William Ury _ QUER SER PH D EM NEGOCIAÇÃO_

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QUER SER PH.D EM NEGOCIAÇÃO?
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ELE JÁ NEGOCIOU COM CHÁVEZ, O KREMLIN, A CASA BRANCA E TRIBOS DA NOVA
GUINÉ, E GARANTE QUE A PERGUNTA ACIMA É TÃO ESTRANHA QUANTO INDAGAR
QUEM ESTÁ GANHANDO UMA NEGOCIAÇÃO. VEJA COMO SE TORNAR UM
NEGOCIADOR MAIS HÁBIL COM AS DICAS DE WILLIAM URY.
Os últimos 30 anos da vida do americano William Ury foram dedicados a fazer
com que os seres humanos se entendam, tarefa nada fácil, sejamos honestos.
Um dos maiores especialistas mundiais em negociação, Ury parece não ter
ficado carrancudo ou sem paciência, após passar três décadas ouvindo
reclamações e impropérios. Ao contrário, simpático, o americano não perde o
bom humor, e explica com simplicidade um dos pontos cruciais para uma
negociação bem-sucedida: negociar não é uma competição. “Perguntar quem
está ganhando uma negociação é mais ou menos como perguntar quem está
ganhando um casamento. Não faz sentido. O que está em jogo é tentar
encontrar uma solução para um problema que agrade a todas as partes”.
Acontece que o simples não é necessariamente fácil de atingir. Afinal, não é a
toa que cada vez mais as escolas de negócios incorporam em suas grades
curriculares disciplinas voltadas a formar um bom negociador. Antropólogo
de formação, com graduação por Yale e Ph.D em Harvard, Ury conhece bem
as dificuldades de uma negociação. O americano já trabalhou com conflitos
tribais e enfrentou discussões complexas no mundo dos negócios e da política.
O guru traz em seu currículo participações como mediador em negociações
com a Casa Branca, o Kremlin e mais recentemente com o presidente
venezuelano Hugo Chávez. Ury também atuou nas conversas que resultaram
no acordo de Camp David, um dos poucos sucessos na história de árabes e
israelenses.
Um dos pioneiros a levar os estudos de negociação para dentro das
universidades, o americano é um dos criadores do Programa de Negociação da
Universidade de Harvard. Junto com o ex-presidente dos Estados Unidos,
Jimmy Carter, Ury também fundou a International Negotiation Network, uma
organização não governamental com objetivo de acabar com as guerras civis
ao redor do globo.
ÉPOCA NEGOCIÓS
BY ELISA CAMPOS
JANUARY 18, 2012
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O americano também se consagrou como escritor ao lançar, em parceria com
Roger Fischer, o best-seller Como Chegar ao Sim [Getting to Say Yes:
Negotiating Agreement Without Giving In], que vendeu oito milhões de cópias
e foi traduzido para mais de 30 idiomas. Com toda sua experiência no
assunto, Ury garante que, seja nos negócios ou na política, um dos segredos ao
ir para uma mesa de negociação é saber ouvir. “As pessoas costumam achar
que negociar é saber falar, mas é, na realidade, muito mais sobre ouvir”.
‘Ouçamos’ então um pouco do que William Ury, que visitou o Brasil em
dezembro a convite da HSM Educação, onde é expert internacional, tem a
dizer sobre como se tornar um bom negociador.
A natureza humana favorece as negociações?
Creio que sim. Eu acho que não estaríamos aqui se não fôssemos capazes
negociar. Há tantos conflitos ao redor do mundo atualmente, tantas
mudanças, e os seres humanos têm tanta engenhosidade para criar máquinas
de destruição, que sem negociação não acho que ainda estaríamos vivos. Uma
vez eu escrevi um livro sobre a evolução dos conflitos humanos, onde propus
que chamássemos os seres humanos de homo negociador. Tome como
exemplo o que aconteceu na Europa nos últimos 50 anos. É surpreendente. A
região era um dos lugares com mais conflitos do mundo. Se logo após a
Segunda Guerra Mundial, você fosse a lugares como Paris e Berlim, e dissesse
que a Europa seria em 50 anos a região mais próspera e pacífica do mundo, as
pessoas pensariam que você era louco. Ainda assim, através de uma economia,
história e cultura comuns, eles foram capazes de criar uma comunidade
[União Europeia].
