Incentivos Financeiros de Longo Prazo (ILP)

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DESCRIÇÃO
Apresentação dos conceitos relativos à implementação de um programa de incentivo de longo prazo (ILP) e dos tipos mais comuns de ILP.
PROPÓSITO
Apresentar os conceitos e tipos de incentivos de longo prazo, bem como os itens relevantes para sua aplicabilidade no dia a dia
organizacional, tais como o processo de comunicação e gestão de performance.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Definir os conceitos e os principais fatores relativos à implementação de um programa de incentivos de longo prazo
MÓDULO 2
Identificar os tipos mais comuns de incentivos de longo prazo
INTRODUÇÃO
Por mais que haja avanço com as novas práticas de gestão de pessoas, a remuneração ainda é um componente importante na fórmula de
uma empresa atrativa. Com isso, planos de remuneração variável desempenham papel de destaque na retenção de talentos.
As práticas de remuneração modernas incluem uma variedade de planos de pagamento por desempenho, como pagamento por mérito,
bônus, Participação nos Lucros e Resultados (PLR), compartilhamento e concessões de ações e opções.
No cenário brasileiro, é comum vermos planos de remuneração variável referentes ao curto prazo, os Incentivos de Curto Prazo (ICP):
comissões, Participação nos Lucros e Resultados (PLR) ou programa de bônus corporativo.
Neste tema, contudo, vamos nos dedicar aos planos de remuneração variável de longo prazo, os Incentivos de Longo Prazo (ILP). Trata-se
de um tipo de incentivo mais comum aos níveis gerenciais e executivos da empresa, mas também pode ser oferecido aos colaboradores em
geral – para a retenção de talentos da empresa. Além disso, auxilia em uma série de fatores, principalmente por levar a ideia de que os
colaboradores se tornam “donos” da organização. Por outro lado, sua aplicação é complexa, com etapas que devem ser implementadas com
cuidado – mesmo não havendo uma legislação robusta por trás de um ILP, há uma série de regras fiscais e tributárias, e muita burocracia
para garantir a correta governança do tópico.
Não há como negar que a remuneração desempenha um papel crítico na manutenção e aumento da motivação dos funcionários, e os
planos de remuneração variável ajudam na produtividade geral de uma organização, atraindo e retendo os mais talentosos e induzindo as
pessoas a aumentarem seus esforços (RUTGERS, 2018).
Apesar dos desafios por trás de um plano de incentivo de longo prazo, todos os dados vistos aqui nos levam à conclusão de que o
movimento do mercado está na direção de tornar este tipo de remuneração variável cada vez mais comum. Ao longo deste material, vamos
entender um pouco mais e nos acostumar com o assunto que vem ganhando relevância, mas ainda é dominado por poucos.
MÓDULO 1
Descrever os conceitos e os principais fatores relativos à implementação de um programa de incentivos de longo prazo
CONCEITUANDO INCENTIVOS DE LONGO PRAZO (ILP)
Afinal, o que são Incentivos de Longo Prazo ou ILP?
Primeiramente, é importante aclarar que o incentivo é de longo prazo, pois ocorre em um período superior a um ano (exatamente o que o
difere do incentivo de curto prazo – ICP, que corresponde a um período inferior a um ano).
O ILP é uma forma de remunerar os colaboradores por meio de ações da própria empresa, condicionada a um tempo de permanência.
Por ser uma remuneração variável, o ILP incentiva o engajamento das pessoas, pois sabem que os valores que serão recebidos estarão em
concordância com o desempenho – as pessoas buscam melhor desempenho, pois sabem que assim valorizarão as ações da organização,
ou ainda, para garantir o atingimento das metas de performance estabelecidas para a liberação do pacote de ILP.
Além disso, o fato de serem ações significa que o comportamento das pessoas contribuirá para valoração da empresa de uma forma geral,
consequentemente em seus ganhos financeiros. Isto tende a gerar o sentimento de “ser o dono”.
A finalidade de um programa de ILP vai variar segundo os objetivos que a organização pretende alcançar. Mas de uma perspectiva geral,
podemos dizer que um programa de ILP visa:
ATRAIR E RETER OS MELHORES TALENTOS
CONTROLAR A TAXA DE TURNOVER
MOTIVAÇÃO E ENGAJAMENTO
ALINHAR INTERESSES
SENTIMENTO DE DONO
ATRAIR E RETER OS MELHORES TALENTOS
O clima organizacional é vital nesse sentido, mas a remuneração, principalmente a variável, terá grande peso na hora de um talento
escolher uma empresa ou mesmo permanecer nela. E, quanto mais talentos reconhecidos por meio do ILP, mais a empresa está investindo
em sua valorização.
CONTROLAR A TAXA DE TURNOVER
Se as pessoas permanecem, o turnover (taxa de rotatividade das pessoas na empresa) é reduzido. As pessoas sentem-se reconhecidas e
valorizadas.
MOTIVAÇÃO E ENGAJAMENTO
Você não se esforçaria mais se soubesse que é dono de, ao menos, um pedacinho da empresa para a qual trabalha?
ALINHAR INTERESSES
Quando os colaboradores sabem que serão melhor remunerados a partir do plano de ILP (seja exercendo a opção de compra ou o prêmio
proporcional à quantidade de ações), as pessoas e a empresa tendem a estar melhor alinhadas quanto aos seus objetivos – estão todos
remando para o mesmo lado. O profissional, além de cumprir seu papel no dia a dia, fica ainda mais interessado que a empresa vá bem.
SENTIMENTO DE DONO
Despertar o sentimento de dono é algo muito forte nos programas de ILP que consideram as ações para remunerar os colaboradores. Isso
pode significar alcançar todos os pontos mencionados acima (atrair e reter talentos, controlar turnover, aumentar motivação, alinhar
interesses). Quando bem comunicado e difundido na organização, um programa de ILP pode despertar tal sentimento, fazendo com que as
pessoas entreguem o melhor possível em nome de sua própria companhia.
