Planejamento 2

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PLANEJAMENTO E
GERENCIAMENTO DE
CARREIRA
CAPÍTULO 3 – COMO SE DESENVOLVEM
LÍDERES E GESTORES PARA O
PROCESSO DE SUCESSÃO,
DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E
GESTÃO DE CARREIRA DA EQUIPE?
Caroline Bastos Capaverde
INICIAR
Introdução
As empresas modernas necessitam de mais líderes do que os que estão disponíveis
no mercado de trabalho. Muitas destas empresas, inclusive, buscam talentos
gerenciais no mercado, em decorrência da dificuldade encontrada para desenvolver,
internamente, gestores e líderes, principalmente em competências
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comportamentais. Comumente, nas grandes empresas, os líderes “da casa” têm
dificuldade para assumir as novas exigências do cargo e abandonar as tarefas
anteriores, nas quais se sentem mais seguros e à vontade para a realização.
Para entender as dificuldades enfrentadas para o desenvolvimento desses
profissionais, vamos estudar o pipeline (em inglês, dutos, caminho que leva a) da
liderança, considerando, em seis diferentes fases, as competências atinentes a cada
uma delas, a organização de tempo, o desenvolvimento de novas habilidades
funcionais e a atualização de valores profissionais.
Com isso, podemos nos questionar: qual o papel de cada ator (organização, líder e
colaborador), no que se refere à gestão de carreiras? De que forma se estrutura um
sistema de gestão de carreiras? Quais as contribuições desse sistema para as
políticas de gestão de pessoas na organização? De que forma os líderes e gestores
devem se desenvolver para dar o suporte necessário à sua equipe nos diferentes
degraus da trajetória de carreira?
Vamos estudar esse conteúdo a partir de agora, acompanhe! 
3.1 Desenvolvimento de líderes e
gestores
O desenvolvimento de líderes e gestores engloba uma multiplicidade de elementos
e práticas, que podem ser observados sob óticas complementares. Dada a ampla
competitividade entre as empresas, a formação do líder e o desenvolvimento
gerencial é importante para influenciar e orientar os colaboradores e suas práticas
na ambiência organizacional, a fim de atingir os objetivos estratégicos de cada
empresa.
Desse modo, em primeiro lugar, é importante estabelecermos diferenças para as
noções de líder e gestores. Em linhas gerais, Haim (2003) explica que a liderança
engloba o processo de influência, com intenção, de uma pessoa com relação a
outras (seguidores), com vistas à estruturação de processos e relacionamentos
(independentemente de sua natureza), na ambiência organizacional. Já a prática de
gestão implica considerar “um grau de ordem e consistência em dimensões chaves,
como qualidade e produtividade para as organizações” (HAIM, 2003, p. 16).
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É importante, ainda, considerar que a gerência envolve três processos básicos:
planejamento e organização, organização e alocação de pessoal, controle e solução
de problemas (HAIM, 2003). No entanto, o gestor pode, ao mesmo tempo, gerir e
influenciar os seus seguidores (liderança). É importante ter atenção para observar
essas possíveis diferenças. Além disso, existem diferentes estilos de liderança, os
quais podem influenciar o treinamento e o desenvolvimento dos demais
subsistemas de gestão de pessoas (subordinados). Esta reflexão também é
importante de ser realizada, quando estudamos o desenvolvimento dos líderes, uma
vez que a relação com o desenvolvimento de seu time também interfere diretamente
no desenvolvimento de suas competências técnicas e comportamentais.
No artigo “A influência dos estilos de liderança sobre os resultados de treinamento”, podemos observar a
relação do treinamento com os demais subsistemas de gestão de pessoas, em uma organização. O
objetivo do estudo foi “verificar se a percepção do estilo de liderança dos chefes influencia no impacto do
treinamento no desempenho dos subordinados, tendo o suporte à transferência como variável controle”
(SILVA; MOURÃO, 2015, p. 260). Leia o artigo completo em:
<http://pepsic.bvsalud.org/pdf/epp/v15n1/v15n1a15.pdf
(http://pepsic.bvsalud.org/pdf/epp/v15n1/v15n1a15.pdf)>.
Agora que você já conhece as possíveis semelhanças e diferenças entre líder e gestor,
vamos trabalhar com a expressão liderança, para, então, estudarmos os planos de
desenvolvimento de líderes. 
VOCÊ QUER LER?
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http://pepsic.bvsalud.org/pdf/epp/v15n1/v15n1a15.pdf
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Dada a importância do processo de formação de um líder, ao longo de sua trajetória
de carreira, Dutra (2017) chama a atenção para as possíveis lacunas e dificuldades
encontradas no processo de desenvolvimento, especialmente nas organizações
brasileiras: aceitar e gerir a diversidade, delegar, ouvir e comunicar-se, construir e
sustentar parcerias. Vamos conhecer as descrições pertinentes a cada uma dessas
lacunas, relacionadas ao processo de desenvolvimento do líder? Observe o quadro a
seguir. 
Figura 1 - O líder é encarregado de influenciar positivamente os colaboradores para atingir as metas
organizacionais. Fonte: Ilyafs, Shutterstock, 2018.