Por que então você acha que existem tantos conflitos no mundo?
Do ponto de vista antropológico, o momento atual é inédito. Pela primeira vez
na história da humanidade, todas as ‘tribos’ da Terra, por meio da internet,
estão se reunindo, como se fosse um encontro familiar. E como em muitas
reuniões de família não é tudo paz. Existe injustiça, ressentimento,
desigualdade, raiva, medo. Além disso, atualmente as mudanças estão
acontecendo muito rápido e as mudanças trazem conflito. Portanto, nós
estamos tendo que negociar mais do que nunca. Quanto tempo você passa
negociando na sua vida? Você negocia com seus filhos, cônjuge, chefe,
empregados, pares, clientes, governos, vendedores, bancos etc. Sob o meu
ponto de vista, existe uma revolução acontecendo. Eu a chamaria de uma
revolução da negociação.
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OCCUPY WALL STREET (FOTO: GETTY IMAGES)
E o que caracterizaria esta revolução?
É uma mudança na forma como os seres humanos tomam decisões. Porque,
historicamente, até uma geração ou duas atrás, e ainda em muitas partes do
mundo, a forma tradicional de tomar decisões era: as pessoas no topo da
hierarquia dão as ordens e a base as segue. Hoje, os cidadãos querem fazer
parte da sociedade, envolver-se. Tome como exemplo a Primavera Árabe e o
movimento Occupy Wall Street. As empresas também estão passando de um
modelo piramidal para outro baseado em redes. Há dez anos, negociava-se
muito menos. Somos a primeira geração a negociar todos esses conflitos e
desafios com outras culturas, globalmente, pela internet. Estamos inventando
uma nova maneira para tomar rápidas decisões. E tudo isso significa uma
necessidade maior de negociar.
E os CEOs e gerentes estão preparados para essa nova realidade?
Eu acho que eles estão começando a ficar. Quando eu iniciei meus estudos em
negociações, uns 30 anos atrás, não havia cursos sobre o assunto para se fazer,
mas agora qualquer escola de negócios está ensinando negociação, assim
como as empresas, que também perceberam que essa é uma habilidade
central. É algoque qualquer líder e gestor precisa ter. Negociação e liderança
são dois conceitos muito interligados para mim. Um bom líder também deve
ser um bom negociador. E o contrário também é verdade.
Com quem é mais difícil negociar: conhecidos ou desconhecidos?
As negociações que as pessoas acham mais difíceis são precisamente aquelas
com indivíduos conhecidos que teoricamente estão jogando pelo mesmo time
e têm os mesmos objetivos.
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Mas como alguém pode aprender a ser um bom negociador?
Antigamente se dizia que as pessoas nasciam ou não sabendo negociar. É
verdade que negociar exige certa arte, mas mesmo Michelangelo era um
aprendiz. A questão é que negociar é algo entre uma arte e uma ciência.
Existem traços de personalidade que fazem ser mais fácil para certas pessoas
negociar, como ser paciente, colocar-se no lugar do outro, ser criativo e ter
habilidade para tolerar ambigüidade e paradoxos. Tudo isso são
características que favorecem um bom negociador. Mas é como qualquer
esporte. É como jogar tênis, qualquer um pode aprender. Como você muda o
jogo de uma negociação? Como ao invés de se atacarem os dois lados decidem
atacar juntos o problema, para chegar a uma solução que seja razoável para as
duas partes? Esse é o grande desafio. Perguntar quem está ganhando uma
negociação entre republicanos e democratas, árabes e judeus, é mais ou
menos como perguntar quem está ganhando o seu casamento. Se você se
pergunta isso, seu casamento corre sérios riscos.
