RESUMO Curso - Gestão Estratégica - Universidade Curso SENADO FEDERAL

Prévia do material em texto

Gestão Estratégica - SENADO
Gestão Estratégica com foco 
na Administração Pública
Unidade 1 – Estratégia sob a visão de Michael Porter.
Unidade 2 – Estratégia sob a visão de Henry Mintzberg.
Unidade 3 – Motivação.
Unidade 4 – Estilos de liderança.
Unidade 5 – Organização informal.
Unidade 6 – Negociação ganha-ganha.
Unidade 7 – Inteligência Emocional.
Unidade 8 – Inteligências Múltiplas.
Unidade 9 – Comunicação institucional.
Unidade 10 – Dinâmica de grupo.
Curso Gestão Estratégica com Foco n… 1 MB
Diferenciar as visões de estratégia de Michael Porter e de Henry Mintzberg;
Caracterizar as compreensões de inteligência (Emocional e Múltiplas);
Diferenciar os vários aspectos da motivação;
Gestão Estratégica com Foco na 
Administração Pública
Unidade 1 - Estratégia sob a Visão de 
Michael Porter
 
ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE MICHAEL PORTER
Michael Porter, consultor e professor da Harvard Business School, considerado uma 
autoridade mundial em estratégia competitiva, definiu os fundamentos da competição e da 
estratégia competitiva e é conhecido por estabelecer a ponte entre a teoria econômica da 
gestão e a sua prática, conseguindo transmitir a verdadeira essência da competição.
Porter inicia a sua análise ao nível de uma indústria singular, dissecando as fórmulas de 
negócio para empresas diversificadas.
Identificar os vários aspectos da liderança; 
Conceituar o modelo de negociação Ganha-Ganha;
Relacionar tipos de comunicação e dinâmicas de grupo.
O controle das parcerias público-pri… 163 kB
O Senado e a inclusão digital nos mu… 21 kB
Marco legal doTerceiro setor.pdf 512 kB
Legalidade, legitimidade e ética.pdf 39 kB
Cultura e desenvolvimento.pdf 210 kB
Agências reguladoras no Brasil.pdf 64 kB
A estrutura, a evolução e os meios pelos quais as empresas ganham e mantêm a sua 
vantagem competitiva são pontos fundamentais da competição, sendo que a diversificação 
deve interligar a competição nos negócios individuais.
A função do planejamento estratégico
O planejamento estratégico constitui uma das mais importantes funções 
administrativas, onde o gestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a organização 
da empresa, a condução da liderança e o controle das atividades.
O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de 
informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma a antecipar as 
mudanças que ocorrem no mercado.
Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha 
seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência. De fato,o administrador que 
não exerce a sua função de planejador acaba por se concentrar 
no planejamento operacional, agindo como um bombeiro que vive apagando incêndios, 
sem enxergar a causa do fogo.
Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administração? Como garantir um tempo, 
no corre-corre do dia-a-dia, para planejamento dentro da empresa? Como definir um 
planejamento realista diante das mudanças que ocorrem numa velocidade tão grande?
As respostas para essas perguntas não são simples e podemos afirmar que o 
crescimento das organizações está cheio de acidentes e eventos imprevisíveis. É 
inegável que as empresas que crescem e conseguem competir no mercado possuem algo 
mais do que sorte e o que determina seu sucesso é a capacidade de se adaptar às 
mudanças do ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.
Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os à 
realidade da empresa e às suas necessidades, pode ser uma excelente arma competitiva, 
mas é importante que os gestores conheçam os elementos do planejamento, suas 
funções, as mudanças que estão ocorrendo no contexto competitivo e as que influenciam 
na prática do planejamento, lançando alguns desafios para a gestão nas empresas.
Nesta unidade apresentaremos os elementos do ciclo de planejamento e os critérios para 
a sua definição e utilidade.
O diagnóstico estratégico
O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do planejamento e é nessa etapa que a 
organização obterá as informações para guiá-la em seu direcionamento 
estratégico, devendo estar pronta para captar e atualizar o conhecimento do ambiente e 
de si própria, visando identificar e monitorar as variáveis competitivas que afetam sua 
performance.
É com base no diagnóstico estratégico que a empresa irá se antecipar às mudanças e 
preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos. Utilizar os instrumentos do 
planejamento de forma coerente pode ser uma excelente arma competitiva.
Análise externa: ambiente geral e o ambiente de negócio
Toda organização privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor, é um sistema 
aberto em constante interação com o ambiente, que necessita de insumos (recursos 
humanos, recursos financeiros e materiais), que são convertidos em bens e serviços, 
colocados no mercado visando o atendimento de uma determinada necessidade.
Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as organizações, ou seja, a 
relação com o meio externo é um fator-chave da própria existência das 
organizações, razão pela qual entender o ambiente e como ele se organiza torna-se 
essencial para a gestão das empresas.
Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macro-ambiente ou 
ambiente geral e o micro-ambiente ou indústria.
O macro-ambiente é composto por variáveis gerais (inflação, índices de preços e 
taxa de desemprego) que influenciam, indiretamente, a empresa, agindo sobre o 
poder de compra dos clientes. Por exemplo, uma política governamental que incentive 
a abertura de mercado em um determinado setor irá provocar o aumento da concorrência, 
ampliando a competitividade nesse setor.
O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes de influenciar as 
diferentes empresas que possuem produtos com os mesmos atributos e atuam em 
determinado país. 
A influência desses aspectos pode variar de indústria para indústria, como, quando 
ocorreu a crise energética no governo de F.H.C., que foi uma ameaça para muitas 
empresas do setor industrial (que tiveram que diminuir sua capacidade produtiva), mas 
uma grande oportunidade para as empresas produtoras de geradores.
Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as 
empresas, a maneira como suas variáveis vão impactar na gestão poderá sofrer 
mudanças de um setor para o outro. Para analisar o ambiente geral, é importante 
que o gestor levante informações sobre os seguintes aspectos:
Além de analisar o ambiente geral, é necessário que o gestor considere as 
características do micro-ambiente em que sua empresa atua. 
A indústria é formada por um grupo de empresas com produtos similares que 
competem entre si, e esta definição pode ser ou não mais ampla, dependendo do 
tamanho do mercado e do horizonte que visa a atuar.
A Coca-Cola, por exemplo, atua na indústria de bebidas e não apenas na de refrigerantes, 
pois produz também água e sucos. Entretanto, para uma pequena fábrica regional de 
refrigerantes, talvez não seja interessante ser definida como uma indústria de bebidas, 
pois ampliaria demais o seu foco competitivo. Para ter valor gerencial, é 
necessário que a empresa visualize a arena real onde está competindo.
Apesar das diferenças existentes de uma indústria para outra, Porter (1989) demonstrou 
que o estado de competição em uma indústria é sempre formado por cinco forças 
socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível educacional, 
estilo de vida, distribuição etária e geográfica da população-alvo da empresa;
legais: leis, impostos e taxas aplicáveis ao setor;
políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou restrição, 
influências políticas e de demais grupos de interesse;
econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação e índices de preços;
tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, avançostecnológicos e custos envolvidos.
competitivas:
É fundamental que o gestor conheça o perfil das forças competitivas, que serão 
determinantes para a lucratividade do setor; em outras palavras, quanto maior for a 
intensidade dessas forças, maior será a competitividade da indústria e menor a 
lucratividade coletiva das empresas participantes. 
Analisados os aspectos ambientais, deve-se partir para uma síntese para identificar as 
principais oportunidades e ameaças encontradas, durante a análise do ambiente externo.
As oportunidades são fatores do ambiente geral ou da indústria que, se bem aproveitados, 
podem fornecer vantagens competitivas para a empresa.
A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementação de restrições 
tarifárias por parte de um país importador dos produtos da empresa e a diminuição da 
demanda são aspectos que podem ser definidos como ameaças para a empresa. 
Entretanto, é importante ressaltar que o planejamento não deve ser definido com 
base em todas as oportunidades e ameaças identificadas.
É necessário que o gestor filtre as oportunidades e ameaças da sua empresa, 
priorizando as oportunidades do ambiente em que a empresa pode aproveitar as 
chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para que possua competências 
necessárias para desenvolver uma sustentável imagem no mercado.
a rivalidade entre vendedores concorrentes na indústria, que é determinada pelo 
número de concorrentes, seu tamanho e as condições de competição existentes 
(demanda, integração das empresas e armas competitivas utilizadas);
as tentativas que as empresas de outras indústrias fazem no mercado para 
conquistar os clientes com seus produtos substitutos (todos aqueles de outras 
indústrias que atendem à mesma necessidade);
o potencial de entrada de novos concorrentes, que é determinado pela quantidade e 
intensidade das barreiras à entrada existentes no mercado, assim como pela reação 
dos concorrentes existentes;
o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do fornecedor, a 
importância do seu insumo e as vantagens que ele oferece;
o poder de barganha dos compradores do produto, que é maior quando os 
consumidores têm mais opções de compra e possibilidade de trocar de marcas, sem 
maiores custos.
Já, no caso das ameaças, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em maior 
preocupação para a gerência, ou seja, aquelas que afetam mais diretamente a empresa e 
a indústria em que ela atua. A análise externa deve ser acompanhada da análise interna, 
onde o gestor irá avaliar as competências e as falhas da empresa, que servirão como 
referência e complemento na realização do diagnóstico.
