ADMINISTRAÇÃO RURAL

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ADMINISTRAÇÃO RURAL
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Rafael Pazeto Alvarenga
 Jeniffer de Nadae
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
 Prof.ª Tathyane Lucas Simão
 Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Omar Inácio Benedetti Santos
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2017
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
 630.681
 A473a Alvarenga, Rafael Pazeto
 Administração rural / Rafael Pazeto Alvarenga; Jeniffer de 
 Nadae . Indaial : UNIASSELVI, 2017.
 157 p. : il.
 
 ISBN 978-85-69910-61-9
 1. Administração Rural – Agropecuária – Custos.
 I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
Rafael Pazeto Alvarenga
Jeniffer de Nadae
Doutor em Engenharia Agrícola pela 
Universidade Estadual de Campinas. Mestre em 
Engenharia de Produção pela Universidade Estadual 
Paulista Júlio de Mesquita Filho, campus de Bauru 
e graduação em Administração de Empresas e 
Agronegócios pela mesma instituição, campus de 
Tupã. É professor universitário em disciplinas com 
foco em gestão da produção e pesquisador na 
área de agronegócios.
Professora Adjunta da Universidade Federal do Cariri. Dou-
tora em Engenharia de Produção pela Escola Politécnica 
da USP, linha de pesquisa Qualidade e Engenharia do Produ-
to (QEP) – 2016, doutorado Sanduíche Université du Québec 
à Trois-Rivières. Mestre em Engenharia de Produção pela Facul-
dade de Engenharia de Bauru da Universidade Estadual Paulista 
Julio de Mesquita Filho (UNESP/Bauru) no ano de 2010. Possui 
graduação em Administração de Empresas e Agronegócios (2008) 
pela Universidade Estadual Paulista Julio de Mesquita Filho (UNE-
SP/UD – Tupã/SP). Pertence ao grupo de pesquisa do CNPQ pela 
universidade. Tem experiência na área de Administração, Gestão da 
Produção, Certificações integradas (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 
18001, ISO 16001), Supply Chain Management e Sustentabilidade 
com os temas: gestão do conhecimento, comportamento do con-
sumidor, análise mercadológica de feiras livres, estudo dos siste-
mas de gestão de empresas pertencentes a clusters, implantação 
integrada de sistemas de gestão (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 
18001 e ISO 16001) e sustentabilidade baseada no conceito do 
triple bottom line.
Principais publicações dos autores:
ALVARENGA, R. P.; ARRAES, N. A. M. Certificação fairtrade na ca-
feicultura brasileira: análises e perspectivas. Coffee Science, v. 12, 
n. 1, p. 124–147, 2017a. 
______. Perfil de avaliações de impacto da certificação fairtrade na 
cafeicultura. Espacios, v. 38, n. 32, 2017b. 
ALVARENGA, R. P.; QUEIRÓZ, T. R.; NADAE, J. Cleaner produc-
tion and environmental aspects of the sugarcane-alcohol segment : 
brazilian issues. Espacios, v. 38, n. 1, p. 11, 2017.
______. Risco tóxico e potencial perigo ambiental no ciclo de vida 
da produção de milho. Espacios, v. 38, n. 1, p. 12, 2017. 
MAIA, M.; VALE, J. W. S. P.; NADAE, J.; CARVALHO, M. M.; MO-
RAES, R. O. Gerentes de projetos em novos negócios: estudo de 
múltiplos casos de microcervejarias. RBGP. Revista Brasileira de 
Gerenciamento de Projetos, v. 1, p. 2, 2016.
NADAE, J.; CARVALHO, M. M.; VIEIRA, D. R. Analysing the Stag-
es of Knowledge Management in a Brazilian Project Management 
Office. The Journal of Modern Project Management, v. 3, p. 70-
79-79, 2015.
NADAE, J.; OLIVEIRA, J. A.; OLIVEIRA, O. J. Um estudo de caso 
sobre a adoção dos programas e ferramentas da qualidade em 
uma empresa do setor gráfico com certificação ISO 9001. Revis-
ta Eletrônica de Administração (Garça. On-line), v. 9, p. 15-33, 
2009.
NADAE, J.; GALDAMEZ, E. V. C.; CARPINETTI, L. C.; SOUZA, F. 
B.; OLIVEIRA, O. J. Método para desenvolvimento de práticas 
de gestão integrada em clusters industriais. Produção (São 
Paulo. Impresso), v. 24, p. 776-786, 2014.
OLIVEIRA, J. A.; NADAE, J.; ALVARENGA, R. P.; OLIVEIRA, O. 
J. Responsabilidade Socioambiental em instituições financeiras: di-
ficuldades e perspectivas. Revista Eletrônica de Administração 
(Garça. On-line), v. 9, p. 10-19, 2009.
OLIVEIRA, J. A.; NADAE, J.; OLIVEIRA, O. J.; SALGADO, M. 
H. Um estudo sobre a utilização de sistemas, programas 
e ferramentas da qualidade em empresas do interior 
de São Paulo. Produção (São Paulo. Impresso), v. 21, 
p. 708-723, 2011.
Sumário
APRESENTAÇÃO ......................................................................7
CAPÍTULO 1
Introdução à Problemática Estudada .................................9
CAPÍTULO 2
Administração no Contexto do Agronegócio .................27
CAPÍTULO 3
Consideração de Impactos Ambientais no
Gerenciamento do Agronegócio .........................................67
CAPÍTULO 4
Agronegócio na Prática .......................................................83
APRESENTAÇÃO
O agronegócio brasileiro é responsável pela geração de divisas ao país e fonte de 
renda para agropecuaristas e trabalhadores rurais. Em um contexto geral, os agentes 
que atuam nos campos agropecuários do Brasil são detentores de um conhecimento 
técnico forte que ajuda muito nas altas taxas de produção do agronegócio do país. 
Falta, muitas vezes, conhecimento gerencial capaz de contribuir para uma atuação 
mais eficiente nos mercados que atuam. Para contribuir neste sentido, este livro 
aborda sobre gerenciamento rural. 
O livro é composto de quatro capítulos. No primeiro capítulo contextualizamos o 
amplo cenário que se relaciona ao tema do nosso livro, como por exemplo, definição 
de agronegócio e segmentos da produção agropecuária; e sistemas, cadeias e 
complexos agroindustriais. 
No segundo capítulo abordamos alguns importantes fatores vinculados ao 
universo da administração, que nos permitem compreender e aplicar especificamente 
na administração rural. 
No terceiro capítulo destacamos alguns importantes aspectos associados 
ao campo da gestão ambiental no cenário agropecuário e também oferecemos os 
exemplos da Avaliação do Ciclo de Vida e da Produção mais Limpa como instrumentos 
possíveis de aplicação na gestão ambiental de sistemas agroindustriais. 
Já no quarto capítulo, oferecemos exemplos de fatores que devem ser 
considerados na gestão de propriedades criadoras de bovinos e produtoras de 
grãos, cana-de-açúcar e café. Neste último capítulo daremos um foco especial ao 
fator da sustentabilidade socioambiental nos sistemas de produção vinculados a tais 
propriedades. Uma vez que existe uma alta demanda pela adequação socioambiental 
no setor agropecuário, conhecer suas implicações nestes sistemas de produção 
contribui com o aumento de chances de retornos dos negócios gerenciados. 
Os autores.
CAPÍTULO 1
Introdução à problemática
estudada
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo, você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Conhecer a definição de agronegócio.
� Explicar quais são os principais fatores associados ao contexto do agronegócio. 
� Apontar as diferenças entre sistema agroindustrial, cadeia agroindustrial e 
complexo agroindustrial. 
� Diferenciar importantes fatores associados ao contexto do agronegócio.
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 Administração Rural
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Introdução à Problemática Estudada Capítulo 1 
Contextualização
Neste capítulo pretendemos introduzir quais são os principais fatores 
que possuem relação com a principal temática do nosso livro. Assim, ao final 
deste capítulo, você será capaz de identificar e compreendersobre definição 
de agronegócio; sistemas agroindustriais; cadeias agroindustriais; complexos 
agroindustriais; principais agentes envolvidos no campo dos negócios que 
são desenvolvidos em torno do setor agropecuário, assim como relevantes 
características envolvidas no setor agropecuário.
Principais Características Ligadas 
ao Campo da Gestão Rural
Para compreender a problemática envolvida no contexto do 
agronegócio, é preciso saber que o setor agropecuário (neste livro é 
usado o termo “agropecuário” para designar os setores inerentes à 
agricultura, pecuária, pesca e afins) não deve ser analisado como estando 
independente dos demais setores produtivos (ARAÚJO, 2007; BATALHA, 
2014; ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000). A própria definição do termo “agronegócio” 
carrega o carácter de dependência entre o setor agropecuário, tal como destacam 
dois autores vinculados a esta temática no Brasil: 
Agronegócio é o conjunto de todas as operações e transações 
envolvidas desde a fabricação dos insumos agropecuários, 
das operações de produção nas unidades agropecuárias, 
até o processamento e distribuição e consumo dos produtos 
agropecuários “in natura” ou industrializados (ARAÚJO, 2007, 
p. 16).
Agronegócio é a soma de todas as operações de produção 
e distribuição de suprimentos agrícolas, as operações de 
produção nas unidades agrícolas, do armazenamento e 
distribuição dos produtos agrícolas e itens produzidos a partir 
deles (BATALHA, 2014, p. 5).
Portanto, está implícito nestas definições o fato das análises a respeito do 
setor agropecuário serem feitas mediante junção de outros setores. 
O setor agropecu-
ário não deve ser 
analisado como es-
tando independente 
dos demais setores 
produtivos.
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 Administração Rural
Os Segmentos da Produção 
Agropecuária
A noção de conjunto implícita às operações agropecuárias fica melhor 
compreendida a partir de uma visão sistêmica sobre as três dimensões associadas 
ao agronegócio, que são:
a) Segmento antes da porteira ou a montante da produção agropecuária.
b) Segmento dentro da porteira ou produção agropecuária propriamente dita.
c) Segmento fora da porteira ou a jusante da produção agropecuária.