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Quadro 1 - Descrição das lacunas encontradas no processo de desenvolvimento de líderes, principalmente
em organizações brasileiras. Fonte: DUTRA, 2017, p. 186.
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Para ilustrar estas constatações, vamos analisar um estudo desenvolvido por Dutra
(2017) em três empresas, localizadas no Brasil (segmento de indústria), a partir do
qual o autor identificou que “os planos de desenvolvimento [dos líderes nestas
empresas] eram compostos basicamente da indicação de cursos a serem feitos, bem
como os planos de seus subordinados, também líderes” (DUTRA, 2017, p. 186).
Na esteira deste fenômeno, os líderes destas empresas, embora reconhecessem
deficiências comportamentais em sua formação, desconheciam metodologias de
desenvolvimento para superar estas lacunas.
Diante disso, você pode estar se perguntando: qual, especificamente, seria a maior
dificuldade comportamental enfrentada pelos líderes nas três empresas brasileiras
pesquisadas?
De acordo com Dutra (2017, p. 186), a maior dificuldade manifestada pelos líderes
destas empresas é “oferecer feedback positivo para seus subordinados”.
Isso pode ser explicado pelo fato de os líderes, historicamente, terem naturalizado a
prática de indicar o que está errado, o que falta no trabalho de seus liderados, para
que otimizem os resultados. Disso, decorre que uma das alternativas possíveis para
o desenvolvimento de líderes pode ser relacionada com a consultoria de
pesquisadores e profissionais especialistas no tema desenvolvimento de lideranças.
No caso das três empresas brasileiras, durante o estudo, Dutra (2017) indicou aos
líderes que a dificuldade em dar um feedback positivo, surge não da prática do
feedback em si, mas, principalmente da dificuldade de observar positivamente o
trabalho dos colaboradores hierarquicamente subordinados.
Para provocar esta necessária mudança comportamental dos líderes, Dutra (2017)
sugeriu que eles implementassem reuniões semanais para feedbacks positivos.
Assim, para se prepararem para estas reuniões, os líderes passaram a observar
características positivas do desempenho de seus colaboradores e, após algumas
semanas, isso foi naturalizadocomo prática desses líderes e a competência (oferecer
feedback positivo) foi desenvolvida.
Veja que, para o desenvolvimento de líderes, é importante desenvolver diferentes
aspectos, observados de acordo com o que as situações exigem. A partir disso,
devem ser criadas metodologias de desenvolvimento, com base na especificidade e
necessidade das equipes e de seus líderes no ambiente organizacional.
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Adicionalmente, Dutra (2017, p. 187) explica que o desenvolvimento de líderes que
passam de gerentes operacionais a níveis estratégicos da organização, durante sua
trajetória de carreira, exige competências distintas e específicas para cada uma das
três etapas identificadas pelo autor:
 
consolidação na nova posição;
ampliação do espaço político do gestor entre seus pares e superiores;
crescimento vertical (quando o gestor recebe delegação de seus
superiores).
 
Observe, abaixo, a descrição e a ilustração gráfica de cada uma destas fases, da
ascensão operacional à estratégica de um gestor em uma empresa (fio condutor).
 
Consolidação na nova posição               
Nesta etapa de consolidação na nova posição estratégica, é comum que o gestor,
mesmo em nova função, ainda tenha dificuldade de se desvincular de suas tarefas
anteriores. Diante dessa dificuldade, é possível que sua equipe tenha o
desenvolvimento afetado por esta centralização, provocada, principalmente, pelo
apego do gestor à sua zona de conforto com a prática anterior (DUTRA, 2017). Para
esta fase, as competências mais críticas são: “foco no resultado, desenvolvimento da
equipe e delegação” (DUTRA, 2017, p. 187).
Observe, na figura abaixo, a ilustração desta fase de consolidação na nova posição.
Ampliação do espaço político do gestor entre seus pares e superiores
 Figura 2 -
Consolidação na posição, etapa 1, etapas típicas do desenvolvimento do gestor. Fonte: DUTRA, 2017, p. 187.
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Sabemos que as relações de trabalho que ocorrem nas organizações têm, todas elas,
natureza política. Na ascensão de fase do gestor, em sua trajetória de carreira, o
espaço político é também conquistado, a partir do fortalecimento das relações
intrínsecas ao processo de trabalho (delegar, gerir, acompanhar, avaliar). Desse
modo, a fase da ampliação do espaço político, envolve o aprimoramento entre as
interfaces de áreas que se complementam na prática de trabalho (DUTRA, 2017).
Neste sentido, Dutra (2017, p. 188) indica que a dificuldade nesta etapa é que a
busca pelo aprimoramento “implica mais trabalho a curto prazo para o gestor e sua
equipe, por isso, esta etapa só é iniciada após a consolidação da posição do gestor”.
Adicionalmente, é importante que você reflita acerca da compreensão de espaço
político. Considere que o espaço político de uma organização é, de certo modo,
limitado. Logo, você pode questionar-se: para que um gestor e sua equipe ampliem
o seu espaço político, outro gestor e sua equipe, perderia este espaço?
