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GESTÃO DO 
AGRONEGÓCIO I
Programa de Pós-Graduação EAD
UNIASSELVI-PÓS
Autoria: Omar Inácio Benedetti Santos
 Felipe Dalzotto Artuzo
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da 
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
 Prof.ª Tathyane Lucas Simão
 Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Rafael Pazeto Alvarenga
Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Revisão Pedagógica: Bárbara Pricila Franz
Diagramação e Capa: 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2017
Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
 UNIASSELVI – Indaial.
 22
S237g Santos, Omar Inácio Benedetti
Gestão do agronegócio I / Omar Inácio Benedetti Santos; Fe-
lipe Dalzotto Artuzo. Indaial : UNIASSELVI, 2017.
186 p. : il.
 
ISBN 978-85-69910-70-1
1. Gestão Empresarial.
I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci. 
Omar Inácio Benedetti Santos
Felipe Dalzotto Artuzo
Possui graduação em Ciências Econômicas pela 
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (2005). 
Mestrado em Agronegócios pela UFRGS. Atualmente é 
Doutorando em Agronegócios pela UFRGS/CEPAN. As áreas 
de interesse e atuação englobam: Bioeconomia, Economia 
Industrial, Finanças, Gestão no Agronegócio, Economia Regional, 
Agroenergia, Ecologia e Sistemas de Apoio à decisão. Os temas 
estão relacionados com: biorefinarias, cadeias produtivas, inovação, 
desenvolvimento regional, comércio internacional, fertilizantes, 
pesquisa operacional, modelos de entropia generalizada, análise 
estatística, análise emergética, álgebra e big data. Atuou como 
Professor Coordenador de Tutores do Curso de Negociação em 
2006, ministrado à distância pela Escola de Administração da 
UFRGS. Atuou como Tutor Coordenador da disciplina de monografia 
em 2007 , do curso de especialização a distância pela Escola de 
Administração. Professor do Curso de Gestão do Agronegócio 
do curso CEAPE/EA/UFRGS. Elaborador, Coordenador Geral e 
pesquisador do Projeto Estruturante de Agroenergia do Estado 
do Rio Grande do Sul (2005-2012). Sócio Proprietário da VBO 
Consultoria e Coaching.
BENEDETTI, Omar Inácio Santos; RATHMANN, Regis. 
Identification and analysis of local and regional impacts from 
the introduction of biodiesel production in the state of Piauí. 
Energy Policy , v. 37, p. 4011-4020, 2009.
PADULA, A. D ; SANTOS, M. S. ; BENEDETTI , O.I.S 
; BORENSTEIN, D.. Liquid Biofuels: Emergence, 
Development and Prospects. 1. ed. London: 
SpringerVerlag, 2014. v. 1. 272 p.
Possui graduação em Agronomia pela Universidade 
Federal de Santa Maria - UFSM e em Administração pela 
Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC. Mestrado 
em Agronegócios pela Universidade Federal do Rio Grande 
do Sul – UFRGS. Atualmente é Doutorando em Agronegócios 
pela UFRGS/CEPAN. As áreas de interesse e atuação englobam: 
Bioeconomia, Economia Rural, Administração Rural. Os temas estão 
relacionados com: Inovação tecnológica no agronegócio, análise 
estatística, sistema de produção agrícola, cadeias produtivas e 
grandes culturas. Participante dos grupos de pesquisas em 
“Bioeconomia” e “Controladoria, contabilidade e custos 
em organizações do agronegócio”, da Universidade 
Federal do Rio Grande do Sul.
Sumário
APRESENTAÇÃO ......................................................................1
CAPÍTULO 1
Introdução às Organizações ................................................9
CAPÍTULO 2
As Empresas, Seus Recursos e Sistemas de Produção ..51
CAPÍTULO 3
CAPÍTULO 4
O Processo de Planejamento (Estratégico),
Organização, Controle, Direção ........................................95
Gestão da Produção Rural no Agronegócio ..................141
APRESENTAÇÃO
Ao longo dos últimos 50 anos o agronegócio se transformou num setor dinâmico 
e abrangente, que tornou a tarefa de gerenciar as organizações envolvidas em um 
grande desafio. É preciso entender que o agronegócio é formado por diversos tipos 
e tamanhos de empresas, com uma variedade de atividades, todas relacionadas à 
produção de alimentos, de energia, de fibras e tantos outros produtos relacionados 
com o bem-estar da humanidade. Diante desse quadro, como podem os gestores 
preparar suas empresas para atender a essas necessidades? 
A proposta do livro é a de trazer diversos elementos teóricos, bem como 
exemplos e casos aplicados. No capítulo 1 apresentaremos elementos para que 
possam compreender o que são organizações e seu meio ambiente. Nesse capítulo 
todos deverão entender o que é o “agronegócio” afinal, permitindo que cada um 
possa trazer esses conhecimentos para dentro de sua realidade diária. No capítulo 2, 
apresentaremos as teorias sobre planejamento e controle da produção, expondo as 
principais ferramentas de gestão integrada. Nesse capítulo, teremos ainda o conceito 
de cadeia produtiva e de cadeia de suprimentos. O capítulo 3, tem como motivação 
entender o processo de planejamento, buscando diferenciar os 3 tipos de planejamento 
(tático, operacional e estratégico). Ao apresentar o modelo de Estrutura, conduta e 
desempenho, nosso objetivo será o de demonstrar as inter-relações que ocorrem 
entre as empresas e o seu ambiente. Apresentaremos também algumas ferramentas 
para a implantação de um planejamento estratégico. Além disso, apontaremos os 
caminhos para a construção de cenários para o planejamento estratégico. Por fim, 
no capítulo 4, os principais elementos relacionados com o planejamento rural serão 
apresentados. O processo decisório no ambiente das organizações será explorado 
em seus aspectos principais, bem como uma abordagem sobre os diferentes tipos de 
riscos e as formas de gerenciá-los. 
A proposta do livro buscou partir de uma abordagem conceitual mais geral, 
passando por aspectos operacionais que consideramos importantes para os 
diferentes tipos de gestores. 
Esperamos que todos tenham bons estudos!
CAPÍTULO 1
Introdução às Organizações
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes 
objetivos de aprendizagem:
� Compreender os conceitos e as características das organizações.
� Identificar as peculiaridades e as dimensões do ambiente em que as 
organizações do agronegócio estão inseridas.
� Entender a evolução do conceito de agronegócio, buscando correlacionar 
os desafios presentes e futuros da produção de alimentos, fibras e demais 
produtos.
10
 Gestão do Agronegócio I
11
Introdução às Organizações Capítulo 1 
Contextualização
A compreensão da organização e de suas características predominantes 
é fundamental ao gestor para poder fazer uso eficiente dos recursos de que 
dispõe e atuar em sinergia com os objetivos organizacionais, principalmente 
no agronegócio, onde tudo é “muito dinâmico”. O agronegócio é composto por 
milhares de organizações, que vão desde o pequeno produtor até algumas das 
maiores corporações de tecnologia do mundo. 
Ao acordar somos atendidos em inúmeras oportunidades por serviços 
produzidos e distribuídos por organizações de produção de bens e serviços. 
Passamos o dia realizando atividades individuais e coletivas em ambientes 
organizacionais e nem nos damos conta da importância das mesmas para a 
manutenção da nossa qualidade de vida. Todos os dias somos agraciados por 
produtos oriundos das organizações pertencentes ao agronegócio. 
As organizações estão presentes em nossas vidas e por meio delas temos 
conseguido avançar no conhecimento, no desenvolvimento de métodos e técnicas 
de produção, tecnologias que permitem difundir o conhecimento, cooperar com os 
seus parceiros, integrar-se com os seus pares, enfim, atender às mais distintas 
necessidades humanas.
A compreensão e análise organizacionalno campo da administração tem 
merecido inúmeras, distintas e complementares formas de classificações, cada 
qual retratando um modo de olhar e compreender este ente complexo e muito 
presente na vida associada. O conhecimento dos diferentes tipos de organização 
e estrutura organizacional é relevante para o administrador, na medida em que sua 
atuação profissional ocorre predominantemente no ambiente organizacional e de 
suas interfaces com entes assemelhados (fornecedores, concorrentes, agências de 
regulação, entes governamentais, entidades do terceiro setor e clientes em geral).
Nesse contexto, o capítulo apresentará os conceitos e as características 
das organizações, os ambientes, as estruturas organizacionais. E, além disso, 
o capítulo irá fornecer as bases conceituais para avançarmos em direção ao 
entendimento da dinâmica que envolve as organizações no agronegócio. 
Um bom estudo a todos e todas!
Conceitos e Características das 
Organizações
Quando pensamos em organizações, de qualquer tipo (veremos na 
sequência), parece difícil imaginar atividades que não estejam interligadas 
12
 Gestão do Agronegócio I
na forma de construir relações sociais e de produção. As organizações estão 
presentes no nosso dia a dia e nos diferentes setores, uma vez que “afetam 
fortemente cada aspecto da existência humana – nascimento, crescimento, 
desenvolvimento, educação, trabalho, relacionamento social, saúde, e até mesmo 
a morte” (SILVA, 2013, p. 43). 
Por exemplo, podemos pensar nos irmãos McDonald (Dick e Mac). Eles 
começaram um negócio simples, empregando princípios comuns da administração, 
mas com um produto que possui raízes na agropecuária, como o trigo, o suíno e 
o bovino. Como tal, sua história é, certamente, uma história de negócios. Mas o 
mais importante, é uma história do agronegócio. Entre a produção da matéria-
prima até a empresa dos irmãos Dick e Mac, há inúmeras organizações, algumas 
pertencentes ao mesmo tipo (veremos os tipos nos quadros 2 e 3). Você pode não 
ter percebido, mas por trás desse pequeno exemplo há inúmeros elementos que 
serão vistos ao longo do capítulo e nos demais capítulos. Aqui, porém, focaremos 
nas organizações. Ao se estudar organizações é necessário fazer delimitações, 
selecionando e priorizando características e dimensões que determinam a 
complexidade do contexto organizacional (SCHULTZ, 2016).
