os outros membros do time, 
independente do estado atual do projeto. Eles devem ser uma fonte de 
informação segura e confiável para todos os integrantes da equipe.
 » Manter sempre um olhar no futuro e um olhar no passado: é 
importante que o gerente sempre consulte suas lições aprendidas para 
não cometer os mesmos erros do passado. Não se pode controlar o futuro, 
mas se pode continuamente adotar estratégias de mitigação para erros 
indesejados.
27
INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS │ UNIDADE I
 » Lembre-se sempre o que você está tentando fazer: não se deve 
perder o propósito geral do projeto. É fácil desviar a atenção para 
problemas urgentes, mas que não contribuem para a execução do projeto. 
Com isso, é possível perder a visão do que será o projeto. O trabalho 
desempenhado no projeto deve ser focado para os resultados do produto 
ou serviço que será desenvolvido.
 » Usar o tempo cuidadosamente ou ele o usará: muitos gerentes 
descobrem que gastam grande parte do seu tempo com atividades 
improdutivas, como telefonemas não esperados em uma seção de 
planejamento, conversas “rápidas” com outros gerentes que acabam 
durando horas e outros. Um planejamento das atividades do dia deve 
ser realizado, de modo a evitar uma postura reativa aos problemas e se 
tornar escravo de seus próprios prazos.
 » Sobretudo, planejar: a essência de um gerenciamento de projetos 
eficiente é tomar a maior parte do tempo planejando o máximo possível 
para, então, começar a agir. Por exemplo, deve-se planejar o cronograma, 
a composição do time, as especificações do projeto e o orçamento. Um 
planejamento completo exige tempo e esforço, entretanto um projeto 
planejado em excesso pode levar a uma perda de oportunidades, ao passo 
que quando o planejamento é terminado, estas podem não mais existir.
O que é mais importante para um bom gerente de projetos: habilidades 
profissionais ou técnicas? O gerente obrigatoriamente deve ter conhecimentos 
técnicos sobre o ramo no qual o projeto está inserido?
Descubra a resposta para estas e outras perguntas sobre o perfil do gerente de 
projetos no vídeo de Ricardo Vargas. Disponível em: <https://www.youtube.
com/watch?v=Pa4pFoMadrE>.
Um bom gerente de projetos deve desenvolver que habilidades pessoais para 
conduzir os membros de sua equipe? Quais práticas ele deve exercitar para ser 
considerado um bom gerente de projetos?
28
UNIDADE II
ESTILOS 
ORGANIZACIONAIS E 
PARTES INTERESSADAS
Esta Unidade trata das influências da organização durante a execução e o 
gerenciamento dos projetos. O Capítulo 1 explica quais são os estilos organizacionais 
e como eles podem influenciar a condução do projeto. O Capítulo 2 apresenta os 
conceitos básicos da equipe do projeto, incluindo identificação de papéis na equipe, 
formas de alocação e estratégias de motivação dos membros.
CAPÍTULO 1
Estilos organizacionais
Este Capítulo trata das influências geradas pela adoção de diversos estilos 
organizacionais no projeto. Além disso, também são explorados dois estudos de 
caso que mostram como os estilos organizacionais podem influenciar a execução dos 
projetos.
Estilos organizacionais
As organizações se dividem em sete tipos: funcional, projetizada, matricial, orgânica, 
multidivisional, virtual e híbrida (PMBOK, 2017). Nas organizações funcionais, as 
equipes que trabalham no projeto não se reportam diretamente ao gerente funcional. 
Em vez disso, as equipes ficam alocadas em departamentos e o gerente aloca-as 
temporariamente no projeto. Os gerentes não têm autoridade para fazer as decisões 
finais do projeto. A Figura 7 mostra um exemplo de estrutura funcional em uma 
organização. 
Existem vantagens e desvantagens em se adotar o tipo funcional para a organização 
das organizações (MEREDITH, 2009). As principais vantagens são:
 » especialistas podem ser usados em diferentes projetos;
 » existe muita flexibilidadeem se usar a equipe;
29
ESTILOS ORGANIZACIONAIS E PARTES INTERESSADAS │ UNIDADE II
 » a divisão funcional pode ser usada como uma base de tecnologia quando 
algum funcionário sai do projeto;
 » os especialistas na divisão podem ser agrupados para dividir conhecimento 
e experiência;
 » a divisão funcional é um caminho natural para o avanço dos indivíduos 
que têm especialidade em determinada área.
Figura 7. Exemplo de organização funcional.