E qual é o segredo então para virar o jogo?
O ponto chave de uma negociação bem-sucedida é conseguir se distanciar da
situação. É como se você se imaginasse negociando em um estádio e a sua
mente fosse para a arquibancada, para que você pudesse manter a perspectiva
e se lembrar exatamente do que precisa. Em uma negociação, é muito fácil
perder essa perspectiva. A maior barreira para chegarmos onde precisamos, a
meu ver, não é uma pessoa difícil do outro lado, somos nós mesmos. É a nossa
tendência humana de reagir sem pensar. Nós ficamos bravos, e é como dizem:
nervoso, você fará o melhor discurso de que você se arrependerá para sempre.
Você poderia dar um exemplo em que isso foi feito de uma maneira bem-
sucedida?
Eu tinha uma cliente que veio a uma das minhas aulas em Harvard. Ela era
advogada chefe de uma grande companhia de tecnologia que estava
processando seu principal cliente, um grande fabricante de computadores, por
quebra de propriedade intelectual. A ação pedia uma indenização de centenas
de milhões dólares, talvez fosse o maior processo de propriedade intelectual
da época e ele corria há anos. Ela é uma advogada e estava acostumada a
processar, mas pensou que poderia haver uma maneira melhor de resolver o
caso. A chave é olhar para o que está por trás do que está sendo discutido, por
trás dos US$ 100 milhões ou US$ 200 milhões. Os verdadeiros desejos,
aspirações e preocupações envolvendo a negociação são o que motivam as
pessoas. Se você conseguir perceber isso, fica mais fácil de negociar. Ela
decidiu então ligar para o advogado chefe da outra companhia e perguntou
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quais eram as preocupações reais da firma dele por trás do processo. O outro
advogado respondeu que o maior problema era como explicar para o CEO e
para os acionistas o pagamento daquela indenização, além de evitar que o
preço das ações caísse. Eles começaram a negociar novamente. Em três dias,
chegaram a um acordo que à época foi o maior acordo de propriedade
intelectual já feito, de US$ 4 milhões. As empresas concordaram em fazer um
comunicado em conjunto para explicar a situação, para que o CEO pudesse
explicar o ocorrido para os acionistas, e para que houvesse o menor impacto
possível no preço dos papéis. Além disso, as companhias também
concordaram em estender o contrato que tinham entre si de três para dez
anos. Então, mesmo numa situação bastante adversa, ao perguntar o que o
outro realmente precisa e ser criativo, eles foram não só capazes de resolver o
imbróglio como também de reforçar o relacionamento.
Mas se esse processo corria há anos por que eles não tiveram essa conversa
antes?
Pode parecer óbvio, mas a maneira tradicional de se negociar é: eu quero esse
preço, eu pedi um desconto, enquanto o correto seria entender quais são as
suas necessidades, as do consumidor, as do fornecedor e de seus parceiros.
Faça a pergunta mágica: por que você quer isso? Daí, você irá poder
estabelecer o que os dois lados querem e encontrar diversas maneiras de
resolver o problema. Negociar é chegar a uma solução, não é uma competição.
É claro que isso não é fácil. As pessoas têm ego, mas se você tratar uma
negociação como um jogo de futebol, não vai dar certo.
PENÍNSULA DE SINAI (FOTO: B. SIMPSON CAIROCAMELS/WIKIPEDIA)
Existe algum truque que pode ajudar as pessoas a chegarem mais fácil a
esse ponto de vista comum?
