Aquisição de Projetos

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AULA 1 
GERENCIAMENTO DE 
AQUISIÇÃO EM PROJETOS 
Prof. Marconi Magalhães Mendes 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
O gerenciamento das aquisições do projeto é uma das dez áreas de 
conhecimento previstas na sexta edição do Guia PMBOK (PMI, 2017) publicado 
pelo Project Management Institute (PMI). Cada vez mais, o gerenciamento das 
aquisições tem se tornado fundamental para o sucesso dos projetos em todas as 
organizações, em especial por causa do aumento das terceirizações, das rápidas 
mudanças tecnológicas e pela necessidade de aumentar a eficiência e a 
produtividade. 
Nesta aula, vamos apresentar uma visão geral sobre o gerenciamento das 
aquisições do projeto, tendo como base as melhores práticas preconizadas pelo 
Guia PMBOK (PMI, 2017), seus principais objetivos e processos, e algumas das 
ferramentas envolvidas, além dos conceitos fundamentais a respeito do tema. 
Nesse contexto, os líderes e gerentes de projetos devem ter capacitação mínima 
para conduzir acordos e garantir as respostas demandadas pelo projeto, de modo 
a atingir os objetivos propostos. 
TEMA 1 – A IMPORTÂNCIA DO GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO 
PROJETO 
É possível constatar que quase a totalidade dos projetos desenvolvidos 
pelas empresas necessitam, em algum momento do seu ciclo de vida, realizar 
algum tipo de aquisição. Esse cenário se deve ao fato de que, frequentemente, as 
corporações não dispõem de todos os recursos necessários à execução de seus 
projetos. 
Para resolver esse problema, as empresas interagem com outras 
companhias, externas ao projeto, para realizar aquisições de produtos, serviços, 
e de todos os insumos indispensáveis ao projeto, para que seus objetivos sejam 
alcançados. Pode-se dizer que, em última análise, as organizações contratam um 
resultado para o negócio. 
Porém, essa realidade pode resultar em impactos prejudiciais ao projeto, 
pois uma falha no fornecimento de materiais, equipamentos ou serviços, durante 
o ciclo de vida, certamente comprometerá o resultado do projeto, seja no 
cronograma, no custo ou mesmo no escopo e na qualidade do resultado esperado 
(Barbosa, 2014). 
 
 
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Por esse motivo, é fundamental que os líderes e gerentes de projetos 
priorizem o gerenciamento das aquisições e adotem as melhores práticas relativas 
a essa área de conhecimento tão importante do projeto, uma vez que o sucesso 
está diretamente relacionado com o êxito das aquisições conduzidas pela equipe. 
“O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos 
necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à 
equipe do projeto” (PMI, 2017, p. 459). Ainda segundo o PMI (2017), o 
gerenciamento das aquisições do projeto estabelece os processos de 
gerenciamento e controle necessários para desenvolver e administrar acordos, 
tais como contratos, pedidos de compra, memorandos de entendimento ou 
acordos de níveis de serviço. 
Como uma das dez áreas de conhecimento previstas no Guia PMBOK 
(PMI, 2017), o gerenciamento das aquisições do projeto interage com as demais 
áreas, acarretando impactos positivos e/ou negativos sobre elas, e também no 
resultado geral do projeto, como representado na Figura 1. Além disso, as demais 
áreas de conhecimento influenciam a execução dos processos relacionados às 
aquisições do projeto; ou seja, existe uma forte interdependência entre elas. 
Figura 1 – Interação das aquisições com as demais áreas de conhecimento 
 
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017. 
Por exemplo: em um projeto hipotético de desenvolvimento de um novo 
produto, é necessário que as matérias-primas (recursos) contratadas (aquisições) 
 