Vamos conhecer melhor cada uma dessas dimensões? Então, vamos lá!
a) Segmento antes da porteira
No segmento antes da porteira são realizadas as operações 
vinculadas à produção dos insumos que são necessários à produção 
agropecuária em geral, como por exemplo, fertilizantes, defensivos 
agrícolas, ração e material genético, medicamento veterinário, 
sementes, implementos e máquinas agrícolas. Este segmento pode 
ser dividido em dois subsetores diferentes. Um deles se refere à 
disponibilização e produção de insumos para o agronegócio. Já o outro 
diz respeito à prestação de serviços direcionados para o agronegócio 
(CALLADO, 2015).
No Brasil, importantes instituições têm se destacado por apoiar 
o setor agropecuário do país a se desenvolver, bem como também 
o agronegócio como um todo, tais quais são alguns exemplos: 
universidades com faculdades com foco em Ciências Humanas, Exatas 
e Ciências Agrárias; grupos de pesquisa (PENSA, GEPAI); institutos de pesquisa 
(IAC, Instituto Paranaense de Assistência Técnica e Extensão Rural e as diversas 
ramificações da EMBRAPA com especialidades específicas, como por exemplo, 
milho e sorgo, café, meio ambiente, entre outros). 
Afora estes, outras instituições também contribuem apoiando o 
desenvolvimento da agropecuária do Brasil, como por exemplo, de acordo com 
Callado (2015):
a) Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento.
b) Secretarias estaduais de agricultura / produção rural.
c) Ministério de Ciência e Tecnologia.
No segmento 
antes da porteira 
são realizadas as 
operações vinculadas 
à produção dos 
insumos que 
são necessários 
à produção 
agropecuária em 
geral, como por 
exemplo, fertilizantes, 
defensivos 
agrícolas, ração e 
material genético, 
medicamento 
veterinário, sementes, 
implementos e 
máquinas agrícolas.
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Introdução à Problemática Estudada Capítulo 1 
b) Segmento dentro da porteira
No segmento dentro da porteira são efetuadas as operações 
de produção agropecuária propriamente dita (CALLADO, 2015), por 
exemplo, de acordo com este autor:
• Atividades pecuárias, como bovinocultura, avicultura, 
bubalinocultura, ovinocultura, suinocultura.
• Atividades agrícolas, tais quais as tarefas envolvidas desde o plantio até a 
colheita de milho, soja e sorgo.
• Serviços, como turismo rural, suporte técnico / laboratorial, consultoria / 
assessoria.
c) Segmento depois da porteira
Já no segmento depois da porteira são realizadas as operações 
de armazenamento, beneficiamento, industrialização e embalagem, 
por exemplo (ARAÚJO, 2005). Tal como aponta Callado (2015), 
este segmento se vincula a todas atividades que estão associadas 
à comercialização e distribuição dos produtos agroindustriais até 
que cheguem aos consumidores finais. De acordo com este autor, o 
segmento depois da porteira é subdividido em dois subsetores, que são 
logística e canais de comercialização. Tal como salientam os autores (ARAÚJO, 
2005; CALLADO, 2015), o processo de comercialização dos produtos associados 
ao agronegócio pode ser composto por oito níveis mais frequentes, tais como 
mencionados a seguir e tal como descrito abaixo, na Figura 1.
Nível 1: produtores rurais.
Nível 2: intermediários (primários, secundários, terciários etc.).
Nível 3: agroindústrias, concentradores e mercados dos produtores.
Nível 4: representantes, distribuidores e vendedores.
Nível 5: atacadistas, bolsas de mercadorias, governos, centrais de abastecimento 
etc.
Nível 6: feiras livres, pontos de venda, supermercados e exportação.
Nível 7: consumidores.
Nível 8: importação.
No segmento 
dentro da porteira 
são efetuadas as 
operações de pro-
dução agropecuária 
propriamente dita.
Já no segmento 
depois da porteira 
são realizadas 
as operações de 
armazenamento, 
beneficiamento, 
industrialização e 
embalagem, por 
exemplo.
14
 Administração Rural
Figura 1 - Fluxo dos produtos através dos diversos níveis de comercialização
Fonte: Adaptado de Araújo (2005 apud CALLADO, 2015).
Visão Sistêmica do Agronegócio
Segundo os autores (ARAÚJO, 2007; BATALHA, 2014; CALLADO, 2015), 
compreender os mecanismos de interação destes segmentos através de uma 
visão sistêmica do agronegócio permite:
a) Compreensão do funcionamento da atividade agropecuária.
b) Formulação de estratégias corporativas.
c) Melhor precisão para antecipar tendências.
Para compreender de forma ampla todo o contexto vinculado à problemática 
aqui estudada, faz-se necessário entender o que são cadeias, complexos e 
sistemas agroindustriais. Segundo (BATALHA, 2009; 2014), é muito frequente se 
confundir quanto às definições das expressões sistema agroindustrial, complexo 
agroindustrial e cadeia agroindustrial. 
15
Introdução à Problemática Estudada Capítulo 1 
Sistema, Cadeia e Complexo 
Agroindustrial
De acordo com Batalha (2014), Sistema Agroindustrial é a soma de atividades 
que competem para a produção de produtos agroindustriais. Isso desde a 
produção dos insumos (sementes, máquinas agrícolas, adubos) até a chegada do 
produto final (massas, queijo, biscoito) ao consumidor. Sistemas Agroindustriais 
não estão vinculados, especificamente, a nenhum produto final ou matéria-prima. 
 
Para Farina (1999), Sistemas Agroindustriais são definidos como 
agrupamentos de contratos que possibilitam a viabilidade das estratégias de 
negócio entre os vários agentes que atuam no agronegócio. 
Complexos Agroindustriais, por sua vez, partem de uma matéria-prima 
como base, a exemplo: complexo leite, cana, soja. A arquitetura do complexo 
agroindustrial é regida pela “explosão” da matéria-prima principal que a originou, 
de acordo com os distintos processos comerciais e industriais que ela pode passar 
até se transformar nos distintos produtos finais (BATALHA, 2014). SegundoZylbersztajn e Neves (2000, p. 9), cadeia de produção pode ser entendida como:
[...] uma sequência de operações que conduzem à produção de 
bens. Sua articulação é amplamente influenciada pela fronteira 
de possibilidades ditadas pela tecnologia e é definida pelas 
estratégias dos agentes que buscam a maximização dos seus 
lucros. As relações entre os agentes são de interdependência 
ou complementariedade e são determinadas por forças 
hierárquicas. Em diferentes níveis de análise a cadeia é um 
sistema, mais ou menos capaz de assegurar sua própria 
transformação.
Portanto, Cadeia de Produção Agroindustrial está vinculada a um produto 
principal final, sendo a cadeia uma parte segmentada do próprio Sistema 
Agroindustrial. Em Cadeias Agroindustriais existe uma ênfase das relações 
estabelecidas entre indústria de transformação, agropecuária e distribuição 
circunscritas ao produto principal da cadeia (FARINA, ZYLBERSTAJN, 1992). 
a) Principais características associadas às cadeias agroindustriais 
Para Morvan (1988 apud BATALHA, 2014), existem três fatores que estão 
vinculados à caracterização de uma cadeia de produção. Para o autor, uma cadeia 
de produção pode ser caracterizada como: 
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 Administração Rural
• Um prosseguimento de operações de transformação que são dissociáveis. 
Tais operações podem ser ligadas e separadas entre elas mesmas através 
de um encadeamento técnico.
• Um agrupamento de relações financeiras e comerciais. Estas ditam, no 
conjunto dos diferentes estados de transformação, fluxos de trocas, que 
ocorrem de montante a jusante, entre clientes e fornecedores.
• Um somatório de ações econômicas que asseguram o desenvolvimento das 
operações e ditam a valoração dos meios de produção. 
A exemplo, Batalha (2014) cita as cadeias de produção da margarina e 
do requeijão. Apesar de partir de um mesmo produto (o leite), cada uma possui 
operações comerciais, técnicas e logísticas que são distintas e necessárias para a 
produção de cada um dos produtos. Portanto, sistema agroindustrial pode ser visto 
como formado por complexos agroindustriais. Complexos agroindustriais, por sua 
vez, são formados por cadeias de produção Agroindustriais (BATALHA, 2014). 
O conhecimento dos principais elementos constituintes das Cadeias 
Agroindustriais pode contribuir para o melhor entendimento de seu funcionamento. 
Entre tais elementos, citam-se seus principais macrossegmentos, seus principais 
elos e seus principais mercados. De acordo com Batalha (2014), uma cadeia de 
produção agroindustrial pode ser segmentada, de jusante a montante, em três 
macrossegmentos, que são:
• Produção de matéria-prima: agrega às empresas que oferecem matérias-
primas iniciais para outras empresas darem continuidade ao processo de 
produção do produto final (agricultura, pesca, pecuária, piscicultura etc.) 
• Industrialização: diz respeito às empresas que transformam matérias-primas 
em produtos finais, que possuem como destino o mercado consumidor. 
Por consumidor entende-se tanto unidades familiares como também uma 
agroindústria, por exemplo.
• Comercialização: está relacionada às empresas que mantêm contato com 
o cliente estabelecido no elo final da cadeia de produção. Estão a cargo 
somente da logística de distribuição, tornando possíveis o comércio dos 
produtos finais e também o consumo. Como exemplo, citam-se restaurantes, 
supermercados e padarias. 
Geralmente, cadeias de produção agroindustriais possuem sete principais 
elos, que são, de acordo com Batalha (2014), produtores, processadores, 
atacadistas, distribuidores, prestadores de serviço, varejistas e consumidores. 
