Aula_08_e_09-2021-10-11_e_18-Gest_o_de_Carreira-Ed._Corporativa_e_Gest_o_do_Conhecimento

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Curso Gestão de Recursos Humanos 
Disciplina: Gestão de Carreira e Desenvolvimento – ARA0804 
Prof. André Ricardo de A. Barbosa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
EDUCAÇÃO CORPORATIVA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. INTRODUÇÃO 
Para se manter competitivas, as empresas estão tendo de fazer mudanças com 
bastante frequência. No entanto, a maioria dos esforços nesse sentido não tem trazido os 
resultados esperados. De uns tempos para cá, isso abriu caminho para uma nova e 
poderosa proposta: a organização orientada para o aprendizado. Por isso pode-se dizer que 
a era do planejamento estratégico está se transformando rapidamente em era do 
aprendizado organizacional. 
No Brasil, existe apenas a tendência, na medida em que as empresas começam 
também a perceber a necessidade de repensar seus tradicionais centros de T&D 
(Treinamento e Desenvolvimento), de modo que possam contribuir com eficácia e sucesso 
para a estratégia empresarial, agregando valor ao resultado do negócio. 
Uma universidade corporativa deve estar envolvida em todas as fases da educação, 
desde identificar as necessidades atuais e futuras da empresa e elaborar os cursos até 
colocá-los em prática. A verdadeira universidade corporativa treina além de seu pessoal, 
clientes, fornecedores e a comunidade onde está instalada. 
 
 
2. CONCEITO DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA 
Educação corporativa é o guarda-chuva estratégico para o desenvolvimento e 
educação de funcionários, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender às estratégias 
empresariais de uma organização. 
Há uma variedade na terminologia empregada em torno da ideia da educação 
continuada que se fundamenta numa interpretação da educação como um processo que 
deve prolongar-se durante a vida adulta. Educação permanente, formação permanente, 
educação continuada, educação contínua, requalificação profissional e desenvolvimento 
profissional são termos em torno de um mesmo núcleo de preocupação. 
A educação continuada consiste em um processo de aperfeiçoamento e atualização 
de conhecimentos, visando melhorar a capacitação técnica e cultural do profissional, 
segundo Mundim (2002; 63). O principal objetivo da educação corporativa é evitar que o 
profissional se desatualize técnica, cultural e profissionalmente, e perca sua capacidade de 
exercer a profissão com competência e eficiência, causando desprestígio à profissão, além 
 
 
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do sentimento de incapacidade profissional. Educação corporativa é, portanto, o conjunto 
de práticas educacionais planejadas para promover oportunidades de desenvolvimento do 
funcionário, com a finalidade de ajudá-lo a atuar mais efetiva e eficazmente na sua vida 
institucional. 
A educação continuada faz parte de um sistema de educação por meio do qual os 
recursos humanos são aperfeiçoados para a vida e por meio dos mecanismos globais da 
cultura, de forma assistemática, e por meio da educação formal, não formal e informal, de 
forma sistemática. 
Os programas de educação corporativa destacam-se como um sistema de 
desenvolvimento de pessoas e talentos humanos, alinhado às estratégias de negócio, 
que evidenciaram como poderosa fonte de vantagem competitiva. Ou seja, tais programas 
devem construir a ponte entre o desenvolvimento das pessoas e as estratégias de negócio 
da empresa, visando a uma vantagem competitiva. 
 
 
3. O QUE É UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA 
UC é uma estratégia para promover a aprendizagem permanente de funcionários, 
clientes, fornecedores e comunidade. O desenvolvimento deixa de ser o foco no 
desempenho dos funcionários e passa a ter o foco no desenvolvimento da organização e da 
cadeia produtiva. As demandas da organização passam a determinar as ações de 
desenvolvimento. 
Portanto, o foco sai das necessidades do funcionário e vai para as necessidades da 
organização e ainda se estende às necessidades da cadeia produtiva (fornecedores, 
clientes, distribuidores). 
Com essa mudança a área de T&D adquire maior importância na medida em que 
passa a contribuir com o desenvolvimento dos parceiros comerciais da empresa. 
 
 
3.1. Desafios da UC 
 Gerenciar a acelerada depreciação do conhecimento organizacional; 
 Gerenciar a reposição sistemática de conhecimentos; 
 
 
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 Transformar informação em conhecimento; 
 Reforçar cadeia de relação: clientes fornecedores e comunidade; 
 Difundir missão visão e valores. 
 