Presidência 
Preparação de 
material 
Pessoal 
administrativo 
Pessoal 
técnico 
Serviços 
gerais 
Operários 
Departamento 
de compras 
Secretária da 
presidência 
Gerência 
administrativa 
Gerência 
técnica 
Gerência de 
manutenção Controladoria 
Fonte: Adaptada de PMI (2013).
Dentre as desvantagens para a adoção de organizações funcionais, pode-se citar:
 » o cliente não mantém o foco nas principais atividades do projeto que vão 
levar à entrega do produto. O departamento tem foco na parte que lhe foi 
atribuída e não na prioridade das atividades do projeto como um todo;
 » nenhum indivíduo tem responsabilidade total sobre o projeto. Com isso, 
há uma falta de coordenação dos setores que trabalham no projeto, o que 
pode causar uma falha de comunicação com o cliente;
 » existe uma tendência para subestimar o esforço demandado no projeto;
 » a motivação das pessoas designadas para o projeto tende a ser fraca;
 » a visão sistêmica do projeto é dificultada pela divisão do projeto em 
unidades. Com isso, alguns projetos que precisam ser desempenhados 
com conhecimento do todo são prejudicados.
30
UNIDADE II │ ESTILOS ORGANIZACIONAIS E PARTES INTERESSADAS
As organizações projetizadas (ou orientadas por projeto), em contrapartida, 
concedem toda a autoridade ao gerente de projetos. As equipes são organizadas em 
razão dos projetos, então o gerente escolhe os membros da equipe e libera-os no 
final do projeto. Para compatibilizar essas ações, os gerentes de projetos fornecem 
uma estimativa e monitoram o orçamento e os prazos definidos no projeto. 
Consequentemente, o gerente é responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto. 
A Figura 8 mostra um exemplo de organização projetizada.
Figura 8. Exemplo de organização projetizada.
Gerente de 
Projetos 
Gerente de 
Projetos 
Gerente de 
Projetos 
Pessoal Pessoal 
Pessoal 
Pessoal 
Pessoal 
Pessoal 
Pessoal 
Pessoal 
Executivo 
Chefe Coordenação de Projeto 
Fonte: Adaptada de PMI (2013).
Nesse tipo de organização, os pequenos projetos são muito custosos para serem 
executados. Em contrapartida, os grandes projetos são mais fáceis para serem 
operados. Além dessa, há muitas outras vantagens e desvantagens ao se adotar 
organizações desse tipo (KERZNER, 2011). As vantagens são:
 » o gerente de projetos mantém o máximo controle de todos os recursos do 
projeto, incluindo custos e pessoal;
 » os participantes trabalham diretamente para o projeto, então partes que 
não estão atingindo as metas esperadas;
 » tempo de reação a problemas é rápido;
 » a equipe demonstra lealdade ao projeto, o que melhora o desenvolvimento 
do produto. Em consequência, eles se tornam mais prováveis de serem 
especialistas do projeto;
 » o gerenciamento de níveis superiores mantém mais tempo livre para a 
realização de decisões no projeto;
31
ESTILOS ORGANIZACIONAIS E PARTES INTERESSADAS │ UNIDADE II
 » o gerenciamento de interfaces se torna melhor se os componentes do 
projeto são diminuídos;
 » o gerente de projetos é o ponto focal fora da empresa para tratar com o 
cliente.
Em uma estrutura organizacional projetizada, uma reação rápida mantém as 
atividades dentro do cronograma, mas o desenvolvimento de tecnologias é afetado 
porque, como os grupos funcionais dentro de um mesmo projeto são divididos, os 
esforços podem ser duplicados entre subpartes de um projeto. Além disso, podemos 
citar as seguintes desvantagens de uma estrutura projetizada:
 » custo proibitivo para manter vários times menores de um mesmo 
projeto;
 » falta de continuidade na carreira e oportunidades para as pessoas 
do projeto, causando falta de oportunidades para intercâmbio entre 
projetos;
 » o controle dos especialistas em funções requer coordenação de altos 
níveis;
 » tendência de reter pessoal mais tempo do que o pedido, requerendo 
que o balanceamento de carga seja feito por profissionais de níveis 
superiores;
 » sem grupos funcionais fortes, a parte tecnológica sofre porque não há 
existência de grupos funcionais.
As organizações matriciais são um meio-termo entre as organizações funcionais e 
projetizadas, numa tentativa de combinar as duas. Cada gerente de projetos se dirige 
diretamente para os diretores gerais e cada departamento tem gerentes funcionais que 
se dirigem ao gerente de projetos. O gerente de projetos tem toda a responsabilidade 
pelo sucesso do projeto, mas tem uma função de coordenador das atividades do 
projeto. Já os gerentes funcionais só têm responsabilidade pelo sucesso de seus 
departamentos e se reportam ao gerente para decidir sobre o projeto. Eles tomam 
decisões técnicas sobre o projeto, atualizando seus liderados constantemente sobre 
novidades do ramo em que eles atuam. A Figura 9 mostra um exemplo de estrutura 
matricial.