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Introdução à Problemática Estudada Capítulo 1 
Para o autor, envolvidos nestes elos existem quatro tipos de mercados muito 
distintos, que são os mercados mantidos entre produtores e indústrias de 
insumos; produtores e agroindústria; agroindústria e distribuidores; distribuidores 
e consumidores. Para exemplificar, apresentamos a Figura 2, que representa um 
modelo de duas cadeias industriais envolvidas no processo de produção de três 
produtos, tal como mencionada por Batalha (1995; 2014).
Figura 2 – Exemplo de duas cadeias de produção agroindustriais 
quaisquer envolvidas na produção de três produtos quaisquer
Fonte: Adaptado de Batalha (1995; 2014).
Por este exemplo, em que as operações explanadas na figura podem ser, 
do ponto de vista conceitual, de origens técnica, comercial ou logística, outros 
fatores ficam claros no que diz respeito às Cadeias de Produção. Um ponto é 
que o mesmo produto pode estar vinculado a mais de uma cadeia. Outro fato 
é que nem sempre há linearidade nas cadeias agroindustriais. No exemplo, a 
operação sete pode ser seguida das operações nove e doze ou da operação dez, 
que originam, respectivamente, os produtos um e dois. Outro ponto é que a lógica 
de encadeamento das Cadeias Agroindustriais, tal como afirmado, sempre ocorre 
de jusante a montante (BATALHA, 2014).
18
 Administração Rural
Neste contexto, de acordo com Batalha (2014), a articulação entre os 
agentes da cadeia ocorre basicamente por duas vias, independentemente do grau 
de competitividade entre os agentes. Uma delas é via articulação horizontal, 
que busca identificar as organizações de representação dos agentes que 
podem cumprir um papel fundamental no estabelecimento de ações articuladas 
de interesse comum. A outra é via articulação vertical, onde empresas 
processadoras podem individualmente coordenar estruturas de governança. 
• Estrutura de governança nas cadeias agroindustriais 
De acordo com vários autores especialistas nesta temática 
(ARAÚJO, 2007; BATALHA, 1995; 2014; SILVA, 1995; CALLADO, 2015; 
FARINA, 1999; SYLBERSZTAJN; FARINA, 2001; ZYLBERSZTAJN; 
NEVES, 2000), um dos principais desafios envolvidos no campo das 
cadeias agroindustriais reside justamente no âmbito do gerenciamento 
das estruturas de governança de cadeias agroindustriais. De acordo 
com Araújo (2007), a coordenação de uma cadeia produtiva, também 
denominada “estrutura de governança”, diz respeito à estrutura 
dominante na cadeia. Tal estrutura é dominante porque é ela que 
orienta e interfere em todo o processo produtivo e comercial. Tal dominação 
pode ocorrer de maneira frágil ou intensa, podendo determinar desde o modo 
de produção até o de comercialização dos produtos. De acordo com os autores 
(ARAÚJO, 2007; ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000), existem dez principais 
estruturas de coordenação em uma cadeia de produção agroindustrial, que são:
– Mercados.
– Agências de estatística. 
– Mercados futuros.
– Agências e programas governamentais. 
– Firmas individuais.
– Tradings.
– Cooperativas. 
– Integrações.
– Joint ventures.
– Tecnologia. 
Dada a existência de uma imensidade de fluxos de produtos e de informações 
no decorrer das cadeias agroindustriais, recomenda-se analisá-las com base 
em um foco sistêmico baseado na noção de Commodity System Approach. A 
abordagem sistêmica reconhece e enfatiza a interdependência dos componentes 
do sistema (BATALHA, 2009; 2014). Existem cinco aspectos muito associados 
à aplicação da abordagem sistêmica no estudo das cadeias agroindustriais que 
devem ser levados em consideração, que são, tal como os autores Batalha (2014) 
e Souza-Filho (2009) enfatizam:
Um dos principais 
desafios envolvidos 
no campo 
das cadeias 
agroindustriais reside 
justamente no âmbito 
do gerenciamento 
das estruturas 
de governança 
de cadeias 
agroindustriais.
19
Introdução à Problemática Estudada Capítulo 1 
– Coordenação dentro da cadeia, inerente à própria definição de uma estrutura 
de coordenação/governança adequada.
– Orientação pela demanda, já que as condições de demanda (quantidade, 
qualidade, preço etc.) em um macrossegmento da cadeia agroindustrial 
geram informações e condicionantes que determinam as características dos 
fluxos de produtos e serviços no macrossegmento a montante deste primeiro.
– Verticalidade, jáque a dinâmica de funcionamento de um macrossegmento 
da cadeia agroindustrial, nos seus aspectos tecnológicos, comerciais, sociais, 
logísticos etc., é frequentemente influenciada pelas condições estabelecidas 
em outro macrossegmento, em que são encontrados a montante ou a jusante 
deste primeiro.
– Alavancagem, já que a análise sistêmica busca identificar pontos-chave 
na sequência produção-distribuição-consumo onde ações podem ajudar a 
melhorar a eficiência de um grande número de participantes da cadeia de 
uma só vez.
– Competitividade entre os canais, já que um sistema pode envolver 
mais que um canal de suprimento ou distribuição (por exemplo, 
exportação e mercado doméstico), restando à análise sistêmica 
buscar entender os mecanismos de competição entre os canais e 
examinar como alguns canais podem ser criados para melhorar o 
desempenho econômico do sistema estudado.
Nesse contexto, o enfoque sistêmico em cadeias agroindustriais 
ajuda na compreensão dos fatores associados aos Sistemas 
Agroindustriais, como por exemplo, oferecimento de arcabouço 
teórico para compreensão da forma como os sistemas agroindustriais 
funcionam e sugestão das variáveis que afetam o desempenho dos 
Sistemas Agroindustriais (BATALHA, 2009; 2014). 
b) Principais elementos associados aos sistemas agroindustriais 
A compreensão da abrangência dos Sistemas Agroindustriais passa, 
necessariamente, pelo conhecimento dos principais elementos que os constituem, 
como por exemplo, atores envolvidos e a interferência dos ambientes institucional 
e organizacional (ZYLBERSZTAJN, 2005). Para isso, a Figura 3 apresenta um 
modelo de Sistema Agroindustrial. 
O enfoque sistêmico 
em cadeias agroin-
dustriais ajuda na 
compreensão dos fa-
tores associados aos 
Sistemas Agroindus-
triais, como por exem-
plo, oferecimento de 
arcabouço teórico 
para compreensão da 
forma como os siste-
mas agroindustriais 
funcionam e sugestão 
das variáveis que 
afetam o desempe-
nho dos Sistemas 
Agroindustriais.
20
 Administração Rural
Figura 3 - Modelo de Sistema Agroindustrial
Fonte: Adaptado de Zylbersztajn (2005).
Para os autores Zylbersztajn (2005) e Zylbersztajn e Neves 
(2000), o Sistema Agroindustrial é composto por seis atores, que são: 
• Produção agropecuária. 
• Atacado.
• Varejo.
• Indústria de insumos.
• Consumidores.
• Indústria distribuidora. 
Estes atores agem influenciados por dois ambientes distintos: institucional 
e organizacional. Tais ambientes não são neutros nos Sistemas Agroindustriais. 
O ambiente institucional é o que “detém as regras do jogo”. É no ambiente 
institucional que se formam a integração social e econômica envolvidas no 
Sistema Agroindustrial. São pertinentes a este ambiente os sistemas legais, as 
tradições e os costumes, as políticas públicas, monetárias, fiscais, tributárias, 
comerciais, por exemplo. Já o ambiente organizacional oferece suporte ao Sistema 
Agroindustrial. Contribui para que o mesmo funcione pela provisão de bens e 
serviços. Fazem parte deste ambiente: empresas, universidades, cooperativas e 
associações de produtores, por exemplo (FARINA, 1999; ZYLBERSZTAJN, 2005; 
ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000). 
 Envolvidos nestes dois ambientes, os atores do Sistema Agroindustrial 
mantêm relações internas de cooperação e conflito. Tais relações ocorrem por 
meio de transações diversas, por exemplo, via mercado spot, via contratos e 
O Sistema 
Agroindustrial é 
composto por seis 
atores.
21
Introdução à Problemática Estudada Capítulo 1 
via integração. Nos Sistemas Agroindustriais, os tipos de relacionamentos, bem 
como os tipos das transações, estão muito relacionados ao comportamento dos 
seus agentes e também aos atributos das transações (ZYLBERSZTAJN, 2005; 
ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000).
No Sistema Agroindustrial, dois aspectos devem ser levados em consideração 
para se analisar o comportamento dos seus agentes. Um deles é a questão da 
racionalidade limitada dos agentes que estão inseridos no Sistema Agroindustrial. 
Isso porque estão envolvidos em um ambiente complexo e não possuem poder de 
acesso a todas as informações necessárias para decisões mais eficientes. O outro 
está vinculado ao oportunismo dos agentes frente a possíveis oportunidades de 
negócio confrontadas com os acordos previamente firmados. Entre as principais 
razões apontadas para que não haja quebra de contratos, por exemplo, estão a 
garantia legal, manutenção da reputação e permanência de atitudes baseadas em 
princípios éticos (ZYLBERSZTAJN, 2005; ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000). 
• Transações nos sistemas agroindustriais
As transações no Sistema Agroindustrial estão vinculadas a 
três principais tipos de atributos: incertezas, frequências (número 
de vezes que os agentes realizam transações), especificidade dos 
ativos. Basicamente, os ativos podem ser específicos de seis formas 
diferentes, tendo, assim, os seguintes tipos de especificidades: marca, humana, 
física, dedicada, geográfica e temporal (FARINA, 1999; ZYLBERSZTAJN, 2005; 
ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000). 
No contexto dos Sistemas Agroindustriais, geralmente as 
especificidades temporal e geográfica são as principais. Comumente, 
quando há baixa especificidade dos ativos, as transações ocorrem via 
mercado spot e quanto há alta especificidade as transações ocorrem 
via contratos, híbrida ou hierárquica, por exemplo (ZYLBERSZTAJN, 
2005; ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000). 