 
3.2. O contexto do surgimento 
As profundas transformações por que passa o cenário empresarial têm evidenciado a 
importância das organizações aprenderem como fazer a gestão do conhecimento, tornando-
se este um fator crucial e diferenciador para o sucesso. 
O talento humano inclui motivação, competência, conhecimento, criatividade, 
genialidade, habilidades, posturas, atitudes, qualificação, educação e etc. 
Um ponto interessante é que as empresas têm se destacado por uma atuação 
intensa e eficaz no que diz respeito à forma de treinar, desenvolver e educar pessoas; 
ressaltando-se ainda que metade delas possui um sistema de desenvolvimento de talentos 
concebido dentro dos princípios de universidade corporativa. 
Pessoas talentosas precisam de grandes gerentes. O empregado talentoso pode 
entrar para uma empresa por causa de seus líderes carismáticos, de seu generoso plano de 
benefícios e de seus programas de treinamento de classe mundial, mas quanto tempo ele 
permanecerá e quão produtivo ele será, enquanto nela estiver, será determinado pelo seu 
relacionamento com o supervisor imediato. Tal descoberta sugere que o gerente é o 
elemento crítico na construção de locais de trabalho vigorosos. 
Os esforços para a criação da universidade corporativa tiveram início por muitas 
razões: consequência da reengenharia, mudanças culturais, nova cúpula administrativa, 
resultado de nova legislação, até mesmo a reestruturação de toda a indústria, como no caso 
dos serviços públicos, telecomunicações e saúde. Em quase todas as situações, a meta 
básica é a mesma: aumentar a produtividade da força de trabalho e criar uma vantagem 
competitiva no mercado. 
A universidade corporativa está surgindo no século XXI como o setor de maior 
crescimento no ensino superior. Para compreender a importância disso, é necessário 
compreender as forças que sustentam o aparecimento desse fenômeno, que são cinco: 
 
 
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Organizações flexíveis, Era do conhecimento, rápida obsolescência do conhecimento, 
Empregabilidade e Educação Global. 
Algumas universidades corporativas resultaram da reestruturação da função da 
educação em toda a organização. 
Os componentes fundamentais do projeto de uma universidade corporativa são: 
comunicação constante, avaliação, tecnologia, parceiros de aprendizagem, 
produtos/serviços, partes interessadas, organização, fontes de receita, visão/missão e 
controle. 
Muito embora o apoio forte e visível da cúpula seja certamente um fator vital para o 
sucesso geral da universidade corporativa, também é necessária uma coalizão entre os 
gerentes, para dar ao esforço um mínimo de massa nos estágios iniciais. Isto se refere à 
criação de um sistema de controle, em que não apenas o principal mentor esteja envolvido, 
mas outros 15 a 50 gerentes se reúnam para desenvolver uma visão compartilhada da 
universidade corporativa. 
O número de organizações com universidade corporativa vem crescendo e as 
empresas estão criando um sistema de aprendizagem contínua em que toda a organização 
aprende e trabalha com novos processos e novas soluções. O desafio, então, é criar um 
ambiente de aprendizagem no qual todo funcionário e todo elemento do sistema comercial 
da empresa compreenda a importância da aprendizagem contínua vinculada a metas 
empresariais. 
O ideal é que o tipo de estrutura de controle vincule as principais estratégias 
empresariais ao projeto e desenvolvimento de soluções de aprendizagem. Em essência, o 
sistema controlador oferece quatro papeis-chave:identificar e priorizar as necessidades de 
aprendizagem atuais e futuras; vincular o treinamento a essas principais estratégias 
empresariais; assegurar o projeto, desenvolvimento, apresentação e avaliação consistentes 
e oferecer orientação para o desenvolvimento de uma filosofia de aprendizagem. 
Há várias razões para uma empresa desejar criar uma universidade corporativa, 
tais como a criação de valores para os funcionários, a criação de uma boa imagem externa 
causando uma boa impressão aos clientes ou sócios e uma boa imagem interna. 
 
 
 
 
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3.3. Missão, objetivos e princípios 
A missão da universidade corporativa consiste em formar e desenvolver os talentos 
humanos na gestão dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional 
por meio de um processo de aprendizagem ativa e contínua. Para que isto seja feito com 
eficácia e sucesso, tem-se mostrado fundamental a utilização de tecnologia de ponta 
acoplada a uma nova metodologia de trabalho, que permita a todos dentro da empresa não 
só utilizarem as informações disponíveis, mas também atuarem como fornecedores de 
novas informações, alimentando todo o sistema. 
Na verdade, atualmente, as universidades corporativas apresentam um novo modelo 
de aprendizagem; cada vez mais, esse modelo evolui de modo que o “aprender fazendo” 
seja uma tônica de suas práticas. Segundo Senge (2004), as organizações que aprendem 
permitem que seus colaboradores expandam continuamente suas capacidades de criar 
resultados, e, simultaneamente a isso, novos padrões de pensamento e aspiração coletiva 
ganham espaço para uma aprendizagem coletiva e compartilhada. Esse não é um modelo 
fácil de ser implementado. 
Aprender a pensar e criar juntos, a compartilhar, a entender que toda a empresa é um 
espaço de aprendizagem e solução de problemas e que o autodesenvolvimento e a 
aprendizagem coletiva convivem dentro do mesmo espaço. 
Esse é um desafio para as empresas que deverão cada vez mais abandonar os 
modelos de T&D e investir em universidades corporativas, que sejam renovadas e baseadas 
em novos padrões de aprendizagem, cada vez mais inovadores e que saibam lidar com a 
gestão do conhecimento. 
O conceito de universidade corporativa corresponde à implementação dos seguintes 
pressupostos: 
 Desenvolver as competências críticas em vez de habilidade; 
 Privilegiar o aprendizado organizacional, fortalecendo a cultura corporativa, e não 
apenas o conhecimento individual; 
 Concentrar-se nas necessidades dos negócios, tornando o escopo estratégico, e não 
focado exclusivamente nas necessidades individuais; 
 Público interno e externo (clientes, fornecedores e comunidade), e não somente 
funcionários; 
 