McDonald’s Corporation é a maior cadeia mundial de 
restaurantes de fast food de hambúrguer, com sede nos Estados 
Unidos.
Quadro 1 – Definições de organizações 
Autores Definição
Morgan (1996, p. 24) Organização, organon em grego, quer dizer “ferramenta ou instrumento”.
Stoner e Free-
man (1985, p. 4)
“Duas ou mais pessoas trabalhando juntas e de modo estruturado para alcan-
çar um objetivo específico ou um conjunto de objetivos”.
Silva (2013, p. 43)
As organizações são identificadas como possuindo quatro elementos principais: 
“pessoas, divisão do trabalho, limites de atuação e objetivos”.
Mas, antes disso, você deve estar se perguntando: O que é uma organi-
zação? Por possuir dimensões concreta e abstrata (ou tangíveis e intangíveis), as 
organizações podem ter muitos significados ao mesmo tempo, dependendo da 
perspectiva de análise. Desta forma, o Quadro 1 apresenta algumas definições de 
organizações. 
13
Introdução às Organizações Capítulo 1 
Jones (2010, p. 7)
“[...] é uma ferramenta que as pessoas usam para coordenar suas ações e 
obter alguma coisa que desejam ou valorizam”.
Daft (2014, p. 12)
As organizações, de qualquer tipo, grandes ou pequenas, públicas ou priva-
das, possuem algumas características em comum: são “entidades sociais”; são 
“orientadas por metas”; são “projetadas como sistemas de atividade deliberada-
mente estruturados e coordenados”; são “ligadas ao ambiente externo”.
Simon (1965, p. 17)
Organização é muito mais do que somente organogramas e um conjunto de 
cargos gerenciais, e pode ser pensada como “uma casa a ser habitada por 
seres humanos” ou um “complexo sistema de comunicações e inter-relações 
existentes num grupamento humano”. A organização pode ser considerada, 
portanto, como um “sistema de papéis” que proporciona aos membros deste 
sistema tomar decisões.
Caravantes 
(1998, p. 26)
Uma organização é “um sistema de atividades pessoais ou forças conscien-
temente coordenadas”.
Caravantes 
(1998, p. 27)
“Uma organização é um grupo humano, composto por especialistas que tra-
balham em conjunto em uma atividade comum”.
Chanlat (1996, 
p. 40)
Organização é um “subsistema estrutural e material” e um “subsistema simbó-
lico”. O primeiro está relacionado à função produção e segundo as represen-
tações individuais, sendo o poder a forma utilizada para mediar as relações 
entre estes dois subsistemas e com isso gerar o que o autor chama de “ordem 
organizacional”.
Parsons (1967, 
p. 44)
A definição de organização está condicionada primeiramente à existência de 
uma “meta específica”, o que diferencia este sistema de outros sistemas so-
ciais. Entretanto, para ser definida como um sistema social, uma organização 
deve possuir uma “estrutura descritível”, em duas dimensões: a “cultural e 
institucional” como “padrão de valores” do sistema; e os “papéis” dos grupos 
e indivíduos no funcionamento da organização. 
Sandroni (1994, 
p. 248)
 “Conjunto de relações de ordem estrutural (direção, planejamento, operação 
e controle). [...] Consiste num sistema por meio do qual os desempenhos 
pessoais são operacionalizados e coordenados”.
Merton (1967, 
p. 57)
Uma organização é uma “estrutura social racionalmente organizada”, também 
definida como uma organização formal ou burocrática. 
Pagliuso, Car-
doso e Spiegel 
(2010, p. 27)
Organizações são “constructos sociais” em que são importantes as insta-
lações físicas, as relações interpessoais, a natureza humana e as relações 
externas. O autor ressalta a importância da cultura (valores, crenças e regras 
de conduta) na organização, o que a caracteriza como “organismo vivo”, “con-
textualizado”, “sistêmico”, “complexo” e como “seres que aprendem”. 
Fonte: Adaptado de Schultz (2016).
14
 Gestão do Agronegócio I
É possível perceber que o termo “Organização” tem sido utilizado em uma 
série de maneiras. Mas, de um modo geral, como descrito por Cunha et al. (2007), 
é utilizado em quatro sentidos diferentes, como um: i) processo; ii) estrutura de 
relacionamento; iii) grupo de pessoas; iv) sistema.
• Organização como um processo: a organização é tratada como um processo 
dinâmico (que se modifica continuamente). É uma atividade gerencial que é 
essencial para o planejamento dos recursos da empresa.
• Organização como um quadro de relacionamento: refere-se à estrutura 
de relacionamentos. Essa abordagem focaliza o relacionamento dos grupos 
entre si e as estruturas nas quais são desempenhados papéis como vendas 
e produção, ou seja, o grau de centralização ou descentralização e o 
“clima” dos valores e expectativas e objetivos das organizações, algo a que 
ocasionalmente nos referimos como o “caráter” das organizações.
• Organização como um grupo de pessoas: a organização é, por vezes, vista 
como um grupo de pessoas que contribuem com os seus esforços para atingir 
certas metas. Essa abordagem prioriza a análise com grupos de pessoas que 
exercem suas atividades em conjunto e de organizações com níveis maiores 
de complexidade. Essa divisão, por vezes, se sobrepõe à abordagem anterior, 
pois também é analisado o relacionamento entre pessoas. 
• Organização como um sistema: a organização é vista como um sistema. Esse 
sistema reconhece que as organizações são compostas por “componentes” 
e que cada qual tem propriedades únicas, capacidades e relacionamento 
mútuo. O elemento constituinte de um sistema está ligado entre si de forma tão 
complexa que as ações tomadas por um, por exemplo, têm grande alcance e 
efeito sobre os outros.
Sistema é um conjunto de elementos interdependentes de modo 
a formar um todoorganizado, ou seja, é um conjunto de unidades 
reciprocamente relacionadas (CHIAVENATO, 2002).
De forma resumida, podemos considerar que a Organização é a 
fundação sobre a qual toda a estrutura de gestão é construída. Está 
relacionada ao desenvolvimento de um quadro de trabalho, onde esse é 
dividido em componentes gerenciáveis, a fim de facilitar a realização dos 
objetivos e metas. Assim, a Organização é a estrutura que permite que 
A Organização é 
a fundação sobre 
a qual toda a 
estrutura de gestão 
é construída.
15
Introdução às Organizações Capítulo 1 
O agronegócio 
pode se envolver 
em uma variedade 
de atividades 
relacionadas 
à produção, 
processamento, 
comercialização 
e distribuição de 
alimentos.
Quadro 2 – Tipos de organizações
Tipos de organiza-
ções formais
Principais 
beneficiários
Principais problemas a 
serem enfrentados
Exemplos de 
organizações
Associações de 
benefício mútuo
Quadro social
Manutenção de pro-
cessos democráticos 
internos.
Partidos políticos, 
sindicatos, associações 
profissionais, clubes e 
organizações religiosas.
Firmas comerciais Proprietários
Maximização da eficiên-
cia das operações.
Indústrias, lojas e 
bancos.
Organizações de 
serviços
Público que tem 
contato direto
Conflito entre o forneci-
mento de serviços e a 
carreira profissional.
Escritórios jurídicos, 
hospitais e escolas.
os indivíduos possam trabalhar juntos. Em um sentido estático, uma organização 
é uma estrutura formada por um grupo de indivíduos que estão trabalhando em 
conjunto a fim de um objetivo comum (VAN FLEET; VAN FLEET; SEPERICH, 2013).
a) Tipos de Organizações 
Faz parte do “agronegócio” uma empresa que fatura bilhões 
de reais com suas vendas (empresa de sementes, de fertilizantes, 
processadora, de distribuição), que emprega “muitas” pessoas, como 
também faz parte um pequeno indivíduo que é vendedor de milho no 
Sul do país. O agronegócio pode se envolver em uma variedade de 
atividades relacionadas à produção, processamento, comercialização e 
distribuição de alimentos. A maior parte do volume real de negócios é 
conduzida por empresas formais, embora uma pessoa ou uma família também 
façam “seus negócios”. Assim, os agentes são donos de propriedades, sendo 
as circunstâncias dessas propriedades que dão à organização sua forma legal 
específica (CLEGG; HARDY, 1998). 
Vale ressaltar que o agronegócio é composto por organizações. Blau e 
Scott (1970) dividem as organizações formais em quatro tipos: i) Associações 
de benefício mútuo; ii) Firmas comerciais; iii) Organizações de serviços; e iv) 
Organizações de bem-estar público. Os critérios para diferenciar os tipos de 
organizações, segundo os autores, são: i) as relações entre os membros das 
organizações e o seu público; ii) o contexto social mais amplo; iii) a estrutura 
interna (formal e informal); iv) os processos de comunicação, v) a autoridade 
hierárquica; vi) os conflitos; vii) os mecanismos de controle; viii) as relações 
interpessoais; e ix) as relações interorganizacionais. O Quadro 2 descreve os tipos 
de organizações formais descritos pelos autores, sua relação aos beneficiários e 
os principais problemas enfrentados, bem como alguns exemplos.
16
 Gestão do Agronegócio I
Organizações de 
bem-estar público
Público em geral
Desenvolvimento de 
mecanismos democráti-
cos de controle.
Exército, corpo de bom-
beiros, departamentos 
de polícia, institutos de 
pesquisa e presídios.
Fonte: Adaptado de Blau e Scott (1970, p. 54-73).
Assim, segundo Daft (2014), mesmo com as diferentes tipologias de 
organizações, as características comuns entre elas incluem a moral, a liderança, o 
trabalho em equipe, o desempenho e a sua estrutura. Cada característica poderá 
se apresentar de maneiras diferentes para cada organização. Por exemplo: a 
estrutura organizacional de uma propriedade agrícola não será a mesma que 
a estrutura de uma empresa de defensivos agrícolas e/ou de uma empresa de 
distribuição de alimentos, mas todas elas terão uma estrutura, desde uma simples 
(exemplo: com poucas divisões de atividades) até uma complexa (exemplo: 
muitas divisões de atividades).