Nas transações efetuadas nos Sistemas Agroindustriais podem ocorrer 
diferentes custos de transações. Tais custos possuem relação direta com o 
tipo de relacionamento que é estabelecido entre os agentes e também com os 
atributos das transações. Isso implica a necessidade de sistemas eficientes de 
governanças e comercialização nos Sistemas Agroindustriais (ZYLBERSZTAJN, 
2005; ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000).
A forma de governança eficiente advém do conjunto entre as características das 
transações e os pressupostos comportamentais dos agentes. Na medida em que se 
aumenta a especificidade dos ativos, o mercado convencional acaba não sendo mais 
As transações no 
Sistema Agroindus-
trial estão vinculadas 
a três principais tipos 
de atributos.
No contexto dos 
Sistemas Agroindus-
triais, geralmente 
as especificidades 
temporal e geográfica 
são as principais.
22
 Administração Rural
a melhor opção. Assim, é necessário um controle maior. Para isso, frequentemente 
as alternativas residem na opção pela integração vertical e também pela estruturação 
de contratos que asseguram pontos mais específicos estabelecidos entre os agentes 
envolvidos. Neste cenário, é necessário se conhecer, em detalhes, as características 
das transações e organizá-las para se obter economia nos custos de transação. 
Para se elaborar contratos eficientes, é essencial que se conheça a natureza das 
transações (ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000).
Para aprofundamento nos estudos sobre Sistemas 
Agroindustriais, sugerimos a leitura dos seguintes artigos:
 
FARINA, E. M. M. Q. Competitividade e coordenação de 
sistemas agroindustriais: um ensaio conceitual. Gestão e Produção, 
v. 6, n. 3, p. 147–161, 1999. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/
gp/v6n3/a02v6n3.pdf>. Acesso em: 3 jun. 2017.
ZYLBERSZTAJN, D. Papel dos contratos na coordenação 
agroindustrial: um olhar além dos mercados. Revista de Economia 
e Sociologia Rural, v. 43, n. 3, p. 385-420, 2005. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/pdf/resr/v43n3/27739.pdf>. Acesso em: 3 jun. 
2017.
• Categorias de sistemas agroindustriais
Diante deste contexto, dada a vastidão de abrangência do 
setor agropecuário, os principais autores do Brasil (ARAÚJO, 2007; 
BATALHA, 2014; CALLADO, 2015; FARINA, 1999; QUEIROZ; ZUIN, 
2006; ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000), que atuam com agronegócio, 
afirmam que os SAG (Sistemas Agroindustriais) são divididos em 
duas distintas categorias. Uma delas é denominada de Sistema 
Agroindustrial Alimentar, que está vinculada às operações e aos 
processos associados à produção alimentar.A outra categoria é 
denominada Sistema Agroindustrial não Alimentar, que está 
associada às operações e processos ligados à produção de bens 
derivados da produção agropecuária, mas que não se destinam à alimentação, 
como por exemplo, têxtil, papel e celulose, couros, fumos, madeiramento 
para construção civil, entre outros. Tanto um tipo quanto outro de Sistemas 
Agroindustriais são amparados pelas chamadas “Indústrias de Apoio”, tal como 
exemplos salientados por Batalha (2014): transporte, combustível e mecânica. 
Diante deste 
contexto, dada 
a vastidão de 
abrangência do 
setor agropecuário, 
os principais autores 
do Brasil, que atuam 
com agronegócio, 
afirmam que os 
SAG (Sistemas 
Agroindustriais) são 
divididos em duas 
distintas categorias.
23
Introdução à Problemática Estudada Capítulo 1 
Tal como este capítulo deixa claro, o setor agropecuário não pode 
ser analisado de modo independente. Existem fluxos de produtos, 
serviços, operações e informações no decorrer das cadeias e sistemas 
agroindustriais que devem ser conhecidos e gerenciados para que haja 
maior eficiência nas transações efetuadas entre os agentes que os compõem. 
Portanto, é o trabalho em sinergia entre os agentes envolvidos no decorrer das 
cadeias e dos sistemas agroindustriais que pode contribuir de maneira decisiva 
para a alavancagem do setor agropecuário, e também dos outros setores que 
estão vinculados a este setor.
Para aprofundar os estudos sobre os tópicos discutidos neste 
capítulo, sugerimos a leitura dos seguintes livros: 
BATALHA, M. O. Gestão agroindustrial 1. 3. ed. São Paulo: 
Atlas, 2014.
ZYLBERSZTAJN, D.; NEVES, M. F. Economia e gestão dos 
negócios agroalimentares. São Paulo: Pioneira, 2000.
ARAÚJO, M. J. Fundamentos de agronegócios. 2. ed. São 
Paulo: Atlas, 2007.
CALLADO, A. A. C. Agronegócio. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
Atividades de Estudos:
 1) O que é agronegócio?
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
 2) O que é uma cadeia de produção?
 ____________________________________________________
____________________________________________________
O setor agropecu-
ário não pode ser 
analisado de modo 
independente.
24
 Administração Rural
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
 3) O que são Sistemas Agroindustriais?
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
 4) O que são Complexos Agroindustriais?
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
 5) Quais são os ambientes envolvidos nos Sistemas 
Agroindustriais e como são compostos?
 ____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
____________________________________________________
Algumas Considerações
Neste momento de encerramento do nosso primeiro capítulo, esperamos que 
você tenha compreendido os seguintes aspectos vinculados ao agronegócio para 
conseguirmos dar prosseguimento aos nossos estudos:
As decisões tomadas no decorrer dos sistemas de produção agropecuário 
devem levar em consideração que este setor não está isolado dos demais setores 
produtivos.
25
Introdução à Problemática Estudada Capítulo 1 
Existe diferença entre Sistema Agroindustrial, Cadeia Agroindustrial e 
Complexo Agroindustrial: Sistema agroindustrial pode ser visto como formado por 
complexos agroindustriais. Complexos agroindustriais, por sua vez, são formados 
por cadeias de produção agroindustriais.
A sinergia entre os agentes das cadeias agroindustriais pode contribuir para 
a melhoria das eficiências específicas.
Referências
ARAÚJO, M. J. Fundamentos do gronegócio. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2005. 
______. Fundamentos de gronegócios. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
BATALHA, M. O. As cadeias de produção agroindustriais: uma perspectiva para 
o estudo das inovações tecnológicas. Revista de Administração, v. 30, n. 4, p. 
43–50, 1995. 
______. Gestão agroindustrial. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
______. Gestão agroindustrial 1. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2014. 
BATALHA, M. O.; SILVA, A. L. da. Marketing & agribusiness: um enfoque 
estratégico. Revista de Administração de Empresas, v. 35, n. 5, p. 30–39, 
1995. 
BATALHA, M. O.; SOUZA-FILHO, H. M. Agronegócio no Mercosul: uma 
agenda para desenvolvimento. São Paulo: Atlas, 2009. 
CALLADO, A. A. C. Agronegócio. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2015. 
FARINA, E. M. M. Q. Competitividade e coordenação de sistemas agroindustriais: 
um ensaio conceitual. Gestão e Produção, v. 6, n. 3, p. 147–161, 1999. 
FARINA, E. M. M. Q.; ZYLBERSTAJN, D. Organização das cadeias 
agroindustriais de alimentos. In: ENCONTRO NACIONAL DE ECONOMIA, 20, 
1992, Campos de Jordão. Anais... São Paulo: 1992. p. 189-207.
QUEIROZ, T. R.; ZUIN, L. F. S. Agronegócios – gestão e inovação. 1. ed. São 
Paulo: Saraiva, 2006. 
26
 Administração Rural
SYLBERSZTAJN, D.; FARINA, E. M. M. Q. Projeto: diagnóstico sobre o sistema 
agroindustrial de cafés especiais e qualidade superior do estado de Minas 
Gerais. São Paulo: Universidade de São Paulo (PENSA) / SEBRAE, 2001. 
ZYLBERSZTAJN, D. Papel dos contratos na coordenação agroindustrial: um 
olhar além dos mercados. Revista de Economia e Sociologia Rural, v. 43, n. 3, 
p. 385-420, 2005. 
ZYLBERSZTAJN, D.; NEVES, M. F. Economia e gestão dos negócios 
agroalimentares. São Paulo: Pioneira, 2000.
CAPÍTULO 2
Administração no Contexto do 
Agronegócio
A parti da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Descrever quais são os principais fatores associados ao campo da 
administração, bem como suas principais teorias e evolução no decorrer do 
tempo.
� Explicar como o planejamento estratégico pode contribuir para o sucesso das 
organizações gerenciadas.
� Conhecer quais são as características que devem ser levadas em consideração 
ao se efetuar o gerenciamento e planejamento de propriedades rurais.
� Elaborar um planejamento estratégico no contexto do segmento agropecuário.
� Propor alternativas para gerenciamento de propriedades rurais considerando 
as principais especificidades presentes no semento agropecuário.
28
 Administração Rural
29
Administração no Contexto do Agronegócio Capítulo 2 
Contextualização
Neste capítulo daremos destaque para dois pontos essenciais no universo 
da Administração. O primeiro diz respeito às principais teorias e enfoques da 
administração e que acabam por oferecer subsídios na gestão rural, tais quais: 
Escola Clássica, Enfoque Comportamental, Enfoque Sistêmico, Enfoque da 
Qualidade e Modelo Japonês de Administração. Já o segundo ponto é vinculado 
ao primeiro, uma vez que abordamos sobre planejamento e empreendedorismo, 
dando destaque para: processo de planejamento estratégico e principais fatores a 
serem considerados no planejamento de propriedades rurais. 