32
UNIDADE II │ ESTILOS ORGANIZACIONAIS E PARTES INTERESSADAS
Figura 9. Exemplo de organização matricial.
DEPTO. DE 
PESQUISA 
DEPTO. DE 
VENDAS 
DEPTO. DE 
ENGENHARIA 
PRESIDÊNCIA 
DEPTO. DE 
PRODUÇÃO 
DEPTO. 
FINANCEIRO 
AGEND. DE 
PRODUÇÃO ENGENHEIROS 
REPRESENT. 
DE VENDAS 
CONTADORES 
DE CUSTOS CIENTISTAS 
GERÊNCIA DE 
PROJETO A 
GERÊNCIA DE 
PROJETO B 
GERÊNCIA DE 
PROJETO C 
GERÊNCIA DE 
PROJETO D 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL 
Organização matricial em processo de pesquisa e produção 
Fonte: Adaptada de Wikipedia (2018).
Algumas regras são exigidas nas estruturas matriciais (KERZNER, 2011):
 » os participantes devem passar o tempo todo no projeto;
 » os cargos devem se comunicar horizontal e verticalmente, isto é, entre 
cargos de mesma hierarquia e de hierarquias distintas;
 » o acesso entre os gerentes deve ser fácil, assim como a comunicação entre 
eles. Consequentemente, a negociação de recursos entre os gerentes deve 
ocorrer constantemente e serem atuantes no planejamento do projeto;
 » deve ser estabelecido um método rápido e efetivo para resolução de 
conflitos.
As estruturas matriciais têm vantagens e desvantagens. As vantagens principais são: 
 » englobar as vantagens das estruturas projetizadas e funcionais;
 » pode reduzir a multiplicação e dispersão de recursos, já que estes são 
distribuídos em vários setores;
 » por ser mais flexível, permite maior flexibilidade e adaptabilidade da 
organização ao ambiente;
 » facilita a cooperação entre os departamentos. 
33
ESTILOS ORGANIZACIONAIS E PARTES INTERESSADAS │ UNIDADE II
Como desvantagens dessa estrutura, podemos citar:
 » devido à adoção de dois papéis de autoridade (o gerente de projetos e 
funcional), há maior dificuldade de coordenação, o que pode causar 
frustração e confusão;
 » por causa da sua estrutura complexa, tem mais focos de conflitos e 
desequilíbrios de poder;
 » é mais difícil de apurar os responsáveis pelos problemas;
 » há perda excessiva de tempo em reuniões para discussão de problemas.
As organizações matriciais se classificam em fracas, balanceadas e fortes. A força da 
matriz é baseada na influência que o gerente de projetos ou gerente funcional tem 
nos projetos da organização. Se o gerente de projetos tiver mais poder que o gerente 
funcional, ela é matriz forte. O gerente de projetos tem mais autoridade que o gerente 
funcional, mas a equipe se reporta aos dois gerentes. Adicionalmente, a equipe pode 
ser avaliada com relação ao seu desempenho no projeto e também suas especialidades 
na função. A entrega do projeto é mais importante que as habilidades pessoais. Caso os 
dois gerentes tenham influências similares, é considerada matriz balanceada. O gerente 
de projetos compartilha sua autoridadecom o gerente funcional, logo, quando ele toma 
decisões sobre alocação de pessoal, ele consulta o gerente funcional. Da mesma forma, 
o gerente funcional toma decisões técnicas em concordância com o gerente de projetos. 
Se o gerente funcional tiver mais poder, ela é considerada matriz fraca. Os gerentes 
de projeto têm alguma autoridade, mas eles não são responsáveis pelos recursos do 
projeto. Consequentemente, as decisões precisarão ser feitas em comum acordo com a 
aprovação do gerente funcional. A Figura 10 mostra essa diferença entre as gradações 
de influências nos projetos pelo gerente funcional ou de projetos.
Figura 10. A relação entre os tipos de organizações matriciais e os gerentes.
Gerente de 
Projetos 
Gerente 
Funcional 
Forte Balanceada Fraca 
Fonte: A elaboradora.
O maior diferencial entre as estruturas forte e fraca está no comando da organização 
ser predominante para o gerente de projetos ou funcional. Os gerentes de projeto, 
numa matriz forte, têm mais autoridade do que em uma empresa com matriz fraca.