Implementação da estratégia
Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento é a 
implementação da estratégia. É nessa fase que o planejamento irá se concretizar. Estudos 
recentes sugerem que somente 10% das estratégias formuladas são implementadas e, em 
geral, os gestores buscam resolver este problema, ampliando o controle, buscando 
gerenciar a cultura organizacional ou ainda colocando a culpa nos executantes, alegando 
que esses são incapazes de colocar em prática o que foi formulado.
Entretanto, o verdadeiro problema pode estar na separação entre formulação e 
implementação, na dissociação entre pensar e agir.
No processo de top-down (de cima para baixo), a alta gerência repassa aos demais níveis 
o planejamento a ser seguido e praticado como um processo contínuo de reflexão sobre 
onde se quer chegar (objetivos) e de como se chegará lá (estratégia). Nesses casos, o 
planejamento deixa de ser uma função exclusiva de um departamento da empresa, 
passando a ser uma atribuição de todos os níveis (estratégico, tático e operacional).
Por outro lado, a distância entre esses níveis hierárquicos também diminui, ou seja, a 
formulação e a implementação da estratégia se tornam cada vez mais interdependentes.
Atualmente é difícil a formulação ocorrer totalmente dissociada da implementação. Muitas 
vezes, é mediante o desenvolvimento da gestão que os gestores e suas equipes 
definem e implementam as estratégias, buscando aprender com os erros 
cometidos. O planejamento é um aprendizado contínuo, onde a formulação e a 
implementação se tornam indistinguíveis.
Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o 
imprevisível no processo de planejamento, devendo ser flexível e capaz 
de mudar o curso da implementação da estratégia. 
Assim, é importante levar em consideração que as estratégias podem surgir dos 
lugares mais estranhos e de pessoas que não se esperava.
O papel da liderança, segundo essa concepção, vai além de prever estratégias, mas 
também de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual 
novas estratégias podem emergir.
É necessário também ser flexível o bastante para perceber que planejar 
nem sempre é o contrário de fazer.
O ambiente onde se desenvolve o processo de planejamento mudou muito nos últimos 
anos. A globalização dos mercados, a intensificação das redes e das parcerias, a 
ampliação das exigências dos clientes, a diferenciação ampliada dos produtos e o aumento 
da concorrência são alguns dos fatores que influenciam a prática do planejamento nas 
empresas. Será que é possível planejar com tantas incertezas e mudanças?
O Planejamento é mais do que necessário à gestão da empresa, e, para colocá-lo 
efetivamente em prática, é preciso que o gestor conheça bem cada um de 
seus elementos, suas funções e seus limites.
Unidade 2 - Estratégia sob a Visão de 
Henri Mintzberg
ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE HENRY MINTZBERG
Para definir planejamento estratégico temos que entender que fundamentação teórica 
nos guiará na confecção das estratégias. Você sabe qual a fundamentação teórica que 
sua empresa usa para estabelecer o planejamento estratégico?
Para Mintzberg, a formulação se faz por etapas, ou seja, das partes para o todo. 
Mas o que é estratégia?
Estratégia são planos da alta administração para atingir resultados (Wright, 1992). 
Mintzberg não nos oferece uma definição única e fácil, ao contrário, sugere várias 
definições, em particular, estas cinco:
 
Henry Mintzberg define a estratégia através de dez escolas de formação estratégica e 
cinco definições, já citadas acima. Os diversos caminhos ajudarão a definir os propósitos 
dos negócios de sua empresa. Nestas dez escolas ressaltamos que as três primeiras 
concentram-se em “como devem” ser formuladas as estratégias, enquanto que as demais 
escolas preocupam-se em “como foram” formuladas.
Escola do Desenho – Selznick (1957)
Um processo conceptivo. A estratégia é algo que alcança a essência entre forças e 
fraquezas internas versus ameaças e oportunidades externas. As estratégias são claras, 
simples e únicas, no processo de pensamento consciente, sendo uma estratégia muito 
usada nos anos 70 e até hoje usada como método de ensino e prática.
Esta escola contribui com um modelo muito usado: “Análise SWOT” – avaliação dos 
pontos forte (Strenghts), dos pontos fracos (Weaknesses), da organização, contraposto 
com as oportunidades (Opportunities) e das ameaças (Threats) em seu ambiente.
Plano: direção, caminho que se pretende atingir;
Padrão: olhar o comportamento realizado;
Posição: local dos produtos nos mercados (para baixo e para fora);
Perspectiva: visão da empresa, para dentro e para cima;
Player: é um truque específico para enganar um concorrente.
Escola do Planejamento – Ansoff (1965)
Um processo formal. Paralelo à escola do desenho, deriva do livro de H. Igor Ansoff 
(1965), que reflete alguns pressupostos da escola do desenho (exceto por ser um 
processo formal) podendo ser decomposto em partes distintas, delineadas por check-
lists e sustentadas por técnicas (objetivos, orçamentos, programas e 
planos operacionais). Um modelo utilizado foi sugerido pelo Stanford Research 
Institute, onde o plano estratégico divide-se em duas partes:
Escola do Posicionamento - Purdue(1970) e Porter (1980/85)
Um processo analítico. Dominante para estratégia dos anos 80 e difundida nos meios 
acadêmicos e nas grandes consultorias (BCG-Boston Consulting Group). O conceito de 
estratégia militar de Sun Tzu, em 400 a.C., resume-se a posições genéricas relacionadas 
através de análises de conjunturas – o planejador torna-se analista. A consultoria BCG 
contribuiu com duas técnicas muito utilizada pelos estrategistas:
plano corporativo – desinvestimentos, diversificação, aquisições e fusões, P&D 
(Pesquisa e Desenvolvimento); e
plano das operações – produtos, marketing e financeiro.
matriz de crescimento-participação (“planejamento de portifólio”); e
O modelo de análise competitiva (Porter) identifica cinco forças no ambiente de uma 
organização: ameaça de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores da 
empresa; poder de barganha dos clientes da empresa; ameaça de produtos 
substitutos e intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes.
O modelo de Porter analisa o escopo competitivo x vantagem competitiva onde estabelece 
quatro posições: liderança em custos; diferenciação; foco em custo e foco na diferenciação.
A cadeia de valor genérico também de Porter avalia as atividades das empresas, como:
Escola Empreendedora - Schumpeter (1950) e Cole (1959)
Um processo visionário. Foca no processo de visão executiva, opondo-se à escola do 
planejamento por se basear na intuição. O processo se baseia na visão do líder criativo, 
em perspectivas e senso de longo prazo, embora exista uma crítica: o conselho para 
formar uma visão não é concreto o suficiente para ser útil.
Para Joseph Shumpeter, empreendedor não é quem coloca dinheiro na empresa ou 
inventa o produto, é aquele que tem a idéia do negócio, estabelece novas 
combinações e faz coisas novas ou de maneira diferente.
Escola Cognitiva – Simon (1947/57) March e Simon (1958)
Um processo mental. É o mapeamento da estrutura do conhecimento utilizada para 
construir estratégias de forma criativa em vez de ser um simples mapa da realidade. 
A idéia é que os estrategistas utilizem o conhecimento para pensar estratégias 
através de experiências. Esta escola cognitiva é moldada pela experiência e é dividida 
em duas:
curva de experiência.
atividades primárias: fluxo de produtos até o cliente; e
atividades de suporte: existem para apoiar as atividades primárias.
objetiva: estruturação do conhecimento – recria o mundo; e
Compreender a mente humana e o cérebro humano, para podermos compreender a 
formação da estratégia.
Escola do Aprendizado - Vários (1959/80) Prahalad e Hamel (1990)
Um processo emergente. A formação estratégica desenvolvida pelo aprendizado é que 
define a estratégia a ser estabelecida e produzida. As organizações aprendem mais com o 
fracasso do que com o sucesso.
Mintzeberg estabeleceu um modelo básico de estratégia para transformá-las em 
organizacionais ao se tornarem coletivas. Gerenciar este processo não é estabelecer 
estratégia, mas reconhecer sua urgência e intervir quando necessário.
O aprendizado como criação de conhecimento é a contraposição do 
conhecimento tácito com o conhecimento explícito, que pode ser avaliado através da 
socialização e da exteriorização do conhecimento.
Escola do Poder - Vários (1971/84)
Um processo negocial. A estratégia só é obtida através do poder, às vezes poder político 
interno ou externo (parcerias, alianças, join-ventures, fusões, aquisições ou outras 
relações onde se conseguem negociações coletivas para seu próprio interesse).
Escola Cultural - Final dos anos 60 na Suécia
Um processo social. Na escola cultural o interesse é comum e o sistema é integrador, e é 
onde encontramos barreiras, pois o interesse cultural quase sempre impede mudanças.
Escola Ambiental - Teóricos das contingências (1977)
Um processo reativo. Fala sobre as exigências do ambiente, analisa as respostas 
esperadas pelas empresas frente às condições ambientais, ou seja, “Quanto mais estável 
o ambiente externo mais formalizada a estrutura interna”.
subjetiva: interpretação do mundo – cria o mundo.