Introdução à teoria geral da administração: uma visão 
abrangente da moderna administração das organizações, de 
Idalberto Chiavenato: CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da 
administração: uma visão abrangente da moderna administração 
das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
b) Teoria Geral da Administração – TGA
 
Você deve estar se perguntando: O que é uma teoria e qual é a importância 
de se estudá-la? Pois bem, vamos lá. Muita gente, ao ouvir essa palavra (teoria), 
já a relaciona a algo sem utilidade prática. Conforme Stoner e Freeman (1999, p. 
22), “teoria é um conjunto coerente de pressupostos elaborado para explicar as 
relações entre dois ou mais fatos observáveis e prover uma base sólida para se 
prever eventos futuros”. Sabe-se que a administração tem por objetivo estudar 
entidades dinâmicas chamadas organizações. 
Tais organizações “funcionam” com base em modelos já adotados no 
passado, práticas já consagradas que trouxeram resultados para as organizações 
em uma determinada época. Todo o conhecimento prático e técnico, que foi 
testado e implementado, formou a Teoria Administrativa. Ela é um corpo de 
informação e conhecimento que contém princípios de ordem metodológica sobre 
17
Introdução às Organizações Capítulo 1 
as principais teorias administrativas. Assim, as teorias administrativas são práticas 
de gestão empresarial que foram desenvolvidas segundo a necessidade de cada 
época, a fim de solucionar problemas administrativos da organização. Muitas 
teorias, com o passar dos anos, e com a modernização em todos os campos, 
acabaram caindo em desuso; mas todas continuam aplicáveis, dependendo da 
contingência. 
Assim, a TGA fornece ferramentas aos gestores a fim de serem adotadas nas 
organizações. Quando bem aplicadas, podem gerar bons resultados. Por vezes, 
pode-se pensar que ciência envolve apenas matemática, física e química. Que o 
mercado não é um local de “ciência”, mas sim de resultados. Assim, fica a ideia 
de que no mercado não há espaço para falar e/ou fazer ciência. É por isso que 
há um alto grau de improvisação e, por vezes, baixo profissionalismo por parte 
dos gestores. Como consequência, inúmeras organizações fecharam suas portas. 
Mas, ao longo da história, os grandes progressos só foram possíveis graças ao 
desenvolvimento científico. Nesse sentido, a administração precisa ser entendida 
como uma ciência, com princípios passíveis de verificação, e como tal deve ser 
valorizada e aplicada. Nesse sentido, destacam-se quatro razões para se estudar 
as teorias administrativas, conforme Stoner e Freeman (1999, p. 22): 
• As Teorias guiam as decisões da Administração. O estudo das 
Teorias nos ajuda a compreender os processos fundamentais. 
Com isso, permite prever o que irá acontecer em certas 
situações.
• As Teorias dão forma a nossa visão das organizações. 
Mostram de onde retiramos algumas das nossas ideias sobre 
as organizações e sobre as pessoas que participam delas.
• As Teorias nos conscientizam do ambiente empresarial. Cada 
teoria é produto do seu ambiente e adequada conforme as 
circunstâncias vigentes. As Teorias são uma fonte de novas 
ideias. 
• As Teorias dão chance de assumir um ponto de vista diferente 
com relação às situações do cotidiano. Elas podem coexistir 
conforme a necessidade e, a partir dela, abrirem novos 
enfoques.
É importante que você entenda que as teorias são elaboradas a partir da 
observação de práticas e realidades existentes, em determinados ambientes. 
Após isso são formuladas hipóteses, comprovando-as ou negando-as. Assim, 
prática e teoria estão relacionadas entre si, observando que a prática inspira a 
construção teórica (NETO; SCHMITT, 2008). Mas não existem verdades absolutas 
– teorias absolutas. O Quadro 3 apresenta algumas teorias, a ênfase dadae seus 
principais enfoques.
18
 Gestão do Agronegócio I
Quadro 3 – Teoria Geral da Administração
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2002).
Teorias Data Ênfase Principais Enfoques
Administração Científica 1903 Tarefas 
Racionalização do trabalho: nível 
operacional.
Teoria Clássica 1911 Estrutura Organização formal.
Teoria Neoclássica 1954 
Princípios gerais da administração/ 
funções do administrador.
Teoria da Burocracia 1909 Estrutura
Organização formal burocrática/ra-
cionalidade organizacional.
Teoria Estruturalista 1947 Estrutura
Múltiplas abordagens: Organização 
formal e informal/ Análise intraorgani-
zacional; Análise interorganizacional.
Teoria Estruturalista 1947 Ambiente
Análise intraorganizacional e análise 
ambiental/ abordagem de sistema 
aberto.
Teoria das Relações Hu-
manas
1932 Pessoas
Organização informal/ Motivação, 
liderança, comunicação e dinâmica 
de grupo.
Teoria do Comportamento 
Organizacional
1957 Pessoas
Estilos de Administração/ Teoria das 
Decisões/ Integração dos objetivos 
organizacionais e individuais. 
Teoria do Desenvolvimento 
Organizacional
1962 Pessoas
Mudança organizacional planejada/ 
Abordagem de sistema aberto.
Teoria da Contingência 1972 Ambiente
Análise ambiental (imperativo ambien-
tal)/ Abordagem de sistema aberto.
Teoria da Contingência 1972 Tecnologia
Administração da tecnologia (impera-
tivo tecnológico).
Novas abordagens na 
administração
1990 Competitividade
Caos e complexidade/ Aprendizagem 
organizacional/ Capital intelectual. 
Assim, ao longo dos anos e da construção das teorias da administração, é 
possível observar o surgimento de propostas e abordagens que vêm a influenciar 
toda uma corrente teórica. Mas, ao olhar de outra perspectiva, tais surgimentos 
e constatações influenciaram e auxiliaram o modo de atuar das organizações. 
Nesse sentido, ressalta-se que teoria e prática estão interligadas, por meio da 
comprovação das realidades sociais, que podem ser modificadas (alterando a 
perspectiva teórica por consequência) e assim é desenvolvido o conhecimento 
acadêmico da gestão (NETO; SCHMITT, 2008).
19
Introdução às Organizações Capítulo 1 
Para maior aprofundamento das teorias da administração, 
sugere-se o livro: Teoria Geral da Administração, de Idalberto 
Chiavenato: CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da 
administração. Elsevier Brasil, 2002.
Leitura adicional de artigo – PRIM, Carlos Henrique et al. A 
Teoria das Organizações e a Evolução do Pensamento Científico.
c) Ambiente Organizacional
Finalizando a abordagem geral sobre organizações, trataremos sobre 
os ambientes das organizações. Entendemos que essa abordagem se torna 
necessária pela própria característica dos problemas associados ao agronegócio, 
relacionados com a gestão. Mas por que se torna importante analisarmos as 
organizações de forma isolada? 
A abordagem escolhida para analisar as teorias das organizações, e também 
as teorias que são utilizadas na ciência do agronegócio, levam em consideração a 
diversidade de formações dos gestores. Aqui, como em qualquer ciência, trabalhamos 
com modelos. Mas o que são modelos, afinal? Considere a seguinte afirmação: 
[...] Estamos todos acostumados a modelos (mapas), 
particularmente nas ciências naturais. Nos modelos científicos, 
as relações causais hipotéticas são descritas matematicamente, 
depois testadas e verificadas em experimentos [...] Um mapa 
nunca representa um terreno, ele é uma reconstrução deste 
terreno de acordo com a finalidade e tarefa do mapa. A função 
fundamental de um mapa é destacar coisas importantes e deixar 
de lado coisas menos importantes - ou, em outras palavras: 
reduzir a complexidade (RÜEGG-STÜRM, 2005, p. 2). 
Assim são os modelos na ciência. Destacar o que é importante analisar. E o 
que é importante para o campo do agronegócio? A resposta a esta pergunta é dada 
por Conforte (2011). Ele afirma que o interesse dos pesquisadores na Ciência do 
Agronegócio reside na análise de aspectos relacionados às organizações e seus 
ambientes (indivíduos, grupos e seu comportamento, estrutura organizacional, 
ambientes, governança, desempenho da empresa e outros). Mas também destaca 
que os analistas dessa área possuem interesse no desempenho mais abrangente, 
além dos limites da empresa (cadeia de valor, governança, ambiente institucional 
- políticas e regulamentos, dentre outros tantos aspectos). Em síntese, o estudo 
20
 Gestão do Agronegócio I
do agronegócio pressupõe o uso de diversas disciplinas para que as análises 
possam construir uma explicação mais completa possível. Cada disciplina 
contribui com suas teorias e métodos para que seja possível então explicar 
determinado fenômeno (HOFF et al., 2007). Tanto os interesses diversos, quanto 
as abordagens diversas advêm das características do agronegócio em todo o 
mundo. Segundo Boehlje, Roucan-Kane, Bröring (2011), o agronegócio exibe 
uma série de características desafiadoras. Primeiro, é altamente volátil, tanto na 
produção quanto nas condições de mercado. Uma combinação de processos de 
produção biológica que são submetidos a predadores biológicos imprevisíveis 
(doenças, insetos, agentes patogênicos etc.), combinados com padrões climáticos 
variáveis, que resultam em variabilidade significativa nas condições de produção 
e processamento e, portanto, na produtividade das atividades e seus resultados. 
Esta flutuação na produção, combinada com a demanda quase constante dos 
diferentes produtos, resulta em flutuações de preços, que acabam por impactar 
todo o sistema de produção. 
Para finalizarmos a análise no nível das organizações, de forma isolada, 
trataremos sobre os seus ambientes. As atividades comerciais das empresas são 
determinadas por seus ambientes. As empresas, foco principal das atividades 
comerciais, dependem das esferas ambientais. Dependendo da indústria ou da 
área da atividade comercial, essas esferas devem fazer um balanço de tendências 
que levam à mudança (RÜEGG-STÜRM, 2005).
Ao considerarmos as organizações como um sistema aberto, é possível 
analisar as inter-relações entre as organizações e o seu ambiente. Na Figura 1 
temos a representação esquemática do ambiente externo e interno da empresa. 