 
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estejam de acordo com as características definidas na especificação do produto 
(escopo), e que sejam entregues no prazo (cronograma) e valor (custos) definidos 
no Plano de Gerenciamento do Projeto. Adicionalmente, é preciso que esses 
recursos tenham as características especificadas (qualidade) e atendam às 
exigências dos clientes (partes interessadas). Nesse processo, é fundamental que 
as interações (comunicações) entre membros da equipe, fornecedores e 
parceiros, sejam eficientes, e que possíveis falhas e transtornos (riscos) 
relacionados ao fornecimento dos recursos sejam identificados e corrigidos. 
Outra questão a ser considerada quando se discute esse assunto é a 
relação com a administração pública, outra parte interessada muito relevante no 
processo. Verifica-se que essa relação, em muitos casos, está suscetível a atos 
de corrupção contra o agente público (Xavier et. al., 2018). Essa prática precisa 
ser coibida pelas companhias, uma vez que a legislação responsabiliza e prevê 
punições às empresas que praticam tais atos. 
Pelos motivos aqui expostos, observa-se que as corporações estão cada 
vez mais atentas aos processos de aquisições, e têm implantado mecanismos de 
proteção e programas de compliance, visando reduzir a probabilidade de 
ocorrência de atos irregulares de funcionários próprios e de terceiros, que geram 
perdas significativas ao projeto, à organização e à sociedade. 
1.1 As aquisições como instrumento de resposta aos riscos do projeto 
O Guia PMBOK (PMI, 2017, p. 441) prevê, em sua 6ª edição, estratégias 
de respostas para quatro cenários, a saber: 
 Estratégias de respostas à ameaça; 
 Estratégias de respostas à oportunidade; 
 Estratégias de respostas de contingência; e 
 Estratégias de respostas ao risco geral do projeto. 
Dentre as estratégias recomendadas no Guia PMBOK (PMI, 2017, p. 443), 
algumas podem ser adotadas, total ou parcialmente, através das aquisições do 
projeto, com destaque para: 
 Transferir – se refere à transferência de uma ameaça a terceiros, para que 
a gerenciem e também suportem seu impacto caso ela ocorra. 
 Compartilhar – trata-se da ação de compartilhar com um terceiro a 
responsabilidade por uma oportunidade, para que usufrua dos benefícios, 
 
 
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caso ela ocorra. Exemplos de ações desse tipo envolvem a constituição de 
parcerias estratégicas e também o estabelecimento de joint-ventures ou 
empresas de propósito específico. 
Além delas, o gerenciamento das aquisições do projeto pode considerar a 
estratégia de prevenir, que consiste na eliminação da causa de uma ameaça, 
como por exemplo a substituição de um equipamento obsoleto, utilizado na 
execução de uma atividade relacionada ao projeto (PMI, 2017, p. 443). 
Outra possibilidade é realizar aquisições no âmbito do projeto para mitigar 
um risco. Essa estratégia visa reduzir a probabilidade de ocorrência do risco – 
como, por exemplo, pela instalação de equipamentos redundantes para reduzir o 
impacto de uma falha no componente principal (PMI, 2017, p. 443). 
Em qualquer um dos casos, o correto e eficiente gerenciamento das 
aquisições do projeto é fundamental para alcançar os resultados projetados. 
TEMA 2 – PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 
O gerenciamento das aquisições do projeto engloba os processos 
essenciais para adquirir produtos, serviços e recursos, bem como garantir os 
resultados externos ao projeto (PMI, 2017). 
Esses processos são importantes para desenvolver e controlar contratos, 
memorandos de entendimento, acordos de níveis de serviço e pedidos de compra, 
emitidos pela equipe do projeto (comprador) que adquire o recurso de uma 
organização externa ao projeto (fornecedor). A administração das obrigações 
contratuais atribuídas às partes também deve estar contida no gerenciamento das 
aquisições do projeto (Barbosa, 2014). 
De acordo com o PMI (2017, p. 457), o gerenciamento das aquisições do 
projeto é constituído por três processos distintos e com interfaces previamente 
definidas. Dessa forma, todas as aquisições relativas ao projeto devem ser 
conduzidas e gerenciadas tendo como base esses processos: 
 Planejar as aquisições do projeto – processo de documentação das 
decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e 
identificandovendedores em potencial. 
 Conduzir as aquisições do projeto – processo de obtenção de respostas de 
vendedores, seleção de um vendedor e adjudicação de um contrato. 
 