34
UNIDADE II │ ESTILOS ORGANIZACIONAIS E PARTES INTERESSADAS
Nas organizações orgânicas (ou simples), o papel do gerente de projetos 
ocorre em tempo parcial, podendo ou não ser um papel designado, sendo apenas um 
coordenador, por exemplo. Os grupos de trabalho são organizados de forma flexível com 
as pessoas trabalhando lado a lado. Nas organizações multidivisionais, o gerente 
de projetos também atua em tempo parcial e tem papel de coordenador. A diferença 
para as orgânicas é que nesse tipo de organização as funções podem ser replicadas 
para cada divisão com pouca centralização (por exemplo, um grupo de trabalho de 
produto, outro de processos de produção etc.). Nas organizações virtuais, o gerente 
de projetos exerce o papel em tempo integral ou parcial e os grupos de trabalho são 
organizados por uma estrutura de rede com nós nos pontos de contato com outras 
pessoas. Nas organizações híbridas, o gerente de projetos tem o papel misto, ou 
seja, coordenador e gerente de projeto.
A determinação do tipo de estrutura organizacional mais adequada resulta 
do estudo de compensações entre duas variáveis-chave: os tipos de estrutura 
organizacional disponíveis para uso e como otimizá-la para determinada 
organização. Logo, não existe uma estrutura única que sirva para todas as 
organizações. 
Dentre os inúmeros os fatores que a organização pode considerar para inclusão 
em sua estrutura organizacional têm-se (PMBOK, 2017):
 » grau de alinhamento com os objetivos da organização;
 » capacidades de especialização;
 » extensão de controle, eficiência e eficácia;
 » caminho claro para o escalonamento das decisões;
 » linha e escopo de autoridade claros;
 » capacidades de delegação;
 » atribuição da prestação de contas;
 » atribuição de responsabilidades;
 » capacidade de adaptação de projeto;
 » simplicidade de projeto;
 » eficiência de desempenho;
35
ESTILOS ORGANIZACIONAIS E PARTES INTERESSADAS │ UNIDADE II
 » considerações de custo;
 » locais físicos (por exemplo, colocalizado, regional e virtual); 
 » comunicações claras (por exemplo, políticas, status do trabalho e visão 
da organização).
Ativos de processos organizacionais
Os ativos de processos organizacionais têm informações sobre como os projetos 
devem ser desenvolvidos e como os projetos passados foram conduzidos. Eles 
informam como a organização normalmente executa os projetos dela e são 
necessários porque cada organização normalmente tem padrões de como executar 
seus projetos. Esses padrões normalmente estão expostos em guias e instruções de 
como gerenciar os projetos, procedimentos a serem seguidos, como os processos 
são categorizados e modelos para todos os documentos que são possíveis de serem 
criados. Esses ativos são de dois tipos (PMBOK, 2017): 
 » processos e procedimentos;
 » base de conhecimentos corporativa.
Em geral, os ativos da primeira categoria não são atualizados como parte do trabalho 
do projeto e somente podem ser atualizados segundo as políticas organizacionais 
associadas à atualização de processos, políticas ou procedimentos. Os ativos da segunda 
categoria são atualizados ao longo do projeto com informações sobre este. Por exemplo, 
informações sobre lições aprendidas, desempenho financeiro, problemas e indicadores 
de desempenho são atualizados continuamente ao longo do projeto.
Os ativos de processos organizacionais são o conjunto de dados reunidos de 
projetos passados que são usados para conduzir o projeto.
São exemplos de processos, políticas e procedimentos da organização para a direção do 
trabalho do projeto:
 » guias e critérios para unir o conjunto de processos da organização 
e procedimentos para satisfazer as necessidades específicas do 
projeto;
 » modelos, como, por exemplo, registros de riscos, modelos de contratos;
36
UNIDADE II │ ESTILOS ORGANIZACIONAIS E PARTES INTERESSADAS
 » políticas específicas e padrões da organização, como políticas de recursos 
humanos, de segurança e saúde, auditorias de processos e definições de 
processos em uso nas organizações;
 » procedimentos de controle de finanças, como relatórios de prazo e 
detalhamentos de contas;
 » procedimentos de gerenciamento e controle de defeitos, como pedidos de 
mudança e relatórios de defeitos;
 » requisitos de comunicação da organização, como tecnologias de 
comunicação usadas, meios de comunicação autorizados, políticas de 
retenção de registros e requisitos de segurança;
 » guias padrão como instruções de trabalho, critérios de avaliação de 
propostas e critérios de medida de desempenho;
 » requisitos ou guias para o encerramento do projeto, como lições 
aprendidas, auditorias finais de projeto, avaliação do projeto, validação 
do produto e critérios de aceitação;
 » São exemplos de processos, políticas e procedimentos da organização 
para a direção do trabalho do projeto;
 » arquivos de projetos anteriores, como arquivos de prazos, custo, escopo, 
calendários de projetos, registros de riscos e arquivos de impacto de 
riscos;
 » bancos de dados de gerenciamento de defeitos e outras questões, 
informações de controle, resolução de defeitos e ações para soluções de 
problemas;
 » bases de conhecimento da organização contendo as versões de padrões 
da organização, políticas, procedimentos e outros documentos do 
projeto;
 » informações históricas e bases de conhecimentos de lições aprendidas, 
como documentos e registros de projetos, documentação e outras 
informações sobre o encerramento do projeto e informações de 
gerenciamento de riscos;
 » bancos de dados de medição de processos usados para coletar e tornar 
disponíveis os dados medidos em processos e produtos.