 
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 Migrar do modelo ‘sala de aula’ para múltiplas formas de aprendizagem; e 
 Criar sistemas efetivos de avaliação dos investimentos e resultados obtidos. 
Meister (1999; 247) constatou que as universidades corporativas com melhores 
práticas possuem uma declaração de missão semelhante, independente de seu porte, 
ramo de atividades ou país em que opera. Com refinamentos variáveis de linguagem, a 
missão da maioria das universidades corporativas é: ‘atuar como parceira para que os 
funcionários consigam atingir um desempenho excepcional e a organização realize 
suas metas empresariais e seja reconhecida como líder em seu mercado’. 
 
 
Quadro 1 – Os Sete Princípios da Educação Corporativa 
 
PRINCIPIOS 
 
PRÁTICAS 
 COMPETITIVIDADE Obter o comprometimento e o envolvimento da alta cúpula com o 
sistema de educação. Alinhar as estratégias, diretrizes e práticas 
de gestão de pessoas às estratégias do negócio. Implantar um 
modelo de gestão de pessoas por competências. Conceber ações 
e programas educacionais alinhados às estratégias do negócio. 
PERPETUIDADE Ser veículo de disseminação da cultura empresarial. 
Responsabilizar líderes e gestores pelo processo de 
aprendizagem. 
CONECTIVIDADE Adotar e implementar a educação “inclusiva”, contemplando o 
público interno e o externo. Implantar modelo de gestão do 
conhecimento que estimule o compartilhamento de conhecimentos 
organizacionais e a troca de experiências. Integrar sistema de 
educação com modelo de gestão do conhecimento. Criar 
mecanismos de gestão que favoreçam a construção social do 
conhecimento. 
DISPONIBILIDADE Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada à educação. 
Implantar projetos virtuais de educação (aprendizagem mediada 
por tecnologia). Implantar múltiplas formas e processos de 
aprendizagem que favoreçam a “aprendizagem a qualquer hora e 
em qualquer lugar. 
CIDADANIA Obter sinergia entre programas educacionais e projetos sociais. 
Comprometer-se com a cidadania empresarial, estimulando: * a 
formação de atores sociais dentro e fora da empresa * a 
construção social do conhecimento organizacional. 
PARCEIRA Parcerias internas: responsabilizar líderes e gestores pelo processo 
de aprendizagem de suas equipes, estimulando a participação nos 
programas educacionais e criando um ambiente de trabalho 
propício à aprendizagem. 
Parcerias externas: estabelecer parcerias estratégicas com 
instituições de ensino superior. 
SUSTENTABILIDADE Tornar-se um centro de agregação de resultados para o negócio. 
Implantar sistema métrico para avaliar os resultados obtidos, 
considerando-se os objetivos do negócio. Criar mecanismos que 
favoreçam a autossustentabilidade financeira do sistema. 
Fonte: Éboli (2004: 60) 
 
 
 
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Pode-se dizer que o objetivo principal é o de desenvolver as competências 
críticas em vez de habilidades. 
Existe uma crença nas organizações brasileiras de que as pessoas só dão 
importância aos fatores externos e não ao conteúdo do próprio trabalho realizado, que 
caracteriza por sua vez a motivação. Neste sentido, afirma Mundim, um programa de 
educação corporativa deve não somente atender aos fatores externos de satisfação em 
relação ao processo de aprendizagem dentro da empresa, como também encontrar e adotar 
recursos organizacionais e educacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais 
inerentes às próprias pessoas, mas sim incentivá-las. 
Muito embora as universidades corporativas sejam diferentes em muitos aspectos 
superficiais, elas tendem a organizar-se em torno de princípios semelhantes, como: 
 Prover oportunidades de aprendizagem que deem suporte para a empresa atingir 
seus objetivos críticos do negócio; 
 Desenhar programas que incorporem os três C’s: cidadania, contexto e 
competências; 
 Estimular gerentes e líderes a se envolver com a aprendizagem, tornando-se também 
responsáveis pelo processo; 
 Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos 
mercados; 
 Entre outros. 
 