Para atingir seus objetivos de atração e retenção e ter um plano equilibrado financeiramente, há empresas que combinam mais de um tipo
de ILP.
Um prêmio em ações junto com um prêmio em dinheiro pode equilibrar o cenário para cobrir obrigações fiscais, especialmente para
empresas com lucro menor. Por exemplo, stock option (ações) para os executivos C level e phantom shares (dinheiro) para os talentos-
chave.
No módulo 2, abordaremos esses conceitos.
Ao utilizar planos combinados, as vantagens de um deles devem compensar as desvantagens do outro. Praticamente não há limite para as
combinações, e elas podem usar as diferentes opções de ações, direitos de valorização de ações e prêmios de ações. No entanto, é preciso
ter cuidado para não tornar o plano tão difícil e complexo, que poucos ou nenhum colaborador o compreenda (ELLIG, 2014a).
Justamente por não ser um tipo de remuneração variável muito comum nas empresas, uma grande dificuldade em implementar os ILP é
fazer com que as pessoas da equipe entendam o benefício e o valor de programa. Nesse mesmo sentido, torna-se custoso comunicar e ter
resultados com essa comunicação.
Há ainda o fato de que valorizar uma empresa é uma ação de longo prazo, então os colaboradores podem perceber pouco valor financeiro,
ainda mais em empresas menores – com baixo preço de ação. Além disso, o programa fica suscetível às intempéries do mercado. Em um
momento de crise, o programa pode ser um fracasso.
Outra luta para uma boa gestão de um programa de ILP é gerenciar toda a papelada envolvida, ainda mais nas empresas com muitos
beneficiários. Contar com a ajuda das novas tecnologias disponíveis no mercado de recursos humanos é fundamental.
Por fim, outro item para colocar na nossa lista são os riscos fiscais. Não há uma legislação específica sobre os ILP, consequentemente
acontecem algumas incertezas, embora haja a fiscalização do CARF (Conselho Administrativo de Recursos Fiscais). Nesse sentido, são as
decisões do CARF que servem de referência para que as empresas estruturem seus planos.
CARF
Órgão ligado ao Ministério da Economia, formado por representantes do Estado e da sociedade, que julga em segunda instância
litígios em matéria tributária e aduaneira, competindo a ele a uniformização da jurisprudênciado órgão (CARF, 2021).]
TERMOS QUE VOCÊ PRECISA CONHECER
Por mais que não seja um assunto novo, os ILP não são tão comuns à maioria dos profissionais, então é importante abordar termos que nos
ajudarão a compreendê-los quando nos depararmos com eles (PRIS, 2019).
OUTORGA
Dizemos que ocorre uma outorga quando, dentro do ILP, as empresas fazem a concessão das ações aos seus funcionários. Ou seja,
colocam as ações à disposição dos funcionários.
LOTE
Refere-se ao grupo de ativos outorgados no plano de ILP. Esses ativos são as ações. Esse grupo de ações estará sujeito às condições de
carência específicas (o vesting).
CLIFF
Em um programa de ILP, as empresas podem disponibilizar mais de um lote de ações. Assim, o Cliff é o prazo do primeiro lote de ações.
Caso o programa conte com apenas um lote, então ele terá o mesmo tempo do vesting. Mas, se houver mais de um lote, o cliff é o prazo do
primeiro lote de ações apenas.
LOCKUP
É o tempo que os colaboradores devem se manter com as ações antes de poderem vendê-las. É comum que os contratos de ILP prevejam
que os beneficiários não possam vender ações para qualquer um assim que as recebem (após o vesting). Esse tempo mínimo, determinado
em contrato, que os beneficiários devem permanecer com as ações antes de vendê-las é o lockup.
VENCIMENTO
É um termo comum aos planos que trabalham com Opção (Stock Option e Phantom Option). Refere-se ao tempo máximo que o colaborador
elegível ao ILP tem para exercer seu direito de compra da ação conforme as condições estabelecidas em contrato.
MATCHING
Está presente em alguns tipos de ILP. Podemos nos referir ao matching como uma espécie de taxa que o beneficiário paga para poder entrar
no plano. O valor total da taxa é convertido em quantidade de ações. Para cada ação comprada no matching, a empresa oferece mais ações
– por exemplo, para cada ação, a empresa oferece mais duas ações.
STRIKE PRICE
Preço definido como sendo o preço do exercício da opção de compra ou para cálculo do pagamento em dinheiro (no caso dos programas do
tipo phantom) – ou seja, o preço de referência ao final do vesting.
COMUNICANDO O ILP
Já abordamos, neste módulo, que por não ser um tipo de remuneração variável muito comum nas empresas, uma grande dificuldade de
implementar os incentivos de longo prazo é fazer com que as pessoas da equipe entendam o benefício e o valor de programa, sendo difícil
fazer uma boa comunicação. Por essa razão, vamos explorar um pouco mais este tema.
SAIBA MAIS
Pelas dificuldades inerentes a esse incentivo, é possível se deparar com um plano de ILP muito bem desenhado tecnicamente, mas que não
atinja os resultados esperados. Em muitos casos, o problema está no processo de comunicação (PRIS, 2021). Com isso, torna-se vital
dedicar tempo a essa etapa – tão importante quanto comunicar o lançamento de um ILP, é a comunicação no longo prazo, fazendo com que
o programa se torne algo simples e comum para seus participantes.
Em outras palavras, tentar deixar seus beneficiários confortáveis com os conceitos, as regras, os prazos, as metodologias de cálculos, os
termos envolvidos no assunto ILP, as questões sobre bolsa de valores e ações etc. Por exemplo, a empresa pode informar os participantes
do plano sobre da valorização das ações ao longo do período, ou sobre o andamento das metas que se espera atingir para garantir a
disponibilização máxima de valores do plano.