Dutra (2017) nos ajuda a refletir sobre esta questão, ao explicar que, nesta fase, o
que comumente ocorre é que os gestores constroem novos espaços políticos,
desenvolvendo interfaces que não existiam. O que pode, então, ocorrer nesses
novos espaços construídos? Este é um campo possível para aprimoramento de
processos, fortalecimento relacional entre equipes, desenvolvimento de novas
percepções de gestão de pessoas estratégica.
Em resumo, é importante considerar que “as competências importantes nesta etapa
são a ampliação da visão sistêmica e a abertura e sustentação de parcerias” (DUTRA,
2017, p. 188). Veja a ilustração da fase de ampliação do espaço político, na figura a
seguir.
Crescimento vertical (quando o gestor recebe delegação de seus superiores)
 Figura 3 -
Ampliação do espaço político do gestor, em meio a seus pares e superiores, etapa 2 do desenvolvimento do
gestor. Fonte: DUTRA, 2017, p. 188.
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Consolidada a nova posição, ampliado o espaço político, a exigência aumenta. Neste
ponto, o gestor amplia sua responsabilidade: “o gestor assume projetos ou
processos que exigem o trânsito em arenas políticas mais exigentes” (DUTRA, 2017,
p. 189). Como prerrogativas importantes de serem alinhadas a esta fase, são
destacadas a legitimidade, o reconhecimento e o trânsito entre seus pares.
A partir disso, você deve estar se perguntando: quais as competências mais
relevantes que devem ser destacadas na fase de crescimento vertical? Dutra (2017,
p. 189) destaca duas competências para esta etapa de desenvolvimento do gestor:
“expansão da visão estratégica; desenvolvimento de sucessores para preencher os
espaços que surgem, após as novas atribuições e responsabilidades de maior
complexidade”.
Observe, na figura a seguir, ilustração desta etapa.
Com isso, observa-se que o gestor tático pode, durante seu desenvolvimento,
ocupar diferentes posições estratégicas, as quais implicam no desenvolvimento de
diferentes competências. Com relação a isso, Dutra (2017) também chama atenção
para o fato de que, nas empresas brasileiras, sejam públicas, ou privadas, os
gestores tendem a assumir o novo cargo, acumulando as novas funções do antigo, o
que dificulta seu avanço da primeira fase (consolidação na nova posição) para a
segunda (ampliação do espaço político).
 Figura 4 - Crescimento
vertical – gestor recebe delegação de seus superiores, etapa 3 do desenvolvimento do gestor. Fonte: DUTRA,
2017, p. 189.
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3.1.1 Pipeline da liderança
Em primeiro lugar, é importante que você compreenda o que significa
pensar  pipeline  no campo de estudo das lideranças. A palavra  pipeline, conforme
explicam Charan, Drotter e Noel (2017, p. 17) “é um termo da língua inglesa que
significa literalmente ‘duto’, ‘tubulação’ ou ‘caminho pelo qual algo flui’”.
Diante do exposto, você pode se perguntar: de que forma esta expressão nos ajuda a
pensar a questão do desenvolvimento de lideranças?
No mercado atual, a demanda por liderança excede em muito a oferta, o que faz com
que muitas empresas busquem gestores de fora das empresas. Em consequência
disso, as “empresas [...] especializadas em encontrar profissionais qualificados estão
prosperando por causa da grande procura por talentos de liderança” (CHARAN;
DROTTER; NOEL, 2017, p. 17). O fato de as grandes corporações buscarem os
melhores profissionais no mercado, ou seja, recrutamento externo, nos leva a refletir
sobre a possibilidade de que o pipeline da liderança seja inadequado.
Figura 5 - Pipeline da liderança: é importante, como ponto de partida, observar a hierarquia natural do
trabalho que existe nas organizações, de forma geral. Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2018.
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Mas, o que significa, dentro da prática de desenvolvimento e sucessão de lideranças,
afirmar que o pipeline é inadequado?
Isso se explica, na maioria das vezes, em função de o “treinamento e
aconselhamento internos, ao lado de outros programas de desenvolvimento, não
[conseguirem] garantir as passagens de bastão dentro do pipeline, tornando
necessário buscar talentos fora de casa” (CHARAN; DROTTER; NOEL, 2017, p. 17).
Além disso, devemos considerar que o número de profissionais qualificados nomercado para ocuparem o cargo de liderança é, de certa forma, limitado e, mesmo
que o recrutamento e a seleção seja promissora, ainda é possível que escolham
mudar de empresa, a partir de uma melhor oferta que lhes for apresentada.
Assim, é importante almejar, no campo prático, o desenvolvimento de uma
abordagem que “permita às organizações manter os próprios pipelines de liderança
completos e fluindo” (CHARAN; DROTTER; NOEL, 2017, p. 18). No entanto, na
cotidianidade das empresas, o que dificulta essa prática é o fato de os modelos de
desenvolvimento de liderança não terem, em sua maioria, acompanhado as
mudanças exigidas para a capacitação dos líderes.
Nesse sentido, se as pessoas e os seus talentos, são, cada vez mais, elementos
imprescindíveis para o sucesso das empresas, dada a competição global, a abertura
de capital e a circulação e reprodução de ideias e práticas, o desenvolvimento de um
pipeline de liderança é de extrema importância para as organizações modernas.
Diante disso, questiona-se: de que modo as empresas podem construir um pipeline
de liderança?