 
3.4. A importância das Universidades Corporativas 
Em ambiente de negócios marcado pela constante necessidade de inovação, 
agilidade, flexibilidade, competitividade, diferenciação frente a concorrentes, em que o 
conhecimento necessário aos profissionais muda cada vez mais rápido, em que a prática de 
uma gestão competitiva é fundamental, faz-se necessário desenvolver ferramentas de 
geração, disseminação, aplicação e comprovação do conhecimento cada vez mais focadas 
no "negócio e estratégia" de cada organização. 
As áreas de treinamento enfrentam dificuldades para atender essa demanda, por 
configurarem suas ações de maneira reativa, voltadas ao público interno e ao 
 
 
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desenvolvimento do conhecimento. Frente a essa demanda foram surgindo, mais 
intensivamente nos últimos anos, as universidades corporativas. 
Um conceito ainda recente no Brasil, essas universidades instaladas (física ou 
virtualmente) nas organizações apresentam algumas características específicas para 
atender as necessidades da organização, que as diferenciam de áreas de treinamento e 
desenvolvimento (T&D): são pró-ativas, com suas ações completamente voltadas ao 
ambiente de negócio de cada organização; atuam no desenvolvimentode competências 
essenciais, são inovadoras nas formas de entrega do conhecimento; têm como premissa a 
disseminação do conhecimento "em qualquer momento, em qualquer lugar"; atuam no 
desenvolvimento e gerenciamento de ferramentas que propiciem de forma intensa a 
captação do conhecimento presente na organização (através de seus profissionais, clientes, 
fornecedores e comunidade) e sua adequada disseminação para fácil utilização sempre que 
necessário; têm público alvo amplo, não se restringindo ao público interno, mas entendendo 
que o conhecimento é desenvolvido e utilizado por toda a rede de profissionais que envolve 
cada organização; e, finalmente, procuram acompanhar a utilização prática do 
conhecimento, ou seja, a transformação do conhecimento em vantagem competitiva, 
gerando capital intelectual para as organizações. 
Além disso, as universidades corporativas, quando contarem com um público mais 
amplo e com ações mais bem dimensionadas, representam não um centro de custo para a 
organização, mas sim uma redução de custos nos programas de educação continuada, um 
entendimento de que devem ser autossustentáveis, e uma visão, já presente em algumas 
organizações, de que devem ser um centro de lucro. 
Essas universidades não visam a substituir ou disputar espaço com as 
universidades tradicionais. Pelo contrário, elas são complementares na medida em que a 
universidade tradicional fornece toda a formação conceitual e metodológica aos 
profissionais, enquanto a corporativa oportuniza formação focada no ambiente de 
negócios, desenvolvendo, pelo mapeamento de "trilhas de capacitação", o aprimoramento 
nas competências essenciais ou críticas de cada organização. São fortes as possibilidades e 
os casos de sucesso de alianças estabelecidas entre as universidades corporativas e as 
universidades tradicionais, visando à formação da rede de trabalho da organização, ou 
levando isso à comunidade, capacitando e aumentando a empregabilidade de profissionais. 
 
 
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Além disso, as universidades corporativas têm um papel muito forte no 
desenvolvimento e disseminação da cultura de cada organização, sendo focadas em 
resultados de habilidades e pouco inovadoras com relação às formas de disseminação e 
gerenciamento corporativos, presente em todas as áreas e alcançando todos os 
profissionais envolvidos em cada processo. 
Pode-se dizer que a visão mais ampliada da formação contínua é utópica para a 
realidade brasileira nos dias de hoje, pois até a década de 80, segundo Mundim, a educação 
continuada era uma exclusividade acadêmica, para um grupo privilegiado de pessoas que 
apresentava condições de se atualizar. Atualmente a educação continuada não é mais uma 
exclusividade acadêmica, mas uma imposição do mercado de trabalho, motivada 
principalmente pelas mudanças tecnológicas e econômicas. Por isso, ela deixa de ser 
somente uma atualização para ser incorporada também com o conceito de requalificação. 
 
