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O elemento central 
dessa nova teoria é o paradigma estrutura, conduta e desempenho (que veremos 
em detalhes no Capítulo 2). 
Essa nova abordagem forma uma das bases das análises de Michael 
Porter. Nesse paradigma, a estrutura de concorrência entre as firmas em uma 
determinada indústria é um elemento externo a essas empresas. Cabe às 
empresas adotarem sua conduta (estratégias). O desempenho de cada empresa 
depende então de como ela capta e interpreta as informações sobre a estrutura 
do mercado em que está inserida (BEGNIS, 2007). 
A mais conhecida aplicação dessa abordagem são as cinco forças de Michael 
Porter. Essas cinco forças são: barreiras à entrada e à saída; rivalidade; produtos 
substitutos; clientes e fornecedores. Em conjunto, essas forças determinam a 
lucratividade das empresas. Na visão de Porter (1989 apud BEGNIS, 2007), como 
as cinco forças competitivas e seus determinantes estruturais são características 
da própria indústria, a estratégia competitiva de cada empresa depende de 
um melhor entendimento destas forças do que aquele alcançado pelos seus 
concorrentes. Assim, o conjunto de escolhas realizadas por uma organização 
constitui a essência da sua estratégia competitiva (conduta) e pode influenciar as 
cinco forças, remodelando a própria estrutura da indústria (BEGNIS, 2007). 
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Introdução às Organizações Capítulo 1 
Uma aplicação das cinco forças de Porter num setor do 
agronegócio pode ser lido em: Dércio Bernardes de Souza; Adriana 
Trindade Morais; José Paulo de Souza. “Estudo da estrutura 
competitiva da cadeia agroindustrial de leite na Região Noroeste do 
Paraná”. 
Sob esse aspecto, a noção de cadeia de valor desenvolvida por Porter (1989 
apud BEGNIS, 2007) se coloca como uma ferramenta de análise da conduta das 
empresas, ou, em outras palavras, de sua estratégia competitiva. Essa cadeia 
de valor possibilita entender a formação dos custos e identificar as atividades de 
importância estratégica para uma organização, as quais apresentam potenciais 
fontes de diferenciação. A cadeia de valor, de acordo com Porter (1989 apud 
BEGNIS, 2007), é a representação de todas as atividades que são executadas, 
desde a projeção até a entrega de um produto, sendo um reflexo do histórico de 
sua própria conduta estratégica (BEGNIS, 2007). 
 No entendimento de Porter (1989 apud BEGNIS, 2007), o valor é determinado 
pelo montante que os consumidores estão dispostos a pagar pelo que a empresa 
lhes oferece, sendo medido pela receita total, o que representa um reflexo do 
preço que o produto de uma empresa adota e a quantidade vendida. Uma das 
maiores contribuições de Porter é a proposta de uso do valor para analisar uma 
posição competitiva e não o custo do produto. Da diferença entre o custo e o 
valor surge a margem, que reflete então a posição competitiva da empresa. Isso 
ocorre porque as empresas podem ganhar um prêmio por meio da diferenciação 
(margem). A vantagem competitiva decorre então da diferença entre cadeias de 
valor concorrentes (empresas concorrentes possuem cadeias de valor diferentes) 
(BEGNIS, 2007). 
 
Porter (1989 apud BEGNIS, 2007) ainda divide as atividades de valor em 
primárias e de apoio. As primárias são as relacionadas com a criação física dos 
produtos, venda e transferência para o usuário/consumidor final. Essas atividades 
são sustentadas pelas atividades de apoio, que são responsáveis pelos insumos, 
tecnologias e recursos humanos necessários para as várias funções dentro da 
empresa (BEGNIS, 2007, p. 75). Em síntese, essas atividades são: atividades 
primárias genéricas: (a) logística interna; (b) operações; (c) logística externa; 
(d) marketing e vendas; e (e) serviço. E as atividades de apoio genéricas: (a) 
aquisição; (b) desenvolvimento de tecnologia; (c) gerência de recursos humanos; 
e (d) infraestrutura da empresa. Para finalizar este resumo sobre a cadeia de 
valor, tem-se uma observação feita por Gerbasi (2014, p. 24): 
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 Gestão do Agronegócio I
Assim como nos SAGs, o principal objetivo de uma cadeia de 
valor é o de produzir produtos ou serviços com valor agregado 
para o mercado por meio da transformação de recursos, dessa 
maneira, pode-se considerar que um Sistema Agroindustrial 
possui diversas cadeias de valor em sua estrutura que são 
diretamente ligadas a algum setor do agronegócio.