Escola da Configuração - Chandler (1972) – grupo de McGill
Um processo transformador. A organização é a configuração de agrupamentos de 
características e comportamentos. Integra as reivindicações das outras escolas e prevê 
saltos de um estado para outro, sendo a preferida dos consultores.
Dessa forma, o equilíbrio numa empresa é o momento de criar uma estratégia para saltar 
para um estado superior. Em suma, entender qual o cenário e o tipo de empreendimento é 
um trabalho necessário para o sucesso das estratégias a serem entendidas por todos.
A identificação pode levar o planejamento a seguir vários caminhos sem se 
perder. Conhecer o processo e o fundamento teórico aplicado facilitará a sua prática. A 
organização atual da empresa é o reflexo de sua estratégia, e todos os seus recursos 
(financeiros, equipamentos, pessoal, estrutura, etc.) decorrem das decisões estratégicas 
que foram efetivamente implementadas ao longo de sua vida.
Todos sabemos que estratégia são planos de alta administração com a finalidade de 
atingir resultados previamente estabelecidos.
Porém, para Mintzberg, não existe uma definição única do que é estratégia. Assim 
sendo, resolveu defini-la mediante a classificação de dez escolas, como vimos nesta aula.
Não podemos afirmar que uma estratégia é mais eficaz que a outra e sim, como já foi 
falado, quando o assunto é empresa e objetivos, utilizar a mais adequada para o tipo 
organizacional e analisar, também, o ambiente situacional.
Unidade 3 - Motivação
MOTIVAÇÃO
Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossível compreender os 
relacionamentos existentes entre as pessoas sem um mínimo conhecimento da motivação 
de seu comportamento. Sendo assim, é aconselhável o estudo inicial deste tema para, 
somente depois, estudarmos os demais.
Configuração = estado da organização e todo seu contexto;
Transformação = processo de geração de estratégias.
O que seria motivação para você? Bem, definir exatamente o conceito de motivação é algo 
complexo. De modo geral, motivo é tudo aquilo que estimula a pessoa a agir de 
determinada forma. Esse impulso à ação é provocado tanto por um estímulo externo, 
advindo do ambiente, como também pode ser gerado internamente nos processos 
mentais do indivíduo.
Nesse caso, a motivação está relacionada com o sistema de cognição de cada pessoa. Ou 
seja, nossos atos são conduzidos pela cognição – pelo que pensamos, 
acreditamos e prevemos. Porém, quando alguém nos pergunta o motivo pelo qual 
agimos de uma certa maneira, é baseado na motivação que iremos responder.
Você reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)? É provável 
que não. As pessoas são diferentes no que tange à motivação. As necessidades variam de 
pessoa para pessoa e também de situação para situação, acarretando diversos padrões de 
comportamento e valores sociais variados.
Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos são totalmente diferentes. Para 
dificultar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam, em 
cada um de nós, conforme a situação.
A motivação tem um caráter contínuo, ou seja, teremos sempre à nossa frente algo a 
motivar-nos. Algo intrínseco, que possa ter um valor infinitamente superior ao que teria 
para outra pessoa.
Apesar de os padrões de comportamento serem variados, o processo do qual eles 
resultam é, praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, há três premissas 
que justificam o comportamento humano. Quais são elas?
O comportamento é um efeito. O comportamento é causado por estímulos internos 
ou externos. Tanto o meio no qual o indivíduo está inserido como a própria 
hereditariedade são fatores que influenciam no comportamento de cada pessoa.
O comportamento é motivado. O comportamento não é fortuito nem aleatório, porém 
sempre direcionado para uma finalidade.
O comportamentoé orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude 
tomada, existe um impulso, uma necessidade, uma incitação.
Analisando as suposições acima, concluímos que o comportamento não é 
espontâneo e nem isento de finalidade. Haverá sempre algum objetivo 
implícito ou explícito para esclarecê-lo.
Podemos observar essa afirmativa no modelo básico de motivação ilustrado por 
Chiavenato (2000).
O modelo será o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poderá variar de 
forma indefinida, pois depende da percepção do estímulo (que se modifica de 
pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo).
     
Teorias Motivacionais
Teoria de Maslow
Abraham Maslow, psicólogo americano, tendo como parâmetro a questão das 
necessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das 
Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades estão organizadas 
hierarquicamente e a busca pela satisfação de algumas ou todas elas é que nos motiva a 
tomar alguma direção.
Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirâmide, cuja base contém as 
necessidades primárias, ou seja, as necessidades mais baixas e recorrentes. Já da metade 
da pirâmide para o seu ápice estão as necessidades secundárias, as mais sofisticadas e 
intelectualizadas. Observe a figura abaixo.
Agora veremos o que representa cada uma delas.
Necessidades Fisiológicas: é o nível mais baixo da pirâmide hierárquica. São as 
necessidades básicas de todo indivíduo, como de alimentação (fome e sede), de repouso e 
descanso, de abrigo e reprodução da espécie. Tais necessidades são denominadas 
necessidades biológicas.
Necessidades de segurança: no momento em que as necessidades humanas estão 
relativamente satisfeitas, há o desejo de segurança. A busca de proteção contra ameaça e 
a busca de estabilidade em um mundo previsível são manifestações típicas dessas 
necessidades.
Necessidades sociais: é o convívio que você tem com outras pessoas. São as 
necessidades que todos desejam possuir: a de aceitação por parte dos colegas, a troca de 
amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente organizacional.
O que pode acontecer se tais necessidades não estiverem satisfeitas? É simples, pode 
acarretar a solidão ou a falta de adaptação social para o indivíduo. Essa necessidade é 
Auto Realização
Necessidades de Estima
Necessidades Sociais
Necessidades de Segurança
Necessidades Fisiológicas
fundamental em uma empresa, pois é considerada por Maslow como ativadora do 
comportamento humano.
Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a forma pela qual 
você se analisa e se vê perante a sociedade, ou seja, uma auto-avaliação e auto-estima. 
Com essas necessidades satisfeitas, você tem condições de possuir autoconfiança, 
sentimentos de valor, força, poder, dentre outros. Caso contrário, surgem sentimentos de 
inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe ao desânimo.
Necessidades de auto-realização: essas são as mais elevadas, situam-se no topo da 
pirâmide hierárquica. “São as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu 
próprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda 
vida... Tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser” (Chiavenato, 2000, 
p.85).
Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcançadas, a pessoa sempre desejará 
mais e dificilmente atingirá a satisfação plena e absoluta.
Agora, iremos estudar a teoria de Herzberg.
A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000):
Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o 
trabalho do indivíduo como motivadores do comportamento humano.
São dois os fatores motivacionais de Herzberg:
1. Fatores higiênicos: referem-se às condições físicas e ambientais de trabalho. 
Constituem os fatores que são, comumente, utilizados pelas organizações. Por exemplo: o 
salário, benefícios sociais, políticas da empresa, etc.
Contudo, tais fatores não têm uma forte influência no comportamento dos empregados. “A 
expressão higiene serve exatamente para refletir seu caráter preventivo e profilático e 
para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio 
ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio” (Chiavenato, 2000, p.87).
Quando esses fatores estão em perfeita harmonia entre os funcionários, simplesmente 
evitam a insatisfação, tornando o ambiente de trabalho agradável. Porém, quando 
precários, provocam insatisfação.
2. Fatores motivacionais: estão diretamente relacionados ao conteúdo do cargo em 
si. Os fatores tornam-se atrativos no momento em que atividades estimulantes são 
agregadas ao cargo.
Podemos conferir no diagrama abaixo a Teoria dos 2 fatores.
Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes
O modelo contingencial de motivação de Vroom, segundo Chiavenato 
(2000):
“Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita noções preconcebidas 
e que reconhece essas diferenças individuais. Sua teoria se restringe exclusivamente à 
motivação para produzir” (Chiavenato, 2000, p.90).
Para Vroom, três fatores são determinantes em cada indivíduo, são eles:
1. objetivos pessoais do indivíduo: podem ser considerados como as necessidades 
básicas de cada ser humano, por exemplo, dinheiro, segurança no cargo, reconhecimento, 
aceitação social e até mesmo ter um trabalho mais interessante.
2. relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade: nesse 
caso, vai depender daquilo que você considerar como prioridade na sua vida pessoal. Se 
você tem como objetivo obter um salário maior, consequentemente, terá uma forte 
motivação para produzir mais. Isso se o salário for baseado na produção. Porém, se você 
tiver uma necessidade de aceitação muito elevada pelos membros do grupo, 
provavelmente irá produzir abaixo do nível médio de produção. Pois produzir um número 
que destoa da média poderá gerar a rejeição do grupo.
3. percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um funcionário 
pode acreditar que seu poder influencia seu próprio nível produtivo. Contudo, se ele 
acreditar que o esforço despendido em um serviço teve pouco efeito no resultado, 
automaticamente irá se esforçar menos.
Diante disso, cada indivíduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns se 
contentam com pouco, outros estão em uma eterna busca. Porém todos 
precisam ser motivados.
Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser 
motivadas e, se assim o fizerem, trarão somente benefícios àquele que 
o motivou. “Sempre se encontram descontentes e pessoas com desejo 
de inovar, que poderão abrir-te caminho para dentro do estado e 
facilitar a tua vitória” (Maquiavel, 2001, p.19).