Em primeiro lugar, é importante compreender o contexto: empresas necessitam de
mais líderes em diferentes níveis. Mas, para tanto, em vez de contratá-los, necessita
desenvolvê-los. Com isso, constatamos que as pessoas, de modo geral, têm
capacidade para se desenvolverem, se houver espaço para explorar o potencial de
liderança desconhecido (CHARAN; DROTTER; NOEL, 2017). Assim, é importante
identificar os requisitos fundamentais para o desenvolvimento do trabalho, em
determinados níveis importantes de liderança, para uma organização específica.
Em segundo lugar, as empresas necessitam desenvolver uma base de liderança.
Qual o ponto de partida para a construção dessa base? “O ponto de partida é
entender a hierarquia natural do trabalho que existe na maioria das empresas (o
foco aqui é no trabalho gerencial de liderança, não nas contribuições técnicas ou
profissionais)” (CHARAN; DROTTER; NOEL, 2017, p. 22).
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Por fim, nas grandes organizações (especialmente nas descentralizadas), podemos
identificar, a partir disso, seis passagens de carreira ou curvas de pipeline, conforme
propuseram os pesquisadores Ram Charam, Stephen Drotter e James Noel (2017),
com base nos trabalhos de Walter Mahler, denominado encruzilhadas críticas de
carreira.
Na figura a seguir, você vai perceber que o pipeline não é cilíndrico, nem lembra uma
reta geométrica, mas é um “duto arqueado em seis pontos” (CHARAN; DROTTER;
NOEL, 2017, p. 23).
Você lembra da tradução da palavra pipeline? Duto, via, por meio da qual, algo flui?
Com essa definição, devemos observar o desenvolvimento da liderança por meio
das seis grandes passagens, pelas quais pode passar o líder.
 Figura 6 - Passagens de
carreira decisivas em uma grande empresa – cada passagem representa uma mudança de nível importante
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Portanto, para entendermos o desenvolvimento de um líder, a partir das seis
passagens do pipeline da liderança (gerenciar a si mesmo, os outros, os gestores,
gestor funcional, gestor de grupo, gestor corporativo), é importante levar em conta
que as novas exigências a cada passagem podem ser traduzidas em: “novos
requisitos de habilidades, novos horizontes e novo gerenciamento de tempo, além
de novos valores profissionais” (CHARAN; DROTTER; NOEL, 2017, p. 23).
A cada passagem de fase no pipeline, o líder necessita apresentar uma forma
atualizada de gerir e liderar sua equipe, principalmente nas questões relacionadas
às novas habilidades requeridas para atividades pertinentes à nova fase, capacidade
de gerenciar o tempo e renovação constante dos valores profissionais que guiam sua
trajetória e desenvolvimento de carreira. Veja, a seguir um exemplo de análise de
desenvolvimento de liderança, a partir da mudança de nível.
CASO
Roberto, um ex-gerente de vendas, passa a ser gestor de um departamento de negócios. O
profissional se encontra, agora, na “Passagem Quatro: de gestor funcional a gestor de negócios”.
Roberto mostrou-se, durante sua carreira, criativo e inovador no atendimento com o público e, em
consequência disso, rotineiramente, bate ou ultrapassa as metas de vendas previstas para seu grupo.
Como gestor do departamento de negócios, Roberto tem enfrentado vários problemas que emergem
do processo de trabalho da nova função: “está achando difícil se comunicar com pessoas em funções
diferentes da sua e criar um modelo de negócios que seu pessoal seja capaz de entender e com o
qual possa se identificar”. Roberto não consegue compreender, nem o motivo pelo qual a logística e
a área de inteligência estão em conflito constantemente, nem a razão dos atrasos costumeiros da
entrega de matéria-prima e de produtos. Ele se sente frustrado, ao não conseguir fazer o que é
preciso para o bom desempenho em nova função e resolve voltar à sua zona de conforto: “se
concentrar em aprofundar e assegurar o relacionamento com os clientes”, com vistas a fazer uso de
seus pontos fortes. Ao fazer este retorno, Roberto apresenta bom desempenho, entretanto não em
todas as tarefas de sua nova posição de líder. Reconhecido em sua habilidade de negociar com os
clientes, Roberto percebe-se, pela primeira vez, à frente de “uma equipe multifuncional”. Desse
modo, Roberto não apresenta a competência necessária para “valorizar a contribuição de cada
divisão”, tampouco consegue, ainda, perceber qual a sua participação no sucesso ou fracasso dos
processos. O que Roberto precisa desenvolver? É importante que ele busque “se tornar um gestor
mais estratégico e menos operacional para ser eficaz em seu nível atual” (CHARAN; DROTTER; NOEL,
2017, p. 25). 
nas exigências do cargo. Fonte: CHARAN; DROTTER; NOEL, 2017, p. 23.
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O exemplo de Roberto ilustra as dificuldades que os líderes e gestores podem
apresentar no que se relaciona às passagens decisivas na carreira em uma grande
empresa. As reflexões acerca da conciliação de expectativas entre indivíduos e
organizações, com o estabelecimento de papéis para ambos, contribuem para
buscar soluções para esses problemas.
No próximo tópico, vamos entender outra dificuldade do líder: conciliar
expectativas. 