 
 
Quadro 2 - Do T&D para a UC 
 
 Deptº de Treinamento Universidade Corporativa 
Foco 
 
Reativo 
 
Pró-ativo 
 Organização Fragmentada e descentralizada Coesa e Centralizada 
Alcance Tático Estratégico 
Acesso/responsabilidades Pouco/Nenhum Administração e funcionários 
Apresentação Instrutor Experiências em várias 
tecnologias 
Responsável Diretor de Treinamento Gerentes de Unidades de 
Negócios 
Audiência Público-alvo 
amplo/profundidade limitada 
Currículo personalizado para 
famílias de cargo 
Inscrições Inscrições em períodos 
determinados 
Aprendizagem no momento 
certo 
Resultado Aumento das qualificações 
profissionais 
Aumento no desempenho no 
trabalho 
Operação Opera como função 
administrativa 
Opera como unidade de 
negócios-lucro 
Imagem "Vá para o treinamento" Universidade como metáfora de 
aprendizado". 
Marketing Ditado pelo Departamento de 
Treinamento 
Venda sob consulta 
Fonte: Meister (1999: 23-24) 
 
 
3.5. características gerais da Universidade Corporativa 
As Universidades Corporativas assumem diferentes características. São elas: 
 De solução de desempenhos individuais para melhoria da aprendizagem e do 
desempenho organizacionais; 
 Do treinamento operacional/tático para o estratégico; 
 Foco no autodesenvolvimento; 
 
 
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 Do ensino através do instrutor para o uso de novas metodologias: Internet, intranet, 
teleconferência, videoconferência, desktop, notebook; 
 Uso de executivos/presidentes como instrutores; 
 Mais virtual do que físico. Embora muitas UCs tenham um espaço físico (campus), o 
importante é que funciona como um processo de aprendizagem; 
 Muitas são administradas como Unidades de Negócio: determinam o seu mercado, 
buscam a satisfação de seus clientes (funcionários, clientes, fornecedores e 
comunidade) e procuram ser autofinanciadas. 
 
 
3.6. Fatores críticos da implementação 
De acordo com a sondagem feita por Éboli sobre as Melhores Práticas de 120 
Universidades Corporativas, foram verificados seis fatores críticos para a criação e 
implementação de uma iniciativa desse tipo. 
O primeiro deles é o compromisso da direção da empresa com o projeto, não só do 
executivo-chefe, mas de todos os gerentes de escalão superior da companhia. 
O segundo é compreender o âmbito de atuação de sua organização, ou seja, o que 
sua universidade deverá fazer, que tipo de produtos e serviços a empresa vai oferecer. 
O terceiro é determinar qual será o público-alvo e qual a gama de produtos e serviços 
que será oferecido a ele. 
O fator seguinte é determinar suas parcerias de ensino seguido pela tecnologia (como 
utilizá-la). O próximo seria o desenvolvimento de ferramentas apropriadas de medição, para 
avaliar as economias de custo proporcionadas pela universidade corporativa e, por último, a 
criação de uma estratégia de marketing e comunicação para a universidade. 
Segundo Meister, os principais obstáculos ao lançamento de uma universidade 
corporativa são: 
 Falta de comprometimento sustentado por parte da alta cúpula com o modelo da 
Universidade corporativa; 
 Falta de consenso entre os gerentes de nível médio sobre a necessidade de uma 
universidade corporativa; 
 
 
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 Incapacidade de desenvolver um elo entre a universidade corporativa e as metas 
empresariais da organização; 
 Falta de visibilidade da ênfase da corporação na aprendizagem; 
 Incapacidade de provar o valor da universidade corporativa. 
 
 
4. APRENDIZADO ORGANIZACIONAL, EDUCAÇÃO CORPORATIVA E GESTÃO DO 
CONHECIMENTO 
Nas últimas décadas, as empresas têm investido no desenvolvimento de seus 
colaboradores para a geração de novos conhecimentos, objetivando o desenvolvimento 
pessoal e organizacional. 
Mitroff apud Franco (2001) demonstra sua preocupação acerca da necessidade de as 
organizações adquirirem capacidade de coletar, organizar e disseminar informações de 
modo a incorporarem inovações, pesquisas e desenvolvimento contínuo. Por isso, para 
Garvin apud Franco (2001) “a organização que aprende é a que dispõe de habilidades para 
criar, adquirir e transferir conhecimentos, e é capaz de modificar seu comportamento de 
modo a refletir os novos conhecimentos e ideias”. 
Como produzir conhecimento e gerar valor nas empresas no cenário atual? 
O homem passou a ter um papel primordial para as empresas, uma vez que o foco de 
competitividade está centrado no investimento em preparação da mão de obra. As empresas 
brasileiras estão gradativamente reconhecendo sua nova função em relação ao 
desenvolvimento de seus funcionários e da necessidade de sua capacitação estratégica. 
Bomfim (1995) acredita que há empresas ainda presas a paradigmas alinhados ao 
mecanicismo, que não apostam na mudança e não entendem que seu maior capital são 
seus colaboradores, tampouco acreditam que essa possa ser uma nova proposição para as 
empresas brasileiras. Porém, a era do conhecimento já é uma realidade nasociedade do 
século XXI, na qual as pessoas têm acesso livre a qualquer hora e a qualquer momento aos 
diversos dispositivos comunicacionais e informacionais; estamos na sociedade conectada. 
As gerações de jovens estudantes e trabalhadores têm acesso a uma diversidade de 
tecnologias que lhes facilita a conectividade e acesso à informação. 
 