37
ESTILOS ORGANIZACIONAIS E PARTES INTERESSADAS │ UNIDADE II
Uma função básica dos ativos de processos organizacionais é que eles contêm as 
suposições necessárias que podem impactar no sucesso do projeto como a capacidade 
da metodologia de gerenciamento de projetos aplicada, o software de gerenciamento 
de projetos utilizado, checklists e formulários.
Um dos mais importantes ativos de processos organizacionais são as lições 
aprendidas, que representam o conjunto de informações históricas do projeto. No 
fim de cada projeto, a equipe do projeto se reúne e escreve tudo que foi aprendido no 
projeto, isso inclui aspectos positivos e negativos. Dessa forma, quando outro projeto 
for executado por outro gerente de projetos, ele pode tomar vantagem das lições 
aprendidas em projetos anteriores executados na organização em que ele trabalha.
Fatores ambientais da empresa
Os fatores ambientais da empresa representam o que é preciso saber sobre como a 
companhia faz negócios. Quando é feito o planejamento do projeto, muita informação 
é necessária. É preciso saber como cada departamento opera, as condições do mercado 
aos quais o projeto está submetido, as estratégias gerais da empresa, e políticas 
requisitadas pelo trabalho, a cultura da empresa e os costumes dos funcionários.As suposições sobre as condições do ambiente externo à empresa que podem afetar 
o sucesso do projeto, como taxas de mercado, requisitos e demandas do cliente em 
mudança, mudanças na tecnologia e políticas do governo são exemplos de fatores 
ambientais da empresa.
Um dos fatores ambientais da empresa é o sistema de autorização de trabalho, que 
determina como a empresa designa o trabalho para os funcionários e garante que as 
tarefas são feitas apropriadamente e na ordem certa. 
Os fatores ambientais da empresa são as condições fora do domínio da equipe 
que influenciam ou restringem o projeto.
São exemplos de fatores ambientais da empresa (PMBOK, 2017):
 » Fatores internos:
 › cultura, estrutura e governança organizacionais. (visão, missão, 
valores, crenças, normas culturais, estilo de liderança, relações de 
autoridade e hierarquia, estilo organizacional, ética e código de 
conduta etc.);
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UNIDADE II │ ESTILOS ORGANIZACIONAIS E PARTES INTERESSADAS
 › infraestrutura (instalações, equipamentos, canais de telecomunicações 
organizacionais, hardware de tecnologia da informação, 
disponibilidade e capacidade existentes etc.);
 › software de tecnologia de informação (ferramentas de software 
para a elaboração de cronogramas, sistemas de gerenciamento 
de configuração, interfaces web para outros sistemas on-line 
automatizados e sistemas de autorização de trabalho etc.). 
 » Fatores externos:
 › condições de mercado (concorrentes, participação no mercado, 
reconhecimento de marca e marcas registradas etc.);
 › influências e questões sociais e culturais (clima político, códigos de 
conduta, ética e percepções etc.); 
 › restrições legais (leis e regulamentos locais e nacionais relacionados 
com segurança, proteção de dados, conduta de negócios, emprego e 
contratação etc.);
 › padrões governamentais ou setoriais (normas e regulamentações de 
órgãos reguladores relacionados com produtos, produção, ambiente, 
qualidade e mão de obra etc.).
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CAPÍTULO 2
Estudos de caso
Este capítulo apresenta dois estudos de caso em que as partes interessadas e estilos 
organizacionais são importantes. A primeira parte trata do estudo de caso da empresa 
fictícia Trinatronic, do ramo de microprocessadores. A segunda parte apresenta o 
estudo de caso da empresa fictícia HardTech do ramo eletrônico.
Estudos de caso 1
O caso da empresa Trinatronic
Faça uma leitura detalhada do seguinte relato extraído de Kerzner (2011) e ocorrido 
na empresa fictícia Trinatronic. A seguir, analise e justifique as partes sublinhadas e os 
resultados do estudo com seus colegas de curso.