3.2 Conciliação de expectativas entre
indivíduos e organizações
A expectativa diz respeito à espera para ocorrência de algo. Dutra (2017) explica que
uma das maiores dificuldades enfrentadas pelas organizações é a conciliação de
expectativas entre as pessoas e a organização. O autor aponta que, muitas vezes, as
lideranças estão despreparadas para exercer tal papel.
No filme Billy Elliot (HALL, 2000), o personagem-título, um menino de onze anos, gosta de balé, o que é
impensável para seu pai e seu irmão, ambos mineiros de carvão. Em uma das cenas, você poderá refletir
sobre a importância da sensibilidade da professora que faz a entrevista com Billy, definindo ali o futuro
profissional do garoto, que se vê como bailarino. Também na gestão de pessoas, o líder precisa considerar
a singularidade de cada colaborador de seu time, suas histórias, suas motivações, tal como a líder da
escola de balé na história de Billy. 
Na maioria das organizações brasileiras, as lideranças têm dificuldades em assumir
responsabilidades como (DUTRA, 2017, p. 201):
 
dialogar com os membros de sua equipe;
distribuir desafios para toda a equipe;
diferenciar as recompensas para seus subordinados;
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discutir a carreira com os membros de sua equipe (poucas lideranças se
sentem habilitadas a fazer).
No artigo “Os desafios da primeira gestão: uma pesquisa com jovens gestores”, podemos acompanhar a
trajetória de jovens profissionais, a partir da transição para a primeira função gerencial, com base no
modelo de demandas e recursos no trabalho. O estudo também reforça que poucos dos jovens gestores
entrevistados tiveram apoio da organização na qual atuam durante esta transição (AMARAL; OLIVEIRA,
2017, p. 374). Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/rac/v21n3/1982-7849-rac-21-3-0373.pdf
(http://www.scielo.br/pdf/rac/v21n3/1982-7849-rac-21-3-0373.pdf)>. 
Um dos elementos mais complexos para a consolidação dos sistemas de gestão de
carreira nas organizações consiste na incorporação do debate sobre a carreira entre
líderes e liderados. No entanto, esta prática deve ser iniciativa vertical e hierárquica,
na medida em que o gestor de nível tático deve receber estímulos para discutir sua
carreira com o chefe, para que este também reproduza esta prática com sua equipe
(DUTRA, 2017).
Desse modo, a seguir, vamos buscar compreender os papéis que cabem aos
colaboradores, aos gestores e às empresas na questão da gestão da carreira nas
organizações.
3.2.1 Papéis
A relação entre colaboradores, organização e liderança, no que diz respeito ao
estabelecimento de papéis, é multifacetada, pois não há como mediar todos seus
aspectos pela liderança (DUTRA, 2017). Nisso, observamos que há diferentes
relações possíveis, importantes de serem consideradas na conciliação de
expectativas. Observe, no quadro abaixo, as relações possíveis. 
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http://www.scielo.br/pdf/rac/v21n3/1982-7849-rac-21-3-0373.pdf
http://www.scielo.br/pdf/rac/v21n3/1982-7849-rac-21-3-0373.pdf
Vamos, agora, conhecer o papel de cada um desses atores na conciliação de
expectativas?
 
Papel das pessoas
Com as mudanças decorrentes do mercado globalizado, especialização crescente e
mobilidade e flexibilização das trajetórias de carreiras, as pessoas assumiram o
protagonismo na gestão de suas carreiras, com mais responsabilidades do que
gestores e organização (DUTRA, 2017; COSTA; BALASSIANO, 2006).
Na esteira deste fenômeno, Dutra (2017, p. 202) explica que, apesar desta
centralidade no indivíduo, “é natural que receba grande influência de sua relação
com as demais pessoas, cultura, lideranças, ambiente, políticas e práticas
organizacionais”. E, na medida da relação da pessoa consigo mesmo, é importante
se considerar os seguintes aspectos (DUTRA, 2017, p. 202):
autoavaliação de interesses, valores e habilidades – o que envolve reflexão
para o desenvolvimento de uma trajetória de carreira centrada no que lhe
satisfaz, ao mesmo tempo em que se alinha com suas capacidades;
Quadro 2 - Diferentes relações possíveis entre pessoas, gestores e organizações para análise dos diferentes
papéis que cada um desses atores pode assumir, na conciliação de expectativas na gestão de carreiras.
Fonte: DUTRA, 2017, p. 202.
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mapeamento de oportunidades na empresa e no mercado – a empresa e a
função que a pessoa ocupa não podem, de forma alguma, limitar a
flexibilidade e atenção para o que ocorre fora da empresa (mutações de
mercado e possibilidades novas de atuação e crescimento);
buscar oportunidades de desenvolvimento dentro e fora da organização – o
indivíduo deve ter cuidado e evitar voltar-se somente para dentro da
organização, e seu plano de carreira deve considerar a multiplicidade da
comunidade na qual ele atua. 