 
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É preciso chamar atenção para o fato de que, até os anos 70, o principal objetivo da 
educação corporativa era manter os empregados atualizados para ficarem a par dos novos 
acontecimentos; já nos anos 80, os investimentos das corporações eram direcionados para 
a manutenção de um prédio ou um campus destinado à educação corporativa. Tais 
realidades retratam uma tendência americana que mais tarde viria a influenciar o Brasil no 
final dos anos 90 e no início de 2000. 
Empresas mudaram seus polos de treinamento (qualificações isoladas) para um 
modelo de investimento em uma cultura de aprendizagem contínua, segundo a qual os 
funcionários aprendem uns com os outros, compartilham novos conhecimentos e podem 
inovar e solucionar problemas práticos. 
Nessa nova visão em que a educação corporativa cresce cada vez mais, as 
aprendizagens formal e informal caminham paralelamente promovendo novas oportunidades 
de produção e gestão do conhecimento em uma economia que lida com a competitividade e 
mercados globais. 
 
 
5. INTELIGÊNCIA INDIVIDUAL E INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL 
Encontramos diferentes percepções de inteligência na organização, tanto a individual 
como a organizacional. E a universidade corporativa precisa saber lidar com essas 
questões, uma vez que pode auxiliar na gestão do conhecimento organizacional. Vamos, 
então, verificar com mais clareza o que podemos apresentar como inteligência individual e 
inteligência organizacional? 
 
5.1. Inteligência Individual 
Definida como a capacidade de uma pessoa processar, interpretar, codificar, 
manipular e acessar informações de modo a adquirir, reter e aplicar conhecimento de forma 
rápida e com sucesso para responder aos desafios externos ou resolver problemas de um 
determinado domínio ou contexto (GLYNN apud CHOO, 2011, p. 39) 
 
 
 
 
 
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5.2. Inteligência Organizacional 
É a capacidade de uma organização para processar, interpretar, codificar, manipular 
e acessar informações de maneira proposital e direcionada a metas para que a organização 
possa aumentar seu potencial de adaptação no ambiente em que opera (CHOO, 2011, p. 
39). Já para Glynn ela é definida como um resultado social que está relacionado à 
inteligência individual por três mecanismos: agregação, transferência transversal e 
distribuição (GLYNN apud CHOO, 2011, p. 39-40). 
Hoje sabemos que o papel da universidade corporativa é contribuir para o 
desenvolvimento da inteligência organizacional e auxiliar na gestão do conhecimento de 
maneira tal que seus empreendimentos sejam passíveis de geração de resultados, sejam 
eles tangíveis ou intangíveis. Em todo momento estamos lidando nas organizações com 
arcabouço de conhecimentos individuais e coletivos, conhecimentos pessoais e 
organizacionais. 
Mas como em um universo tão diverso é possível entender esses mecanismos e agir? 
 
 
6. CONHECIMENTO EXPLÍCITO E CONHECIMENTO TÁCITO 
De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997, p. XIII), há dois tipos de conhecimento: o 
conhecimento explícito e o conhecimento tácito. 
 
 
6.1. Conhecimento Explícito 
“Pode ser articulado na linguagem formal, inclusive em afirmações gramaticais, 
expressões matemáticas, especificações manuais e assim por diante. A maneira de 
transmitir esse conhecimento entre as pessoas pode ser de maneira formal.” 
 
 
6.2. Conhecimento Tácito 
“É difícil ser articulado na linguagem formal, é o conhecimento pessoal incorporado à 
experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, 
perspectivas e sistemas de valor.” 
 
 
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Se a empresa tem o desafio de lidar com as diferentes formas de conhecimento e 
produzir o conhecimento organizacional unindo o tácito e o explícito, o formal e o informal, 
então, a universidade corporativa na linha da aprendizagem organizacional precisa lidar com 
esse cenário. A escola tradicional, por exemplo, lida durante todo o tempo com o 
conhecimento formal, ou seja, o explícito, o conhecimento que é reconhecido pela 
academia, pode ser transmitido oficialmente e, portanto, certificado. 
Já as universidades corporativas lidam com o conhecimento tácito e explícito, com o 
conhecimento organizacional. Ainda que se busquem parceiros de aprendizagem, elas 
vivenciam a experiência do não reconhecimento oficial de suas ações educacionais, ainda 
que muitas vezes supram as carências da educação formal. 
Suas ações educacionais não são certificadas pelo sistema formal de ensino; necessitam, 
para algumas ações, de parceiros acadêmicos para a certificação de programas que 
dependem da chancela do sistema oficial. 
 