QUAIS ITENS DO PLANO COMUNICAR?
NO MEIO DE TANTA INFORMAÇÃO DE UM ASSUNTO COMPLEXO, O
QUE COMUNICAR?
RESPOSTA
RESPOSTA
A sugestão é partir do básico. Um dos grandes desafios é fazer as pessoas entenderem os conceitos e as regras do plano. Comece
por aí. Deixar as pessoas plenamente conscientes das regras do jogo ajudará a evitar insatisfações no futuro.
Como este é um conceito pouco difundido, as pessoas podem querer entender por que a empresa decidiu por um tipo de remuneração
variável pouco popular no nosso país. Conte a elas os motivos da organização.
Os mais comuns no mercado são retenção e atração de executivos e talentos, e alinhar interesse dos acionistas. Outro aspecto para explorar
aqui é a visão de longo prazo, onde a empresa espera melhor performance, crescimento e bons resultados, já que ela e seus colaboradores
estão trabalhando juntas na mesma causa – o sentimento de dono despertado pelos ILP ajuda muito no argumento.
Mas não há somente aspectos positivos em um plano de ILP. Então, também prepare suas pessoas para o pior cenário.
DICA
Deixe claras as regras de vesting (as condições de carência para se ter acesso ao plano), como por exemplo, quais as regras para
permanecer na empresa – é normal estabelecer um tempo mínimo. Aborde também qual é o nível de performance esperado, as individuais e
as organizacionais. O ponto principal desses alertas é deixar os colaboradores cientes do que precisa acontecer para que recebam suas
recompensas.
Algo que não pode ser ignorado são as questões de mercado. Primeiro, para saber como anda o preço da ação de uma forma geral, e
segundo, porque os planos como stock e phantom options têm sua essência na valorização da ação, já que, quando o preço no momento do
exercício é inferior ao da outorga, não há ganho para o beneficiário.
Nos casos de planos que trabalham com matching, a análise do mercado e de potencial da ação e de outros fatores que vão influenciá-la no
futuro também é importante. Isso porque, no matching, o participante precisa fazer um desembolso no momento da outorga – e claro que
ninguém vai querer colocar um dinheiro inicial em um negócio que não tenha ao menos um bom nível potencial futuro.
Lembre-se de que, no matching, o colaborador vai pagar uma taxa de participação, geralmente financiada por seu bônus corporativo ou
PLR, e a empresa dará ações adicionais em contrapartida.
Dentro dos contratos de ILP, há o vencimento da opção de compra (que é até quando você pode exercer seu direito de compra). Como esse
tempo pode variar de empresa para a empresa, é mais um tema importante para se dar ênfase durante o plano de comunicação.
O MOMENTO CERTO DE COMUNICAR
Comunicação ainda é o “calcanhar de Aquiles” de muitas empresas. Não só para os planos de ILP, mas em qualquer área. Não são raros os
exemplos de empresas que não escolhem o momento certo de comunicar coisas importantes.
EXEMPLO
Comunicar um plano de ILP ou qualquer outro assunto relevante no mesmo período de fechamento do ano fiscal, ou durante um grande
inventário, ou em períodos de feriados importantes, como carnaval e festas de fim de ano, dificilmente dará certo, pois a atenção das
pessoas estará muito dividida. Com isso, os incentivos de longo prazo se perdem, e a empresa também perde a chance de reter um talento,
deixá-lo mais motivado e interessado nos negócios.
Considerando o momento de comunicar e o que comunicar, podemos destacar que o plano de ILP tem alguns marcos principais que,
quando acontecem, com certeza são momentos certos para falar com seus participantes:
Quando o plano é aprovado;
Na outorga dos incentivos de longo prazo;
No fim da carência (vesting);
Momentos antes do fim do vencimento (não adianta comunicar no último dia ou quando o prazo venceu).
Mas, claro, considerando tudo que foi falado no tópico anterior, vale a equipe de gestão do plano prever comunicações entre esses eventos
(ou seja, estabelecendo uma base de comunicação regular) e deixar aberto algum canal onde os participantes possam esclarecer dúvidas.
ESTRATÉGIAS DE COMUNICAÇÃO
Uma empresa é um conjunto social onde a diversidade impera. É um grupo heterogêneo e que terá compreensões diferentes dos mais
variados tópicos. Não seria diferente na hora de falar de ILP, que por si só não são um tema de fácil compreensão, ainda mais por não serem
dos mais populares. Desse modo, escolher os melhores canais, linguagens, momentos (datas), e até quem vai comunicar são elementos
consideráveis.
Para definir qual pacote de estratégias de comunicação será usado, deve-se conhecer com quemse está falando.
Quão familiarizados essas pessoas estão com os termos técnicos de ILP?
Quantas já tiveram acesso a um plano de ILP em outros empregos que tiveram na vida?
O conjunto de estratégias deve estar alinhado. Porém, independentemente da familiarização do público-alvo com o tema, uma boa aposta é
deixar tudo o mais simples possível. Até porque a população da sua empresa pode mudar com o tempo, e não adiantaria começar com algo
rebuscado e complexo e ter que mudar depois.
Vejamos uma lista de estratégias:
BLOGS CORPORATIVOS
Um conceito cada vez mais crescente são os blogs corporativos, usados para esclarecer temas críticos, gerar aprendizado e engajamento
com os colaboradores. Coloque textos sobre incentivos de longo prazo, peça ajuda dos especialistas da organização para criarem estes
textos, em uma linguagem simples.
INTRANET
Use banners, chamadas de eventos e textos do blog, links úteis, crie um espaço na sua intranet onde as pessoas poderão achar todas as
informações possíveis.