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Muitos anos atrás, quando era um estudante de graduação em Harvard, eu
participei de um grupo que aconselhou o governo americano nas negociações
políticas de Camp David [que resultaria na desocupação do Sinai, território
egípcio, por Israel, em 1982]. Naquela ocasião, nós sugerimos que, ao invés de
começar a negociar a partir de textos com a posição israelense e a egípcia, os
americanos iniciassem o diálogo com um texto próprio e pedissem para que as
duas partes o criticassem. Dessa forma, novas versões iriam surgindo. Até o
final das negociações, o documento foi reescrito 23 vezes.Podemos também
levar essa ideia, que ajudou em Camp David, para o mundo dos negócios.
Quando vários departamentos estão tentando concordar em uma estratégia
para a área de tecnologia, e o marketing e o financeiro, por exemplo, têm
opiniões completamente diferentes, essa pode ser uma estratégia a ser usada.
HUGO CHÁVEZ (FOTO: AGÊNCIA EFE)
Como o aspecto psicológico pesa numa negociação?
Para negociar, temos que ter uma cabeça de engenheiro, mas precisamos
também ter a cabeça de um psicólogo para saber lidar com o ego e os
sentimentos das pessoas. É preciso ser os dois. Há sete anos, eu estive
envolvido em negociações entre Chávez e a oposição venezuelana, em um
momento em que a população estava muito dividida. Havia o aspecto
psicológico do problema. A primeira vez que eu me encontrei com o Chávez
ele me disse: “como você quer que eu negocie? Você sabe o que a oposição diz
na TV sobre mim? Eles me chamam de macaco”. Ele estava muito ofendido.
Esse era o aspecto psicológico. A oposição também estava enfurecida por
Chávez ter ido à TV nacional e os chamado de os quatro cavaleiros do
Apocalipse. Eu percebi que se por um lado existia uma disputa de poder, por
outro havia um aspecto psicológico substancial. As pessoas estavam muito
bravas, sentindo-se quase humilhadas, com certeza desrespeitadas.
Quem você classificaria como um ótimo negociador atualmente?
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Nelson Mandela. Ele ficou preso por quase 30 anos e negociou sua saída de
dentro da cadeia. Ele disse que não iria aceitar nenhuma condição para ser
libertado. E, então, ele negociou com o governo, que tinha todo o poder em
suas mãos. Na prisão, Mandela estudou a psicologia, a história, as regras e a
língua dos africâneres. Ele pôde assim explicar a eles, no idioma deles, porque
era do interesse deles ceder poder para a democracia. E foi um exemplo
magnífico de negociação. Além disso, Mandela também teve a habilidade de
explicar a seu povo, que tinha sido tão oprimido, que ele precisava perdoar e
deixar o passado ser o passado e seguir adiante para construir uma África do
Sul que funcionasse para negros e brancos.
É mais difícil negociar com pessoas de outros países?
Pode ser mais complicado, porque muitas vezes a língua é diferente. E mesmo
que você fale a língua, existem as diferenças culturais, que são a língua não
falada. Isso pode atrapalhar. Mas como já falei, muitas vezes as pessoas
acham as negociações com as pessoas mais próximas as mais difíceis. Uma
razão é que quando você se envolve em negociações externas, você se prepara.
Você pensa sobre seus próprios interesses, você pensa sobre o interesse do
outro lado. De alguma forma, quando se trata da pessoa do seu lado, você não
pensa nisso como uma negociação, não se prepara e aí se mete em todo tipo de
problema. Para mim, preparação é fundamental para uma negociação.
E qual é a melhor maneira de se preparar para uma negociação?
A primeira coisa é arranjar tempo para se preparar. Hoje, com tantas coisas
acontecendo, nós não nos preparamos. Levamos os papéis como uma lição de
casa para ler à noite e eles voltam para o escritório do mesmo jeito que foram
para casa. A melhor maneira de se preparar é treinando com alguém, mesmo
que você vá negociar sozinho. Use um amigo ou colega para te ajudar.
Prepare-se considerando quais são os seus interesses e também os do outro
lado e estude opções para a conciliação. Uma das perguntas mais importantes
a ser feita, e que por sinal quase nunca o é, é o que eu terei que fazer se eu não
alcançar um acordo com a outra parte? Qual é a minha alternativa à
negociação? Se você pensar nisso com antecedência, será mais eficiente ao
negociar.