 
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 Controlar as aquisições do projeto – processo de gerenciar relacionamento 
de aquisições, monitorar o desempenho do contrato, fazer alterações e 
correções conforme apropriado, e encerrar contratos. 
Na Figura 2 são apresentadas, de forma resumida, as principais atividades 
e saídas relativas aos três processos do gerenciamento das aquisições do projeto. 
É importante destacar que existe uma estreita interação entre eles, bem como 
com processos de outras áreas do conhecimento. 
Figura 2 – Principais atividades e saídas dos processos relativos ao 
gerenciamento das aquisições do projeto 
 
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017. 
Como em todos os processos previstos no Guia PMBOK (PMI, 2017), os 
processos relativos ao gerenciamento das aquisições também apresentam suas 
entradas, ferramentas e técnicas, e saídas, como representado na Figura 3. 
 
 
 
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Figura 3 – Representação gráfica de um processo genérico 
 
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017. 
Como mencionado anteriormente, os processos do gerenciamento das 
aquisições do projeto influenciam e são influenciados pelos processos das demais 
áreas, uma vez que as saídas de um processo podem ser entradas de outros e 
vice-versa. 
Além disso, todos os documentos gerados no projeto (saídas), bem como 
os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresa, 
devem ser considerados, pois também influenciam as aquisições e seus 
processos de gerenciamento. 
Os três processos do gerenciamento das aquisições do projeto, bem como 
suas características, serão amplamente discutidos em outro momento. 
TEMA 3 – DECISÕES DE FAZER OU COMPRAR 
Em muitos projetos, as empresas se deparam com uma decisão estratégica 
a tomar, relacionada à execução de determinadas atividades ou pacotes de 
trabalho: quando é mais viável produzir bens, desenvolver programas e/ou 
ferramentas ou mesmo executar um serviço utilizando recursos próprios 
(internos); e em quais situações ou contextos é melhor utilizar fornecedores 
externos (terceirização). 
Para auxiliar na definição do caminho a seguir, as corporações utilizam uma 
técnica de análise denominada Make or Buy ou “decisões de fazer ou comprar”. 
Segundo o Guia PMBOK, (PMI, 2017, p. 202), essa ferramenta é empregada na 
análise de alternativas, a fim de comparar diferentes níveis de capacidade ou 
habilidades de recursos. 
 
 
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Durante a análise, também é possível considerar outras opções, tais como 
estabelecer uma parceria estratégica ou mesmo alugar o recurso necessário à 
execução da atividade ou pacote de trabalho. 
Essa decisão deve ser tomada pelo gerente do projeto, juntamente com a 
sua equipe, logo no início do projeto, quando o escopo já estiver determinado. 
Uma vez detalhado o escopo do projeto e definidos os pacotes de trabalho que 
compõem a EAP (Estrutura Analítica de Projetos), a análise verifica a necessidade 
ou não de adquirir matérias-primas, produtos e/ou serviços (Xavier et. al., 2018). 
Em uma avaliação ideal, devem ser considerados vários aspectos como por 
exemplo: 
 Disponibilidade de recursos – nas análises de fazer ou comprar, a equipe 
do projeto deve verificar a disponibilidade de recursos adequados, sejam 
eles humanos, materiais, e equipamentos para a execução de um 
determinado trabalho, no momento em que o projeto precisa deles. Em 
caso de indisponibilidade de recursos humanos, por exemplo, a opção mais 
adequada é terceirizar a execução das atividades para que o cronograma 
não seja impactado; porém, é preciso analisar os custos e disponibilidade 
de orçamento. 
 Custos de fazer ou comprar – este é um dos critérios mais considerados 
nas análises de fazer ou comprar. Na verdade, a avaliação é relativamente 
simples, pois se for mais barato realizar o trabalho internamente, com 
recursos próprios, a organização opta pela opção fazer; porém, se a 
contratação externa for mais barata, a organização decide pela opção 
comprar. É possível ainda que uma empresa decida terceirizar determinado 
serviço, mesmo que ela corra algum risco relacionado ao cronograma e à 
qualidade – por exemplo, se o custo para comprar for muito menor, quando 
comparado com o custo para fazer. Em muitas situações, pode ser mais 
estratégico assumir alguns riscos se isso provocar uma redução 
considerável no custo final do projeto. 
 Qualidade da execução – em alguns projetos, é possível que a empresa 
tenha recursos humanos disponíveis para a realização de uma atividade ou 
pacote de trabalho, porém a mesma equipe não apresenta o conhecimento 
e a experiência necessários para tal, o que pode prejudicar a qualidade do 
produto final do projeto. Nesse caso, para eliminar o risco de retrabalho, 
desperdícios, além de impactos negativos nos custos, cronograma e 
 