PALESTRAS
Promova palestras presenciais e on-line. Por mais que seja desafiador criar agenda para que todos participem, ainda há muita gente que
preferirá ter alguém explicando do que ler um grande manual.
VÍDEOS
Produza vídeos explicativos, alguns mais curtos e outros mais longos – grave suas palestras e as promova em formato de vídeos.
FAQ – FREQUENT ASKED QUESTONS (PERGUNTAS FREQUENTES)
Divida o que seria um texto corrido em perguntas que são ou podem ser feitas com frequência pela sua população. Faça deste um
documento vivo, incluindo perguntas que passaram a ser feitas com frequência e excluindo ou ajustando aquelas que já não são.
TREINAMENTOS
Para consolidar ainda mais os conceitos, promova treinamentos. Que tal um treinamento sobre ILP para não especialistas? Além de
promover a cultura do ILP, você desenvolverá ainda mais seus contribuidores.
SOFTWARES
Provavelmente sua empresa fará a gestão dos ILP via algum software. Disponibilize nele os links relevantes. Garanta que o modelo
escolhido tenha pequenos treinamentos, esclarecimentos e que seja intuitivo, pois isso facilitará muito toda sua comunicação.
Por fim, vamos tratar de um assunto relevante em qualquer plano de comunicação: transparência.
Não passe a sensação de que está escondendo algo;
Não ignore as perguntas e não demore muito a responder (para não cair no erro citado acima);
Não ache que todo mundo entendeu tudo, mantenha uma comunicação aberta e constante.
OS DESAFIOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO ILP
O especialista Ettore Oriol abordará desafios da vida prática sobre a implementação do ILP.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. O QUE SÃO OS INCENTIVOS DE LONGO PRAZO?
A) Uma remuneração fixa paga em períodos superiores a um ano e que influencia na performance dos colaboradores.
B) Um incentivo pago em ciclos superiores a um ano, uma remuneração variável e que incentiva o engajamento das pessoas, pois elas
sabem que os valores a receber serão em concordância com o desempenho.
C) Não têm relação com a motivação das pessoas e são pagos em ciclos de seis meses, por meio de ações da empresa.
D) Remuneração variável, paga em ciclos superiores a um ano e sempre em dinheiro.
E) Têm relação com a motivação das pessoas e são pagos em ciclos de seis meses, por meio de ações da empresa.
2. O QUE É OUTORGA, DENTRO DO CONTEXTO DOS INCENTIVOS DE LONGO PRAZO?
A) Dizemos que ocorre uma outorga quando, dentro do ILP, as empresas fazem a concessão das ações aos seus funcionários. Ou seja,
colocam as ações à disposição dos funcionários.
B) Dizemos que ocorre uma outorga quando, dentro do ILP, as empresas fazem o pagamento das ações aos seus funcionários. Ou seja,
colocam o dinheiro à disposição dos funcionários.
C) Dizemos que ocorre uma outorga quando, dentro do ILP, as empresas encerram o direito de compra das ações aos seus funcionários. Ou
seja, impedem a compra das ações pelos funcionários.
D) Dizemos que ocorre uma outorga quando, dentro do ILP, as empresas fazem a distribuição dos prêmios pagos em dinheiro aos seus
funcionários. Ou seja, colocam o dinheiro à disposição dos funcionários.
E) Dizemos que ocorre uma outorga quando, dentro do ILP, as empresas fazem o encerramento do primeiro lote ações aos seus
funcionários. Ou seja, encerram o direito de compra do primeiro lote.
GABARITO
1. O que são os incentivos de longo prazo?
A alternativa "B " está correta.
Os Incentivos de Longo Prazo ou ILP são pagos em período superior a um ano (exatamente o que o difere do incentivo de curto prazo – ICP,
que corresponde a um período inferior a um ano). Remunera os colaboradores por meio de ações da própria empresa ou em dinheiro.
Incentiva o engajamento das pessoas, pois elas sabem que os valores a receber serão em concordância com o desempenho.
2. O que é outorga, dentro do contexto dos Incentivos de Longo Prazo?
A alternativa "A " está correta.
A outorga significa a concessão das ações do plano, quando elas são atreladas aos funcionários no início do plano – lembrando que eles só
terão acesso efetivo a elas após o período de vesting.
MÓDULO 2
Identificar os tipos mais comuns de incentivos de longo prazo
TIPOS DE INCENTIVOS DE LONGO PRAZO (ILP)
Os tipos de ILP mais habitualmente encontrados são: Stock Options, Phantom Options (Opções Fantasmas), Ações Restritas, Ações
Fantasmas, Bônus Diferido, Performance Shares.
Os planos se dividirão quanto ao gênero outorgado (as ações ou opções) e a forma de liquidação (instrumento patrimonial ou dinheiro). Por
isso, é necessário entender qual tipo de plano vai se adaptar às necessidades da empresa. Para nos facilitar, vejamos os tipos de ILP que
vamos abordar neste módulo:
Forma de liquidação Gênero outorgado Tipo de ILP
Instrumento patrimonial
Opções Opções de ações ou stock options
Ações Ações restritas ou restricted shares
Dinheiro
Opções Phantom options ou opções fantasmas
Ações Phantom shares ou Ações fantasmas
Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Tabela: Rodrigo Monteiro adaptada por Rodrigo Pessôa.
OPÇÕES DE AÇÕES OU STOCK OPTIONS
O stock options é uma forma de remuneração onde a empresa dá opção de compra de suas próprias ações aos seus executivos
(normalmente oferecido a este tipo de cargo). Não é uma obrigação, é uma opção.
O programa de stock options (ou opções de ações) ainda é o modelo mais usado. A pesquisa da empresa Pris, empresa especialista em
gestão de planos de Incentivos de Longo Prazo, mostrou que esta era a opção de 80% das empresas participantes em 2017 e 73% em 2019
(PRIS, 2021).