Hoje a internet permite que os profissionais fiquem conectados 24 horas por
dia. Dá certo negociar por e-mail?
Muitas negociações estão sendo travadas por email atualmente. Antes, as
pessoas te mandavam um memorando. Você o analisava e podia até ficar
nervoso, mas tinha tempo para pensar antes de responder. No e-mail, existe
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E-MAIL EMAIL (FOTO:
SHUTTERSTOCK)
um botão tentador para você responder
rapidamente com o que lhe vem à cabeça. E o
que é ainda pior: mandar com cópia para
todos a resposta. Aí, você só vê o conflito ir
piorando. Faça o contrário, aproveite o botão
pouco usado de rascunho e vá extravasar ou
conversar com um amigo no café antes de
voltar para a mesa. Tentar solucionar uma
situação difícil por email é muito ruim. Ele é
uma ferramenta péssima. Você não consegue
sentir as emoções, o tom da mensagem.
É importante trabalhar com uma terceira parte em negociações? Quando
isso deve ser feito?
Muitas vezes não é necessário, porque as partes conseguem chegar a um
acordo sozinhas. Mas se é um conflito difícil, como o do Oriente Médio, pode
ser muito útil ter uma terceira parte. Ela pode ajudar cada lado a identificar
seus próprios interesses e ajudar também a explicar um para o outro o que
está em jogo. Quando há muita emoção, como medo e raiva, pode ser muito
difícil se comunicar. Os israelenses não vão aceitar uma proposta palestina
por ser uma proposta palestina e vice e versa. Mas eles talvez aceitem uma
europeia ou americana. Uma terceira parte é boa também para garantir que
um acordo uma vez alcançado seja mantido. Para tudo isso funcionar, no
entanto, é preciso que a terceira parte seja reconhecida pelas duas outras em
disputa.
Em sua carreira, você trabalhou com tribos, políticos e executivos. O que
você diria que eles têm em comum?
Todos são humanos, e como tal têm necessidades e desejos. Os princípios
básicos de negociação são os mesmos para essas três arenas. Eu me lembro de
um trabalho que fiz com tribos em guerra na Nova Guiné. Lá, quando uma
tribo mata alguém da outra, é preciso que a outra mate alguém da tribo
adversária em retribuição. Eles ficaram extasiados ao perceber que poderiam
também ir à arquibancada, parar por um momento e perceber que se eles
matassem sempre alguém da outra tribo essa espiral nunca acabaria. As tribos
agora se encontram em círculos e trocam porcos como compensação. Mas é
claro que há diferenças. A situação fica mais complicada quando tratamos de
negócios e política. Os políticos são muito preocupados com sua imagem e os
executivos em colocar seus produtos no mercado e obter lucro. As pessoas têm
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diferentes motivadores, mas, de forma geral, tendo trabalhado nos três
ambientes, eu creio que as similaridades são muito maiores do que você
imagina e maiores do que as diferenças.
Quais são as habilidades específicas necessárias para se negociar no mundo
dos negócios?
Uma coisa fundamental é saber ouvir. Embora pensemos que negociar é mais
sobre falar, na realidade, é muito mais sobre ouvir. O que você está tentando
fazer quando negocia é influenciar o outro e mudar sua opinião. Como você
pode mudar a opinião de alguém se você não sabe qual é a opinião dele? Em
encontros de negócios, é muito comum negociar em grupos. Geralmente,
escolhe-se um porta-voz que irá falar pelo time. Eu acho que também é
importante escolher alguém que tenha como função exclusivamente ouvir.
Esta será uma tarefa de tempo integral, porque é muito difícil falar e
realmente escutar ao mesmo tempo.
No mundo globalizado de hoje, como negociar com empresas de outros
países?