No tratamento com os funcionários, é necessário dar-lhes oportunidade e espaço para 
concretizar suas ambições. Caso contrário, podem trazer problemas à organização.
Ainda com relação ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma:
“Comanda seus soldados com autoridade, mantém-nos juntos pela boa 
fé e os torna serviçais com recompensas. Se a fé diminuir, haverá 
separação; se as recompensas forem deficientes, as ordens não serão 
respeitadas” (Sun Tzu, 2002, p. 102).
Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo há 2.500 
anos, como pôde ser visto na citação acima de Sun Tzu.
O que pode ser considerado importante para motivar funcionários? É preciso que o 
superior lhes passe pessoalmente algo inspirador e, se necessário, use recursos 
que ajudem a desenvolver atitudes positivas na organização; alguns recursos 
praticados na gestão de pessoas são folgas, bonificação em função de desempenho, 
festas, jantares, dentre outros.
Porém, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, é fundamental permanecer 
sempre atento a suas ações.
Por fim, “... para você ter sucesso é necessário desenvolver a capacidade de perceber 
mais além do que eles estão fazendo: o porque estãofazendo. Muitos impérios e 
líderes tombaram devido às ações de funcionários que pareciam leais...” (Griffin, 1994, 
p.105).
Verificamos nesta aula que você reage de forma diferente das outras pessoas e que cada 
pessoa possui uma forma única de ser motivada. Aquilo que o motiva, 
provavelmente, não motivará seu colega. Sendo assim, notamos que a motivação é algo 
intrínseco, dependerá dos valores, das necessidades e da percepção que o 
indivíduo tem da realidade.
Em uma empresa, seja ela de natureza pública ou privada, é mister oferecer 
oportunidades aos funcionários e espaço para que possam concretizar suas ambições. Um 
funcionário desmotivado pode causar sérios problemas à instituição.
Concluiremos este capítulo com um pensamento sobre um possível fim para a Gestão de 
Pessoas. Caso tal área tenda à entropia, as demais também desaparecerão. Pois, como 
foi visto no início, uma empresa é tudo, mas ao mesmo tempo pode virar um nada caso as 
pessoas deixem de existir nas organizações.
Unidade 4 - Estilos de Liderança
ESTILOS DE LIDERANÇA
Daremos início à aula de liderança com um breve conceito da palavra “liderar”.
Liderar é liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porém isso demanda 
comprometimento entre líder e liderado, o que exige confiança tanto do líder para com os 
liderados, como dos liderados para com o líder.
Uma das muitas fontes de confusão sobre liderança foi a introdução da ideia dos assim 
chamados ‘estilos’: a liderança autocrática, democrática e laissez-faire (ou ‘faça o que 
quiser’)”. 
O primeiro estilo era considerado ‘mau’ e o segundo, ‘bom’. Vale ressaltar que o estilo 
autoritário não tem relação com um estilo ‘mau’ e sim firme.
Destarte, não existe um ‘estilo’ certo na escala da liderança. Ao observarmos um 
líder, poderemos verificar que irá tomar variadas decisões no decurso de sua função.
Observando as constantes mudanças no dia-a-dia, é notório o valor de um líder servindo 
de bússola, indicando a direção a ser seguida, garantindo o sucesso e a eficácia 
organizacionais. A liderança sugere que a pessoa aceita pelo grupo tenha o poder 
de dirigi-lo. Isto é, o poder de mando existe, mas é legitimado pelo grupo e não, 
necessariamente, pela hierarquia.
Logo, liderança é uma técnica que pode ser assimilada, aperfeiçoada e adaptada 
por todos que assim desejarem.
O Líder
O líder é aquele indivíduo que todos querem seguir, e os indivíduos identificam no líder a 
sapiência de saber ouvi-los.
Vários líderes atuais originaram-se de uma sociedade cujas empresas seguiam o modelo 
patriarcal de liderança, nas quais eles apenas eram os intermediários – nomeados pelas 
organizações – que faziam as ordens serem cumpridas.
A postura atual do líder deve ser empreendedora, criativa, para a obtenção de 
resultados satisfatórios. Espera-se que os líderes que provêm do modelo patriarcal 
estejam preparados para atuar no cenário do novo milênio, de forma diferenciada.
Todavia, dentro de uma mesma organização, o que pode dar certo em um grupo pode 
não funcionar em outro. Isso ocorre pelo fato de o grupo ser formado por seres 
humanos, que possuem personalidade, aparência e caráter distintos. 
Porém, mesmo com todas essas diferenças, existem pontos em comum entre 
indivíduos. A fome no momento em que acordamos é um exemplo de necessidade 
comum a todos. Sendo assim, veremos a seguir três áreas principais existentes nos 
grupos de trabalho.
Os três componentes básicos para atingir as metas
Veremos a seguir algumas características 
de líderes, baseadas em 8 princípios, 
conforme Covey (1994):
1) Os líderes estão continuamente aprendendo: há uma busca constante de 
conhecimento na vida desse tipo de indivíduo, procuram treinamento, leitura 
especializada, escutam os outros, assistem a aulas, aprendem com os olhos e 
ouvidos bem abertos. São extremamente curiosos e estão sempre fazendo perguntas, 
desenvolvendo sempre novas habilidades e interesses. Quanto mais sabem, 
descobrem que nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado.
2) Os líderes estão voltados para o serviço: podemos dizer que os líderes encaram a vida 
como uma missão e não como uma carreira.
3) Os líderes irradiam energia positiva: “As pessoas baseadas em princípios têm uma 
aparência alegre, agradável e feliz. Sua atitude é otimista, positiva, para cima, e seu 
espírito é entusiasta, esperançoso e cheio de fé”. (Covey, 1994, p.9).
Qual a sua reação ao se deparar com energias negativas? Esses líderes tendem a 
neutralizar essas energias e com sabedoria conseguem lidar com elas.
4) Os líderes acreditam nas outras pessoas: tais indivíduos não se sentem superiores ou 
engrandecidos pelo simples fato de se defrontarem com as fraquezas dos outros. 
Acreditam, realmente, no potencial subjacente de todas as pessoas.
Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que Maquiavel 
dava conselhos ao príncipe, dava também ao povo. Acreditava que era 
possível a chegada deles ao poder, se assim desejassem e tivessem 
condições e virtude para tal façanha.
5) Suas vidas são equilibradas: os líderes mantêm-se sempre atualizados em relação aos 
assuntos e eventos mais recentes. Possuem vários amigos, porém poucos confidentes.
“São capazes de reconhecer seu próprio valor, que se manifesta através de sua coragem e 
de sua integridade e através da falta de necessidade de gabar-se... São abertos na 
maneira simples, direta e não manipuladora com que se comunicam” (Covey, 
1994, p.10).
Os líderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam cuidadosamente o 
futuro e adaptam-se com flexibilidade às circunstâncias mutáveis.
6) Os líderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da vida uma 
verdadeira dádiva e resistem ao máximo tornarem-se discípulos de qualquer pessoa. Não 
gostam de serem detidas e são capazes de se adaptarem virtualmente a qualquer 
situação.
7) Os líderes são pessoas sinérgicas: “Sinergia é o estado em que o todo é mais do que a 
soma das partes” (Covey, 1994, p.12). Ou seja, pessoas sinérgicas são aquelas que se 
adaptam e aceitam facilmente uma mudança, além de serem bastante produtivas 
e criativas.
8) Os líderes exercitam-se pela auto–renovação: é fundamental cuidar das quatro 
dimensões da personalidade humana, são elas: a física, a mental, a emocional e a 
espiritual.
“Esses princípios da auto–renovação gradualmente produzem um caráter forte e saudável 
com uma força de vontade poderosamente disciplinada, voltada para o serviço” 
(Covey, 1994, p.14).
Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos estilos de liderança, 
podemos adentrar nesse assunto, propriamente dito.
Estilos de liderança para Robbins (1999).
De acordo com uma revisão das teorias de liderança realizada por Robbins (1999), 
verificou-se que são quatro as abordagens mais recentes. São elas: teoria de atribuição de 
liderança, liderança carismática, liderança transacional versus transformacional e liderança 
visionária.
A teoria de atribuição de liderança é utilizada como ajuda para explicar a 
percepção de liderança. Esta teoria lida com pessoas tentando fazer uma ligação entre 
causa e efeito. Quando algo acontece, deve ser atribuído a algum fator.
O mesmo ocorre com os líderes, pois “a teoria da atribuição diz que liderança é 
meramente uma atribuição que as pessoas fazem a outros indivíduos” (Robbins, 1999, 
p.232).
Os líderes dessa teoria possuem alguns traços marcantes de personalidade. São 
considerados possuidores de fortes habilidades verbais, agressivos, compreensivos e 
dispostos para o trabalho.
A teoria da liderança carismática é considerada como a extensão da atribuição de 
liderança. Porém, os líderes carismáticos têm três características marcantes que os 
diferem de um líder não carismático. São elas: confiança extremamente alta, domínio 
e fortes convicções em suas crenças.
