[11692 - 33039]empreendedorismo-capitulo4

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Capítulo 4
Negócios Inovadores 1
Seção 1
Organizações exponenciais
Se antes tínhamos a sensação de que a tecnologia avançava lentamente, hoje 
percebemos que, a cada ano, temos uma novidade em ascensão e que devemos 
considerá-la rapidamente, se quisermos continuar competitivos. Nesse novo 
cenário, assunto deste capítulo, temos as organizações exponenciais, a realidade 
da Gestão 3.0 e algumas sugestões de negócios que podem ser interessantes 
nos dias atuais. Empreender é resolver problemas, e os objetivos do milênio estão 
aí para mostrar que o mundo ainda tem muitos desafios a serem solucionados.
Pode parecer impossível resolver um problema para o tamanho e universalidade 
de pessoas que existem no mundo, mas hoje em dia a tecnologia possibilita a 
criação de soluções exponenciais.
1.1 O que são organizações exponenciais?
O conceito de Organizações Exponenciais foi introduzido por Ismail Michael 
S. Malone e Yuri van Geest (2014) e refere-se às organizações que crescem 
em uma velocidade muito maior que as empresas denominadas de lineares, 
causando impacto desproporcionalmente maior quando comparadas a empresas 
de modelo tradicional. A figura a seguir explica de forma fácil a diferença entre as 
empresas exponenciais e lineares.
1 HEERDT, Ana Paula Szpoganicz. Empreendedorismo. Palhoça: UnisulVirtual, 2019.
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Capítulo 4 
Figura 4.1 - Diferença de tipo de crescimento entre empresas lineares e empresas exponenciais
Fonte: Elaboração da autora (2019).
A capacidade de crescimento de uma organização disruptiva (que inova de forma 
barata, simples e acessível) é muitas vezes maior, chegando a ser dez vezes mais 
rápida do que a de suas concorrentes tradicionais, por conta da inovação no negócio.
“Organização exponencial é aquela cujo impacto (ou resultado) é 
desproporcionalmente grande – pelo menos dez vezes maior – comparado ao de 
seus pares, devido ao uso de novas técnicas organizacionais que alavancam as 
tecnologias aceleradas” – Salim Ismail.
Mas além de novas técnicas organizacionais que impulsionam essa 
transformação, há outros atributos, segundo Salim Ismail (coautor de 
Organizações Exponenciais), como o que ele chama de “bilhão emergente”. Serão 
três bilhões de novas mentes que se juntarão à economia nos próximos 6 anos, e 
isso é relevante por dois principais motivos:
a. O primeiro é que serão milhares, bilhares de novos consumidores 
que representam dezenas de trilhões de dólares para a economia 
mundial. Pode parecer impossível resolver um problema para 
tanta gente, mas hoje em dia a tecnologia possibilita a criação de 
soluções exponenciais.
b. O segundo é que esse grupo – o “bilhão emergente” – será uma 
nova classe de profissionais empreendedores que utilizarão 
a geração mais recente de tecnologias distribuídas. E essas 
mudanças no ambiente influenciam completamente o ritmo na 
inovação e suas consequências em organizações tradicionais.
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Empreendedorismo 
1.2 Por que as organizações exponenciais têm crescimento 
acelerado?
Os principais motivos que impedem as empresas tradicionais de agirem de 
maneira rápida, mudando sua forma de atuação e gestão, está no grande número 
de funcionários e uma estrutura hierárquica mais fixa. E foi a partir desses pontos 
que as organizações exponenciais perceberam uma oportunidade para crescerem 
e se diferenciarem.
No passado, quanto maior a força de trabalho de uma empresa, mais 
ela produzia. Em virtude disso, era muito difícil competir com as grandes 
organizações, mas a lógica do mercado mudou. Hoje, a tecnologia provocou 
a alteração do comportamento do consumidor, isso permitiu agilizar e eliminar 
processos manuais, bem como automatizar ainda mais tarefas repetitivas.
Nesse cenário, a força de trabalho em excesso - pessoas, recursos, processos, 
regulamentos, burocracia etc. - passa a ser uma barreira, que reduz a velocidade 
das operações.
O desenvolvimento da organização entra em crescimento exponencial quando a 
relação preço x performance dobra (em média) a cada um ou dois anos. Portanto, as 
organizações exponenciais são aquelas que têm uma velocidade de operação e de 
crescimento muito mais rápida! 
Isso ocorre, principalmente, quando o negócio gira em torno da informação. 
1.3 Principais diferenças entre uma organização exponencial e 
empresas tradicionais
As empresas lineares ou tradicionais possuem um crescimento orgânico, que 
é alcançado pelo aumento da sua produção e vendas, ou seja, para crescer é 
necessário vender mais e para vender mais, é necessário produzir mais. Só que, 
para fazer crescer a produção, serão necessários investimentos em pessoas, 
máquinas, eventual abertura de novas fábricas ou de fusões e aquisições, ou seja, 
dependerá de investimento intensivo de capital, podendo aumentar os riscos, 
caso haja qualquer variação imprevista na demanda.
Resumindo, as organizações tradicionais trabalham de maneira linear, com uma 
quantidade limitada de recursos, ao passo que as organizações exponenciais se 
desenvolvem com um modelo de negócio escalável, algo que se pode reproduzir 
repetidamente em grande quantidade e com alto ganho de produtividade. 
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Capítulo 4 
Por fim, e diferentemente da lógica de mercado que orienta as empresas 
tradicionais, todas as organizações exponenciais são guiadas por um Propósito 
Massivo Transformador (PMT), que inclui atributos comuns relacionados à 
criatividade, escalabilidade e elementos de controle da empresa.