Como você negocia através de barreiras culturais? Tente entender a sua
própria cultura e a do outro. Negociações são fenômenos culturais. Nos EUA,
por exemplo, as pessoas tendem a ser bastante impacientes. Temos o ditado
“Tempo é dinheiro”. Para muitos, no entanto, principalmente no Oriente, isso
não é verdade. Os empresários não irão se apressar em fechar um negócio sem
se conhecer e aprender a confiar um no outro, garantindo que um acordo
fechado será cumprido. Nos EUA, usa-se advogados para obter essa garantia.
Fazemos contratos e, quando eles são quebrados, vamos à Justiça. O
resultado? No Japão, há menos advogados do que na cidade de Los Angeles.
Entender essas sutilezas culturais é importante.
Existe alguma cultura que tenha naturalmente maior habilidade para
negociar?
Acho que sim. O Brasil, por exemplo. As pessoas aqui tendem naturalmente a
negociar. Eu não descreveria a cultura brasileira como uma cultura combativa.
As pessoas gostam de se dar bem. Árabes e judeus podem estar brigando no
Oriente Médio, mas fazem negócios aqui. Os brasileiros se dão bem um com o
outro, porque estão sempre tentando arranjar uma maneira de dar um jeito
nas coisas. Eu acho que o Brasil está posicionado como cultura para ser um
líder mundial em negociação. Será preciso um pouco mais de treinamento,
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foco e disciplina, mas creio que o país pode se dar muito bem. Culturas de
maior diversidade, como a brasileira, são mais flexíveis. Onde há muita
homogeneidade acaba sendo mais difícil negociar.
Qual foi a situação de negociação mais difícil na qual você esteve envolvido?
Trabalhei com o presidente Chávez e no Oriente Médio, mas creio que a mais
difícil foi quando estive envolvido em negociações entre os líderes da Rússia e
da Chechênia. Obviamente, não era a minha língua, havia muita violência,
uma guerra acontecendo e nós tentando pará-la. Existia muita desconfiança e
uma longa história de conflito, além amargor e uma economia devastada.
Havia negociações secretas. Ficávamos em um quarto no meio da Sibéria e
você achava que está tendo uma conversa cara a cara, mas havia câmeras
secretas. Foi muito desafiador. Conseguimos negociar uma trégua, mas ela
não conseguiu ser mantida.
Como é possível negociar com alguém que obviamente é muito mais
poderoso do que você?
Vou te dar um exemplo. Houve uma negociação há uns anos atrás entre a
Microsoft e uma de suas empresas parceiras, chamada Citrix. Alguns anos
após o fechamento da parceria entre as duas, a Microsoft decidiu que queria
explorar o segmento de computação virtual sozinha e anunciou isso
publicamente. Bom, o preço das ações da Citrix despencou e os empregados se
desesperaram com medo de perder o emprego. Afinal, a entrada da Microsoft
sozinha no mercado poderia levá-la à falência. O que o CEO e os executivos da
Citrix fizeram? Eles foram à arquibancada. Eles determinaram que sua
prioridade era continuar a fazer software, escolheram quatro de seus
funcionários mais técnicos e os enviaram da Flórida para a costa oeste dos
EUA. Alugaram quatro apartamentos por um ano, mandando uma mensagem
clara de que eles estavam lá para ficar, e que queriam entender o que a
Microsoft desejava e quais eram suas preocupações. Os funcionários
começaram então a perguntar os motivos da decisão da Microsoft e também a
questioná-la.Vocês realmente pensaram bem a respeito disto? Quanto tempo
vocês vão demorar para fazer este software? E, se falirem um parceiro, já
pensaram o sinal que estarão mandando para seus futuros parceiros? E se
trabalharmos juntos? Com nossas experiências conjuntas podemos dominar o
mercado e fazer o melhor software. Depois de dois meses, a Microsoft decidiu
que eles estavam certos. A parceria com a Citrix foi mantida e até hoje eles
estão fazendo negócios juntos.
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