Esse programa significa que a empresa para a qual você trabalha vai lhe dar a opção de comprar as ações dela – é um direito, e não uma
obrigação. Logo, você pode ou não o exercer. Essa compra ocorre a um preço pré-fixado. Repare que você não vai ganhar um bônus ou ser
remunerado em valor das ações, mas você poderá comprar as ações da empresa, contando que elas se valorizem no futuro.
Uma grande vantagem é que, dentro do plano, as ações são oferecidas a preços abaixo do mercado. E, como objetivo, podemos mencionar
ter os participantes agindo como reais donos do negócio, ajudando na atração e manutenção deles.
Quando as empresas oferecem stock options, elas querem atrair e manter pessoas-chave para o negócio, sendo mais comum aos diretores
e executivos. Além disso, a opção pelo plano é vantajosa a partir do momento que pode gerar maior remuneração para o colaborador sem
expor a empresa a grandes riscos – já que a recompensa vem conforme a valorização da organização.
Por outro lado, há um termo chamado de underwater – que é um problema quando se pensa em stock options: quando acaba o vesting, o
preço da ação na bolsa é inferior ao preço estipulado no contrato de ILP e, como o profissional precisa pagar para receber as ações, acaba
não exercendo sua opção de compra.
No âmbito da retenção, há o fator do vesting, ou seja, o período de carência previsto no plano para que a pessoa permaneça até que possater direito a 100% dos valores do acordo.
Outro ponto positivo é quando a empresa oferece esse tipo de plano às pessoas com os mesmos valores da organização. Esse alinhamento
traz sinergia para o desempenho e resultado de ambos – ou seja, pessoas e empresas com valores alinhados terão os melhores resultados.
Claro que, ao mesmo tempo, isso pode gerar problemas, já que, se o alinhamento não acontecer, o resultado pode ser danoso para ambos.
Sobre o vesting, as condições e período de carência estabelecidos em relação ao resgate dos ativos outorgados, quando ele não é
respeitado, tudo vai depender das condições estabelecidas no plano de cada organização.
QUE CONDIÇÕES SÃO ESSAS?
TEMPO
PERFORMANCE INDIVIDUAL
PERFORMANCE CORPORATIVA
TEMPO
Continuar com vínculo empregatício por certa quantidade de anos – e pode ser escalonado. Se ficar até dois anos, pode adquirir 30% das
ações, até quatro anos para adquirir 50% e mais que cinco anos para ter acesso aos 100% de ações. Se pedir demissão ou for demitido por
justa causa, perdem-se os direitos do contrato de ILP.
PERFORMANCE INDIVIDUAL
Ter que garantir um mínimo de performance dentro do programa de avaliação de desempenho, ou uma meta de venda – a depender do
caso.
PERFORMANCE CORPORATIVA
A empresa precisa cumprir certa meta para garantir liberação das ações. Por exemplo, ao final de quatro anos, a empresa deve atingir
EBTIDA de X milhões de reais.
Cada uma delas pode existir sozinha ou em conjunto.
Quanto ao tempo do vínculo empregatício, as empresas terão cláusulas específicas sobre quando é uma demissão voluntária, involuntária
ou uma justa causa. O mais comum é perder o direito às opções outorgadas nos casos de demissão voluntária e por justa causa; e levar um
valor proporcional no de uma demissão involuntária sem justa causa.
Alguns pontos interessantes no contexto prático das stock options são:
PONTO 1
As empresas costumam estabelecer em contrato qual o tempo máximo que o colaborador pode exercer a opção de compra das ações – você
pode ver isto como “prazo de vencimento do programa”. Ou seja, X dias após as carências terem sido cumpridas (após o período de
vesting).
Por exemplo, o contrato dirá que o funcionário tem até sessenta dias após o período de vesting para exercer sua opção de compra. Da
mesma forma, o exercício da opção de compra pode ser atrelado a algum fato, como performance ou rodadas de investimentos com aporte
dos investidores.
PONTO 2
Uma vez compradas as ações, também haverá restrições para sua venda – há um tempo que o funcionário deve manter a ação antes de
poder vender a outro, chama-se lock-up. Os contratos de stock options podem prever uma restrição total ou parcial. Por exemplo, as ações
só poderão ser vendidas após um ano de sua compra; ou 50% das ações só poderão ser vendidas após este um ano (o que significa que os
outros 50% podem ser vendidos a qualquer tempo).
PONTO 3
Na maioria dos casos, as empresas não deixam que as ações adquiridas no programa sejam transferidas para outra pessoa (física ou
jurídica).
PONTO 4
Para garantir um bom programa, a empresa precisa elaborar um estatuto forte, que regule as questões de transferência, valorização e plano
de liquidação das ações. A prática de mercado é uma transferência de 5% a 8% das ações, em etapas distintas, garantindo o engajamento
do executivo no longo prazo.
AÇÕES RESTRITAS OU RESTRICTED SHARES
Por característica, vamos dizer que é um plano muito similar ao stock options, já que estão presentes o vesting, as condições contratuais etc.
Sua grande diferença é que, em vez de opções de compra, o colaborador recebe as ações em si, ou seja, ao final do vesting as ações são
transferidas ou emitidas automaticamente em seu nome.
Assim, este programa significa que a empresa para a qual você trabalha vai lhe dar uma quantidade de ações. Não há uma compra, mas
uma transferência de propriedade das ações (da empresa para você).
Repare que você não ganhará um bônus ou um valor em dinheiro. Você passará a ser dono daquelas ações, aumentando seu patrimônio.
Mesmo assim, torna-se necessário ter atenção às questões de encargos e impostos.
O entendimento majoritário dos especialistas tributários e do ordenamento jurídico brasileiro é que se trata de incentivo de caráter
remuneratório, logo é imprescindível o recolhimento dos encargos trabalhistas e previdenciário, ademais o imposto de renda do empregado.