Qual o comportamento desse tipo de líder? O carismático, normalmente, influencia seus 
seguidoresatravés de processos atraentes, articulados por eles próprios. Com 
isso, uma expectativa é criada nos seguidores fazendo com que surja uma ligação entre 
o presente e um melhor futuro para a organização. O líder expõe expectativas altas de 
desempenho e demonstra, a seus seguidores, confiança de que eles conseguem alcançá-
las. Além de estar sempre mostrando a eles que, se for necessário, faz auto–sacrifícios 
para atingir o desejado. Será que no seu trabalho existe algum líder carismático?
Já dizia Maquiavel:
“Nada torna um príncipe tão estimado quanto realizar grandes 
empreendimentos e dar de si raros exemplos” (Maquiavel, 2001, p.105).
Porém, ainda que alguns autores afirmem que carisma não pode ser aprendido, a maioria 
dos especialistas acredita que os indivíduos podem receber treinamento com o 
objetivo de demonstrar comportamentos carismáticos, inclusive você.
A liderança carismática é mais indicada quando existe um propósito ideológico, 
por isso se torna mais comum a aparição de um líder carismático na política ou na guerra, 
ou então quando uma empresa está introduzindo algo radicalmente novo ou passando por 
uma crise.
Podemos verificar um propósito ideológico na frase de Sun Tzu. “O general que 
avança sem desejar fama e recua sem temer o descrédito, cujo único 
pensamento é proteger seu país e prestar um bom serviço ao soberano, 
é a jóia do reino” (Sun Tzu, 2002, p.73).
O líder tem uma visão voltada para o bem da organização e a satisfação pessoal de atingir 
as metas estabelecidas.
A liderança transacional versus transformacional: na liderança transacional, os 
líderes guiam ou motivam seus seguidores na direção de metas estabelecidas, explicando a eles 
quais são as exigências do papel e da tarefa em troca de recompensas pelos esforços 
realizados.
E os líderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus 
interesses próprios para o bem da empresa e também prestam atenção nas 
necessidades individuais de seus seguidores, além de fazerem com que os 
mesmos vejam velhos problemas de maneiras novas e os estimulem e inspirem 
a darem mais de si para alcançarem as metas estipuladas. A liderança 
transformacional possui uma ligação estreita com a carismática.
“A liderança transformacional está mais fortemente correlacionada do que a liderança 
transacional a taxas de rotatividade mais baixas, produtividade mais alta e satisfação de 
empregado mais alta” (Robbins, 1999, p.235).
Qual o motivo desta forte correlação? Será pelo fato de os líderes prestarem atenção 
nas necessidades individuais de seus seguidores? Observando essa pergunta, pode 
ser feito um paralelo à motivação, a qual afirma que cada indivíduo possui diversas 
formas de atingir a satisfação profissional. Sendo assim, podemos dizer que o 
indivíduo carece de uma atenção um pouco mais direcionada às suas 
necessidades individuais.
Por fim, a liderança visionária é aquela que possui a capacidade de criar e articular 
uma visão realista do futuro para o ambiente organizacional, a partir de 
acontecimentos presentes e passados.
Maquiavel, em seu livro O Príncipe, é um exemplo de líder visionário. Pode-se verificar no 
seguinte trecho:
“Quanto aos exercícios da mente, deve o príncipe ler as histórias e refletir sobre as 
ações dos homens excelentes, ver como se comportaram nas guerras, e 
examinar as causas das vitórias e derrotas a fim de poder escapar destas e 
imitar aquelas. Mas, sobretudo, deve agir como antes agiram alguns homens 
excelentes que se espelharam no exemplo de outros que, antes deles, haviam 
sido louvados e glorificados, e cujos gestos e ações procuraram ter sempre em 
mente” (Maquiavel, 2001, p. 71).
Não basta o líder possuir apenas a visão, ele deve explicar a visão aos outros, e 
para isso é necessário que tenha comunicação oral e escrita 
claras. Além disso, ele deve demonstrar tal visão através de comportamentos e estendê-
la para a organização como um todo, onde todas as áreas tenham conhecimento do que 
se passa.
O Estilo de Liderança pode ser 
classificado em cinco versões.
Os perfis são os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e realizador.
1- Destruidor: são líderes completamente egocêntricos e vêem o mundo a partir de suas 
próprias convicções. Não possuem consideração para com os outros e tiram vantagem 
daqueles que agem conforme o solicitado.
2- Procrastinador: são indivíduos absolutamente nervosos e relutantes. Tendem a adiar 
as tarefas que necessitam execução ou se afastam delas.
3- Paralisador: esses tipos de líderes ficam parados no tempo. Praticamente vivem de 
algum passado glorioso e tentam de forma repetida revivê-lo.
4- Planejador: o estilo de liderança dos líderes planejadores envolve lidar 
com o mundo real, em tempo real, eles se interessam com o ambiente 
externo e também com o que podem aprender com você. O objetivo dos 
líderes planejadores é expandir os conhecimentos. Além de inquiridores e 
prestativos, são de fácil convivência, mas têm princípios firmes e 
imutáveis.
5- Realizador: os líderes realizadores são considerados indivíduos vibrantes e coerentes. 
Suas negociações são bem sucedidas, seus empreendimentos sempre são concluídos, suas 
estratégias são bem planejadas e comunicadas e seus liderados demonstram orgulho de 
ter um líder realizador.
Chegamos à conclusão que não há estilos de liderança pré-estabelecidos, o estilo irá 
depender das características que o suposto líder apresentará. As denominações de estilos 
são variadas, diversas as nomenclaturas, porém a essência é praticamente a mesma. 
Líderes carismáticos ou autoritários.
Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito dos líderes, 
veremos algumas diferenças entre eles e os chefes.
Diferenças entre chefes e líderes
Nem todo chefe é líder. Porém o chefe pode se transformar em um líder, dependendo do 
modo como agir.
Quais as diferenças existentes entre os chefes e líderes? O bom chefe traz ordem e 
segurança ao projetar planos formais, planejar estruturas organizacionais rígidas e 
observar os resultados dos planos. Já o líder trata com a mudança. Além de 
trazer ordem e segurança, os líderes estabelecem direção desenvolvendo 
uma visão do futuro; então, eles incluem as pessoas comunicando a elas 
essa visão e motivando-as a vencer obstáculos.
Silva (2002) realiza uma comparação entre chefes e líderes, conforme podemos visualizar 
no quadro abaixo.
Chefes Líderes
Até mesmo nos dias atuais não seria possível identificar um conjunto de traços de 
personalidade comum a todos os líderes. Alguns indivíduos possuem os mesmos traços, 
porém não necessariamente todos são líderes.
Podemos concluir que a existência da figura de um líder em uma organização é 
imprescindível para o bom andamento das tarefas. Porém, não existe um estilo de 
liderança modelo ou desejado. Os estilos vistos nesta aula podem ser usados por uma 
mesma pessoa em situações diferentes. Por exemplo: um líder carismático pode ser 
autoritário em algumas situações. E o autoritário, também, pode ser carismático.
O importante é a postura de um líder. Essa postura deve ser empreendedora e 
criativa, pois em um mercado competitivo como o nosso, devemos estar sempre 
buscando resultados satisfatórios e positivos.
A liderança utilizada dependerá do ambiente no qual a instituição estará inserida.
 Verificamos na aula que a liderança carismática é mais indicada quando existir um 
propósito ideológico. No entanto, se a situação for de combate, a liderança 
autoritária não soaria mal. Ao contrário, talvez fosse a melhor solução.
- Administram as atividades
- Dão suporte às condições e 
pessoas
- Confiam nos controles
- Perspectivas a curto prazo
- Aceitam o status quo
- Perguntam como e quando
- Centram-se nos sistemas e 
estruturas
- Inovam suas realizações
- Desenvolvem pessoas
- Inspiram confiança
- Perspectivas a longo prazo
- Desafiam o status quo
- Perguntam o quê e por quê- Centram-se nas pessoas
Finalizaremos este capítulo com um pensamento de Maquiavel (2001), o qual diz que 
“seria muito vanglorioso um príncipe possuir apenas qualidades boas. Porém, 
devido às próprias condições humanas e ambientais, isso se torna algo difícil de 
executar”.
Unidade 5 - Organização 
Informal
ORGANIZAÇÃO INFORMAL
Toda organização informal está inserida em uma estrutura organizacional. Para 
entendermos melhor o que é e como funciona uma organização informal, vamos discorrer 
um pouco sobre estrutura organizacional. Para isso daremos um breve conceito de 
organização.
Organização
É a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, que visa ao alcance dos objetivos 
e resultados estabelecidos.
Para que a organização de uma empresa seja adequada, pode-se considerar notório o 
desenvolvimento da estrutura organizacional.
Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional estabelece como as tarefas de trabalho são formalmente 
divididas, agrupadas e coordenadas. Esses quesitos constituem a organização formal de 
uma empresa. Em contraposição à organização formal, cuja estrutura organizacional é 
composta de órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos etc, a 
organização informal é formada por um conjunto de interações e de 
relacionamentos que são criados entre os funcionários de uma 
organização e prega a importância do relacionamento interpessoal 
dentro e fora das organizações.
Depois de termos visto sobre organização, estrutura organizacional e organização formal, 
podemos dar início às organizações informais.
A organização informal
Alguns estudiosos da Teoria das Relações Humanas verificam, com a Experiência de 
Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento dos indivíduos no 
trabalho não poderia ser perfeitamente compreendido sem que as organizações informais 
fossem consideradas.