Entendendoo Ambiente da Gestão
O conceito de administração é muito similar entre diversos autores 
da área. As proximidades das definições ocorrem da seguinte forma, tal 
como o levantamento feito por Chiavenato (2011, p. 4):
O processo de alcançar objetivos pelo trabalho com 
e por intermédio de pessoas e outros recursos organizacionais 
(Definição de Samuel C. Certo);
O ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas 
para realizar os objetivos da organização, bem como de 
seus membros (Definição de Patrick J. Montana e Bruce H. 
Charnov);
O processo de planejar, organizar, liderar e controlar o 
trabalho dos membros da organização e utilizar todos os 
recursos organizacionais disponíveis para alcançar objetivos 
organizacionais definidos (Definição de James A. F. Stoner, R. 
Edward Freeman e Daniel A. Gilbert);
O alcance de objetivos organizacionais de maneira eficaz e 
eficiente graças ao planejamento, à organização, à liderança e 
ao controle dos recursos organizacionais (Definição de Richard 
L. Daft);
O processo de planejar, organizar, liderar e controlar o uso de 
recursos para alcançar objetivos de desempenho (Definição de 
John R. Schermerhorn).
Portanto, tal como enfatizado pelas definições apresentadas, as principais 
similaridades envolvendo o conceito de administração envolvem pessoas 
trabalhando e sendo guiadas pelo alcance de objetivos predefinidos, de modo 
organizado e planejado. 
O conceito de 
administração é 
muito similar entre 
diversos autores da 
área.
30
 Administração Rural
a) Teorias administrativas
Desde o início dos estudos associados a esta temática, diversas 
teorias contribuíram para o avanço da administração. A Escola Clássica 
da Administração é a grande propulsora dos estudos no campo da 
administração. Tal como ilustrado pela figura a seguir, e de acordo 
com Maximiano (2000), esta escola tem como base quatro principais 
profissionais: Frederick Taylor, Henry Ford, Henri Fayol e Max Weber, 
cada um deles com suas ênfases específicas.
A Escola Clássica 
da Administração é 
a grande propulsora 
dos estudos 
no campo da 
administração.
Existem muitas 
teorias envolvendo 
os estudos em 
Administração, tal 
como demonstrado 
pelo quadro a seguir.
Figura 4 - Principais formadores da Escola Clássica da Administração
Fonte: Adaptado de Maximiano (2000).
Existem muitas teorias envolvendo os estudos em Administração, 
tal como demonstrado pelo quadro a seguir:
31
Administração no Contexto do Agronegócio Capítulo 2 
Quadro 1 - Principais Teorias Administrativas: Principais Ênfases e Enfoques
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2011).
Teorias administrativas Principal ênfase Principais enfoques
Administração Científica Nas tarefas Racionalização do trabalho no nível operacional.
Teoria Clássica
Na estrutura
Organização formal.
Teoria Neoclássica
Princípios gerais da administração, funções do 
administrador.
Teoria da Burocracia
Organização formal burocrática, racionalidade 
organizacional.
Teoria Estruturalista
Múltipla abordagem em: organização formal e 
informal; análise intraorganizacional e interorga-
nizacional.
Teoria das Relações 
Humanas
Nas pessoas
Organização formal. Motivação, liderança, comu-
nicações e dinâmica de grupo.
Teoria do Comportamento 
Organizacional
Estilos de Administração. Teoria das decisões, 
integração dos objetivos organizacionais e 
individuais.
Teoria do Desenvolvimento 
Organizacional
Mudança organizacional planejada, abordagem 
de sistema aberto.
Teoria Estruturalista
No ambiente
Análise intraorganizacional e análise ambiental. 
Abordagem de sistema aberto.
Teoria da Contingência
Análise ambiental (imperativo ambiental). Abor-
dagem de sistema aberto.
Teoria da Contingência Na tecnologia
Administração da tecnologia (imperativo tecno-
lógico).
Novas abordagens na 
Administração
Na competitivi-
dade
Caos e complexidade. Aprendizagem organiza-
cional. Capital intelectual.
Tal como afirma Maximiano (2000), existem muitos pensamentos básicos 
envolvendo as diferentes vertentes estudadas em Administração. Muitos possuem 
relação entre si, sendo que alguns contribuíram para o surgimento de fortes 
correntes administrativas, tal como mostra a figura a seguir.
32
 Administração Rural
Figura 5 – Principais ideias envolvendo o campo dos 
estudos em Administração: evolução e interligação
Fonte: Adaptado de Maximiano (2000).
Assim, diante desta figura, afirma-se que as principais características dos 
principais enfoques mencionados são, tal como mencionado pelo autor:
• Enfoque comportamental: tem como principais áreas de interesse 
os seguintes aspectos associados ao comportamento e às diferenças 
individuais: percepção, personalidade, competências (conhecimentos; 
aptidões e habilidades; atitudes, interesses e valores), estilos em relação à 
liderança e à motivação. No que diz respeito ao comportamento coletivo e 
aos processos interpessoais, foca principalmente nos seguintes aspectos: 
cultura organizacional, clima organizacional, grupos informais, processo de 
comunicação, de liderança e de motivação (MAXIMIANO, 2000). 
• Enfoque sistêmico: suas principais bases consideram que a organização é um 
sistema composto por partes técnicas e sociais; sistemas influenciam-se de forma 
mútua; existe um ambiente que cerca a organização; o papel da administração é 
zelar pelo desempenho global do sistema (MAXIMIANO, 2000).
• Enfoque da qualidade: o enfoque da qualidade possui três principais eras com 
características muito peculiares. A primeira é a era da inspeção, em que produtos são 
33
Administração no Contexto do Agronegócio Capítulo 2 
verificados um a um; cliente participa da inspeção; inspeção encontra defeitos, mas 
não produz qualidade. A segunda é a era do controle estatístico, em que produtos 
são verificados por amostragem; departamento especializado faz controle da 
qualidade; ênfase na localização de defeitos. Já a terceira é a era da qualidade total, 
tendo como foco o processo produtivo controlado; toda a empresa é responsável 
pela qualidade; ênfase na prevenção de defeitos; qualidade assegurada com base 
em sistema de administração da qualidade (MAXIMIANO, 2000).
• Modelo japonês de administração: de forma geral, pode se afirmar que as 
bases do modelo japonês de administração derivam do próprio Sistema Toyota 
de produção. Este, por sua vez, sofre forte influência do Sistema Ford de 
produção, da Administração Científica, do modelo de Qualidade Total e das 
próprias bases culturais do Japão (MAXIMIANO, 2000). 
Para aprofundamento nos estudos sobre teorias e enfoques da 
administração, sugerimos a leitura dos seguintes livros: 
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 4. 
ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
 
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5. ed. São 
Paulo: Atlas, 2000. 
b) Funções básicas da administração
De forma geral, a maioria das correntes esbarram em quatro 
funções básicas para as ações que envolvem o gerenciamento. Estas 
funções são: 
• Planejamento, que está associado ao próprio planejamento das ações 
necessárias para se atingir os objetivos que são alvo de serem realizados. 
• Organização, que está vinculada à estruturação de todos os recursos 
(recursos humanos, equipamentos, capital etc.), que serão demandados 
para concretizar as ações envolvidas no planejamento.
• Direção, que diz respeito ao processo de gerenciamento de todos os 
processos e etapas planejadas. 
De forma geral, 
a maioria das 
correntes esbarram 
em quatro funções 
básicas para as 
ações que envolvem 
o gerenciamento.
34
 Administração Rural
• Controle, que é relacionado ao acompanhamento do andamento do 
planejamento, identificando procedimentos errôneos para evitar repetições. 
Ao controle compete prever acontecimentos não desejados, tal como 
salientado por Ribeiro (2006).
Neste sentido, uma vez que todas as etapas passam, necessariamente, 
pelo próprio planejamento,daremos ênfase agora a um dos mais importantes 
componentes do campo da Administração: o processo de planejamento 
estratégico. A partir da menção dos principais aspectos envolvendo o planejamento 
estratégico, oferecemos uma contextualização mais aproximada ao caso do 
planejamento no ambiente do agronegócio.
Processo de Planejamento 
Estratégico
O planejamento estratégico é uma das principais necessidades 
ligadas ao campo da gestão de qualquer empreendimento. Falhas 
ligadas ao planejamento estratégico são apontadas por especialistas 
(BATALHA, 2014; CHIAVENATO, 2006, 2011; DORNELAS, 2008; 
ZYLBERSZTAJN; NEVES, 2000) como sendo as principais causas de 
sérios problemas nas organizações. O planejamento estratégico possui 
muitos aspectos que são essenciais, dentre os quais se destacam 
(CHIAVENATO, 2011): 
a) É projetado no longo prazo.
b) Envolve a empresa como um todo.
c) Está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa.
No Brasil, mais de 50% das falências são ocasionadas por 
problemas como falta de planejamento estratégico ou erros em sua 
elaboração, implantação ou gestão. O planejamento estratégico possui 
vários elementos e características. Os principais estão vinculados 
ao próprio processo de planejamento estratégico. Para exemplificar 
a relação entre os seus elementos, as figuras a seguir apresentam 
exemplificações que se complementam, com base nos autores 
Chiavenato (2011) e Dornelas (2008):
Falhas ligadas 
ao planejamento 
estratégico são 
apontadas por 
especialistas como 
sendo as principais 
causas de sérios 
problemas nas 
organizações.
No Brasil, mais de 
50% das falências 
são ocasionadas 
por problemas 
como falta de 
planejamento 
estratégico ou erros 
em sua elaboração, 
implantação ou 
gestão.
35
Administração no Contexto do Agronegócio Capítulo 2 
Figura 6 – Etapas do Planejamento Estratégico
Figura 7 – Processo de Planejamento Estratégico
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2011).
Fonte: Adaptado de Dornelas (2008).
Portanto, tal como salientado pelas duas últimas figuras, o processo de 
planejamento estratégico passa, necessariamente, pela definição de objetivos e 
pelas análises dos ambientes externo e interno, que são essenciais no processo 
de planejamento estratégico. Todo o trabalho desempenhado nesta tarefa não deve 
ser visto como estático, já que frequentemente são necessárias as revisões sobre 
decisões previamente tomadas. A seguir, tendo como base a Figura 7, abordaremos 
em detalhes cada uma das etapas do processo de planejamento estratégico. 