A empresa, por sua vez, não pode se esquecer do recolhimento de imposto de renda. O que se observa como prática é a empresa abater
27,5% do valor correspondente ao total de ações previsto no plano. Ou seja, se fossem 100 ações, a empresa deveria abater 27,5 para fins
de imposto de renda, entregando um total de 72,5 ações.
ATENÇÃO
Assim como no stock option, há aqui a intenção de atrair e manter pessoas-chave para o negócio, além da vantagem de oferecer maior
remuneração para o colaborador sem expor a empresa a grandes riscos. Porém, acontece a ideia do underwater – quando, ao final do
vesting, as ações na bolsa estão a um preço inferior ao pré-fixado em contrato.
O problema aqui é minimizado porque o profissional não precisa pagar para ter a propriedade das ações, mas este nunca é um bom
cenário. Trata-se de um programa de menos risco ao participante.
Um conceito que vem cada vez mais sendo utilizado quando o assunto são as ações restritas ou restricted actions é o matching. Quando há
previsão do matching, quem recebe as ações deve pagar uma espécie de taxa de participação, recebendo em contrapartida mais ações da
empresa.
O pagamento da taxa de participação, geralmente financiada pelo programa de bônus ou PLR, acontece no momento da adesão. Já o
recebimento das ações concedidas como contrapartida acontece após o vesting.
EXEMPLO
A empresa oferece ações restritas com matching. Para participar do plano, os colaboradores devem “pagar” uma taxa de 30% do bônus
corporativo (um incentivo de curto prazo). Em contrapartida, a empresa oferece um matching de 1 para 2.
Agora, digamos que o bônus corporativo de um colaborador seja de R$ 5.000,00 e que cada ação da empresa vale R$ 6,00.
A taxa de matching é igual ao bônus vezes 30%, ou seja R$ 5.000,00 x 30% = R$ 1.500.
Com esses R$ 1.500 e as ações fixadas em R$ 6,00, é possível comprar 250 ações. Logo, a empresa deverá disponibilizar ao seu
colaborador mais 500 ações, tendo a pessoa um total de 750 ações.
Importante ressaltar que, por mais que gere um custo para quem participará, entrar no programa de Incentivo de Longo Prazo nessas
condições é opcional. Outro fator é o risco, pois, se houver desvalorização da ação, a pessoa terá prejuízo. Mas, como se diz na área
financeira: quanto maior o risco, maior o retorno. Ou seja, se houver valorização, os ganhos podem ser significativos.
As principais vantagens e desvantagens do modelo são similares as do stock option:
VANTAGENS
Não há incidência dos encargos previdenciários e trabalhistas.
A pessoa participa da sociedade da empresa, é dona da empresa.
DESVANTAGENS
A empresa perde percentual de capital.
OPÇÕES FANTASMAS OU PHANTOM OPTIONS
Os planos que compensam os indivíduos com base em uma medida de valorização das ações e/ou dividendos, mas não envolvem a
propriedade real de ações negociadas publicamente ou privadas, são chamados de planos fantasmas, porque as “ações” não existem
realmente (ELLIG, 2014b).
As phantom options ou opções fantasmas (ou ainda share appreciation rights) são muito comuns ao modelo de stock options. A grande
diferença é que não há a transferência das ações às pessoas – mas sim um pagamento em dinheiro, que tende a ser a diferença do preço
da ação no momento ofertado pela empresa e no momento do resgate, não acontecendo o pagamento quando essa variação for negativa.
EXEMPLO
A empresa outorgou uma cota de 100 opções de ações fantasma aos seus funcionários. Nesse momento, as ações valiam R$ 8,00. Depois
da carência (vesting, digamos 4 anos), a ação vale R$ 9,00. Se for exercer suaopção, o valor a receber será de R$ 9,00 menos R$ 8,00,
multiplicado por 100. Logo, o prêmio seria de R$ 100.
Como vimos no stock option, aqui também há um tempo para que se exerça a opção, então seria possível esperar um pouco mais visando a
maior valorização da ação. Supomos que, além dos quatro anos de vesting, esperamos mais dois anos, e agora as ações valem R$ 25,00.
Logo, o valor a receber será de R$ 25,00 menos R$ 8,00, multiplicado por 100. Um prêmio de R$ 1.700.
Como falamos, se houver a variação negativa, o que pode ocorrer logo após o período de vesting ou mesmo quando o funcionário espera
um pouco mais, não há pagamento.
Importante ressaltar que os contratos do phantom options e stock option preveem um tempo máximo para exercer a opção de compra. Findo
esse tempo, perde-se o direito.
Uma desvantagem da opção fantasma é que, ao ser paga em dinheiro, está sujeita aos encargos trabalhistas e previdenciários. Juntando os
impostos, torna-se mais cara que os planos liquidados em ações.
Há que se citar também que aqui o colaborador não é dono da empresa, já que o valor das ações serve de referência para o pagamento de
um tipo de bônus – minimizando o efeito “poder de dono”. Do ponto de vista da organização, uma grande vantagem é preservar seu capital
(já que as pessoas não se tornam sócias da empresa).
AÇÕES FANTASMAS OU PHANTOM SHARES
Ao contrário do stock options, no phantom shares não há a posse da ação por parte do funcionário da empresa. Na verdade, a empresa
define uma cota para o colaborador e paga como recompensa o valor da ação multiplicado pela quantidade de ações da cota. É outorgado
um número de ações para cada colaborador, e elas são pagas quando cumpridas as condições de vesting (a carência).
A empresa definirá que os colaboradores tenham uma cota com uma quantidade X de ações. E a valorização destas ações será paga em
dinheiro, uma vez cumpridas as condições de vesting (carência). Essas condições de carência são similares ao que vemos no stock options
sobre tempo, performance individual e corporativa.