Não estão colocados nessa figura elementos referentes à estrutura interna, pois 
como já assinalamos, se trata de um mapa. O livro de autoria de Chiavenatto 
(2002) traz explicações detalhadas sobre o tema. Normalmente, para que seja 
possível dizer o que é um sistema, é preciso delimitar suas fronteiras. No caso 
das empresas, essa definição não é trivial, dentre outras coisas, pela existência 
de diversas formas de cooperação existentes entre as empresas, ou mesmo com 
clientes, fornecedores ou parceiros (RÜEGG-STÜRM, 2005). 
O ambiente externo está representado como o ambiente geral. Já o ambiente 
das tarefas refere-se aos processos produtivos dentro da empresa e as suas 
relações. Esse ambiente está relacionado com o ambiente interno. E o ambiente 
interno está normalmente relacionado com as atividades de gestão, recursos 
humanos, recursos físicos, recursos financeiros e informação. Cada empresa 
define como irá utilizar esses recursos de forma efetiva, eficiente e eficaz 
(Eficiência é fazer certo as coisas. Eficácia é fazer as coisas certas. Efetividade 
é fazer as coisas certas da maneira certa), atendendo aos objetivos dessa 
organização (VAN FLEET; VAN FLEET; SEPERICH, 2013). 
21
Introdução às Organizações Capítulo 1 
Figura 1 – Estrutura Analítica para analisar a Organização e seus ambientes
Fonte: Van Fleet, Van Fleet e Seperich (2013, p. 69).
Ambiente
interno da
organização
Ambiente
Sociocultural
Ambiente
político Ambiente
tecnológico
Ambiente
internacional
Ambiente
econômico
ConcorrentesProprietários
Trabalho
Clientes
Reguladores
Fornecedores
Aliados
Estratégicos
Ambiente geral
Ambiente de tarefas
A organização e o seu
ambiente interno
Abordagens Interorganizacionais 
no AgronegócioO que será tratado aqui pode ser lido, com algumas diferenças de ênfase, 
dependendo do objetivo dos autores, nas teses de Zylbersztajn (1995), 
Furlanetto (2002), Arbage (2004) e Gonçalves (2008). Existem muitas outras 
teses relacionadas com a temática do agronegócio, além dos livros indicados. 
Escolhemos a tese de Begnis (2007) para estruturar essa revisão, pela forma de 
exposição do conteúdo teórico e pelo estudo de caso (o qual sugerimos como 
leitura). 
Para outros materiais relacionados com o agronegócio, 
sugerimos o site do Centro Interdisciplinar em Agronegócio da 
Universidade Federal do Rio Grande do Sul. O link encaminha 
direto para a seção de teses e dissertações: <http://www.ufrgs.br/
agronomia/joomla/index.php/ppgagro-teses-dissertacoes>.
22
 Gestão do Agronegócio I
a) Comodity System Approach (CSA) 
A origem dessa abordagem remonta à década de 1950, na Universidade de 
Harvard, dentro de uma lógica de cadeias. Davis et. al. (1957) foram os primeiros 
a utilizar o termo agribusiness, definindo-o como o conjunto das operações 
envolvidas no processo de produção e distribuição dos insumos agropecuários, as 
operações de produção na fazenda e as operações realizadas fora da unidade de 
produção agrícola, abarcando o armazenamento, processamento e a distribuição 
dos produtos agrícolas e seus derivados. Essa definição serviu de base para 
explicar a crescente inter-relação setorial entre agricultura, indústria e serviços. 
Esse trabalho teve o mérito de deslocar o centro da análise "de dentro para fora 
da fazenda", procurando tratar o setor agrícola de forma vinculada ao restante das 
atividades econômicas. Assim, o conceito de agribusiness considera a produção 
agropecuária como parte de um "sistema de commodities", enfatizando as suas 
relações com as agroindústrias e demais segmentos dos negócios que envolvem 
produtos primários.
Evoluindo em relação ao seu trabalho pioneiro, em parceria com Davis, 
Goldberg (1968) desenvolveu uma nova forma de estudar os sistemas agrícolas. 
Seu campo de estudo foi a produção norte-americana de laranja, trigo e soja. 
Essa nova abordagem ficou sendo conhecida como Commodity System Approach 
- CSA. Sobre a abordagem do CSA, Batalha (1997) afirma que sua base 
teórica é diretamente derivada da teoria econômica neoclássica e inicialmente 
fundamentada no conceito de matriz insumo-produto de Vassily Leontief. 
Mais tarde, conforme Batalha (1997), ao desenvolver os primeiros estudos do 
agronegócio, com base no CSA, Goldberg percebeu as dificuldades e limitações 
da abordagem das relações insumo-produto e passou a utilizar conceitos 
originados no campo da economia industrial (o clássico paradigma teórico desta 
corrente, conhecido como Estrutura – Conduta – Desempenho, o qual veremos 
nos próximos capítulos).
Nessa abordagem, as análises obedecem à sequência das transformações 
que passam os produtos até chegarem ao consumidor final (de montante a 
jusante). O caráter dinâmico é determinado pela mudança tecnológica. Begnis 
(2007, p. 44) afirma: 
[...] paralelamente aos estudos norte-americanos que 
obedeciam ao enfoque de sistema de mercadorias, na França 
uma forma similar de análise estava sendo desenvolvida: a 
abordagem de filière. [...] Entre as diversas abordagens sobre 
filière, se destaca a de Morvan, que define filière como: (...) 
uma sucessão de operações de transformação que conduzem 
à produção de bens (ou de conjuntos de bens). Como destaca 
Morvan, a abordagem de filière, quando aplicada ao sistema 
industrial (ou agroindustrial), permite fazer inter-relações, 
23
Introdução às Organizações Capítulo 1 
articulando todos os elementos (atividades e ações) deste 
sistema, transcendendo a tradicional divisão dos setores 
econômicos em primário, secundário e terciário e caminhando 
na direção de uma proposta de análise “mesoeconômica” 
capaz de avaliar o desempenho do conjunto e compreender a 
dinâmica do sistema.
b) Cadeias de Produção
Conforme Begnis (2007), a cadeia de produção normalmente está relacionada 
com a noção de filière, colocada anteriormente. Alguns pesquisadores entendem 
que o conceito de filière está associado a uma matéria-prima de base. Batalha 
(1997) diz que uma filière está relacionada a um produto final, perfeitamente 
identificado pelo consumidor. Em relação ao conceito de cadeia de produção, 
Begnis (2007, p. 48) afirma: 
Do que pode ser visto sobre as diferentes concepções 
sobre a lógica de cadeias produtivas, percebe-se que estas, 
de forma geral, envolvem um conjunto de agentes, atores 
e organizações (que representam seus elos) e que estão 
interligados através das diferentes etapas de transformação de 
um insumo. Mas igualmente é possível observar que não existe 
uma maior preocupação com o detalhamento destas ligações 
ou com uma análise mais apurada sobre a origem e a natureza 
destas relações que se estabelecem entre cada elo da cadeia 
produtiva. Talvez fosse necessário reconsiderar os modelos 
tradicionais, procurando aprofundar o nível de conhecimento 
acerca das formas de relações interorganizacionais, pois estas 
tendem a ser mais flexíveis, voltadas ao compartilhamento 
de informações e tecnologias, focando principalmente nas 
relações de cooperação. Como também salienta Zylbersztajn 
(2000), tanto o enfoque de cadeias ou filières como o CSA não 
apresentam uma teoria que possa explicar os determinantes do 
nível e das formas de coordenação vertical. Os dois enfoques, 
mesmo concordando que integração vertical e contratos 
possam ser considerados como substitutos no provimento 
de mecanismos para a integração, não apontam uma teoria 
explicativa.
No Capítulo 2 trataremos mais detalhes sobre o conceito de cadeia produtiva. 
Para ilustrar essa abordagem e dar subsídios para futuras análises, sugerimos:
SOUZA, J. P. de; PEREIRA, L. B. Elementos básicos para 
estudo de cadeias produtivas: tratamento teórico-analítico. 
24
 Gestão do Agronegócio I
c) Sistema Agroalimentar (SAG)
O grupo do PENSA (Programa dos Estudos de Negócios do Sistema 
Agroalimentar da Universidade de São Paulo) foi o responsável pela ampliação 
do conceito de cadeias produtivas. Basicamente são inseridos os ambientes 
institucional e organizacional. Resumindo o conceito de SAG, tem-se: 
Os SAG’s são compostos por agentes que mantêm relações 
de cooperação e de competição que se transformam ao longo 
do tempo em virtude dos aspectos externos ou das mudanças 
na tecnologia. Para Zylbersztajn (2000), o aperfeiçoamento 
dessas relações pode tornar a arquitetura do sistema 
agroalimentar mais ou menos eficiente, uma vez que esta rede 
de relações não é linear, mas composta de vários agentes 
que mantêm contatos entre si. Este autor ainda adverte que 
existe uma distinção entre cadeias e sistema agroalimentar. O 
SAG configura-se num conceito mais amplo do que a noção 
de cadeia produtiva, envolvendo o ambiente institucional e 
as organizações de suporte. Zylbersztajn (2000) revela que o 
SAG é visto como um conjunto de relações contratuais entre 
organizações, cujo objetivo é a disputa pelo consumidor. 
[...] Disto resulta que o SAG configura-se numa proposta 
ampliada do conceito de cadeias produtivas, seguindo a 
mesma lógica determinada pela sequência das atividades 
de produção, transformação e comercialização da 
produção agroalimentar (BEGNIS, 2007, p. 49, grifo nosso).
Para mais um material com a representação “gráfica” de um 
SAG, sugerimos: SOUZA, José Paulo de; AVELHAN, Bruna Liria. 
Aspectos conceituais relacionados à análise de sistemas 
agroindustriais. 
Os avanços teóricos realizados por Zylbersztajn e o grupo do PENSA, bem 
como outros pesquisadores, têm se baseado nas abordagens derivadas da 
Ciência Econômica, chamada de Nova Economia Institucional, que se dedica ao 
estudo das transações (Economia dos Custos de Transação - ECT) e do ambiente 
em que essas se efetivam. Nessa abordagem, a relação entre os agentes se dá a 
partir de contratos (BEGNIS,2007). 