O comportamento e os tipos de relações que os funcionários mantêm dentro de uma 
empresa, infelizmente, não aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, 
grupos que se identificam ou não, e é justamente essa variedade de comportamento que é 
denominada de organização informal. 
Agora surge a pergunta: Qual a função dessa organização em uma empresa? A resposta é 
simples, todo indivíduo necessita de um mínimo de interação com outros 
indivíduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso não existissem os 
grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar.
É importante observar que a organização informal possui alguns componentes que 
se entrelaçam. 
No quadro abaixo, tais componentes estão listados para que possamos visualizar de 
maneira clara, precisa e didática. Em seguida discorreremos sobre cada um deles.
Grupos informais Grupos criados por iniciativa de seus 
próprios membros, para defender seus 
interesses ou atender a necessidades de 
convivência social.
Normas de conduta Regras implícitas ou explícitas, criadas 
por grupos, que determinam o 
comportamento dos indivíduos.
Grupos informais
As organizações são formadas apenas por grupos formais? Não, já vimos a importância, 
para os indivíduos, da presença de grupos informais em uma empresa.
Os grupos informais são criados pela iniciativa dos próprios funcionários e 
desenvolvem-se para realizar tarefas variadas com interesses comuns. Seja para 
organizar um grupo com a finalidade de jogar futebol nos fins de semana ou para reunir 
com objetivo de reivindicar pela posse de um espaço físico dentro da empresa e até o 
simples convívio de forma social são exemplos de grupos informais.
É a partir dos grupos formais que surgem os informais, devido à proximidade 
física, à semelhança social e aos problemas que qualquer ser humano defronta; 
com isso nascem os sentimentos de amizade e interesse que são a base dos grupos 
informais.
Os grupos informais executam quatro tipos de papéis dentro das organizações. O quadro 
abaixo indica quais são esses papéis.
Cultura organizacional Crenças, valores, preconceitos, 
cerimônias, rituais e símbolos adotados 
ou valorizados pela organização.
Clima organizacional Sentimentos positivos, negativos ou de 
indiferença, produzidos pela organização 
sobre seus integrantes.
Fonte: Maximiano, 2000, p. 253.
Realização de objetivos comuns - Uma pessoa se junta a outras 
porque é incapaz de realizar sozinha 
algum objetivo.
- Os grupos são instrumentos para a 
realização de objetivos individuais 
coincidentes.
Já vimos sobre o primeiro componente de uma organização informal, que são os grupos 
informais. Agora vamos dar início ao segundo.
Normas de conduta
As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organização, 
podendo acarretar problemas.
Essas normas surgem de opiniões e entendimentos implícitos ou explícitos entre os 
funcionários da organização. Imaginemos a seguinte situação. O expediente tem início às 
8h, só que você começa a trabalhar sempre às 8h30min, pois esses 30 minutos são 
dedicados àquela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar 
dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual 
trabalha e, por meios implícitos, os colegas que mantêm essa conversa com você terão a 
mesma conduta.
À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos organizacionais, 
as regras burocráticas perdem sua credibilidade entre esses funcionários.
Daremos início ao terceiro componente.
Cultura Organizacional
Valorização das pessoas Convivência social, bem-estar psicológico, 
reconhecimento, estima e identidade 
social são necessidades que os grupos 
atendem.
Proteção dos integrantes Os grupos protegem seus integrantes 
e multiplicam a força do indivíduo.
Definição de padrões de desempenho O desempenho dos indivíduos, 
freqüentemente, é determinado pelos 
colegas de grupo, não por padrões 
técnicos.
Fonte: Maximiano, 2000, p.254.
Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais significativos da 
cultura organizacional.
“Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, 
expectativas e valores, uma forma de interação e relacionamento típicos de 
determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e humano, com 
características próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de valores” 
(Chiavenato, 2000, p.531).
Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que 
veremos em breve. Agora citaremos alguns indicadores que identificam e analisam a 
cultura das organizações.
INDICADOR SIGNIFICADO
Identidade Grau de identificação das pessoas 
com a organização como um todo, 
mais do que um grupo imediato ou 
colegas de profissão.
Tolerância ao risco e à inovação Medida da capacidade de organização 
de adaptar-se a situações novas, em 
contraposição a seu interesse em 
permanecer mantendo as tradições 
e as estruturas vigentes.
Individualismo Crença em que o indivíduo deve cuidar 
de si próprio e de sua família; crença 
em que o indivíduo é dono de seu 
próprio destino.
Coletivismo Crença em que os membros do grupo 
(parentes, organização, sociedade) 
preocupam-se com o bem-estar comum.
Participação Nível de participação das pessoas no 
processo de administrar a organização.
 
Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura 
organizacional serão citados conforme dito. São eles:
Não iremos precisar de muitos artifícios para a compreensão desses componentes. 
Vejamos alguns exemplos de crenças, valores e preconceitos que 
ocorrem no nosso dia-a-dia.
“Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, 
influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionários e, de forma geral, como 
as pessoas se relacionam” (Maximiano, 2000, p.258).
Entendidos crenças, valores e preconceitos, daremos continuidade com cerimônias e 
rituais.
Cerimônias e rituais estão relacionados a eventos sociaisrealizados para 
funcionários da própria organização. O objetivo desses componentes é reforçar os 
valores organizacionais, os laços existentes entre funcionários e o senso de identidade 
Funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produtiva.
A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe representa 
o pai.
A distinção dos funcionários de uma organização através dos elevadores. Elevador 
social para funcionários administrativos e o elevador de serviço para os funcionários 
da manutenção e limpeza.
Adaptação Nível de preocupação da administração 
com os clientes, acionistas e 
empregados, em contraposição à 
preocupação consigo mesma.
comum, ademais de reconhecer publicamente o desempenho dos melhores funcionários. 
O que pode ser para alguns uma excelente fonte motivacional.
Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou 
eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organização. Exemplos 
de símbolos: uniformes, logotipos, decoração das instalações etc. Naturalmente, os 
símbolos são facilmente modificados em uma cultura organizacional.
Clima organizacional
Clima organizacional, o último componente a ser analisado da organização informal, 
possui um importante papel dentro de uma empresa.
Como os níveis de satisfação ou insatisfação são apreciados no seu trabalho? Através de 
questionários, reuniões ou não se fala no assunto?
É necessário que os sentimentos em relação à realidade objetiva da 
organização formal sejam mensurados.
Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, onde os 
funcionários irão assinalar apenas uma alternativa, facilitando a mensuração da qualidade 
percebida por cada funcionário.
Um exemplo de questionário objetivo pode ser observado na figura que segue.
O relacionamento entre as pessoas da sua 
equipe, é:
Excelente
Bom
Mais ou menos
Ruim
Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sentimentos dos 
funcionários, desde a localização física até os objetivos organizacionais, não esquecendo 
dos salários, limpeza e integração com os colegas.
Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais, 
por isso há a necessidade de aplicar questionários dentro da empresa com todos. 
Contudo, os funcionários que assim desejarem não precisam se identificar. Porém é 
importante que participem pois, através dos resultados obtidos, algumas mudanças 
podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco.
Depois de termos estudado a organização informal você se considera apto (a) a listar 
algumas características desse tipo organizacional? É justamente isso que veremos agora.
Características da organização 
informal
a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de 
diferentes níveis, podendo ser relações pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade 
e duração desses relacionamentos são extremamente variáveis.
b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em uma 
organização informal do que propriamente pela sua posição na organização formal. 
Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de trabalho, ele sabe que o desejado no 
momento é simplesmente seus serviços e conhecimentos. Porém, quando é chamado 
para comparecer a uma reunião informal em um bar, certamente esse 
funcionário se sentirá querido pelo grupo.
Muito Ruim
Não sabe
Fonte: http://www.indg.com.br/info/artigos/artigos.asp?15
http://www.indg.com.br/info/artigos/artigos.asp?15
c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de colaboração 
espontânea é infinitamente superior ao da organização formal. O porquê disso? O prazer e 
a satisfação existentes na organização informal.
d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal é 
manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposição à organização formal, o que 
resulta desarmonia com os objetivos da empresa.
e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem 
espontaneamente padrões de relações e de atitudes e que são aceitos e assimilados pelos 
seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo.
f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais tendem a se 
modificar com as alterações realizadas na organização formal. Por exemplo, um 
funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, 
consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal.
g) A organização informal transcende a organização formal: a organização formal 
está presa a horários e normas. Já a organização informal escapa a essas limitações, 
estando “presa” apenas às vontades que cada indivíduo tem.
h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões 
correspondem aos estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem 
como podem estar em harmonia ou não com a organização. A responsável pelos padrões 
de desempenho é a motivação individual com relação aos objetivos da empresa.
As organizações informais são, simplesmente, os relacionamentos criados dentro 
de uma organização formal. Esses relacionamentos ao mesmo tempo em que podem 
ser úteis à empresa, podem trazer malefícios.
As relações desenvolvidas entre os funcionários de uma empresa não aparecem 
no organograma, infelizmente. Seria interessante fazermos uma comparação do 
andamento da organização formal e da informal, a fim de verificar se a informal 
está coesa ou não com os objetivos organizacionais.