EXEMPLO
Um exemplo: a empresa outorgou uma cota de 100 ações aos seus funcionários. Após cumprido o período de carência (vesting), digamos 4
anos, a ação vale R$ 7,00. Neste momento, a pessoa tem a opção de vender as ações pelo preço do momento e recebe o prêmio em
dinheiro (100 ações a R$ 7,00, prêmio de R$ 700); ou esperar a valorização das ações e vender em momento futuro – geralmente há um
prazo de expiração.
Assim como os demais planos, é preciso recolher os encargos trabalhistas e previdenciários, e ainda o imposto de renda, já que também há
o caráter remuneratório.
Percebeu a diferença do phantom options para phantom shares? No primeiro, houve pagamento da valorização da ação. No segundo, houve
pagamento do valor integral da ação.
As vantagens e desvantagens são as mesmas que vimos no phantom options, já que o pagamento é feito em dinheiro e não há propriedade
das ações por parte dos trabalhadores.
DESVANTAGENS
VANTAGEM
DESVANTAGENS
Ao ser pago em dinheiro, está sujeito aos encargos trabalhistas, previdenciários e impostos, sendo uma opção mais cara.
O colaborador não é dono da empresa, já que o valor das ações serve de referência para o pagamento de um tipo de bônus – minimizando
o efeito “poder de dono”.
Precisamos reforçar ainda a questão do pagamento em dinheiro que gera encargos trabalhistas e previdenciários.
VANTAGEM
Preservar capital da empresa, já que as pessoas não se tornam sócias.
SIMPLIFIQUE A GESTÃO DE PERFORMANCE
Seja qual for o plano de incentivo de longo prazo a ser aplicado, a equipe de gestão de remuneração da empresa deve buscar simplificação
– este é um objetivo cada vez mais forte nesta área. Então, desenhe um plano simples.
Como os planos de ILP são ligados aos planos de mensuração de performance das empresas, as avaliações de desempenho, a
simplificação deve vir desta área também – principalmente para que as pessoas saibam como suas performances estão evoluindo e quanto
isso está contribuindo no plano de ILP. Com isso, atenção também para as equipes que cuidam das avaliações de performance.
EXEMPLO
Uma empresa que radicalizou (para os parâmetros do mercado) foi a Deloitte, quando, em 2015, redesenhou seu sistema de gestão de
performance de pessoas (HBR, 2021). Vamos explorar este caso um pouco mais.
Em certo momento, observou-se que o processo de avaliação de performance das pessoas estava em descompasso com os objetivos
organizacionais. Para confirmar isso, a própria Deloitte conduziu uma pesquisa na qual 58% dos executivos ouvidos disseram acreditar que o
plano de avaliação atual engajava pessoas ou mesmo contribuía para buscar os objetivos organizacionais.
Então, decidiram ir em busca de algo mais ágil e que pudesse dar respostas em tempo real – permitindo, assim, não ter que esperar meses
para os ajustes.
Para contar com um sistema mais adequado, a Deloitte deixou de incluir alguns itens tradicionais nas demais empresas, tais como: objetivos
em cascata, revisão anual ou feedback 360.
Em vez disso, apostaram em um sistema veloz, ágil e igual para todos, fazendo muito mais sentido em um negócio que depende de seus
talentos.
O redesenho radical levou a três objetivos principais para o novo sistema:
PRIMEIRO
Permitir reconhecer o desempenho, principalmente por meio da remuneração variável. A maioria dos sistemas atuais faz isso.
SEGUNDO
Para reconhecer o desempenho, era preciso ver de forma clara. O desafio foi enfrentar o efeito idiossincrático do avaliador e a necessidade
de simplificar o processo tradicional de avaliação.
Assim, em vez de pedir a opinião de mais pessoas sobre um membro da equipe, descobriram que bastava perguntar apenas ao líder
imediato da equipe, mas de uma forma diferente. Para ver o desempenho no nível individual, não era perguntado aos líderes sobre as
habilidades de cada membro da equipe, mas sobre suas próprias ações futuras em relação a essa pessoa.
Vejamos os quatro pontos abordados sobre isso:
1. Dado o que eu sei sobre o desempenho dessa pessoa, e se
fosse meu dinheiro, eu concederia a essa pessoa o maior
aumento de compensação e bônus possível.
a. Mede o desempenho geral e o valor exclusivo para a
organização em uma escala de cinco pontos de "concordo
totalmente” para “discordo totalmente”.
2. Dado o que eu sei sobre o desempenho dessa pessoa, eu
sempre a quero em minha equipe.
a. Mede a capacidade de trabalhar bem com outras pessoas na
mesma escala de cinco pontos.
3. Essa pessoa está em risco de baixo desempenho.
a. Identifica problemas que podem prejudicar o cliente ou a
equipe com uma resposta sim ou não.
4. Essa pessoa está pronta para promoção hoje. a. Mede o potencial com base no sim ou não.
Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Ou seja, era perguntado aos líderes da equipe o que eles fariam com cada membro da equipe, em vez do que pensam sobre aquele
indivíduo.
TERCEIRO
Na busca do terceiro objetivo, observaram que algo estava faltando: o gerenciamento de desempenho é fundamentalmente mais sobre
“gerenciamento” ou sobre “desempenho”? Em outras palavras, embora possa ser ótimo poder medir e recompensar o desempenho que você
tem, não seria melhor ainda ser capaz de melhorá-lo? Com isso, foram em busca de abastecer o desempenho das pessoas.
No fim, a Deloitte levantou um debate sobre classificações na gestão de desempenho - se são ou não justas e se alcançam ou não os
objetivos declarados. No final das contas, não é o número específico que atribuímos a uma pessoa que é o problema; em vez disso, é o fato
de que há um único número para medir todo um período e todas as ações feitas por cada um.