Objetivo do projeto: projetar, construir e levar ao mercado um computador multitarefa 
contendo processadores de 32 e 64 bits, 1 Gb de RAM, pelo menos 240 Gb de HD, 
processador com velocidade de, no mínimo, 3 GHz, tela de 17’’ com matiz ativa, um 
drive de DVD/CD e uma placa de rede 10/100Mbps com antena 802.11g, no mínimo 
uma porta Firewire IEEE 1394, uma placa de rede com acelerador gráfico de 256 Mb e 
bateria com tempo de vida de pelo menos sete horas. O sistema inteiro deve ter o preço 
de fabricação abaixo de R$ 500,00.
Quadro 1. Atividades-chave, estudo de caso.
Atividades-chave Unidades responsáveis
Escrever especificações. Mktg. Div. and R & D
Projetar hardware, fazer testes iniciais. R & D
Construir o hardware para produção. Eng. Dept., Mfg. Div.
Configurar a linha de produção. Eng. Dept., Mfg. Div.
Realizar testes de pequena abrangência, mas de qualidade. Mfg. Div. and Q.A. Dept., Exec. V.P. staff
Escrever ou adotar um sistema operacional. Software Prod. Div.
Testar sistemas operacionais. Q.A. Dept., Exec. V.P. staff
Escrever ou adotar um software da camada de aplicação. Software Prod. Div.
Testar o software da camada de aplicação. Q.A. Dept., Exec. V.P. staff
Preparar documentação completa, manual do usuário e de reparos. Tech. Writing Section (Eng. Div.) and Tech. Writing Section (Software Prod. 
Div.)
Configurar o sistema de serviços com manual e partes separadas. Tech. Writing Section (Eng. Div.) and Tech.
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UNIDADE II │ ESTILOS ORGANIZACIONAIS E PARTES INTERESSADAS
Atividades-chave Unidades responsáveis
Preparar o programa de marketing. Mktg. Div.
Preparar as demonstrações de marketing. Mktg. Div.
Fonte: Adaptado de Kerzner (2011).
Sem tentar gerar uma sequência específica para essas tarefas, nota-se que elas pertencem 
a quatro categorias de trabalho:
 » projetar, construir e testar o hardware;
 » projetar, construir e testar o software;
 » estabelecer a produção e os sistemas de serviço e reparo com partes 
separadas e manuais;
 » projetar o esforço de marketing, com demonstrações, rascunhos e 
manuais.
Baseado nestas análises, o projeto vai precisar dos seguintes elementos:
 » grupos para projetar o hardware e o software;
 » grupos para testar o hardware e escrever e testar o software;
 » um grupo para construir o sistema de produção para o hardware;
 » um grupo para projetar o programa de marketing;
 » um grupo para preparar todos os documentos apropriados e manuais;
 » um grupo para administrar todos os outros grupos.
Esses subsistemas representam no mínimo três principais departamentos, talvez seis 
em uma organização tradicional. Os grupos que estiverem projetando o hardware e 
os vários sistemas operacionais vão trabalhar intimamente juntos. Os grupos de testes 
podem trabalhar independentemente do projeto de hardware e software, mas os 
resultados são melhores quando eles cooperam.
Trinatronic tem pessoas capazes de conduzir o projeto. O projeto do hardware e o 
sistema operacional são possíveis se levarmos em consideração o estado da arte na 
área, mas o projeto desses sistemas a um custo que permite a revenda de R$ 500,00 
requer um avanço no estado da arte. A realização do projeto é estimada entre 18 e 34 
meses e será o projeto mais caro da empresa. 
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ESTILOS ORGANIZACIONAIS E PARTES INTERESSADAS │ UNIDADE II
Baseado nesse panorama delineado pelas informações do projeto, parece que uma 
organização funcional não seria apropriada. É preciso haver muita interação entre 
os departamentos para chegar a um resultado de sucesso no projeto. Uma estrutura 
projetizada ou em matriz seria possível, e dadas as escolhas, parece sensato escolher 
uma estrutura projetizada simples e pura se o custo de pessoal adicional não for muito 
alto. Note que, se todos no projeto estão alocados durante meio expediente pelos 
gerentes, uma organização em matriz é preferido. Adicionalmente, uma estrutura 
matricial seria a melhor escolha se o projeto fosse apenas um dos vários projetos sendo 
desempenhados em uma empresa comum.
O caso da empresa HardTech
Faça uma leitura crítica do seguinte relato extraído de Mantel (2011) e ocorrido na 
empresa fictícia HardTech e analise o resultado com seus colegas de curso. 