 
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qualidade do projeto, a empresa pode decidir contratar uma empresa, com 
maior capacidade técnica, para executar a atividade ou pacote trabalho. 
 Risco associado à decisão de fazer ou comprar – uma boa prática a ser 
adotada, nas análises de fazer ou comprar, é considerar os processos de 
gerenciamento dos riscos do projeto, na avaliação de todas as variáveis 
associadas ao trabalho a ser realizado. Uma organização, por exemplo, 
pode decidir terceirizar uma atividade ou pacote de trabalho complexo, 
mesmo sendo mais caro que fazê-lo internamente, pois dessa forma ela 
transfere o risco relacionado ao trabalho. Uma empresa também pode 
decidir terceirizar atividades do projeto que impliquem no risco de 
comprometer o orçamento e o cronograma do projeto, como forma de 
transferir a ameaça. 
 Modalidade de contratação – a forma de contratação definida pelos 
departamentos de compra e/ou jurídico da companhia (ativos de processos 
organizacionais) pode influenciar a decisão de comprar ou fazer. Se houver 
apenas a possibilidade de utilizar o contrato de preço fixo, por exemplo, 
para a contratação de um serviço que não tenha um escopo definido, o 
gerente do projeto pode decidir por realizar a atividade com a equipe do 
projeto, mesmo que o custo seja mais alto, uma vez que essa modalidade 
de contrato não é recomendada em atividades que tendem a exigir 
mudanças no decorrer da sua execução. 
A avaliação desses aspectos, e de outros que possam ser considerados 
importantes pela equipe do projeto, possibilita uma tomada de decisão sobre fazer 
ou comprar, com maior confiabilidade e segurança, tornando o processo menos 
susceptível a erros. 
Essa avaliação “permite à equipe ponderar as variáveis de recursos, custo 
e duração a fim de determinar uma abordagem ideal para realizar o trabalho do 
projeto” (PMI, 2017, p. 459). 
Uma boa prática é definir critérios Make or Buy, para cada uma das 
atividades ou pacotes de trabalho em análise. No Quadro 1 são apresentados 
alguns exemplos de critérios Make or Buy que devem ser avaliados em um projeto 
hipotético de TI (Tecnologia da Informação). 
 
 
 
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Quadro 1 – Critérios Make or Buy 
ID 
ITEM A SER 
CONTRATADO 
CRITÉRIOS MAKE OR BUY JUSTIFICATIVAS 
01 
Desenvolvimento do 
software. 
Necessidade de compartilhar riscos. SIM 
Capacidade da equipe. SIM 
Disponibilidade da equipe. NÃO 
Fornecedores confiáveis. SIM 
Conhecimento especializado. SIM 
02 
Instalação e configuração 
dos servidores. 
Capacidade da equipe. SIM 
Disponibilidade da equipe. NÃO 
Conhecimento especializado. NÃO 
03 
Instalação e configuração 
do Banco de Dados. 
Necessidade de compartilhar riscos. SIM 
Capacidade da equipe. NÃO 
Disponibilidade da equipe. NÃO 
Fornecedores confiáveis. SIM 
Conhecimento especializado. SIM 
04 Ativação do sistema 
Capacidade da equipe. SIM 
Disponibilidade da equipe. NÃO 
Fornecedores confiáveis. SIM 
05 Suporte ao sistema 
Necessidade de compartilharriscos. SIM 
Capacidade da equipe. SIM 
Disponibilidade da equipe. NÃO 
Fornecedores confiáveis. SIM 
Avaliando as respostas do exemplo apresentado no Quadro 1 é possível 
verificar que a melhor opção para executar o projeto é contratar uma empresa 
externa ao projeto, pois existem fornecedores confiáveis e a equipe não está 
disponível para fazer o trabalho internamente. 
Na Figura 4 é apresentada, de forma resumida, a matriz Make or Buy, uma 
ferramenta utilizada para suportar a tomada de decisão sobre qual estratégia 
adotar: fazer ou comprar. No Quadro 2, é apresentada uma simulação de projeto 
hipotético, com cinco atividades. 
Figura 4 – Matriz Make or Buy 
 