 
7. PRÁTICAS DE EDUCAÇÃO CORPORATIVA E GESTÃO DO CONHECIMENTO 
Vamos nos ater agora às práticas de educação corporativa e gestão do 
conhecimento, apresentado as diferenças e similaridades entre ambas. Mas queremos 
aproveitar, antes de seguirmos, para esclarecer como as organizações lidam com a 
expressão “universidade corporativa”. 
Meister (2000), em seu estudo sobre as universidades corporativas (EUA), descobriu 
que 54 % das empresas não adotavam o termo universidade corporativa para designar esse 
processo de aprendizagem e de desenvolvimento focado em resultados. Tais instituições 
adotaram denominações como instituto de aprendizagem (institute of learning) e, até 
mesmo, a expressão academia de aprendizagem (learning academy). 
Outras simplesmente utilizam o nome de sua própria instituição, como Unilever, Four Acres, 
Siemens Management Learning e Vivendi Universal Management (Renaud-Coulon, 2002, p. 
223). 
Como foi possível observar, apesar de as práticas serem as mesmas nas empresas, 
a nomenclatura é uma questão em discussão entre as instituições no que se refere à 
expressão universidade corporativa e até mesmo sobre sua finalidade. 
 
 
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Também há aqueles que acreditam que uma universidade corporativa é a mesma coisa que 
uma unidade de gestão do conhecimento. 
Mas afinal quais são as aproximações e os distanciamentos entre ambas? Você 
sabe? 
 
 
8. UNIVERSIDADE CORPORATIVA X UNIDADE DE GESTÃO DO CONHECIMENTO 
É fato que ambas tiveram avanços no fervor das mudanças no sistema produtivo, no 
momento em que a produção desenfreada e em massa começava a sofrer seus abalos em 
decorrência da globalização do mundo, da desaceleração da indústria e da explosão das 
tecnologias de informação e comunicação. 
Nesse ponto, as empresas começaram a perceber que o sistema produtivo estava em 
transformação e que as tecnologias de informação e comunicação no mundo globalizado 
desafiam as organizações para se manterem atualizadas e mais competitivas. 
Na verdade, descobriu-se a importância do homem como produtor de conhecimento e 
valor, ou seja, o capital intelectual das corporações. 
As organizações perceberam a importância de produzir e gerenciar o conhecimento, 
cuidar do seu capital e, ao mesmo tempo, desenvolver as competências básicas para 
organização. 
A gestão do conhecimento tem como missão estabelecer a relação entre o 
conhecimento individual e o conhecimento organizacional, criar sistemas e mecanismos 
para que o conhecimento tácito e explicito possam se comunicar, fundir e alternar, 
constituindo uma espiral do conhecimento para criar mais valor, competitividade, 
produtividade e inovação. 
O método adotado pela gestão do conhecimento cria ambientes físicos e, 
principalmente, tecnológicos que cuidam do armazenamento de informações e da gestão de 
comunidades de prática. 
A gestão do conhecimento também pode: Captar; produzir; codificar; registrar; 
armazenar; compartilhar; disseminar; aplicar;o conhecimento organizacional e 
retroalimentar todo o processo. 
 
 
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Para Fleury e Oliveira Junior (2002), o conhecimento é fruto das interações que 
ocorrem no ambiente de negócios e pode se desenvolver através da aprendizagem. Já para 
Davenport e Prusak (2001), o conhecimento é uma mistura fluida de experiência 
condensada, valores, informação contextual e insight experimentado que propicia uma 
estrutura para avaliação e assimilação de novas experiências e informações, e cujo 
nascedouro está na mente dos conhecedores. Esse conhecimento se encontra nas 
organizações e costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios, mas 
também em rotinas, processos, práticas e normas organizacionais. 
 
 
9. CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL X DESENVOLVIMENTO DO CAPITAL 
INTELECTUAL 
Enquanto a gestão do conhecimento lida com o conhecimento organizacional a partir 
de uma visão sistêmica, a educação corporativa tem como foco o desenvolvimento do 
capital intelectual (trabalhador) e sua cadeia produtiva investindo no desenvolvimento de 
competências. 
As estratégias usadas dependem das trilhas de aprendizagem que irão requerer 
soluções variadas, desde cursos em diferentes níveis até palestras, seminários, vídeos, 
jogos e simulações, entre outros. 
A educação corporativa pode contar com especialistas internos e externos para gerar 
suas soluções de aprendizagem, seja para atividades presenciais, semipresenciais ou a 
distância. 
Enfim, a educação corporativa é uma educação informal que pode contar com as 
possibilidades de aproveitamento de parcerias entre universidades corporativas e 
instituições oficiais para a certificação de seus colaboradores. 
Olhando as distintas propostas dos dois modelos apresentados, podemos encontrar a 
convergência entre eles. Ambos precisam lidar com o conhecimento e os seus produtores, 
gerar resultados a partir de metas e considerar a aprendizagem como uma metodologia 
capaz de originar valor para a organização, além de disseminarem e compartilharem o 
conhecimento. 
 