No escopo relacional pessoa/organização, o papel da pessoa começa com a
obrigatoriedade de conhecer as metas, os objetivos e as diferentes políticas que
compõem a cultura organizacional (especialmente sobre as oportunidades de
carreira). Quanto a isso, podemos listar (DUTRA, 2017):
 
conhecer as políticas e práticas de carreira – a percepção sobre a carreira
dos colaboradores guia as políticas institucionais e é indispensável para
que o colaborador planeje sua carreira, de acordo com a realidade de
crescimento organizacional;
manter-se informado sobre as oportunidades – a seleção interna é a
prática mais comum na maioria das grandes empresas, especialmente
pela facilidade de execução do processo, dada a familiaridade dos
profissionais. Para isso, é importante ter atenção com essas oportunidades
e conhecer as suas chances de ocupar outras funções, desenvolvendo
autoaprimoramento;
atualizar as informações a seu respeito – com a constante busca pela
especialização, apresentada pelos profissionais, também é missão dele
informar à empresa sobre seu desenvolvimento técnico em um, ou mais
segmentos.
 
Papel dos gestores
Dando continuidade à apresentação de reflexões sobre os diferentes papéis dos
atores que interagem reciprocamente em uma organização, vamos entender melhor
o papel dos gestores relacionado aos membros de sua equipe, a partir dos pontos
listador a seguir.
 
Diálogo de desenvolvimento, visando preparar as pessoas para o
futuro: as conversas de feedback, alavancadas pelo gestor, trazem
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consequências positivas para a gestão de carreira e do trabalho de sua
equipe.
Orientação de seus subordinados: “um papel do gestor que é indelegável
é a orientação do desenvolvimento dos membros de sua equipe”, explica
Dutra (2017, p. 205). Dá-se importância, aqui, ao diálogo que visa ao alto
desempenho de sua equipe;
Mapeamento de expectativas e oportunidades: o gestor tem um
conhecimento mais profundo sobre o contexto organizacional do que os
membros de sua equipe, por essa razão, tem condições de conciliar as
expectativas das pessoas com as oportunidades oferecidas pela
organização.
Suporte aos subordinados em seu desenvolvimento: devido a sua maior
familiaridade com a empresa, o gestor poderá atuar como guia de
determinadas oportunidades que se alinhem à singularidade de um
colaborador, que tem sua performance acompanhada.
 
Também é possível identificar as demandas que o gestor tem consigo e com a
organização. Com relação aos compromissos relacionados ao seu papel, podemos
destacar o seu desenvolvimento, enquanto gestor, implementação de boas práticas,
participação no desenvolvimento de outros gestores para o processo sucessório,
também procurar a avaliação de seu trabalho com os membros de sua equipe. Em
perspectiva mais sistêmica, no que concerne ao papel do gestor na relação com a
organização, temos: “planejamento do quadro de pessoal, indicar potenciais de sua
equipe para outras posições dentro da organização, recomendar aprimoramento no
sistema” (DUTRA, 2017, p. 206).
 
Papel da organização
Por fim, o papel da organização também pode ser analisado a partir de três
perspectivas relacionais.
Em primeiro lugar, é importante destacar que as pessoas têm papel importante ao
estimular as pessoas em suas trajetórias de carreira. É importante que a organização
assuma o papel de 
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disponibilização de instrumentos para reflexão sobre a carreira, apresentar
alternativas de desenvolvimento e carreira ou em auxiliar a pessoa em
momentos de crise de identidade profissional ou de carreira, disponibilizar
informações estruturadas sobre o mercado de trabalho, programas de
orientação profissional, disponibilização de informação sobre vagas e
oportunidades, informações estruturadassobre as trajetórias de carreira
(DUTRA, 2017, p. 208).
Já com relação aos gestores, a organização deve oferecer suporte para a etapa de
preparação para a posição de líder, monitorar e valorizar este trabalho, bem como
estimular a troca de experiências com pares e subordinados. Além disso, com
relação às suas responsabilidades, é importante que estejam institucionalmente
estabelecidas metas para melhoria contínua e atualizações de políticas
institucionais, com organização das informações sobre o capital humano disponível,
bem como preferência para o desenvolvimento de colaboradores internos para os
processos sucessórios (DUTRA, 2017).
Assim sendo, dada a multiplicidade das complexas relações que se estabelecem no
seio organizacional, no que tange à gestão de carreira e seus principais agentes, é
importante que cada parte reconheça a sua responsabilidade nesta engrenagem,
visando alcançar objetivos e metas dos diferentes interessados (organização,
gestores, colaboradores).
3.3 Sistema de gestão de carreiras
Um sistema de gestão de carreiras em uma organização pode oferecer informações
importantes para reorganização e atualização de práticas de gestão de pessoas. Isso
porque o sistema de gestão de carreiras pode contribuir para a gestão de pessoas, a
partir da adoção de uma estrutura ideal, que esteja de acordo com a realidade de
cada organização. Desse modo, as premissas importantes para um sistema de gestão
de carreira devem levar em conta (DUTRA, 2017, p. 219):
 
simplicidade;
transparência;
identidade;
flexibilidade.
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É importante considerar estas premissas nas práticas de gestão de carreira e nas
possibilidades que delas decorrem. 
VOCÊ SABIA?