36
 Administração Rural
a) Missão, visão e valores organizacionais
A primeira etapa condizente ao planejamento estratégico é a definição da missão, 
da visão e dos valores e princípios do negócio. Tais definições são fundamentais para 
qualquer organização, pois servem como referência sobre o sentido da organização, 
como aspirações futuras e métodos de trabalho, por exemplo. 
A missão da organização deve expressar o seu “sentido de ser”, o 
“porquê” da sua existência, o que a empresa faz (DORNELAS, 2008). 
Para exemplificar, oferecemos declarações de missão das seguintes 
instituições: Disney, Banco do Brasil e Ford.
• Disney: “alegrar as pessoas”.
• Banco do Brasil: “a missão do Banco do Brasil é ser um banco rentável e 
competitivo, atuando com espírito público em cada uma de suas ações, junto 
a clientes, acionistas e toda sociedade”.
• Ford: “somos uma família global e diversificada, com um legado histórico do 
qual nos orgulhamos e estamos verdadeiramente comprometidos em oferecer 
produtos e serviços excepcionais, que melhorem a vida das pessoas”.
Já a visão expressa às aspirações futuras, o lugar em que a 
organização deseja chegar, a direção que a empresa pretende seguir 
(DORNELAS, 2008). No mesmo sentido, são oferecidos exemplos das 
mesmas instituições. 
• Disney: “criar um mundo onde todos possam se sentir crianças”.
• Banco do Brasil: “nossa visão é a de ser o banco mais confiável e relevante 
para a vida dos clientes, funcionários e para o desenvolvimento do Brasil”.
• Ford: “ser a empresa líder mundial na avaliação do consumidor em produtos 
e serviços automotivos”.
Dadas as possíveis dúvidas existentes entre missão e visão organizacional, 
apresenta-se a Figura 8 para elucidação.
A missão da 
organização deve 
expressar o seu 
“sentido de ser”, 
o “porquê” da sua 
existência, o que a 
empresa faz.
Já a visão expressa 
às aspirações 
futuras, o lugar em 
que a organização 
deseja chegar, 
a direção que a 
empresa pretende 
seguir
37
Administração no Contexto do Agronegócio Capítulo 2 
Figura 8 – Diferenças entre Missão e Visão
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2006).
Já os princípios e valores afirmam sobre sua base de crença. 
Geralmente, a declaração de princípios e valores deixa claro sobre 
quais condições e termos a empresa atua, tal como exemplos das 
declarações da Disney e do Banco do Brasil.
• Disney: “não ao ceticismo; criatividade, sonhos e imaginação; atenção 
fanática aos detalhes; preservação e controle da magia Disney”.
• Banco do Brasil: “espírito público: consideramos simultaneamente o todo e a 
parte em cada uma de nossas ações para dimensionar riscos, gerar resultados 
e criar valor; Ética: é inspiração e condição de nosso comportamento pessoal e 
institucional; Potencial humano: acreditamos no potencial de todas as pessoas 
e na capacidade de um se realizar e contribuir para a evolução da sociedade; 
Eficiência: otimizamos permanentemente os recursos disponíveis para a criação 
de valor para todos os públicos de relacionamento; Inovação: cultivamos uma 
cultura de inovação como garantia de nossa perenidade; Visão do cliente: 
conhecemos os nossos clientes, as suas necessidades e expectativas 
e proporcionamos experiências legítimas que promovem relações de 
longo prazo e que reforçam a confiança na nossa marca”.
Algumas empresas, em vez de declararem publicamente seus 
valores e princípios, optam por uma declaração da sua política 
de qualidade, visando atingir diretamente os interesses dos seus 
consumidores. Tal é o caso, por exemplo, da Ford, como exemplificado 
a seguir:
Já os princípios e 
valores afirmam 
sobre sua base de 
crença
Algumas empresas, 
em vez de declara-
rem publicamente 
seus valores e 
princípios, optam 
por uma declaração 
da sua política de 
qualidade, visando 
atingir diretamente 
os interesses dos 
seus consumidores.
38
 Administração Rural
• Ford: “atingir continuamente resultados consistentemente 
melhores em termos de satisfação do consumidor com nossos 
produtos e serviços. Processos e pessoas têm sido e sempre serão a 
chave para conseguirmos estes resultados”.
b) Análise dos ambientes interno e externo
Definidas as declarações de missão, visão e valores, uma tarefa 
posterior fundamental no processo de planejamento estratégico é 
a análise dos ambientes interno e externo da organização, também 
conhecida como análise de SWOT. Na análise interna são feitas as 
ponderações sobre os pontos fortes e os pontos fracos circunscritos ao 
universo do controle da própria empresa. Para exemplificar uma forma 
básica de análise dos pontos fortes e fracos, o quadro a seguir monstra 
um checklist que pode ser útil neste tipo de análise. De acordo com o 
quadro, a análise do ambiente interno é feita com base em fatores que 
estão completamente ao controle da organização, em áreas diversas, 
tais como produção, marketing, finanças e produção, por exemplo. 
Para cada uma destas, são elencados elementos cujas interferências 
podem impactar positiva ou negativamente o desempenho do negócio. 
Definidas as 
declarações de 
missão, visão e 
valores, uma tarefa 
posterior fundamental 
no processo de 
planejamento 
estratégico é 
a análise dos 
ambientes interno 
e externo da 
organização, também 
conhecida como 
análise de SWOT.
A análise do 
ambiente interno é 
feita com base em 
fatores que estão 
completamente 
ao controleda 
organização, em 
áreas diversas, tais 
como produção, 
marketing, finanças 
e produção, por 
exemplo.
Quadro 2 – Checklist de pontos fortes e fracos
39
Administração no Contexto do Agronegócio Capítulo 2 
Quadro 3 – Bases para análises do ambiente externo
Fonte: Adaptado de Kotler (1998 apud DORNELAS, 2008).
Já a análise externa é feita tendo como base critérios que não 
são controláveis pela organização. Entre alguns exemplos, estão 
acontecimentos nos contextos social, político e macroeconômico, que 
podem afetar de alguma forma o desempenho da empresa, mas que 
não tem poder de diminuir ou aumentar seus efeitos sobre o andamento 
dos seus negócios. Para exemplificar, o quadro a seguir mostra alguns casos de 
fatores associados à análise do ambiente externo.
Já a análise externa 
é feita tendo como 
base critérios que 
não são controláveis 
pela organização.
Cenário Oportunidades Ameaças
Político legal
1- 1-
2- 2-
Tecnológico
1- 1-
2- 2-
Sociocultural
1- 1-
2- 2-
40
 Administração Rural
Econômico
1- 1-
2- 2-
Demográfico
1- 1-
2- 2-
Empresarial
1- 1-
2- 2-
Ambiental
1- 1-
2- 2-
Outros
1- 1-
2- 2-
Fonte: Adaptado de Dornelas (2008).
Tão importante quanto fazer esta análise interna e externa, é desenvolver 
uma análise criteriosa sobre os principais competidores do negócio, a fim de 
melhorar a sua performance no mercado. Para isso, a quadro a seguir oferece 
uma base de apoio.
Quadro 4 – Base para análise dos principais concorrentes do negócio
Atributos
Seus
diferenciais
Diferenciais do 
competidos A
Diferenciais do 
competidos B
Diferenciais do 
competidos C
Produtos / serviço 
Participação de mercado em 
vendas
 
Canais de venda utilizados 
Qualidade 
Preço 
Localização 
Publicidade 
Performance 
Tempo de entrega 
Métodos de distribuição 
Garantias 
Capacidade de produção e 
atendimento da demanda
 
Funcionários 
Métodos gerenciais 
Métodos de produção 
41
Administração no Contexto do Agronegócio Capítulo 2 
Fonte: Adaptado de Dornelas (2008).
Saúde financeira 
Posicionamento estratégico 
Flexibilidade 
Tecnologia 
Pesquisa e desenvolvimento 
Vantagens competitivas 
Pontos fortes 
Pontos fracos 
c) Definição de objetivos e metas
Derivadas das análises feitas nos ambientes interno e externo, estão as 
definições dos objetivos, das metas e das estratégias da organização. De acordo 
com Dornelas (2008), os objetivos e metas:
• São o referencial do planejamento estratégico.
• Ajudam a indicar o que a empresa busca atingir.
• Devem ser mencionados de maneira transparente para que permita 
comparações, medições e avaliações.
Os objetivos indicam os desejos organizacionais em nível macro, as 
intenções gerais da organização, bem como o caminho pelo qual a organização 
deve percorrer para conquistar o que procura. Os objetivos são estabelecidos 
com frases e palavras, bem como devem explanar resultados amplos que definam 
o compromisso da empresa em atingi-los. Além disso, os objetivos devem ser 
ambiciosos e expressando necessidades de esforços que superem a normalidade 
e sirvam para que a empresa os tenha como ponto de superação. Se assim não 
for, os objetivos não contribuirão para motivar os colaboradores da organização. 
As metas, por sua vez, são as ações específicas, medíveis, atingíveis, relevantes 
e temporais que devem ser tomadas para que se atinjam os objetivos 
estabelecidos. Dessa forma, um único objetivo pode ter mais de uma 
meta específica (DORNELAS, 2008). Com base neste autor, exemplos 
de objetivos são: 
• Conseguir a liderança de mercado.
• Ser a empresa que oferece os menores preços.
• Conquistar o retorno sobre o investimento em 30 meses.
• Conquistar o ponto de equilíbrio em julho de 2018.
Um único objetivo 
pode ter mais de 
uma meta específica.