 
 
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Quadro 2 – Simulação de projeto 
 
 
 
É importante destacar que o uso da matriz Make or Buy deve ser contínuo, 
pois as condições que satisfazem aos critérios de fazer ou comprar mudam com 
frequência, e é necessário sempre ter a convicção de que a decisão tomada foi a 
mais correta. 
A análise Make or Buy deve sempre levar em consideração a estratégia da 
empresa e as políticas organizacionais, bem como as características previstas no 
escopo do projeto e os interesses e anseios das partes interessadas do projeto. 
Essa análise deve ser feita para cada uma das atividades ou pacotes de trabalho 
avaliados. 
TEMA 4 – CONCEITOS-CHAVE DO GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO 
PROJETO 
O gerenciamento das aquisições do projeto traz algumas particularidades 
que demandam, além de conhecimento técnico sobre gerenciamento de projetos, 
conhecimento específico sobre a legislação relativa a contratos, bem como suas 
obrigações e penalidades inerentes. 
O gerente de projeto não precisa ser um especialista em leis e normas 
referentes ao gerenciamento de aquisições, porém deve estar familiarizado o 
suficiente para participar, efetivamente, das negociações sobre contratos, para 
tomar decisões. (PMI, 2017, p. 460). 
Adicionalmente, é necessário que o gerente de projetos possua 
conhecimentos básicos sobre a legislação relativa ao negócio no qual o projeto 
está inserido, e que os acordos por ele celebrados cumpram as leis municipais, 
estaduais, federais e, eventualmente, internacionais. 
 
 
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Além disso, o gerente de projeto deve ter noções de gestão estratégica e 
de negócios, uma vez que as decisões relacionadas às aquisições geram 
impactos no negócio da empresa na qual o projeto é executado. 
Apesar de considerar o conhecimento técnico sobre projetos e habilidades 
de gestão fundamentais para um profissional gerenciar um projeto 
adequadamente, pesquisas realizadas pelo PMI indicam que tais atributos são 
insuficientes para atender as demandas de um mundo complexo e globalizado. 
As empresas buscam habilidades adicionais, tais como liderança e inteligência de 
negócio (PMI, 2017, p. 57). 
Devido a essa nova exigência do mercado, o PMI criou o Triângulo de 
Talentos, que enfatiza três grupos de habilidades-chave que os profissionais de 
gerenciamento de projetos devem possuir e que são, cada vez mais, demandadas 
pelas organizações globais (PMI, 2017, p. 57). Estas habilidades-chave são 
descritas a seguir e destacadas na Figura 5: 
 Conhecimento técnico de gestão de projetos – conhecimento, 
habilidades e comportamentos relativos a domínios específicos de 
gerenciamento de projetos, programas e portfólios. Os aspectos técnicos 
da execução da função. 
 Liderança – conhecimento, habilidades e comportamentos necessários 
para orientar, motivar e dirigir uma equipe, para ajudar a organização a 
atingir suas metas de negócio. 
 Gerenciamento estratégico e de negócios – conhecimento e expertise 
no setor e na organização, de forma a melhorar o desempenho e fornecer 
melhor os resultados do negócio. 
Figura 5 – Triângulo de Talentos do PMI 
 
Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017. 
 