O entendimento sobre os principais aspectos, e sua aplicabilidade, pode 
capacitá-lo a entender melhor as relações que acontecem em seu ambiente 
de trabalho, ao perceber como são caracterizadas as transações, e suas 
25
Introdução às Organizações Capítulo 1 
consequências para a empresa, ou mesmo o sistema agroalimentar do qual 
fazem parte. Mas é preciso lembrar que isso não se restringe às empresas ligadas 
à produção de alimentos, todas as empresas ligadas ao agronegócio podem ser 
analisadas utilizando-se desse ferramental teórico. A origem das abordagens foi 
em setores fora do agronegócio, sua utilização permitiu um entendimento maior 
sobre as principais questões ligadas ao agronegócio. E para finalizar a síntese 
sobre esses aspectos teóricos relacionados, tem-se que: 
Também é possível conjugar a abordagem da Nova Economia 
Institucional e dos custos de transação com a metodologia da 
análise sistêmica. Quando se adota este caminho, Zylbersztajn 
e Neves (2000) advertem sobre a necessidade de se verificar 
os padrões de concorrência e crescimento, baseados em 
condicionantes organizacionais, institucionais, concorrenciais 
e tecnológicos. Deste modo, conjugando-se os ambientes e 
as estratégias utilizadas pelos agentes, forma-se a estrutura 
de governança sobre a qual a cadeia produtiva se apoia. Para 
Zylbersztajn e Neves (2000), esta estrutura, se vista de forma 
sistêmica, constitui-se no elemento central na análise que 
permite determinar a existência de custos de transação e seus 
reflexos sobre o desempenho das organizações. No entanto, 
a existência de custos de transação não pode ser tomada 
de forma isolada como determinante do desempenho das 
organizações (BEGNIS, 2007, p. 62-63). 
Uma síntese sobre a abordagem de Nova Economia 
Institucional, analisando como evoluíram as diferentes abordagens: 
ZYLBERSZTAJN, Décio. Papel dos contratos na coordenação 
agroindustrial: um olhar além dos mercados. 
FARINA, Elizabeth M. M. Q. Competitividade e coordenação 
de sistemas agroindustriais: um ensaio conceitual. 
BARRA, G. M. J.; LADEIRA, M. B. Teorias institucionais 
aplicadas aos estudos de sistemas agroindustriais no contexto 
do agronegócio café: uma análise conceitual. 
Indicamos ainda outro estudo que traz elementos que tratam sobre com-
petitividade, concorrência, custos de transação, coordenação e agronegócios.
26
 Gestão do Agronegócio I
Esse texto faz uma revisão sintética sobre as teorias 
institucionais relacionadas com SAG, trazendo o debate para o café, 
bem interessante como revisão e aplicação.
Um estudo de caso sobre uma fruta para exportação também nos parece 
pertinente indicar, pois já ficou claro que os estudos de caso são formas de 
contextualizar conteúdo e aplicação prática.
CARDOSO, L. V.; MEDEIROS, J. X.; SANTO, E. E. 
Competitividade e coordenação no sistema agroindustrial 
exportador de mamão brasileiro - estudo de casos múltiplos. 
Sugerimos como leitura sobre o assunto: SILVA, G. P.; BALEM, 
T. A.; SILVEIRA, P. R. C.; BEN, A. E. A Constituição do Sial (Sistema 
Agroalimentar Localizado) de São Francisco de Assis (RS) a Partir 
de Estratégias Locais e Políticas Públicas. Organizações Rurais & 
Agroindustriais, v. 17, n. 3, p. 302-317, 2015.
MALAFAIA, Guilherme Cunha; BARCELLOS, Julio Otavio Jardim. 
Sistemas Agroalimentares Locais e a visão baseada em recursos: 
construindo vantagens competitivas para a carne bovina gaúcha.
Na literatura, sobre sistema agroalimentar existe uma abordagem chamada 
Sistema Agroalimentar Local. Segundo Silva et al. (2015, p. 305), essa abordagem 
tem como objetivo: 
[...] o conceito de SIAL tem conotação multidisciplinar, capaz de 
integrar processos, pessoas e organizações, fatos históricos, 
recursos ambientais, especificidades, dentre outros, em um espaço 
físico delimitado, circunscrito pelas atividades agroalimentares. 
A análise e percepção da realidade por um quadro comum de 
variáveis permitem que os atores tenham aumento das relações 
entre os integrantes de um SIAL, bem como a criação de um 
espaço rico para construções coletivas. Essa discussão pode 
trazer elementos para debater a região [...].
27
Introdução às Organizações Capítulo 1 
d) Supply Chain Management (SCM) 
Uma definição de Supply Chain Management pode ser resumida da seguinte 
forma: 
Para Furlanetto, uma cadeia de suprimentos (supply chain) 
constitui-se em um conjunto de relações verticais de compra e 
venda de ativos (de todas as espécies), cujos elos, devidamente 
conectados (daí a noção de cadeia), produzem pares distintos, 
mas complementares (noção de interdependência), de um 
produto ou serviço, que visa suprir as necessidades de um 
consumidor final (FURLANETTO, 2002, p. 35). Segundo 
Cooper e Lambert (2000), o termo SCM foi originalmente 
introduzido por consultores organizacionais no início dos 
anos oitenta e, desde então, tem recebido crescente atenção 
(ARBAGE, 2004, p. 18-19).
Outra forma de abordar esse conceito é: 
[...] Já para Ching (1999, p. 67), o SCM “é uma forma 
integrada de planejar e controlar o fluxo de mercadorias, 
informações e recursos, desde os fornecedores até o cliente 
final, procurando administrar as relações na cadeia logística de 
forma cooperativa e para o benefício de todos os envolvidos”. 
[...] Sobre este conceito, acrescenta-se a necessidade de 
se estender a integração da cadeia logística para fora das 
fronteiras da empresa. [...] identificar os diferentes processos e 
atividades que agregam valores específicos para o consumidor. 
[...] Para Lambert (2003), a operação de cadeias de suprimento 
integradas requer um fluxo contínuo de informações, sendo 
que o consumidor se converte no foco primário de todo o 
processo. Segundo este autor, os processos-chave de uma 
cadeia de suprimentos para a agregação de valor são: a gestão 
da relação com o cliente; a gestão da prestação de serviço ao 
cliente; a gestão da demanda; o atendimento de pedidos; a 
gestão dos fluxos de produção; a gestão de suprimentos; o 
desenvolvimento de produtos; a comercialização; e, por fim, a 
retroalimentação do sistema (BEGNIS, 2007, p. 52-53).
Segundo Begnis (2007), essa retroalimentação é o maior desafio do SCM. 
Isso acarreta uma visão sistêmica, compartilhada por todas as firmas envolvidas 
na cadeia de suprimentos. Uma única empresa buscando a excelência não é 
suficiente para o ganho global da cadeia. 
Os autores fazem um review sobre o tema. Se trata de um 
texto bem organizado que apresenta de maneira direta os temas. 
As explicações são claras e apresentam uma boa progressão na 
argumentação: AUGUSTO, C. A. et al. Cadeia de Suprimentos: 
uma análise a partir da Teoria dos Custos de Transação, da Teoria 
dos Custos de Mensuração e da Visão Baseada em Recursos. 
28
 Gestão do Agronegócio I
e) Cadeia de Valor
Um ensinamento da Ciência Econômica é que nem todas as coisas são 
mercadorias, pois é o ato de trocar que cria valor econômico e transforma as 
coisas em mercadoria. Porém, a capacidade de algo ser negociável depende do 
contexto social e cultural, então o mercado na visão econômica não é formado 
apenas de interações com objetivos econômicos, é preciso considerar as 
interações sociais (BEGNIS, 2007). Adiante no texto, quando tratarmos de valor 
relacional, essa noção de mercadoria e atribuição de valor será importante. 
A teoria econômica, em seus primórdios, desconsiderava a influência da 
tecnologia, tamanho das firmas ou mesmo o poder de mercado das empresas. 
Nessa abordagem teórica, todas as empresas possuem as mesmas capacidades 
e acesso aos recursos necessários para sua atividade. Por isso não faz sentido, 
para essa abordagem teórica, falar em vantagem competitiva, ou em planejamento 
estratégico (BEGNIS, 2007).
Com o avanço das teorias, surgem questionamentos desse modelo como 
base teórica da economia das organizações. Surge então a Nova Economia 
Industrial, abordando pressupostos que eram diferentes.O elemento central 
dessa nova teoria é o paradigma estrutura, conduta e desempenho (que veremos 
em detalhes no Capítulo 2). 
Essa nova abordagem forma uma das bases das análises de Michael 
Porter. Nesse paradigma, a estrutura de concorrência entre as firmas em uma 
determinada indústria é um elemento externo a essas empresas. Cabe às 
empresas adotarem sua conduta (estratégias). O desempenho de cada empresa 
depende então de como ela capta e interpreta as informações sobre a estrutura 
do mercado em que está inserida (BEGNIS, 2007). 
A mais conhecida aplicação dessa abordagem são as cinco forças de Michael 
Porter. Essas cinco forças são: barreiras à entrada e à saída; rivalidade; produtos 
substitutos; clientes e fornecedores. Em conjunto, essas forças determinam a 
lucratividade das empresas. Na visão de Porter (1989 apud BEGNIS, 2007), como 
as cinco forças competitivas e seus determinantes estruturais são características 
da própria indústria, a estratégia competitiva de cada empresa depende de 
um melhor entendimento destas forças do que aquele alcançado pelos seus 
concorrentes. Assim, o conjunto de escolhas realizadas por uma organização 
constitui a essência da sua estratégia competitiva (conduta) e pode influenciar as 
cinco forças, remodelando a própria estrutura da indústria (BEGNIS, 2007). 
29
Introdução às Organizações Capítulo 1 
Uma aplicação das cinco forças de Porter num setor do 
agronegócio pode ser lido em: Dércio Bernardes de Souza; Adriana 
Trindade Morais; José Paulo de Souza. “Estudo da estrutura 
competitiva da cadeia agroindustrial de leite na Região Noroeste do 
Paraná”. 