Concluímos que a organização informal tem sua origem na necessidade que cada 
pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando 
você começou a trabalhar na empresa/instituição na qual está, um dos seus desejos era 
estabelecer relações satisfatórias informais com seus companheiros. Pois, quando uma 
relação agradável não é estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa 
acarretando insatisfação pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma 
organização informal dentro de uma empresa é imprescindível.
Unidade 6 - Negociação Ganha x Ganha
NEGOCIAÇÃO GANHA-GANHA
Uma negociação envolve, geralmente, lados opostos com interesses, em sua maioria, 
conflitantes. Esse módulo irá mostrar como tal processo se desenvolve e explanar algumas 
técnicas para que uma negociação seja conduzida com resultados satisfatórios a todos.
Para uma negociação ser bem-sucedida é necessário que um plano de ação seja 
estabelecido, este deve conter o objetivo final e a estratégia para alcançá-lo. Ou seja, a 
preparação é relevante quando o assunto é negociar.
As negociações acontecem todos os dias entre familiares, comerciantes e também no local 
de trabalho. Vejamos um exemplo simples de negociação no ambiente organizacional. Seu 
chefe lhe pede para realizar um trabalho em 10 dias. Você analisa o trabalho e nota que é 
necessário pesquisar em livros, documentos históricos e também há a necessidade de 
elaborar gráficos. Conclui que o prazo de 10 dias será pouco para finalizar o trabalho. 
Pede, então, um prazo de 20 dias e explica ao seu chefe que não terá condições de lhe 
entregar um trabalho de boa qualidade tão rapidamente. Negocia junto a ele o tempo 
ideal e depois de muita conversa chegam a um acordo que em 15 dias o trabalho estará 
pronto.
Acabamos de ver uma negociação ganha-ganha, onde o funcionário conseguiu aumentar 
um pouco o prazo inicial e o chefe recebeu um bom trabalho alguns dias após o desejado 
inicialmente.
O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A negociação 
ganha-ganha não pode ser considerada um jogo, pois em um jogo, ao mesmo tempo 
em que se fazem ganhadores, também se fazem perdedores. À medida que um indivíduo 
é derrotado várias vezes, ele não quererá mais jogar com você. O mesmo acontece nas 
negociações.
O problema reside na filosofia ganhador-perdedor. Na vida, ninguém, inclusive você 
mesmo, quer sentir-se um perdedor.Até soa mal! Em uma negociação ganha - ganha, 
nenhuma das partes sai vencida no arranjo, ou seja, o acordo é mútuo. 
Desenvolver uma relação ganha-ganha é fácil quando estamos dispostos a seguir estes 
passos:
Esses pontos foram citados para lembrar que antes de qualquer negociação é válido 
conhecer com quem se está negociando. Afinal, é melhor conhecer quem será seu 
parceiro, concorda?
Se mesmo depois de todos os quesitos acima preenchidos ainda houver áreas nas quais 
ambas as partes discordam, a solução é aprofundar ainda mais os pontos em desacordo, 
esgotando quaisquer tipos de diferenças que ainda perdurem para que o resultado final 
satisfaça as partes envolvidas na negociação.
Depois de consolidado um relacionamento amigável, um acordo já pode ser discutido de 
igual para igual. Nos acordos ganha-ganha as metas de ambos os negociadores são 
conciliadas para chegar a um acordo mutuamente plausível e aceitável, obtendo assim um 
desempenho satisfatório. Como vimos no acordo traçado pelo chefe e seu subordinado.
1- planejar atividades que 
permitam desenvolver um 
relacionamento pessoal 
positivo com aquele que 
iremos negociar;
                                                  
    
                                                 
    
2- cultivar um sentimento 
de confiança recíproco;
             
3- permitir que o 
relacionamento se 
desenvolva, plenamente, 
antes de discutir negócios 
para valer.
Porém, para um acordo ser bem-sucedido uma relação precisa ser bem desenvolvida, pois 
a outra parte não terá motivo para ser desonesta ou evasiva em suas respostas.
Provavelmente o erro mais comum no âmbito dos negócios é concluir que, uma vez 
conseguido um acordo satisfatório, a negociação está encerrada.
Você pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que resta a fazer é 
transformar em documento todo o combinado, correto? Se considerarmos a negociação 
um processo que se completa em apenas uma negociação, talvez seja assim. Porém para 
uma negociação ganha-ganha atingir o sucesso e perpetuar a relação de parceria durante 
longo prazo, a manutenção deve ser feita.
É necessário fazer a manutenção do processo, ou seja, manter um contato constante 
com os indivíduos que participaram da negociação. Por uma razão ou por outra, as 
pessoas não têm mais o empenho original em cumprir o acordo e acabam depositando 
suas energias e interesses em outro lugar.
Como a manutenção pode ser feita? Podemos fazê-la por meio de visitas, jantares e 
conversas informais. Em Marketing existe uma máxima que diz que “um cliente mantido 
é mais lucrativo que um cliente conquistado”, principalmente pelo fato de existir essa 
relação de confiança, que traz, dentre outros benefícios, uma menor sensibilidade a preços 
durante a negociação.
Em suma, o método ganha-ganha é composto por quatro passos. São eles:
1- planos ganha-ganha: considera importantes a própria meta e a de quem 
está negociando.
2- relações ganha-ganha: fazer com que ambas as partes se sintam a vontade 
com a negociação.
3- acordos ganha-ganha: ambos atingem suas metas.
Esse processo em forma de círculo simboliza a continuidade, caracterizando a negociação 
ganha-ganha como algo que não tem fim. Ao contrário do que alguns pensam, a 
negociação não é um ato isolado que começa com um contato visual e termina com um 
aperto de mãos.
Compreendido o que é negociação ganha-ganha, veremos os tipos de negociação 
existentes em uma empresa.
Tipos de negociação em uma empresa
Modalidades diferentes requerem formas diferentes de negociar. A seguir podemos 
analisar três tipos de negociação que estão presentes no cotidiano de qualquer indivíduo.
Independente da área que se for travar uma negociação esteja preparado (a) para um 
acordo e não se esqueça de formular sua estratégia de acordo com o tipo de negociação. 
Quando uma negociação é planejada anteriormente, ela segue um único caminho; quando 
não há um planejamento prévio, o resultado poderá ter dois desdobramentos.
4- manutenção ganha-ganha: encoraja as pessoas a honrar seus 
compromissos como também manter as relações.
Táticas de negociação
Tipos Exemplos Lados envolvidos
- Dia-a-dia/Gerenciais: tais 
negociações envolvem 
problemas internos e 
relações de trabalho entre 
grupos e funcionários.
- Discussões sobre salários 
e condições de trabalho;
- Definição de cargos e 
áreas de influência;
- Aumento de produção 
por meio de horas extras.
- Direção;
- Subordinados;
- Colegas;
- Sindicato;
- Assistentes jurídicos.
- Comerciais: o que 
impulsiona este tipo de 
negociação, que se dá 
entre uma organização e 
uma parte externa, é em o 
geral lado financeiro.
- Fechar um contrato de 
fornecimento;
- Programar a entrega de 
produtos e serviços;
- Chegar a um acordo 
sobre qualidade e preços.
- Direção
- Fornecedores
- Clientes
- Governo
- Sindicatos
- Assistentes jurídicos
- Jurídicas: em geral, estas 
negociações são muito 
formais. Envolvem sérias 
disputas sobre 
precedentes.
- Discussão sobre as leis 
locais e federais de 
planejamento urbano;
- Relações com órgãos 
reguladores (como 
autoridades fiscais).
- Governo Local
- Governo Federal
- Órgãos reguladores
- Direção
Um negociador que não costuma utilizar o ganha-ganha é facilmente identificado durante 
o processo de negociação.
Para que você não seja surpreendido (a), listaremos algumas manobras utilizadas por 
algumas pessoas durante relações de negócios:
1- tendem a introduzir de forma inesperada novos temas. Concentre-se para não perder o 
ponto da negociação em que estava!
2- fazem ataques pessoais. Rebata com bom humor, jamais com raiva.
3- tentam lhe distrair. Resista!
4- induzem a encerrar as negociações antes que você esteja satisfeito (a) com as 
condições oferecidas. Volte ao assunto desejado!
Acabamos de ver algumas táticas adotadas por alguns negociadores que não utilizam a 
negociação ganha-ganha. Se você está disposto (a) a manter uma negociação saudável 
por um longo período, pense nas negociações que tem feito e tire suas conclusões.
Vamos analisar, juntos, algumas questões que foram detectadas durante esse processo e 
tentar segui-las.
Ao negociar, tente ver sob todas as óticas possíveis;
Em grande parte das negociações existe uma série de temores. Jamais indique ou 
coloque em pauta alguma fraqueza do outro negociador. Isso não seria ético e nem 
caracterizado como negociação ganha-ganha;
Formular adequadamente seus objetivos máximos e os mínimos, pois no caso de 
impasse você saberá quais objetivos foram atingidos e se compensará prosseguir a 
negociação;
Procure desenvolver um bom repertório de táticas de informação, tempo e poder. 
Repetir constantemente as mesmas táticas pode irritar o outro negociador;
A negociação é como pegar um táxi em uma cidade desenvolvida. Se o taxista 
quiser tirar vantagem, você até pode chegar ao seu destino. O problema é que o caminho 
que vai percorrer pode ser bastante longo e também dispendioso.