UMA ANÁLISE DOS PRINCIPAIS INCENTIVOS DE LONGO PRAZO
O especialista Ettore Oriol abordará as principais características dos incentivos de longo prazo citados no material.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. OS TIPOS DE INCENTIVOS DE LONGO PRAZO MAIS COMUM SÃO: OPÇÃO DE AÇÕES, AÇÕES RESTRITAS,OPÇÕES FANTASMAS E AÇÕES FANTASMAS. ESSES PLANOS SE DIVIDEM EM GÊNERO OUTORGADO E
FORMA DE LIQUIDAÇÃO. PODEMOS DIZER QUE:
A) Gênero outorgado: ações ou dinheiro; formas de liquidação: opções ou dinheiro.
B) Gênero outorgado: instrumento patrimonial ou dinheiro; formas de liquidação: ações ou opções.
C) Gênero outorgado: ações fantasma ou dinheiro; formas de liquidação: patrimônio ou opções.
D) Gênero outorgado: ações ou opções; formas de liquidação: instrumento patrimonial ou dinheiro.
E) Gênero outorgado: opções ou dinheiro; formas de liquidação: patrimônio ou ações fantasma.
2. MARQUE A ALTERNATIVA CORRETA SOBRE STOCK OPTIONS:
A) Stock option é uma forma de remuneração baseada em dinheiro e uma obrigação para seus participantes.
B) Stock option é uma forma de remuneração baseada no recebimento compulsório de ações da empresa após o período de vesting.
C) Stock option é uma forma de remuneração onde a empresa dá ações para seus executivos, e estes devem obrigatoriamente comprá-las
antes do fim do período de vesting.
D) Stock option é uma forma de remuneração não disponível para cargos não C-Level.
E) Stock option é uma forma de remuneração onde a empresa dá opção de compra de suas próprias ações, não sendo uma obrigação
exercê-la.
GABARITO
1. Os tipos de incentivos de longo prazo mais comum são: opção de ações, ações restritas, opções fantasmas e ações fantasmas.
Esses planos se dividem em gênero outorgado e forma de liquidação. Podemos dizer que:
A alternativa "D " está correta.
Os planos vão se dividir quanto ao gênero outorgado (as ações ou opções) e a forma de liquidação (instrumento patrimonial ou dinheiro).
Por isso, é necessário entender qual tipo de plano vai se adaptar às necessidades de cada empresa.
2. Marque a alternativa correta sobre stock options:
A alternativa "E " está correta.
O stock options é uma forma de remuneração onde a empresa dá opção de compra de suas próprias ações aos seus executivos
(normalmente oferecido a este tipo de cargo). Não é uma obrigação; é uma opção.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao longo deste material foi possível entender melhor sobre o que são os Planos ou programas de Incentivo de Longo Prazo e como as
empresas podem se beneficiar. Também foi possível aprender suas vantagens e desvantagens e sobre ao que ficar atento, como o plano de
comunicação – um dos grandes desafios, já que os ILP não são muito difundidos no mercado brasileiro.
No que tange à comunicação, vimos vários exemplos de itens do plano de ILP que devem ser destacados, permitindo a melhor compreensão
por parte dos seus participantes. Neste caminho, falamos de quais itens comunicar, considerações sobre o momento certo da comunicação
e quais estratégias usar para deixar as pessoas mais cientes dos detalhes do plano.
Pudemos ver mais a fundo os tipos de incentivo de longo prazo, como as opções de ações, ações restritas, opções fantasmas e ações
fantasmas. Abordamos suas vantagens e desvantagens, a incidência dos encargos trabalhistas, previdenciários e imposto de renda,
esclarecemos termos técnicos acerca de cada um e os aspectos comuns a eles.
REFERÊNCIAS
CARF – Conselho Administrativo de Recursos Fiscais. Página sobre perguntas frequentes. Consultado em meio eletrônico em: 6 fev. 2021.
ELLIG, B. R. Long-Term Incentive Plan Combinations. Compensation & Benefits Review SAGE Publications. v. 46(1), p. 10–15, 2014a.
Consultado em meio eletrônico em: 6 fev. 2021.
ELLIG, B. R. Phantom Stock Executive Compensation Plans. Compensation & Benefits Review SAGE Publications. v. 46(2), p. 89–95,
2014b. Consultado em meio eletrônico em: 6 fev. 2021.
MICHAEL PAGE. Pesquisa de Remuneração – Presidentes e Diretores Brasil 2016/2017. Consultado em meio eletrônico em: 6 fev. 2021.
PRIS. 3 passos para uma boa comunicação dos planos de incentivo de longo prazo para os beneficiários. Consultado em meio
eletrônico em: 6 fev. 2021.
PRIS. Gestão De Incentivo De Longo Prazo No Brasil - 2017. Consultado em meio eletrônico em: 6 fev. 2021.
PRIS. Pesquisa de Gestão De Incentivo De Longo Prazo e Remuneração No Brasil 2019/2020. Consultado em meio eletrônico em: 6 fev.
2021.
WILLIS TOWERS WATSON. Práticas de Incentivos de Curto e Longo Prazo para Executivos – 2020. Consultado em meio eletrônico em:
6 fev. 2021.
HARVARDE BUSINESS REVIEW. Reinventing performance management. Consultado em meio eletrônico em: 7 fev. 2021.
RUTGERS, S. P. Pay for Performance in Modern Compensation Practices. Compensation & Benefits Review SAGE Publications. v. 50(1),
p. 21–35, 2018. Consultado em meio eletrônico em: 7 fev. 2021.
EXPLORE+
Acesse o site do Conselho Administrativo de Recursos Fiscais. Como o tema ILP não tem uma legislação específica, este site pode ajudar
com as principais referências.
CONTEUDISTA
Rodrigo Monteiro
CURRÍCULO LATTES