Sob esse aspecto, a noção de cadeia de valor desenvolvida por Porter (1989 
apud BEGNIS, 2007) se coloca como uma ferramenta de análise da conduta das 
empresas, ou, em outras palavras, de sua estratégia competitiva. Essa cadeia 
de valor possibilita entender a formação dos custos e identificar as atividades de 
importância estratégica para uma organização, as quais apresentam potenciais 
fontes de diferenciação. A cadeia de valor, de acordo com Porter (1989 apud 
BEGNIS, 2007), é a representação de todas as atividades que são executadas, 
desde a projeção até a entrega de um produto, sendo um reflexo do histórico de 
sua própria conduta estratégica (BEGNIS, 2007). 
 No entendimento de Porter (1989 apud BEGNIS, 2007), o valor é determinado 
pelo montante que os consumidores estão dispostos a pagar pelo que a empresa 
lhes oferece, sendo medido pela receita total, o que representa um reflexo do 
preço que o produto de uma empresa adota e a quantidade vendida. Uma das 
maiores contribuições de Porter é a proposta de uso do valor para analisar uma 
posição competitiva e não o custo do produto. Da diferença entre o custo e o 
valor surge a margem, que reflete então a posição competitiva da empresa. Isso 
ocorre porque as empresas podem ganhar um prêmio por meio da diferenciação 
(margem). A vantagem competitiva decorre então da diferença entre cadeias de 
valor concorrentes (empresas concorrentes possuem cadeias de valor diferentes) 
(BEGNIS, 2007). 
 
Porter (1989 apud BEGNIS, 2007) ainda divide as atividades de valor em 
primárias e de apoio. As primárias são as relacionadas com a criação física dos 
produtos, venda e transferência para o usuário/consumidor final. Essas atividades 
são sustentadas pelas atividades de apoio, que são responsáveis pelos insumos, 
tecnologias e recursos humanos necessários para as várias funções dentro da 
empresa (BEGNIS, 2007, p. 75). Em síntese, essas atividades são: atividades 
primárias genéricas: (a) logística interna; (b) operações; (c) logística externa; 
(d) marketing e vendas; e (e) serviço. E as atividades de apoio genéricas: (a) 
aquisição; (b) desenvolvimento de tecnologia; (c) gerência de recursos humanos; 
e (d) infraestrutura da empresa. Para finalizar este resumo sobre a cadeia de 
valor, tem-se uma observação feita por Gerbasi (2014, p. 24): 
30
 Gestão do Agronegócio I
Assim como nos SAGs, o principal objetivo de uma cadeia de 
valor é o de produzir produtos ou serviços com valor agregado 
para o mercado por meio da transformação de recursos, dessa 
maneira, pode-se considerar que um Sistema Agroindustrial 
possui diversas cadeias de valor em sua estrutura que são 
diretamente ligadas a algum setor do agronegócio.
Embora a indicação abaixo seja uma aplicação em um setor fora do 
agronegócio, entendemos que sua proposta de análise, faz uma integração entre 
planejamento estratégico e cadeia de valor. Essa figura pode ser utilizada como 
guia para futuras análises, levando em conta as especificidades de cada cadeia 
produtiva ou empresa que desejem analisar. 
VANTI, Adolfo Alberto; RAUTER, André; DAL-SOTO, Fábio. 
Configuração informacional na gestão da cadeia de valor e utilização 
de Business Intelligence (BI). 
f) Relacionamento interorganizacional
A inclusão desse tópico nas teorias sobre agronegócio parte de uma 
avaliação da pertinência da abordagem para o entendimento das relações entre 
as organizações nos dias de hoje. Embora seja importante a análise (por exemplo) 
dos contratos realizados entre os agentes, existem outras dimensões das cadeias 
produtivas que necessitam ser analisadas. Begnis (2007, p. 62) parte da seguinte 
afirmação: 
É necessário ter atenção aos elementos que não são fruto 
exclusivo das transações e que estão muito mais ligados às 
atividades e aos processos de criação e transferência de bens 
e serviços através de cada elo da cadeia produtiva. Neste 
sentido, a interpretação de Edward e Cyrus (1993) mostra 
que há pelo menos duas razões principais que explicam por 
que a perspectiva dos custos de transação, dentro da teoria 
original de Williamsonn (1985) é limitada em sua habilidade 
de explicar estratégias interorganizacionais. Primeiro, porque a 
análise padrão dos custos de transação é essencialmente uma 
análise sustentada unicamente na questão da minimização de 
custos, negligenciando a interdependência das trocas entre os 
parceiros de negócios. Segundo, porque a teoria dos custos 
de transação enfatiza demasiadamente a análise estrutural 
das relações de trocas interorganizacionais e negligencia as 
questões processuais.
31
Introdução às Organizações Capítulo 1 
O autor discorre sobre as estratégias interorganizacionais, que têm como 
objetivo maximizar o valor de forma conjunta ao invés de tentar minimizar os custos. 
As contribuições de Edward e Cyrus (1993 apud BEGNIS, 2007) enfatizam que o 
valor não é apenas criado, mas percebido e distribuído por meio de um processo. 
As trocas nessa abordagem são dinâmicas e imprevisíveis, sendo que o processo 
de criação, percepção e transferência de valor entre as firmas, que aderem a algum 
tipo de parceria, se converte em vantagem competitiva (BEGNIS, 2007). 
Embora essa formação de relacionamentos (parcerias, alianças, redes, 
cadeias, entre outras) permita a melhora na eficiência das organizações, 
existem desafios ao se desenhar estruturas de governança para gerir esses 
relacionamentos (BEGNIS, 2007). 
O desafio para as organizações está na identificação do que vem a ser 
valor para o consumidor, e como isso pode ser transferido, entre os diversos 
estágios, até o consumidor. A ênfase na criação de valor, a partir das cadeias 
de suprimentos, introduziu um novo conceito, à gestão das cadeias de valor 
(Value Chain Management). Essa abordagem surge a partir das deficiências da 
abordagem de cadeia de suprimentos (BEGNIS, 2007). 
Um ponto a destacar sobre como uma cadeia de suprimentos pode alcançar 
um nível maior de percepção, criação e distribuição de valor: 
Mudimigha, Zairib e Ahmed (2004) apontam para cinco pilares 
básicos da gestão das cadeias de valor, os quais enfatizam 
a importância da agilidade e velocidade: (a) Visão da gestão 
das cadeias de valor - as organizações que procuram alcançar 
padrões de excelência e desempenho sustentável utilizando 
princípios da cadeia devalor e que coloquem a criação de 
valor como sua missão deverão basear-se sobre um extenso 
conhecimento do consumidor. (b) Processo de gestão – é 
muito importante que os processos sejam analisados e que as 
competências centrais da organização sejam estabelecidas. 
(c) Abordagem de parceria – a gestão das cadeias de valores 
é baseada na noção de que as parcerias são possíveis e 
assim a estratégia para os relacionamentos da empresa 
deve ser posta em prática. (d) Integração da infraestrutura 
de tecnologia da informação – é imperativo desenvolver 
tecnologias de informação que possibilitem a melhoria, 
otimização e processamento da informação em tempo real 
sobre as demandas dos clientes e sobre as atividades de 
vários processos que são essenciais para o princípio da cadeia 
de valor (BEGNIS, 2007, p. 128).
O elemento central aqui é a necessidade do cliente. E isso envolve 
a habilidade e rapidez na satisfação contínua dessa necessidade. O 
processo de formação do valor (criação, transferência e percepção) 
envolve duas etapas. A primeira nas firmas produtoras de insumos, 
O elemento 
central aqui é a 
necessidade do 
cliente.
32
 Gestão do Agronegócio I
matérias-primas e bens – e envolve basicamente os aspectos produtivos. 
A segunda etapa é relacional e representa a formação do valor por meio do 
relacionamento interorganizacional. Mas, afinal, o que vem a ser valor? Uma 
resposta dada pelo autor afirma que: 
Valor é um conceito abstrato e carregado de subjetividade, 
portanto sua identificação depende da forma como os agentes 
percebem o valor criado, transferido e recebido. [...] é a 
percepção que afeta o comportamento dos agentes em relação 
ao valor e não seus atributos em si. Assume-se, desta forma, o 
conceito de valor enquanto valor percebido, representado pela 
avaliação global dos consumidores (clientes de negócios ou 
usuários finais) sobre a qualidade de um produto, baseada na 
percepção do que é recebido e do que é dado (ZEITHAML, 
1988). Valor, de forma mais simples, é um balanço entre o que 
é dado e o que é recebido, segundo a perspectiva de quem o 
está recebendo (BEGNIS, 2007, p. 133). 
A argumentação de Begnis (2007) ainda diferencia valor de uso, que está 
relacionado a atributos intrínsecos do produto (que pode ser mensurado de 
acordo com um padrão). Normalmente são atributos técnicos relacionados a 
preços, ou até mesmo qualidade (que pode ser traduzido como desempenho, 
confiabilidade, conformidade etc.). Esse seria o valor de uso. A partir dele, o 
autor propõe que se use a mesma construção para cadeias produtivas, isto é, o 
conceito tradicional de cadeia produtiva parte da sequência de operações físicas. 
Assim, é possível compreender que os relacionamentos interorganizacionais, que 
dão formato a uma cadeia produtiva, se efetivam se há pelo menos a percepção 
de criação e transferência dos atributos intrínsecos, relacionados à qualidade dos 
bens transacionados (valor transacional ou de mercado), considerando cada elo 
da cadeia em relação às organizações a jusante e a montante (BEGNIS, 2007). 
Existe ainda a percepção superior de valor, que vai além dos atributos 
intrínsecos do produto, que envolve aspectos econômicos, sociais, culturais, 
políticos e morais. O autor propõe que se considere o processo de formação de 
valor como tendo duas dimensões: 
• O valor transacional (ou de mercado) - é formado pela conjunção de 
atributos intrínsecos de baixo nível de abstração e complexidade, os quais 
estão relacionados diretamente com as características físicas dos bens 
vinculados aos critérios objetivos da qualidade. 
• O valor relacional - é formado pela conjunção de atributos extrínsecos de 
alto nível de abstração e complexidade, diretamente associados aos valores 
pessoais e/ou relacionais. 