 
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Todavia, a educação corporativa precisa metodologicamente mapear competências e 
gerar suas trilhas, escolas e soluções de aprendizagem, além de impactar positivamente a 
performance dos colaboradores visando ao negócio e à estratégia organizacional. 
A gestão do conhecimento, por sua vez, necessita produzir e gerenciar o 
conhecimento organizacional, não tendo a necessidade de validação externa de suas 
atividades; mas pode contar com a educação corporativa para gerar aprendizagem, produzir 
e disseminar o conhecimento organizacional. 
Se agora conseguimos esclarecer as aproximações e diferenças entre a gestão do 
conhecimento e a educação corporativa, já entendemos que ambas podem se 
complementar e manter suas individualidades. Universidades corporativas que promovem 
gestão do conhecimento e unidades de gestão do conhecimento que geram aprendizagem. 
Hoje os dois são essenciais e estratégicos para as empresas. Há exemplos de 
universidades corporativas de sucesso e cujos modelos já são consagrados tais como: 
Universidade Petrobras, Universidade do Hambúrguer (McDonald’s), Universidade 
Corporativa do Sebrae Nacional, Universidade Corporativa da Votorantim. 
Contudo, ainda há modelos internacionais da Ge, United States Airforce, Bank 
Montreal Institute for Learning, Disney Institute, Centro Internacional de Educación y 
Desarrollo – Petróleos de Venezuela, e tantas mais espalhadas pelo mundo. 
Em relação à gestão do conhecimento, há modelos muito interessantes para serem 
observados: Petrobras, Vale, Serpro, Marinha do Brasil, Serasa, Eletronorte, entre outros 
modelos consolidados. 
 
 
10. CONCLUSÃO 
A aprendizagem organizacional ocorre mediante insights, conhecimento e modelos 
mentais compartilhados. Assim, as organizações podem aprender apenas na velocidade em 
que seu elo mais lento aprende. As organizações são como redes gigantescas de nós 
interconectados. As mudanças feitas para melhorar o desempenho de uma de suas partes 
podem afetar surpreendentemente as outras partes, frequentemente com consequências 
negativas. Os mais bem-sucedidos programas de educação corporativa contam com os 
líderes empresariais como corresponsáveis pela aprendizagem organizacional e algumas 
 
 
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vezes investidos no papel de treinadores e tutores de outros líderes. Mais ainda, os 
programas de sucesso assim o são por possuírem objetivos intimamente atrelados com a 
estratégia da empresa, de tal forma que passam a fazer parte integrante da própria 
estratégia. Apresentam resultados que podem ser mensurados e correlacionados com as 
competências essenciais diferenciadoras do sucesso ou do fracasso do negócio. 
As universidades corporativas constituem-se na evidência mais visível de que o 
modelo de T&D – que foi instrumental para o desenvolvimento de recursos humanos na 
chamada era industrial – não atende mais ao enorme desafio de desenvolver e reter os 
talentos na quantidade e qualidade de que as empresas necessitam para competir 
eficazmente na era do conhecimento. A proliferação dessas universidades corporativas tem 
sido a resposta estratégica das empresas bem-sucedidas que estão competindo pelo futuro 
por meio do desenvolvimento contínuo de seus talentos internos e externos. 
As empresas que estão aplicando os princípios inerentes à universidade corporativa 
estão criando um sistema de aprendizagem contínua em que toda a organização aprende e 
trabalha com novos processos e novas soluções. As que aplicam os princípios evidentes 
nas universidades corporativas estão olhando além dos programas de educação de 
funcionários, à procura de uma população-alvo – os funcionários internos – e criando 
sistemas de aprendizagem que reúnam clientes, funcionários e a cadeia de fornecimento em 
busca do aperfeiçoamento constante. O desafio é criar um ambiente de aprendizagem no 
qual todo funcionário e todo elemento do sistema comercial da empresa compreenda a 
importância da aprendizagem contínua vinculada a metas empresariais. A maioria das 
universidades corporativas aspira aos objetivos do Institute for Learning: aumentar a 
aptidão do funcionário para a aprendizagem, tentando incorporar em cada um deles o 
comprometimento e o acesso a uma aprendizagem permanente. Em essência, a 
universidade corporativa personifica a filosofia de aprendizagem da organização, um modo 
de pensar que tem como meta oferecer a todos os níveis de funcionários o conhecimento, 
as qualificações e as competências necessários para atingir os objetivos estratégicos da 
organização. Para o treinamento tradicional, o processo de aprendizagem é algo que tem 
começo e fim: depois de certa quantidade de treinamento, o serviço está completo, onde o 
aluno forma-se e para de aprender. Mas a universidade corporativa o encoraja a lutar 
 
 
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continuamente para adquirir novas qualificações e competências durante toda a vida 
profissional e a responsabilizar-se pelo aprendizado dessas novas qualificações.