Embora a indicação abaixo seja uma aplicação em um setor fora do 
agronegócio, entendemos que sua proposta de análise, faz uma integração entre 
planejamento estratégico e cadeia de valor. Essa figura pode ser utilizada como 
guia para futuras análises, levando em conta as especificidades de cada cadeia 
produtiva ou empresa que desejem analisar. 
VANTI, Adolfo Alberto; RAUTER, André; DAL-SOTO, Fábio. 
Configuração informacional na gestão da cadeia de valor e utilização 
de Business Intelligence (BI). 
f) Relacionamento interorganizacional
A inclusão desse tópico nas teorias sobre agronegócio parte de uma 
avaliação da pertinência da abordagem para o entendimento das relações entre 
as organizações nos dias de hoje. Embora seja importante a análise (por exemplo) 
dos contratos realizados entre os agentes, existem outras dimensões das cadeias 
produtivas que necessitam ser analisadas. Begnis (2007, p. 62) parte da seguinte 
afirmação: 
É necessário ter atenção aos elementos que não são fruto 
exclusivo das transações e que estão muito mais ligados às 
atividades e aos processos de criação e transferência de bens 
e serviços através de cada elo da cadeia produtiva. Neste 
sentido, a interpretação de Edward e Cyrus (1993) mostra 
que há pelo menos duas razões principais que explicam por 
que a perspectiva dos custos de transação, dentro da teoria 
original de Williamsonn (1985) é limitada em sua habilidade 
de explicar estratégias interorganizacionais. Primeiro, porque a 
análise padrão dos custos de transação é essencialmente uma 
análise sustentada unicamente na questão da minimização de 
custos, negligenciando a interdependência das trocas entre os 
parceiros de negócios. Segundo, porque a teoria dos custos 
de transação enfatiza demasiadamente a análise estrutural 
das relações de trocas interorganizacionais e negligencia as 
questões processuais.
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Introdução às Organizações Capítulo 1 
O autor discorre sobre as estratégias interorganizacionais, que têm como 
objetivo maximizar o valor de forma conjunta ao invés de tentar minimizar os custos. 
As contribuições de Edward e Cyrus (1993 apud BEGNIS, 2007) enfatizam que o 
valor não é apenas criado, mas percebido e distribuído por meio de um processo. 
As trocas nessa abordagem são dinâmicas e imprevisíveis, sendo que o processo 
de criação, percepção e transferência de valor entre as firmas, que aderem a algum 
tipo de parceria, se converte em vantagem competitiva (BEGNIS, 2007). 
Embora essa formação de relacionamentos (parcerias, alianças, redes, 
cadeias, entre outras) permita a melhora na eficiência das organizações, 
existem desafios ao se desenhar estruturas de governança para gerir esses 
relacionamentos (BEGNIS, 2007). 
O desafio para as organizações está na identificação do que vem a ser 
valor para o consumidor, e como isso pode ser transferido, entre os diversos 
estágios, até o consumidor. A ênfase na criação de valor, a partir das cadeias 
de suprimentos, introduziu um novo conceito, à gestão das cadeias de valor 
(Value Chain Management). Essa abordagem surge a partir das deficiências da 
abordagem de cadeia de suprimentos (BEGNIS, 2007). 
Um ponto a destacar sobre como uma cadeia de suprimentos pode alcançar 
um nível maior de percepção, criação e distribuição de valor: 
Mudimigha, Zairib e Ahmed (2004) apontam para cinco pilares 
básicos da gestão das cadeias de valor, os quais enfatizam 
a importância da agilidade e velocidade: (a) Visão da gestão 
das cadeias de valor - as organizações que procuram alcançar 
padrões de excelência e desempenho sustentável utilizando 
princípios da cadeia de