33
Introdução às Organizações Capítulo 1 
A partir disso, e relacionado com a análise das relações entre firmas, o autor 
conclui: 
Tais considerações levam ao entendimento de que um 
relacionamento mais intenso entre duas organizações, no caso 
as parcerias de longo prazo, somente se efetiva quando há 
presença de elementos relacionais de criação, transferência e 
percepção de valor. Caso contrário, o contato entre estas duas 
firmas seria apenas uma relação de dependência derivada de 
atributos de baixo nível de valor, sendo perfeitamente explicável 
pela ótica de mercado. Em complemento, pode-se afirmar 
que as parcerias de longo prazo são relações mais intensas, 
nas quais o processo de formação de valor necessariamente 
envolve elementos relacionais (BEGNIS, 2007, p. 136-137). 
O autor cita três tipos de relacionamento: adversário (menor valor), 
semiadversário e chega à parceria de longo prazo. Essa última forma pressupõe 
um relacionamento baseado em livre troca de informações, num nível de integração 
e comprometimento que possibilite esse tipo de parceria. Uma parceria de longo 
prazo pressupõe um alinhamento entre as organizações, e isso pode ser um 
desafio, principalmente pelas diferenças de percepção do valor no relacionamento. 
A Figura 2 ilustra os critérios para um relacionamento de longo prazo. 
Figura 2 – Fatores formadores de valor relacional
Fonte: Begnis (2007, p. 138).
Essa figura propõe que os relacionamentos interoganizacionais que compõem 
uma cadeia produtiva ocorrem a partir da formação de valor. As explicações para 
cada um dos termos da figura encontram-se na página indicada na fonte. Uma 
cadeia produtiva pode ser vista como sistema voltado para a formação de valor 
34
 Gestão do Agronegócio I
transacional e relacional (que se configuram como dois subprocessos), tendo como 
referência o consumidor final. O Quadro 4 apresenta os critérios ou elementos de 
valor. Percebe-se que o valor relacional está associado a categorias complexas de 
definição, isto é, não são meras definições de características de produtos.
Quadro 4 – Critérios ou elementos de valor
Transacionais: Características técnicas dos produtos; Marca; Preço ou custo de aquisição; 
Confiabilidade no desempenho do produto; Serviços de apoio; Conformidade do produto com os 
padrões estabelecidos; Tempo de processamento e entrega dos pedidos; O custo decorrente de 
um eventual rompimento da parceria; Redução dos custos de negociação.
Relacionais: Conjunto de valores éticos da empresa; Nível de confiança - Profissionalismo 
dos gestores; Capacidade tecnológica e inovativa; Compartilhamento de informações estratégi-
cas; Possibilidade de acessar novos mercados; Contato frequente com os gestores; Conheci-
mento sobre o mercado consumidor final; Objetivos e metas comuns entre as empresas; Política 
de redução continuada dos custos; Possibilidade de expansão dos lucros da sua empresa; Dis-
ponibilidade e empenho em cooperar e desenvolver ações conjuntas; Nível de comprometimen-
to com as ações conjuntas; Foco na satisfação e atendimento das necessidades do consumidor 
final; Quantidade e qualidade dos relacionamentos com outras organizações; Possibilidade de 
aprendizado conjunto.
Fonte: Adaptado de Begnis (2007, p. 148).
Atividade de Estudos:
 1) Considerando as afirmativas a seguir, marque V (verdadeiro) 
ou F (falso):
 ( ) O conhecimento das organizações é relevante para o 
gestor, na medida em que sua atuação profissional ocorre 
predominantemente no ambiente organizacional e de suas 
interfaces com entes assemelhados (fornecedores, concorrentes, 
agências de regulação, entes governamentais, entidades do 
terceiro setor e clientes em geral).
 ( ) Entender a dinâmica dos ambientes organizacionais é 
importante, pois neles encontram-se as oportunidades e ameaças 
a serem aproveitadas ou neutralizadas pelos agentes da cadeia 
produtiva.
35
Introdução às Organizações Capítulo 1 
 ( ) A cadeia de valor é constituída por um conjunto de atividades 
criadoras de valor, desde as fontes de matérias-primas básicas, 
passando por fornecedores de componentes e indo até o produto 
final entreguenas mãos do consumidor.
 ( ) Sistema agroindustrial é o conjunto de cadeias de produção 
agroindustriais, cada uma delas tendo seu conceito associado a 
um produto final ou família/linha de produtos finais. 
 ( ) Agribusiness e commodity system approach (CSA) têm como 
ponto de partida da análise um produto agroindustrial final.
 ( ) O processo de coordenação pode ser alcançado pela apli-
cação de mecanismos de governança, usados nas interações 
entre todos os agentes de um Sistema Agroindustrial.
 ( ) As teorias: clássica, estruturalista e da contingência dão ên-
fase à estrutura da organização. 
 ( ) O conceito de agribusiness considera a produção agropecuária 
como parte de um “sistema de commodities”, enfatizando as 
suas relações com as agroindústrias e demais segmentos dos 
negócios que envolvem produtos primários.
 ( ) Na corrente Analyse de Filière, o ponto de partida para a aná-
lise é sempre um produto acabado, ou seja, o mercado final, em 
direção à matéria-prima de base que lhe deu origem.
 ( ) A coordenação dos agentes dos Sistemas Agroindustriais está 
diretamente relacionada à competitividade dos sistemas, pois 
permite receber, processar, difundir e utilizar informações sobre o 
sistema e seus agentes, de modo a definir e viabilizar estratégias 
competitivas, reagir a mudanças no meio ambiente e aproveitar 
oportunidades de mercado.
Agronegócio – Aspectos 
Teóricos e Práticos
Compreender o que está ou não relacionado à gestão do 
agronegócio é entender a sua definição. Segundo Davis et al. 
(1957), “agronegócio é a soma de todas as operações envolvidas na 
produção e distribuição de produtos agrícolas, operações de produção, 
na exploração agrícola e no armazenamento, processamento e 
distribuição de mercadorias agrícolas”. Essa definição compartilha uma 
"interdependência" dos vários setores da cadeia de abastecimento 
“agronegócio é 
a soma de todas 
as operações 
envolvidas na 
produção e 
distribuição de 
produtos agrícolas, 
operações de 
produção, na 
exploração 
agrícola e no 
armazenamento, 
processamento 
e distribuição 
de mercadorias 
agrícolas”.
36
 Gestão do Agronegócio I
agroalimentar, que trabalha para a produção, manufatura, distribuição e 
comercialização de produtos e serviços alimentares (BOEHLJE, 1999; COOK; 
CHADDAD, 2000). 
Para maior aprofundamento da construção do conceito de 
Agronegócios, sugere-se o livro: ARAÚJO, Massilon J. Fundamentos 
de agronegócios. Editora Atlas SA, 2000.
Assim, o agronegócio, ao longo dos anos, passou a ser um sistema cada 
vez mais efetivo na produção e comercialização de alimentos. Resultado de um 
clima favorável; capacidade de produção e logística especializada; uso intenso de 
tecnologias mecânicas, químicas, biológicas e de informação; pessoas criativas e 
produtivas que lideram e gerenciam as empresas que compõem as organizações 
alimentares (QUEIROZ; ZUIN, 2006). O Brasil é um grande produtor de alimentos. 
Tais produtos alimentam os brasileiros e os não brasileiros, pois são exportados 
para o mercado internacional para atender às necessidades dos consumidores 
em todo o mundo.
O sistema de produção e comercialização abrange todas as atividades 
econômicas que apoiam a produção agrícola e a sua conversão para bens de 
consumo. Essa ampla definição inclui um fabricante de máquinas agrícolas, uma 
mina de fertilizantes, uma fábrica de alimentos para bebês, a empresa de papel 
que fornece caixas de papelão, ferrovias e caminhões, atacadistas, distribuidores, 
restauradores e muitas outras organizações. 
Como você pode imaginar, após entender os ambientes e as estruturas 
organizacionais, as responsabilidades dos gestores do agronegócio são altamente 
diversificadas – nas diferentes organizações já exemplificadas –, podendo variar 
desde os pedidos de insumos para a safra seguinte, contratação de recursos 
humanos, análise dos ambientes externo e interno da organização, enfim, várias 
“responsabilidades”. O gestor, por exemplo, será o responsável pelas atividades 
gerais de uma organização, seja pequena, média ou grande, até mesmo de uma 
pequena propriedade rural. Em um pequeno empreendimento agrícola, um único 
indivíduo pode assumir todas as funções da organização. Para entender melhor a 
forma e o processo pelo qual os gerentes executam as tarefas necessárias para 
criar e manter um negócio viável, a prática do gerenciamento pode ser dividida em 
quatro funções principais (MINTZBERG, 2001):
37
Introdução às Organizações Capítulo 1 
• Gestão de marketing;
• Gestão financeira;
• Gestão da cadeia de suprimentos;
• Gestão de recursos humanos.
Em última análise, independentemente do tamanho da organização, os 
gerentes têm responsabilidades em cada uma dessas áreas. Essas quatro funções 
de gerenciamento são exploradas em alguns detalhes neste livro e em outros do 
curso. No entanto, é importante ter uma compreensão básica de cada área à 
medida que desenvolvemos nossa compreensão da gestão do agronegócio, pois 
parte delas a aplicação prática.
a) Gestão de Marketing
O marketing, em sentido amplo, está focado no processo pelo qual os 
produtos fluem por meio de um sistema alimentar, do produtor ao consumidor 
final. O gerenciamento de marketing envolve a compreensão das necessidades 
dos clientes/consumidores, o posicionamento e venda de produtos e serviços no 
mercado (KOTLER; KELLER, 2006).
No agronegócio, o gerenciamento de marketing é uma função-chave 
dentro de cada um dos seus elos, formado por organizações: setor alimentar, 
setor agrícola de produção e setor de insumos (SILVA; BATALHA, 2001). O 
gerenciamento de marketing representa uma integração de diferentes atividades: 
venda, publicidade, design de páginas web, promoções, pesquisa de marketing, 
desenvolvimento de novos produtos, atendimento ao cliente e preços – tudo 
focado nas necessidades, desejos e, em última análise, na busca pela satisfação 
do consumidor. 