Que tal finalizarmos este módulo com alguns tipos de negociadores? Afinal, a sua vida 
será maravilhosa se todos os indivíduos com quem você lida forem calmos, honestos e 
moderados. Assim sendo, vamos conhecer mais um pouquinho sobre eles. Você conhece 
algum tipo assim?
Para que uma negociação seja satisfatória para as partes envolvidas, é necessário que 
seja feito um plano de ação, ou seja, preparar aquilo que se deseja conseguir. 
Porém, uma negociação não é um jogo, no qual um perde e o outro ganha, e quando há o 
empate, ambos saem insatisfeitos. Ao contrário, na negociação ganha-ganha o empate é o 
melhor resultado e principalmente se o relacionamento foi amigável e prazeroso.
No momento do fechamento de acordo, não fique retornando a pontos que já foram 
solucionados anteriormente. Se não há mais dúvidas entre os negociadores e se as 
partes estão satisfeitas, não há porque ficar desviando a celebração do acordo comassuntos já esgotados;
Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado, pois a negociação não 
termina com o acordo firmado.
Negociadores eu-ganho-você-perde: são pessoas que querem sempre sair por 
cima, mesmo que você saia arrasado (a) e acreditam que você está a mercê 
do dinheiro delas. Espero que você não conheça esse tipo. Caso conheça, é 
preciso convencê-las que o resultado ganha-ganha é uma possibilidade mais 
agradável.
Tomadores de decisão indecisos: se já não é fácil conversar com alguém decidido, 
imaginemos um negociador indeciso. Será que não tem informação relevante ou 
está desconfiando de algo? Se necessário faça um esboço do processo.
Mentirosos: esse tipo é complicado. O que podemos falar é para você se prevenir. 
Quando o assunto é negociação a dica é: anote tudo. O que esse tipo mais 
gosta de fazer é negar o que foi dito no encontro anterior. Se você não estiver bem 
preparado, é capaz de ficar confuso, e o pior, acreditar nele.
Contudo, ao contrário dos que muitos pensam, a negociação não termina como 
acordo finalizado ou, como conhecemos, com o aperto de mãos. Existe uma fase 
muito importante, a manutenção. A fim de saber se o resultado também agradou a 
outra parte e dar seguimento a futuras negociações.
Vamos tirar aquela ideia da cabeça de que só é bom quando ganhamos. A 
negociação ganha-ganha existe para provar que o resultado positivo para os dois 
negociadores é a melhor saída.
Unidade 7 - Inteligência Emocional
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Todos conhecemos pessoas cheias de bom senso ou criatividade que se saíram de maneira 
medíocre em testes acadêmicos ou levam anos tentando passar em um concurso público. 
Essas pessoas são um constante lembrete de que é necessário mais do que cultura 
acadêmica para se ter sucesso. Com isso, ignoramos completamente as descobertas de 
que o QI está relacionado a apenas quatro por cento do sucesso no mundo real. Em 
outras palavras, noventa e seis por cento estão relacionados a outras formas de 
inteligência, e é justamente a mais significativa que vamos abordar agora.
O que é, então, inteligência emocional? Inteligência emocional é simplesmente o uso 
racional das emoções, ou seja, é trabalhar as emoções a seu favor, para que seus 
resultados sejam aperfeiçoados à medida que consegue ditar o comportamento e 
raciocínio.
O foco do nosso estudo será dado à inteligência emocional no trabalho, por entendermos 
que é uma área de grande relevância. Com esse estudo você estará apto (a) a apurar as 
técnicas da inteligência emocional não apenas no trabalho, mas também fora dele.
O intrapessoal e o interpessoal
A inteligência emocional no trabalho divide-se em duas partes: o uso intrapessoal e o 
interpessoal.
Intrapessoal
Primeiramente, vamos falar sobre como expandir a sua inteligência emocional, ou seja, a 
intrapessoal. Para isso é fundamental a compreensão de duas etapas:
a) como aplicar a autoconsciência
A autoconsciência é a percepção que você deve possuir com relação às suas 
reações.Tendo consciência, por exemplo, de que o seu tom de voz está ficando 
cada vez mais alto com seu colega de trabalho por ele ter feito um serviço 
errado.Existem outros meios construtivos de indicar o erro de alguém. A ajuda é um 
deles. Porém, esse não é o nosso foco. Voltemos à autoconsciência.
A primeira atitude a ser tomada é recorrer à “caixinha” de informações sobre si 
mesmo que, com certeza, está ao seu alcance. Algumas informações valiosas são 
sentimentos, sensações, avaliações, ações e intenções. Como esses sentimentos 
irão lhe ajudar? Simples, eles irão lhe ajudar a compreender como reagir, agir, 
comunicar e operar em diversas situações, fazendo com que você se torne ainda 
mais eficiente em seu ambiente de trabalho. Observamos que, ao desenvolver sua 
capacidade de comunicação e sua destreza interpessoal, suas habilidades como mentor 
emocional podem ser maximizadas. A autoconsciência está no cerne de cada uma das 
aptidões citadas anteriormente, devido ao fato de a inteligência emocional somente 
se iniciar quando a informação pode ser percebida. Um bom exemplo para esse fato 
é o controle da raiva. Para controlar a raiva, você tem de ter consciência 
daquilo que a provoca e de como o afeta.
Vejamos um exemplo claro, pelo qual todos já passamos. Você está discutindo com uma 
pessoa, porém essa discussão está pegando um caminho que lhe leva à raiva, e você 
ainda não tem essa consciência, pois está dominado(a) pelas emoções. O ‘bate-boca’ 
continua, só que regado por agressões verbais. Onde isso irá parar? Vamos parar por aqui 
e refletir nas inúmeras discussões e brigas que já tivemos ao longo desses anos. Foram 
poucas as que agregaram algo construtivo na sua vida, sim? Você tem o costume de não 
prosseguir uma suposta discussão com a finalidade de evitar desgastes futuros? 
Se a resposta foi sim, estamos no caminho certo. Porém, se respondeu não, vamos 
pensar no que essas brigas podem nos ser úteis. Provavelmente só lhe trarão malefícios. 
Depois conversaremos sobre isso.
Para navegar com eficiência no seu mundo de trabalho, saber o rumo certo e como 
permanecer nele, você necessita de um giroscópio. Pense na sua autoconsciência 
como sendo um giroscópio que lhe manterá centrado (a) e o (a) 
alertará sempre que você se desviar do curso.
Vamos, agora, exercitar sua consciência sensorial,pois, ao prestar atenção em 
seus sentidos, você será capaz de examinar, esclarecer e alterar suas 
avaliações.Seus sentidos – visão, audição, olfato, tato e paladar – são as fontes 
de todas as suas avaliações sobre o mundo, e é através delas que você 
recebe informações sobre si mesmo (a), sobre outras pessoas e diferentes 
situações.
Daremos início a um passeio pela rua, você e um colega de trabalho, numa rua 
movimentada, com comércios e prédios nas proximidades.
Respire fundo e tente identificar o maior número possível de odores (alguns quase 
imperceptíveis na correria do dia-a-dia). Sinta o aroma perfumado do sabão que sai da 
lavanderia ou o cheiro da comida que vem de um restaurante. Preste atenção em todos os 
sons, um avião distante, um neném chorando do outro lado da rua, etc. Observe as 
sensações do seu corpo: o tecido da sua blusa é macio, confortável ou áspero e 
incômodo? O sapato está apertado? O salto é muito alto que chega a incomodar?
Sua consciência sensorial será aguçada com a prática desse exercício, o que 
facilitará a distinção entre as informações sensoriais e avaliações. Assim, no fim do 
passeio você fará uma avaliação correta do ocorrido. Por exemplo, o passeio não foi 
agradável porque o sapato estava apertado, a blusa estava “pinicando” e o barulho era 
insuportável. Ao invés de concluir erroneamente que seu colega de trabalho é uma 
péssima companhia.
Vejamos outro exercício. Este possui um valor muito grande: reviva mentalmente uma 
situação aflitiva. Normalmente relutamos em relembrar certas emoções que nos 
perturbaram, mas, na maioria dos casos, é através delas que aprendemos mais.
Por exemplo, uma crítica severa e bem fundada de seu chefe com relação à sua baixa 
produtividade no trabalho, tendo ele ainda lhe dito que os resultados de seus colegas 
eram infinitamente superiores ao seu. 
Vamos fazer uma análise breve: você tem tendência a exagerar as consequências 
negativas? Sente vergonha com facilidade, mesmo sem motivo? Vamos trabalhar isso 
mais adiante.
Até agora vimos que a autoconsciência requer prática, você aprende a “sair do seu 
corpo” e observar-se em ação. Agora irá aprender como controlar suas emoções.
b) como controlar suas emoções
Ter o controle das emoções é bastante diferente de sufocá-las. Significa compreendê-
las e usar essa compreensão para modificar as situações em benefício próprio.
Creio que esse ponto você entenda um pouco. Imaginemos que seu chefe lhe fez uma 
crítica ainda mais severa que a descrita anteriormente. A situação é a seguinte: ele lhe 
chama em sua sala e mostra um projeto um