HardTech é uma firma do ramo eletrônico com dois anos de vida que foi criada por três 
amigos que trabalharam juntos como engenheiros seniores na firma Fortuna. Esses 
amigos se chamavam Jake Tyler, Carolina Ryan e Mike Preston. Os três desenvolveram 
um processador de alta velocidade que foi projetado para dispositivos de mão para 
escaneamento de documentos. A empresa deles teve sucesso quando eles ganharam 
um grande contrato de uma grande companhia de software que queria integrar o 
microprocessador a um scanner de mão para gerenciamento de invenções.
Os três fundadores da HardTech estruturaram sua firma como uma estrutura 
organizacional tradicional, como a da empresa de onde eles vieram. Depois de dois 
anos, em adição às pessoas do setor de produção, a HardTech empregou 17 engenheiros 
de desenvolvimento incluindo um gerente, quatro designers com um gerente de 
departamentos de projeto, três pessoas no departamento de marketing e vendas, e dois 
funcionários para o setor administrativo como suporte.
Tyler, Ryan e Preston agora se sentiam prontos para seguir a jornada deles. Eles queriam 
lançar três iniciativas principais: 
 » desenvolver um chip que trabalhe comscanners para supermercados; 
 » começar a atuar no mercado de scanners de hospitais; 
 » atualizar o chip que eles estavam usando para gerenciamento de contratos 
e ao mesmo tempo manter os compromissos já assumidos.
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UNIDADE II │ ESTILOS ORGANIZACIONAIS E PARTES INTERESSADAS
Taylor e Preston pensaram que as estruturas das organizações atuais poderiam 
gerenciar novas iniciativas. Eles queriam associar cada fase dos novos projetos 
desenvolvidos a um departamento. Ryan sentiu que a abordagem tradicional não iria 
suportar a necessidade de ser rápido no mercado e que o contrato corrente sempre 
seria prioritário para cada um dos gerentes de departamento. Ela queria fazer com que 
as equipes do projeto se reportassem diretamente para cada um dos três diretores da 
HardTech.
A seguir, responda à seguinte pergunta: Qual estrutura organizacional poderia ser 
recomendada para esta empresa atingir os três objetivos enumerados no relato? 
Por quê?
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CAPÍTULO 3
Partes interessadas
Este Capítulo trata das influências geradas pelas partes interessadas no projeto. 
A primeira parte identifica as partes interessadas, como patrocinador, vendedores e 
parceiros de negócio. Além disso, também é mostrado como deve ocorrer a relação 
entre o patrocinador, o gerente e a equipe do projeto. A segunda parte trata do papel da 
governança do projeto, mostrando também suas principais partes.
Identificação das partes interessadas
Conforme introduzido anteriormente, as partes interessadas ou stakeholders 
incluem todos os integrantes da equipe e todos os interessados no projeto que 
pertencem ou não à organização. Ou seja, uma parte interessada ou stakeholder 
é um indivíduo, grupo ou organização que pode atingir, ser atingido ou sentir-se 
atingido por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto. 
As partes interessadas do projeto podem ser internas ou externas ao projeto, e podem 
estar envolvidas ativamente ou passivamente, ou não estar cientes do projeto. As 
partes interessadas do projeto podem ter um impacto positivo ou negativo no projeto, 
ou ser impactadas de forma positiva ou negativa pelo projeto. São exemplos de partes 
interessadas (PMBOK, 2017):
 » Partes interessadas internas: patrocinador, gerente de recursos, 
escritório de gerenciamento de projetos (EGP), comitê diretivo de 
portfólio, gerente do programa, gerentes de outros projetos, e membros 
da equipe.
 » Partes interessadas externas: clientes, usuários finais, fornecedores, 
acionistas, agências reguladoras, e concorrentes.
A Figura 11 mostra exemplos de partes interessadas do projeto. O envolvimento delas 
pode variar, desde contribuições ocasionais até o financiamento total do projeto, 
incluindo o fornecimento de suporte financeiro, político ou outro tipo de suporte, 
podendo mudar ao longo do ciclo de vida do projeto. Logo, identificar, analisar e envolver 
corretamente as partes interessadas e gerenciar suas expectativas e participações de 
forma eficaz em todo o ciclo de vida, é essencial para o sucesso do projeto.
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UNIDADE II │ ESTILOS ORGANIZACIONAIS E PARTES INTERESSADAS
Figura 11. Exemplos de partes interessadas do projeto.
Fornecedores 
Clientes 
Usuários Finais 
Patrocinadores 
Órgãos reguladores 
Comitês diretivos 
Equipe do projeto 
Gerente de recursos 
Fonte: Adaptada de PMBOK (2017).