Essa função de gerenciamento está intimamente ligada aos processos 
de decisão do consumidor. Os compradores diferem amplamente no sistema 
de comercialização de produtos alimentares. Por exemplo, o adolescente 
(comprador) consumidor de um determinado produto que está no mercado difere 
da organização processadora de soja que é “consumidor” da matéria-prima “soja” 
do produtor rural. A maneira pela qual os compradores do agronegócio – todos os 
compradores que acabamos de mencionar e muitos mais – realizam uma decisão 
de compra contínua evoluindo e se modificando, a complexidade é imensa. 
b) Gestão financeira
O lucro é um dos objetivos das atividades do agronegócio (HOFER et al., 
2006). A realização bem-sucedida desse objetivo significa tomar boas decisões, 
e isso significa gerenciar cuidadosamente os recursos financeiros da empresa. 
38
 Gestão do Agronegócio I
Assim, o gerenciamento financeiro está envolvido diretamente nas organizações 
e inclui gerar os dados necessários para tomar boas decisões (reler o material 
didático de Gestão Financeira).
As informações financeiras permitem que os gerentes compreendam a 
"saúde" atual da organização, bem como para determinar quais as ações que 
ela pode tomar para melhorar os seus indicadores. Assim, a análise financeira 
fornece aos gestores do agronegócio informações úteis para melhor basear as 
suas decisões. 
c) Gestão da cadeia de suprimentos
Novas tecnologias estão atingindo rapidamente o local de trabalho. Isso, por 
sua vez, muda a maneira como se “faz” agronegócio. A busca pela qualidade, 
o impulso para redução de custos, as mudanças na cadeia de suprimentos 
e as pressões gerais para ser mais eficientes no atendimento às demandas 
dos consumidores estão alterando rapidamente as atividades de produção 
e distribuição de produtos do agronegócio (SCRAMIM; BATALHA, 1999). O 
gerenciamento da cadeia de suprimentos concentra-se nessas áreas, fornecendo 
ferramentas de auxílio para que os gerentes atendam aos desafios logísticos.
 
O gerenciamentode operações concentra-se na direção e no controle dos 
processos usados para produzir bens e serviços que compramos e utilizamos 
a cada dia (ARNDT, 2004). Envolve sistemas interligados e interagentes. Por 
exemplo, uma fábrica de lanches começa seu processo com o milho produzido 
por um produtor, e termina no produto final, como uma bolacha. Os gerentes 
devem se preocupar com problemas de agendamento, controle, armazenamento 
e transporte, à medida que o milho “muda do caminhão do produtor”, passando 
por alguns elos até chegar ao supermercado.
As organizações bem-sucedidas são aquelas que produzem consistentemente 
mais rápido, melhor e com baixo custo (ARNDT, 2004). A gestão da logística 
nas cadeias de suprimentos se concentrará cada vez mais na construção da 
vantagem baseada no tempo (HANDFIELD, 1999). Uma resposta mais rápida 
às necessidades dos consumidores, menor tempo de entrega, ciclo mais curto 
de desenvolvimento de um determinado produto e recuperação mais rápida após 
os problemas de serviços são os componentes da vantagem baseada no tempo 
do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Além disso, há um impulso para 
a qualidade, segurança e integridade nos processos de produção de sistemas 
alimentares. O gerenciamento efetivo da cadeia de suprimentos continuará 
sendo crucial na execução bem-sucedida de qualquer plano estratégico para as 
organizações do agronegócio.
39
Introdução às Organizações Capítulo 1 
Material de apoio sobre cadeia de suprimentos no agronegócio. 
Artigo: “Metodologia para estruturação de cadeias de suprimentos 
no agronegócio: um estudo exploratório”, de Egidio L. Furlanetto e 
Gesinaldo A. Cândido. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/
rbeaa/v10n3/v10n3a34.pdf>.
d) Gestão de recursos humanos
No final, a gestão é sobre pessoas. Sem a capacidade de gerenciar o 
elemento humano – os recursos que cada empresa tem em seus funcionários – 
as empresas não conseguirão obter êxito em suas atividades. Ao combinar uma 
gestão eficaz das funções de marketing/finanças/cadeia de suprimentos com a 
gestão cuidadosa do lado humano do negócio, os gerentes estarão no caminho 
da implementação bem-sucedida de suas estratégias. 
Gerenciar bem as pessoas pode afetar a produtividade e o sucesso financeiro. 
A gestão dos recursos humanos engloba o gerenciamento de duas áreas: a 
mecânica da administração de pessoal e os melhores pontos de motivação 
das pessoas para oferecer e contribuir com seu potencial máximo (PAGLIUSO; 
CARDOSO; SPIEGEL, 2010). As decisões aqui incluem a forma de organizar a 
empresa, onde encontrar pessoas, como contratá-las, como compensá-las e como 
avaliá-las. Hoje, as organizações exigem mais desempenho de seus gerentes do 
que era exigido ontem. Amanhã exigirão mais que hoje. Acompanhar em tempo 
real as mudanças que ocorrem auxiliará os gestores em suas estratégias. Isso 
demandará recursos humanos com maiores habilidades, bem como com a 
capacidade de crescer profissionalmente ao longo de suas carreiras. 
Peculiaridades das Organizações do 
Setor de Alimentos
Pode ser fácil argumentar que a teoria e os princípios de gestão são os 
mesmos para qualquer tipo de organização. As maiores empresas do país e o 
menor agente envolvido no agronegócio são guiados por muitos dos mesmos 
princípios gerais. 
40
 Gestão do Agronegócio I
No entanto, as principais diferenças entre grandes, médias e pequenas 
organizações surgem no ambiente em que elas estão inseridas. Nesse sentido, 
quais as peculiaridades do ambiente onde as organizações do agronegócio estão 
inseridas? Destacaremos alguns pontos (SILVA; BATALHA, 2001; PAGLIUSO; 
CARDOSO; SPIEGEL, 2010):
• Alimento como produto: a alimentação é vital para a sobrevivência e para 
a saúde de cada indivíduo. A alimentação é uma das necessidades mais 
fundamentais dos seres humanos e fornece as bases para o desenvolvimento 
econômico – as nações se preocupam com a alimentação de suas pessoas 
antes de dirigir sua atenção para necessidades de ordem superior. Por essas 
razões, os alimentos são considerados um componente crítico da segurança 
nacional. 
• Natureza biológica da produção agrícola: produção vegetal e animal 
compreende organismos biológicos – seres vivos. A natureza biológica das 
culturas e dos animais torna-os particularmente suscetíveis a forças que 
estão além do controle humano. As oscilações do tempo e do clima, ataques 
de pragas, doenças e ervas daninhas exemplificam fatores que impactam a 
produção. Esses fatores exigem um manejo cuidadoso. No entanto, em muitos 
casos, pouco pode ser feito para controlá-los.
• Natureza sazonal dos negócios: em parte, como resultado da natureza 
biológica da produção de alimentos, as organizações, nos mercados de 
alimentos, podem enfrentar situações de negócios altamente sazonais. Às 
vezes, esta sazonalidade é impulsionada pela época de produção – quantidade 
imensa de trigo é colhida entre os meses de setembro a novembro. 
• Incerteza do clima: as organizações de alimentos devem lidar com os 
“caprichos da natureza”. A seca, os insetos e as doenças são algumas 
ameaças constantes. Todos os participantes do mercado, do banqueiro para 
o fabricante de produtos químicos para produção, estão preocupados com o 
clima. 
• Tipos de organizações: existe uma variedade de organizações em todos 
os setores e não poderia ser diferente no setor de alimentos. De produtores 
rurais para empresas de transporte, corretores, processadores, fabricantes, 
empresas de armazenamento, empresas de mineração, instituições 
financeiras, restaurantes – a lista é quase infinita. Seguindo um pedaço de 
pão, desde o momento em que o trigo é preparado pelo produtor rural, até 
a sua colocação na prateleira do supermercado, em todas as etapas estará 
presente uma organização. 
41
Introdução às Organizações Capítulo 1 
• Variedade de condições de mercado: os diferentes tipos de organizações 
e as características de risco dos mercados de alimentos levaram a uma 
ampla gama de estrutura de mercado. Os agricultores de soja praticamente 
não influenciam o preço da commodity. Ao mesmo tempo, a Monsanto tem, 
praticamente, um monopólio no mercado de sementes transgênicas. Alguns 
mercados são globais, outros locais. Alguns mercados são caracterizados pelo 
poder de barganha quase igual entre comprador e vendedor, enquanto outros 
podem estar dramaticamente fora de equilíbrio em uma direção ou outra.
• Laços rurais: algumas organizações do agronegócio estão localizadas em 
pequenas cidades e/ou em áreas rurais. Como tal são, provavelmente, a 
espinha dorsal da economia local e têm importante papel no desenvolvimento 
econômico daquela localidade. 
• Envolvimento do governo: devido a quase todos os outros fatores acima 
mencionados, o governo tem um papel nas questões relacionadas à produção 
de alimentos. Alguns programas governamentais têm impacto na produção das 
commodities agrícolas. Outros se destinam a proteger a saúde do consumidor 
por meio de alimentos seguros e uma melhor informação nutricional. Ainda, 
outras políticas regulam o uso de produtos químicos de proteção de culturas. 
As tarifas influenciam no comércio internacional. O governo, por meio de 
políticas e regulamentos, tem um impacto generalizado nas organizações.
Cada uma dessas características especiais do sistema de produção e 
comercialização de alimentos afeta a organização, algumas mais que outras. 
O agronegócio é único e, portanto, requer habilidades únicas das pessoas 
envolvidas com esse setor da economia.
Os Desafios das Organizações 
Ligadas ao Agronegócio no Século 
XXI – Economia, Meio Ambiente e 
Sociedade
Nos últimos anos, o agronegócio tem sido desafiado por um aumento 
dramático nos riscos e nas incertezas. As razões para isso podem ser encontradas 
em elevada volatilidade dos preços, reformas políticas, preocupações de 
segurança alimentar e turbulência social e econômica. Como resposta a esses 
desafios, os agentes agroalimentares