 
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Os acordos comerciais considerados nos processos de gerenciamento das 
aquisições estabelecem regras do relacionamento entre duas partes: o comprador 
e o vendedor. Tais acordos apresentam complexidades variadas, dependendo 
dos serviços e/ou produtos a serem contratados, e por isso é fundamental que 
reflitam a simplicidade ou complexidade das entregas necessárias ao projeto. 
Por esse motivo, os contratos firmados entre a equipe do projeto 
(comprador) e os fornecedores (vendedor) devem definir claramente todas as 
entregas e resultados esperados. 
Visando garantir que tais contratos atendam às demandas e interesses do 
projeto, o gerente deve conhecer as principais modalidades de contratos, bem 
como as vantagens e desvantagens de cada um. Esse conhecimento irá auxiliá-
lo na escolha da modalidade de contrato mais adequada e vantajosa para o 
projeto. Os documentos de licitação, bem como as modalidades de contrato, serão 
descritos e detalhados em outro momento. 
TEMA 5 – OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO 
Para a empresa contratante (comprador), o objetivo primário do 
gerenciamento das aquisições é garantir que o fornecimento de produtos, serviços 
e demais recursos necessários à execução do projeto sejam disponibilizados com 
o escopo contratado, no prazo e com o custo definidos no Plano de 
Gerenciamento do Projeto, e também com as características e qualidade 
especificadas pela equipe do projeto. 
Em última instância, a empresa visa alcançar os resultados previstos para 
o negócio durante o ciclo de vida do projeto. Para atingir esse objetivo, é muito 
importante que a equipe do projeto saiba, exatamente: 
 O que deve ser adquirido – o escopo do trabalho e do produto deve estar 
muito bem detalhado, para que não restem dúvidas sobre o que realmente 
precisa ser contratado. 
 Onde adquirir – identificação dos fornecedores mais preparados para 
realizar o trabalho. 
 Como adquirir – qual a forma de contratação mais adequada para que os 
objetivos do projeto sejam alcançados. 
 Quando realizar as aquisições – as aquisições devem ser realizadas com 
base no cronograma do projeto. 
 
 
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 Quem conduzirá as negociações e a contratação – além do líder ou gerente 
do projeto, é importante contar com o apoio de especialistas sobre o 
assunto objeto do contrato. 
Todo esse detalhamento é fundamental para que as aquisições do projeto 
sejam realizadas de forma segura e com um nível elevado de acerto, a fim de 
garantir que os resultados previamente planejados sejam alcançados. Além das 
questões mencionadas anteriormente, algumas ações precisam ser realizadas, 
dentre as quais destacamos: 
 Identificação das necessidades e entregas que a equipe do projeto precisa 
realizar. Essa informação deve constar nos documentos do projeto, 
particularmente na declaração do escopo e na EAP. 
 Definição da prioridade de todas as entregas do projeto. Esta ação deve 
ser realizada pela equipe, juntamente com os clientes do projeto. 
 Identificação de todas as interações com as demais áreas de 
conhecimento, em especial com: cronograma, custos, qualidade, riscos e 
partes interessadas. 
 Especificação da estratégia a ser adotada nas aquisições do projeto: como 
será contratado. 
 Estabelecimento de critérios para a identificação e seleção de 
fornecedores. 
 Identificação e seleção de fornecedores que atendem aos critérios 
estabelecidos pela equipe do projeto. 
 Decisão de fazer ou comprar – quais pacotes de trabalho do projeto podem 
ser executados de forma mais eficiente e com a aquisição de produtos, 
serviços ou resultados fora da organização do projeto, em comparação com 
as necessidades do projeto que podem ser efetuadas pela equipe do 
projeto. 
 Registro de todas as decisões de compras do projeto. 
 Identificação dos riscos e definição de estratégias de resposta. Tipo de 
contrato a ser utilizado como resposta 
 Definição das técnicas e ferramentas a serem utilizadas em todos os 
processos do gerenciamento das aquisições. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
BARBOSA, M. Gerenciamentode aquisições. Rio de Janeiro: Estácio, 2014. 
PMI – Project Management Institute. Guia PMBOK: Project Management Body of 
Knowledge. 6. ed. Pennsylvania: Newtown Square, 2017. 
XAVIER, C. M. et al. Gerenciamento de aquisições em projetos. 4. ed. Rio de 
Janeiro: Ed. FGV, 2018. 
ZUCCATO JUNIOR, F. Gerenciamento das aquisições em projetos. 1. ed. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2014.