As partes interessadas têm nível de responsabilidade variável, de acordo com a 
importância deles no projeto. As suas responsabilidades podem variar de responder 
questionários a fornecer suporte político, monetário e outros. Algumas delas podem 
diminuir o sucesso do projeto, passiva ou ativamente. Essas partes interessadas 
requerem a atenção do gerente de projetos durante toda a execução do projeto. 
À medida que o projeto vai sendo conduzido, as partes interessadas devem ser 
permanentemente identificadas. É crítico para o sucesso do projeto identificar cada 
uma das partes interessadas, o nível de influência delas no projeto, balancear as suas 
demandas e expectativas. Não fazer isso pode provocar atrasos, aumento de custos, e 
outras consequências negativas graves como o cancelamento do projeto. Por exemplo, 
se num projeto cujo objetivo é vender uma casa para um cliente casado, a esposa não 
for identificada como parte interessada e essa tiver influência sobre o marido, que é o 
detentor de recursos, o projeto pode sofrer grande ameaça.
Uma parte importante da responsabilidade do projeto é gerenciar as expectativas 
das partes interessadas, o que pode ser dificultado por objetivos conflitantes entre 
elas. Parte da responsabilidade dos gerentes de projetos é balancear tais interesses, 
garantindo que a equipe do projeto vá interagir com as partes interessadas de maneira 
cordial para atender às suas necessidades.
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ESTILOS ORGANIZACIONAIS E PARTES INTERESSADAS │ UNIDADE II
Dentre os exemplos de partes interessadas acima citados, pode-se descrever 
(PMBOK, 2017):
 » Patrocinador: é a pessoa ou grupo que fornece suporte e recursos para 
o projeto. O patrocinador pode ser interno ou externo à organização do 
projeto. Ele pode estar envolvido em atividades como autorizar mudanças 
de escopo, revisões de etapas do projeto e decisões de alto risco. 
 » Usuários e clientes: os clientes são as pessoas ou organizações no 
projeto que vão aprovar o resultado, serviço ou produto do projeto. Os 
usuários são as pessoas que vão usar o produto, serviço ou projeto. Ambas 
as categorias podem ser externas ou internas ao projeto.
 » Vendedores: são companhias externas que entram com um acordo 
contratual para fornecer componentes ou serviços necessários para a 
execução do projeto.
 » Parceiros de negócios: são organizações externas que têm uma relação 
especial com a empresa. Por exemplo, para que um projeto de uma 
empresa X seja executado por uma empresa Y, um requisito possível é que 
a empresa Y tenha certificação de acordo com um modelo de qualidade. 
Os parceiros de negócio fornecem ajuda especializada para cumprir com 
esses requisitos específicos, como instalação, treinamento e suporte.
 » Grupos da organização: os grupos organizacionais são partes 
interessadas internas à organização e que são afetadas pelas ações da 
equipe. Como exemplo desse tipo de grupo, podemos citar o setor de 
recursos humanos, marketing e vendas. Normalmente, existe uma 
quantidade grande de interação entre o negócio da organização e a equipe 
do projeto, uma vez que eles trabalham para atingir os mesmos objetivos.
 » Gerentes funcionais: são peças-chave para a área funcional do 
gerenciamento de projetos. A eles é atribuída uma equipe específica e 
permanente para conduzir o projeto, e eles têm uma diretriz bastante 
clara de como executar todas as tarefas dentro de suas áreas funcionais 
de responsabilidade. 
 » Outras partes interessadas: como exemplos, podemos citar 
instituições financeiras, órgãos reguladores, consultores ou outras 
pessoas que tenham interesse no projeto ou no resultado do projeto.
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UNIDADE II │ ESTILOS ORGANIZACIONAIS E PARTES INTERESSADAS
Com tantos tipos de partes interessadas, o patrocinador tem um papel-chave. Isso 
decorre do fato de que o sucesso do projeto é intimamente ligado às suas percepções. 
Com isso, ele pode influenciar negativa ou positivamente no projeto. Por isso, a relação 
entre a equipe do projeto, o patrocinador e o gerente de projetos é muito importante.
O elemento crítico dessa relação é o gerente de projetos. Nessa interface, o gerente 
de projetos e o gerente funcional devem entender que ambos devem compartilhar 
autoridade e responsabilidade no projeto. Em organizações de excelência em 
gerenciamento de projetos, o gerente de projetos não negocia recursos, mas apenas 
pede ao gerente funcional comprometimento em entregar as atividades no prazo, custo 
e qualidade esperados.
Sabendo que os gerentes de projeto e o gerente funcional devem ter a mesma 
responsabilidade no sucesso do projeto, a alta gerência deve apoiar as decisões