Existem diferentes estudos voltados para refletir sobre as práticas de gestão de carreira. O estudo
desenvolvido por Veloso e seus colaboradores (2011, p. 61), buscou “verificar a relação entre a
adoção de práticas de gestão de carreira por empresas atuantes no mercado nacional e a percepção
de seus empregados, executivos e não executivos, sobre suas possibilidades de crescimento
profissional no seu emprego atual”, pesquisando 550 empresas. Leia o artigo completo em:
<http://pepsic.bvsalud.org/pdf/rbop/v12n1/08.pdf
(http://pepsic.bvsalud.org/pdf/rbop/v12n1/08.pdf)>.
Observe que a gestão de pessoas deve sempre estar atenta às atualizações e
demandas do sistema de gestão de carreiras, para, não apenas alinhar suas práticas
e políticas ao desenvolvimento de carreiras, como também oferecer suporte,
quando necessário, para que as pessoas, gestores e organização se desenvolvam
mutuamente. 
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http://pepsic.bvsalud.org/pdf/rbop/v12n1/08.pdf
http://pepsic.bvsalud.org/pdf/rbop/v12n1/08.pdf
A seguir, estudaremos a previsão de demanda por pessoas no suporte à gestão de
pessoas pela organização.
3.3.1 Previsão de demanda de pessoas 
As metas estratégicas da organização são o fator que guia a previsão de demanda de
pessoas. Com relação a isso, Dutra (2017, p. 216) explica que “somente neste sentido
seria possível estabelecer as necessidades de pessoas em termos qualitativos e
quantitativos”. 
Figura 7 - Engrenagem de sistemas – a gestão de pessoas deve estar atenta às contribuições que um sistema
de gestão de carreiras pode trazer para as práticas organizacionais. Fonte: venimo, Shutterstock, 2018.
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VOCÊ SABIA?
Existem diferentes abordagens relacionadas à gestão de pessoas nas organizações? No estudo
“Políticas e práticas de gestão de pessoas: as abordagens estratégica e institucional”, desenvolvido
por Lacombe e Chu (2008), você poderá refletir sobre o significado da influência da estratégia
organizacional e dos fatores institucionais para as políticas de gestão de pessoas. Leia o artigo
completo em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v48n1/v48n1a03.pdf
(http://www.scielo.br/pdf/rae/v48n1/v48n1a03.pdf)>.
É a partir do dimensionamento qualitativo que observamos a importância de se
considerar as trajetórias de carreiras, as práticas de gestão de carreira e os níveis de
complexidade das funções e de tarefas, que caracterizam a carreira dos
colaboradores e gestores no ambiente organizacional.
E por que a gestão de carreira (qualitativa) é importante para a previsão de demanda
por pessoas (quantitativa)? Com esta informação, explica Dutra (2017), é possível
prever a quantidade de profissionais necessários para ocupar os diferentes níveis de
complexidade de função e processo de trabalho no ambiente organizacional,
alinhando esta demanda aos degraus de carreira, ou seja, a política de gestão de
pessoas estará alinhada às necessidades organizacionais para que se alcance as
metas da empresa.
Além disso “as trajetórias de carreira permitem predizer o caminho mais provável de
desenvolvimento das pessoas” (DUTRA, 2017, p. 2016). A gestão do desempenho
humano nas organizações, visa garantir espaços de acompanhamento da
performance, mas, mais do que isso, oferecer possibilidades de desenvolvimento ao
colaborador ao longo de sua trajetória de carreira.
Desse modo, dada a flexibilidade das carreiras atualmente, como a carreira
proteana, por exemplo, com a noção da quantidade de pessoas em cada nível é
possível organizar um programa tanto de desenvolvimento quanto de mobilidade
para cada uma dessas trajetórias. Adicionalmente, a recompensa remuneratória
também poderá ser organizada, de acordo com as características quantitativas e
qualitativas da demanda de pessoal nas organizações. Com isso dimensionado, a
empresa estará atenta para evitar que “tenha investido de forma desorganizada no
desenvolvimento das pessoas [ou] um [possível] congestionamento em uma das
trajetórias de carreira” (DUTRA, 2017, p. 216).
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http://www.scielo.br/pdf/rae/v48n1/v48n1a03.pdf
http://www.scielo.br/pdf/rae/v48n1/v48n1a03.pdf
3.4 Preparando gestores para gestão de
carreira da equipe
Dada a multiplicidade de elementos (aptidão, formação, desenvolvimento,
especialização, performance, tarefa, metas), que continuadamente se renovam nas
relações que se estabelecem entre o gestor e seus liderados para o processo de
trabalho e trajetória de carreira, nas diferentes organizações, é importante que os
gestores também estejam preparados para contribuir e auxiliar na gestão de carreira
de sua equipe.
Neste sentido, em primeiro lugar, é importante considerar que a forma como gestor
e colaboradores se relacionam, se renova ao longo do tempo de duração da relação
de trabalho. Esta constatação perfaz o primeiro ponto importante para que o gestor
possa atuar como orientador de sua equipe, ao longo da carreira destes
profissionais.
Mas como o gestor se prepara para gerir a carreira de sua equipe de forma eficaz,
alinhando às metas pessoais dos colaboradores as metas organizacionais?
Vamos considerar as diferentes fases de carreira e as diferentes exigências
pertinentes a cada uma destas fases. Para ilustrar tal constatação, pense na carreira
de um atleta, por exemplo, “considerando as diferentes variáveis que podem
influenciar a progressão e o sucesso do indivíduo no esporte” (SANTOS;
ALEXANDRINO, 2015, p. 185).