42
 Administração Rural
d) Definição das estratégias
No que diz respeito ao delineamento das estratégias, geralmente 
as mesmas estão vinculadas diretamente ao mercado em que a 
empresa atua. Existem diversos exemplos de estratégias. As mais 
comuns, tal como salienta Dornelas (2008), são direcionadas para penetração de 
mercado; manutenção de mercado; expansão de mercado; diversificação. 
e) Planos de ações e feedback 
Vale ressaltar que uma das etapas essenciais do processo de planejamento 
estratégico é a própria implantação dos planos de ações desenvolvidos. Em todo 
o processo deve-se dar atenção especial para as pessoas que estão envolvidas 
nas tarefas associadas, desde a elaboração até a implantação de cada ação. As 
pessoas envolvidas devem estar cientes sobre as implicações de suas funções. 
Para isso é necessário que haja sintonia e sinergia entre os profissionais das 
mais diversas áreas da empresa. É preciso deixar claro que cada ação tem como 
objetivo impactar positivamente o desempenho geral da organização, e não 
somente de um departamento funcional em específico.
Diante disso, é de suma importância que todo o processo 
de planejamento estratégico seja organizado e gerenciado. 
Sobre todas as etapas são necessários acompanhamentos e 
monitoramentos constantes. Uma das formas mais eficientes para 
isso é o estabelecimento de rotineiros feedbacks entre todos os envolvidos 
nas implantações das diretrizes e ações. Feedbacks entre líderes e liderados 
contribuem para a diminuição das chances de repetição de possíveis insucessos 
e também otimizam as possibilidades de acertos mais precisos. Em algumas 
ocasiões, decisões sobre o planejamento estratégico podem incidir sobre 
alterações significativas em planos anteriormente formatados. Por este motivo, os 
feedbacks entre as partes envolvidas são tão importantes.
Assim como demais peculiaridades inerentes às organizações, o 
planejamento estratégico deve ser algo “vivo” nas organizações, ou seja, uma 
vez feito, o mesmo deve ser sempre alimentado com base nas informações 
coletadas dos membros envolvidos e também em possíveis alterações estruturais 
nas organizações, bem como mudanças no ambiente externo que podem 
afetar de modo positivo ou negativo o desempenho das empresas. Caso seja 
bem desenvolvido, implantado, monitorado e gerenciado, o planejamento 
estratégico pode ajudar significativamente para o sucesso das organizações. 
Consequentemente, o planejamento estratégico também contribui para que haja 
menos chances de insucesso de organizações, sobretudo as que estão iniciando 
suas atividades. 
Existem diversos 
exemplos de 
estratégias.
Os feedbacks entre 
as partes envolvidas 
são tão importantes.
43
Administração no Contexto do Agronegócio Capítulo 2 
Planejamento no Contexto da 
Gestão Rural
Dada a importância do planejamento na gestão das propriedades rurais, 
abordamos aqui alguns pontos que consideramos como de suma importância 
para elaboração do planejamento de propriedades rurais. Para isso, neste tópico, 
daremos destaque para fatores que impactam o gerenciamento tanto de grandes 
quanto de pequenas propriedades. 
No Brasil, a maioria dos estabelecimentos agropecuários são 
pertencentes a pequenos proprietários cujos perfis se enquadram no 
grupo dos agricultores familiares. De acordo com Lei nº 11.326, de 
24 de julho de 2006 (BRASIL, 2006), que define agricultura familiar, é 
considerado como agricultor familiar no Brasil o produtor que: i) não 
possui área maior que quatro módulos fiscais; ii) emprega de forma 
predominante trabalho próprio ou familiar em sua propriedade, bem 
como renda predominante oriunda das atividades desenvolvidas na 
propriedade; iii) dirige sua propriedade (ALVARENGA; ARRAES, 2017). 
Com base em dados do Censo Agropecuário feito em 1996, Nantes e 
Scarpelli (2014) mencionam que aproximadamente 65% dos agropecuaristas 
do Brasil eram proprietários de estabelecimentos com até 20 hectares, tal como 
ilustra a figura a seguir. O perfil da extrema maioria destes proprietários está 
relacionadoà baixa adesão de tecnologia no campo, bem como à mão de obra e a 
renda é predominantemente familiar e provinda da atividade no campo. Neste tipo 
de propriedade, o proprietário gere atividades estabelecidas desde a produção 
até a comercialização dos produtos agropecuários (NANTES; SCARPELLI, 2014). 
A maioria dos 
estabelecimentos 
agropecuários são 
pertencentes a 
pequenos proprietá-
rios cujos perfis se 
enquadram no grupo 
dos agricultores 
familiares.
Figura 9 – Quantidade de estabelecimentos rurais no Brasil em 1996
Fonte: Adaptado de Nantes e Scarpelli (2014).
44
 Administração Rural
Para nos aprofundarmos neste universo, abordaremos agora importantes 
fatores que devem ser levados em consideração no planejamento das mais 
comuns propriedades rurais do Brasil. Para tanto, abordamos fatores mais 
associados às pequenas e às grandes propriedades, bem como elementos que 
devem ser considerados no planejamento de ambos os tipos. 
a) Consideração de fatores no contexto geral do planejamento rural
Por mais que haja diferenças entre os portes das propriedades 
rurais, existem alguns fatores que são comuns na consideração do 
desenvolvimento de seus planejamentos. Tais fatores estão vinculados 
à/ao: especificidades da produção agropecuária, capacitação técnica 
e gerencial, possibilidade de agregação de valor aos produtos, 
informação constante, mitigação dos impactos ambientais. 
• Especificidades da produção agropecuária
Tal como afirma Araújo (2007), existem três principais 
especificidades associadas à produção agropecuária, que são: 
sazonalidade da produção, influência de fatores biológicos e 
perecibilidade rápida dos produtos agropecuários. A produção 
agropecuária é completamente dependente das condições climáticas, 
que não são idênticas em todas as regiões produtoras. As condições 
climáticas implicam diretamente sobre o que se pode produzir e sobre 
a quantidade do que será produzido. As condições climáticas afetam 
também a comercialização dos produtos agropecuários, uma vez que 
não existe muita variação no decorrer do ano sobre as quantidades 
demandadas, que são relativamente constantes. Dessa forma, em função 
da sazonalidade da produção, frequentemente ocorrem algumas situações 
especificamente vinculadas aos mercados agrícolas, que são, por exemplo, 
variação de preço (épocas de safras com preços mais baixos e preços mais altos 
em situação inversa), necessidade de infraestrutura para estoque e conservação 
dos produtos agropecuários, épocas que se utilizam mais os insumos de produção 
e fatores de produção (mão de obra, equipamentos, agroquímicos, por exemplo), 
características específicas de transformação e processamento de matéria-prima 
(ARAÚJO, 2007).
No que diz respeito à influência de fatores biológicos, estes também podem 
causar implicações em todos os ciclos envolvendo a produção agropecuária. 
Isso porque os produtos agropecuários são propícios para o ataque de pragas 
e doenças que causam diminuição nas quantidades produzidas e também na 
qualidade dos produtos ofertados. Frequentemente, em lavouras tradicionais 
não orgânicas, o combate às pragas e às doenças é feito com base na aplicação 
Por mais que 
haja diferenças 
entre os portes 
das propriedades 
rurais, existem 
alguns fatores que 
são comuns na 
consideração do 
desenvolvimento de 
seus planejamentos.
Existem três 
principais 
especificidades 
associadas 
à produção 
agropecuária, que 
são: sazonalidade da 
produção, influência 
de fatores biológicos 
e perecibilidade 
rápida dos produtos 
agropecuários.
45
Administração no Contexto do Agronegócio Capítulo 2 
do uso de agrotóxicos. A administração destes produtos implica diretamente os 
seguintes fatores: aumento dos custos de produção, aumento dos riscos para o 
meio ambiente e para a saúde dos trabalhadores, possibilidade de ocorrência 
de resíduos tóxicos nos produtos que são consumidos à mesa pelo consumidor 
(ARAÚJO, 2007).
O terceiro fator, que se vincula à perecibilidade rápida dos produtos, causa 
implicações tanto no planejamento da quantidade a ser produzida quanto na 
quantidade que poderá ser comercializada. A vida útil dos produtos agropecuários 
é rápida. Em função disso, necessitam ser consumidos ou processados em 
um tempo muito curto para que consigam manter suas características. Neste 
aspecto, tão importante quanto produzir em quantidades satisfatórias é ter canais 
de comercialização já definidos capazes de absorver a produção sem que haja 
perda dos produtos por causa de excesso de tempo em estoque ou também 
desvantagem na negociação associada a alta oferta (ARAÚJO, 2007).
• Capacitação técnica e gerencial
O segmento agropecuário dentro da porteira passou 
por transformações no decorrer dos anos que deixaram sua 
operacionalização e gerenciamento tão exigente quanto organizações 
formais. A adoção de novas tecnologias nos campos contribuiu para 
que o Brasil atingisse patamares de excelência no cenário de produção 
agropecuária mundial. Os avanços ocorreram em etapas que estão 
circunscritas desde a produção até a comercialização. Neste contexto, 
é importante que os agentes envolvidos no gerenciamento rural estejam 
a par das tecnologias e inovações tecnológicas que estão associadas aos seus 
negócios. Quase sempre as adoções de novas tecnologias nos campos brasileiros 
acarretam redução nos custos de produção e também maior retorno financeiro, 
tão importante quanto é a capacitação gerencial, e não apenas técnica, dos 
envolvidos na administração rural. No Brasil, proprietários rurais, muitas vezes, 
dominam as técnicas que vão desde o plantio/cria até a colheita da matéria-prima 
produzida. Muitos agropecuaristas, contudo, não gerenciam suas propriedades tal 
como um negócio. Portanto, a capacitação gerencial de muitos agropecuaristas é 
ainda um gargalo para o agronegócio nacional. 