Assim, ao buscar as diferentes fases de carreira de um jogador de futebol brasileiro,
por exemplo, percebemos que, para cada fase, desde o início de sua fase em um
time brasileiro de base, até os times europeus, inserção na vitrine dos melhores domundo, disputa de protagonismo em uma copa do mundo, ele necessitará de
diferentes apoios de seu clube e empresário para se desenvolver nas diferentes fases
de sua carreira.
Muitos destes jogadores, por exemplo, não conseguem manter-se no sucesso por
muitos anos, pois não recebem as orientações e estímulos adequados, apesar de
terem habilidade para jogar futebol. Constata-se, assim, a importância do papel do
gestor, nos diferentes estágios de sua vida profissional.
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O jogador português Cristiano Ronaldo, divide há dez anos o protagonismo do futebol mundial com o
argentino Leonel Messi. Cristiano já ganhou cinco vezes o prêmio de melhor jogador do mundo. Após a
copa do mundo de 2018, após anos de glória em um clube europeu, resolveu transferir-se para um time
italiano (menor) em fase mais madura da carreira, com 33 anos. O tempo de protagonismo no futebol
ocupado pelo atleta, demonstrando foco, maturidade e uma excelente gestão de carreira, evidencia as
tomadas de decisão que caracterizaram os acertos na mudança de perspectiva e reorganização de cada
fase, à medida que avançava no esporte (BBC, 2017). Saiba mais na reportagem:
<https://www.bbc.com/portuguese/geral-42647571 (https://www.bbc.com/portuguese/geral-
42647571)>. 
É importante que o gestor esteja apto, então, logo na fase de início da carreira de sua
equipe, a oferecer mais “aconselhamento, feedback, treinamento, proteção”
(DUTRA, 2017, p. 218), práticas mais importantes no início da carreira da equipe, do
que nas fases mais maduras. Considerando ainda o início de carreira, no que se
relaciona ao gestor, para que ele se desenvolva e amadureça nesta função, é
importante que a equipe lhe ofereça “suporte técnico e psicológico”.
E na fase mais avançada da carreira da equipe, de que forma o gestor deve buscar se
desenvolver para atender a quais demandas?
Em uma fase mais avançada, os gestores devem oferecer suporte, mais autonomia e
trabalhos mais instigantes e desafiadores aos seus subordinados. Para que se
desenvolvam nesta fase, os gestores necessitam de lealdade e comprometimento da
equipe para que possa auxiliá-la a desenvolver-se (DUTRA, 2017). Estímulo,
preparação e apoio são fundamentais para o gestor aconselhar e orientar sua
equipe. Os gestores, então, devem buscar desenvolvimento para estabelecer uma
relação sistêmica com sua equipe, auxiliando-os não somente na consecução das
tarefas relacionadas ao trabalho, mas em seus objetivos pessoais, na gestão de
carreira e com os diferentes atores que interagem reciprocamente (DUTRA, 2017).
3.4.1 Informações que um sistema deve apresentar
O sistema de gestão de carreira nas empresas modernas deve contemplar não
somente as metas organizacionais, mas também as necessidades individuais e
expectativas de carreira de cada colaborador, singularmente.
VOCÊ O CONHECE?
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https://www.bbc.com/portuguese/geral-42647571
https://www.bbc.com/portuguese/geral-42647571
https://www.bbc.com/portuguese/geral-42647571
Desse modo, do ponto de vista estratégico, um sistema de gestão de carreiras deve
apresentar as “decisões ligadas à compatibilização do sistema de gestão de
carreiras, aos princípios que balizam a gestão de recursos humanos e às estratégias
organizacionais e negociais”, engendradas na cotidianidade organizacional (DUTRA,
2017, p. 118).
Além disso, na definição do sistema propriamente dito, podemos considerar as
“configurações técnicas do sistema” (e devem estar alinhadas às definições
estratégicas supracitadas). As decisões técnicas, conforme Dutra (2017, p. 118),
podem ser:
 
formatação e características das estruturas de carreira;
níveis (degraus) dentro de cada estrutura de carreira e requisitos de acesso
a cada nível;
escolha dos instrumentos de gestão a serem incorporados no sistema.
 
E, por fim, é importante considerar as informações relacionadas à modelagem,
implementação e constante atualização do sistema de gestão de carreira
desenvolvido, como aprendemos ao longo do capítulo. 
Síntese
Chegamos ao final deste capítulo! Estudamos o desenvolvimento de líderes e
gestores para o processo sucessório e gestão de equipes e aprendemos sobre o
desenvolvimento de colaboradores para a ascensão dentro da empresa em que
atua. É importante considerar que, dada a concentração do protagonismo da gestão
de carreira no colaborador, a organização assume um papel importante nesse
desenvolvimento, a fim de valorizar o profissional, integrando, para tanto, práticas
de gestão de pessoas aos objetivos estratégicos e de gestão de carreira.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
compreender como atuam as organizações, gestores e colaboradores na
gestão de carreira; 
entender como é o pipeline de carreira;
descrever um sistema de gestão de carreiras.
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