• Informação constante
O principal fator implicante aqui é o uso da informação para tomada de 
decisões, sejam elas associadas desde a produção até a venda dos produtos. No 
Brasil, importantes meios podem ser considerados como importantes fontes de 
informação para o segmento agropecuário, sendo algumas principais: 
O segmento agro-
pecuário dentro da 
porteira passou por 
transformações no 
decorrer dos anos 
que deixaram sua 
operacionalização e 
gerenciamento tão 
exigente quanto or-
ganizações formais.
46
 Administração Rural
i) Feiras e exposições agropecuárias.
ii) Revistas especializadas no setor. 
iii) Instituições de pesquisa (Embrapa, Emater, IAC etc.).
iv) Associações de produtores.
v) Universidades com faculdades de Ciências Agrárias e Ciências Sociais 
Aplicadas com foco em estudo do agronegócio.
vi) Secretarias de Agricultura.
• Mitigação dos impactos ambientais
Talvez aqui esteja um dos principais pontos a ser considerado no 
gerenciamento que envolve o contexto agropecuário. Isso porque existe 
uma forte demanda mundial pela redução de impactos ambientais no 
decorrer dos sistemas produtivos, sendo o setor agropecuário um dos 
que mais contribui para tal. Neste setor são gerados impactos sobre 
recursos naturais, tais como água e solo, por exemplo. Além disso, 
uma vez que este setor atua, necessariamente, com a produção 
alimentar, a segurança alimentar também possui relações diretas 
com a necessidade de redução de impactos ambientais ocasionados pelos 
processos agrícolas. Neste aspecto em específico, resíduos de agrotóxicos nos 
alimentos estão entre as maiores preocupações de grupos de consumidores e 
entidades públicas e privadas. Para oferecer melhor entendimento acerca desta 
problemática, apresentaremos mais adiante em nosso livro o caso do uso de 
agrotóxicos no Brasil e também um exemplo de um estudo nosso que quantificou 
o consumo de agrotóxicos no decorrer do ciclo de vida da produção de milho. 
b) Consideração de fatores no planejamento de grandes propriedades
Para grandes propriedades, aspectos muito comuns que devem estarpresentes no seu planejamento dizem respeito à/ao:
• Contratação de mão de obra
Sobre este quesito, dois fatores se correlacionam de forma muito importante. 
Um está relacionado ao ciclo da produção agropecuária e o outro à carência de 
mão de obra capacitada para operar equipamentos agropecuários que possuem 
tecnologias de última geração. Existem culturas que possuem grandes diferenças 
na quantidade de mão de obra empregada nos seus distintos ciclos. São os 
casos específicos de culturas que necessitam empregar grande quantidade de 
trabalhadores braçais em épocas de plantio e colheita, principalmente. Entre 
alguns casos podem ser citados, por exemplo, colheita de café e cana-de-açúcar 
em áreas que não suportam a operacionalização de colheitadeiras mecanizadas, 
Existe uma forte 
demanda mundial 
pela redução de 
impactos ambientais 
no decorrer dos 
sistemas produtivos, 
sendo o setor 
agropecuário um dos 
que mais contribui 
para tal.
47
Administração no Contexto do Agronegócio Capítulo 2 
plantio de cana-de-açúcar, colheita de feijão e frutas diversas. Neste quesito há 
dois pontos fundamentais. O primeiro é estar amparado por contratações legais, 
adequadas às leis trabalhistas. O segundo é efetuar um planejamento adequado 
sobre a quantidade correta de mão de obra a ser empregada, de modo que não 
haja nem desperdício de dinheiro com contratações desnecessárias nem perdas 
(colheitas não feitas, mudas não plantadas em épocas corretas) e sobrecarga de 
trabalho aos colaboradores empregados. 
• Tecnologia
No que diz respeito ao emprego de tecnologia no campo, muitas regiões 
do Brasil estão enfrentando dificuldades para encontrar mão de obra qualificada 
para operar equipamentos no campo. São os casos, por exemplo, das grandes 
propriedades produtoras de grãos e também das usinas de açúcar e álcool. 
Muitas vezes, o problema está além da falta de cursos de capacitação com focos 
específicos para os operadores. Isso porque a falta de educação formal de muitos 
trabalhadores rurais os impossibilitam de compreender pontos fundamentais para 
tal capacitação, tal como é o caso, por exemplo, da própria leitura dos manuais 
dos equipamentos. 
A adoção de tecnologia nos campos do Brasil tem contribuído muito 
para a alavancagem do agronegócio nacional. Tanto os equipamentos 
e implementos que propiciam o desenvolvimento do plantio direto nos 
campos do Brasil, quanto a tecnologia envolvida na agricultura de 
precisão, são fatores que se destacam positivamente. Da mesma forma, 
destaca-se também o uso de pivôs de irrigação, tal como monstra a 
figura a seguir, como exemplos que podem ser mencionados como importantes 
para o aumento da produtividade agropecuária no Brasil, sobretudo no que diz 
respeito ao aumento da produção de grãos. 
A adoção de tecno-
logia nos campos 
do Brasil tem 
contribuído muito 
para a alavancagem 
do agronegócio 
nacional.
Figura 10 – Irrigação com pivô central e área plantada com pivô central
Fonte: Os autores.
48
 Administração Rural
Além dos pivôs de irrigação, outra tecnologia que tem contribuído muito para 
o avanço do agronegócio do país é o acondicionamento de grãos em silos de 
armazenagem diretamente nas próprias fazendas, tal como ilustra a figura a seguir:
Figura 11 – Silo de armazenagem de grãos
Fonte: Os autores.
As principais vantagens destes equipamentos têm sido nas seguintes 
direções:
I) Possibilidade de vender a produção em períodos de preços melhores, uma 
vez que o produtor não precisa, necessariamente, vender a produção no 
pico da colheita, quando preços podem não ser tão atrativos, já que existe 
excesso de produto no mercado.
II) Possibilidade de estocar a produção em condições adequadas na própria 
propriedade, diminuindo também as chances de a mercadoria obter umidade, 
que implica diminuição do valor pago pelo grão.
III) Possibilidade de saber, ainda na propriedade, a quantidade produzida, já 
que a maioria das propriedades que possuem silos instalados trabalham 
também com balanças acopladas. Isso permite tanto um maior controle aos 
proprietários sobre suas produções como também diminuem as chances de 
distorções caso a mercadoria seja quantificada em balanças que estão em 
outras localidades, tal como é o caso de balanças dos próprios compradores, 
de cooperativas ou de galpões terceirizados de armazenagem, por exemplo.
• Conhecimento da operacionalização das diferentes formas de 
comercialização
Tão importante quanto produzir com eficiência, é comercializar utilizando 
as possibilidades associadas aos mercados de produtos agrícolas. Dentre as 
49
Administração no Contexto do Agronegócio Capítulo 2 
principais alternativas de comercialização de produtos agroindustriais, 
podem ser citados os seguintes tipos: mercado spot, mercado a termo, 
mercado de futuros e contratos de longo prazo.
I) Mercado spot: neste mercado, as transações comerciais ocorrem 
em um único momento e as relações e processos de comércio são 
esporádicas, tais como aquelas que ocorrem em supermercados, 
por exemplo. Nestas relações de mercado, é fácil identificar que não 
existe obrigação de uma relação de comércio futura de nenhuma das 
partes envolvidas na operação. No mercado spot de produtos agroindustriais 
não existe certeza sobre os preços praticados, já que os preços oscilam com 
frequência (AZEVEDO, 2014). 
II) Mercado a termo: neste mercado, os agentes envolvidos nas transações 
estabelecem contratos onde há acordos sobre certos fatores futuros 
envolvidos nas transações. Assim, os vendedores e compradores podem 
estabelecer os seguintes exemplos de acordos preestabelecidos, como por 
exemplo: meio de transporte (caminhão, trem, navio, por exemplo) a ser 
utilizado para escoar a mercadoria, forma de pagamento, localidade e data 
da entrega da mercadoria (AZEVEDO, 2014).
III) Mercado de futuros: aqui os contratos especificam apenas fatores vinculados 
ao prazo e local de entrega da mercadoria; produto comercializado (soja, 
milho, por exemplo). O mercado de futuros é um tipo de mercado que possui 
custos que são relativamente baixos por causa da padronização envolvida 
nas transações (AZEVEDO, 2014).
IV) Contratos de longo prazo: são contratos que objetivam garantir maior 
estabilidade nas transações através de garantias preestabelecidas que 
são condizentes tanto ao tempo como à forma de demanda do produto. No 
caso dos produtos agroindustriais, tanto contratos de franquias, integrações 
verticais e joint ventures podem ser citados como exemplos de contratos de 
longo prazo (AZEVEDO, 2014).
Para aprofundamentos nestes tipos de comercialização, ler 
artigo: 
AZEVEDO, P. F. de. Comercialização de produtos 
agroindustriais. In: BATALHA, M. O. (Ed.). Gestão Agroindustrial 1. 
3. ed. São Paulo: Atlas, 2014. p. 63-112. 
Dentre as principais 
alternativas de 
comercialização de 
produtos agroindus-
triais, podem ser 
citados os seguintes 
tipos: mercado spot, 
mercado a termo, 
mercado de futuros 
e contratos de longo 
prazo.
50
 Administração Rural
c) Consideração de fatores no planejamento de pequenas propriedades
No que diz respeito às pequenas propriedades, os seguintes fatores são 
mais comuns na consideração da elaboração do planejamento:
• Tecnologia e produção apropriada
Para pequenas propriedades, este é um importante aspecto 
a ser levado em consideração. Isso porque muitos pequenos 
agricultores brasileiros gerenciam e operam suas propriedades 
usando equipamentos e implementos que são mais condizentes para 
grandes propriedades. Neste mesmo sentido, tão importante quanto 
utilizar equipamentos e implementos condizentes com as condições 
da propriedade, é não depender de apenas um tipo de cultura para 
gerar receitas para as propriedades. É muito comum encontrar no 
Brasil pequenos agropecuaristas produzindo suas culturas nos moldes 
de grandes produtores, que ganham por escala de produção. Para pequenas 
propriedades, é importante