Além de unir as pessoas que trabalham na organização para um mesmo objetivo, 
o PMT tem um valor ainda maior: uma causa inspiradora, que tem o poder de 
engajar uma comunidade, um grupo de pessoas que busca um sentido naquilo 
que estão construindo e que começam a operar espontaneamente em torno 
do mesmo movimento cultural. O engajamento com stakeholders (público 
estratégico) externos à empresa – fans, parceiros, usuários, público em geral – 
permite que a empresa tenha consumidores mais fiéis e maior acesso à novas 
ideias. O PMT é o primeiro facilitador do crescimento exponencial.
O aplicativo Waze, que permite a localização de um determinado endereço, é 
um exemplo de uma organização exponencial que usa ativos já existentes e que 
utiliza os smartphones dos seus usuários para entregar informações de trânsito.
É preciso detectar a tecnologia exponencial cedo e abraçar a mudança. A partir 
do momento que conseguirmos acelerar a velocidade das mudanças usando 
tecnologias exponenciais com inteligência artificial, neurociência, biotecnologia, 
novas matrizes energéticas etc., essas mudanças irão trazer impactos profundos 
na economia, na riqueza dos países e na competitividade das empresas, pois isso 
pode se reverter em melhorias nos serviços de educação, no fornecimento de 
água e energia, na medicina e muitos outros setores. 
As organizações que atuam de forma exponencial têm como base a inovação, 
a favor do desenvolvimento de soluções cada vez melhores e, principalmente, 
como referência no momento de definir um modelo de negócio, o que as faz 
crescer acima da média. 
Descentralização e autonomia são pré-requisitos para inovação, uma vez que 
permitem alavancar o crescimento por meio de respostas rápidas e com maior 
adaptabilidade e flexibilidade na tomada de decisão.
Mais do que uma ideia genial e original, o que são organizações exponenciais? 
São empresas que devem ser percebidas, antes de tudo, como uma nova 
forma de enxergar o mercado sob o ponto de vista do consumidor e, 
consequentemente, de fazer gestão.
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Empreendedorismo 
Como grandes organizações podem inovar para não apenas sobreviver, 
mas vencer em um mundo em constante mudança? 
Para Clayton Cristensen (2018), autor de “O Dilema da Inovação”, existem três 
formas para as empresas já estabelecidas inovarem e crescerem:
1. Novos mercados: Entrar em novos mercados é uma das opções. No início é caro 
e complicado, requer pesquisa e desenvolvimento, e pode levar de 5 a 10 anos para 
trazer resultados financeiros. Um alerta é que muitas empresascaem na armadilha 
de focar apenas em um mercado consumidor e não enxergam o potencial em novos 
mercados. Quando está no início, a empresa tem produtos que são acessíveis para 
clientes com uma determinada faixa de renda, e, consequentemente, apenas coleta 
dados sobre essas pessoas ou empresas. Porém, quando o negócio ganha escala e 
a tecnologia se torna mais barata, por exemplo, o produto se torna acessível a novos 
consumidores, dos quais a empresa não possui dados e por isso, muitas vezes, 
ignora-os. O mercado dos novos potenciais consumidores deve ser explorado.
2. Agregar valor em produtos existentes: Essa forma diz respeito a fazer os 
produtos existentes se tornarem ainda melhores. Para conseguir adicionar valor, a 
empresa precisa se conectar melhor aos consumidores e entender quais são as 
necessidades deles que ainda não foram atendidas. Porém, segundo Christensen, o 
crescimento potencial dessa vertente não é tão grande quanto do primeiro caminho.
3. Eficiência: O terceiro meio de crescer é se tornar mais eficiente, como cortando 
custos para acelerar o crescimento. Essa opção tem um ótimo retorno no curto 
prazo, mas, segundo o autor, não transformará a empresa.
1.4 O ciclo de crescimento das tecnologias digitais
Uma das maneiras de impactar positivamente a vida de milhões de pessoas é 
compreender as características das tecnologias exponenciais e internalizar seu 
ciclo de crescimento.
A tecnologia está transformando radicalmente os processos industriais tradicionais. 
E esta mudança traz consigo oportunidades para os empreendedores. O potencial 
para causar disrupção em mercados milenares nunca foi tão grande como hoje 
e para atingir o sucesso no mercado do futuro, todo empreendedor deve pensar 
sobre quais tecnologias estão hoje trilhando seu caminho, por meio do ciclo de vida 
de uma tecnologia em crescimento exponencial.
Analisando esses cenários, o empreendendor Peter Diamandis, em seu livro 
“Abundância”, criou o modelo dos 6 Ds do crescimento exponencial para 
entendermos e identificarmos quando uma tecnologia está prestes a entrar na 
curva exponencial. Em síntese, isso se desenvolve em seis etapas principais:
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Capítulo 4 
1. Digitalização;
2. Decepção;
3. Disrupção;
4. Desmonetização;
5. Desmaterialização; 
6. Democratização.
 • Digitalização: Uma tecnologia torna-se exponencial quando se torna 
digitalizada, ou seja, representada em uns e zeros (bits). Uma vez que 
isso acontece, ela se torna uma tecnologia baseada em informações e 
lança uma curva de crescimento exponencial. Um exemplo clássico é 
o da fotografia que passou de analógica (filme) para digital.
 • Decepção: Nessa fase, a tecnologia está avançando, mas ainda 
não está sendo amplamente utilizada. Ao ser introduzida leva algum 
tempo para que atinja velocidade. A impressão em 3D foi assim 
durante muito tempo, assim como a Robótica e Inteligência Artificial.
 • Disrupção: Quando um avanço tecnológico atinge um ponto crítico, ele 
começa a ter efeitos dramáticos, superando o paradigma anterior em 
eficácia e custo. As tecnologias desempenham um papel na subversão 
das indústrias estabelecidas. Um exemplo clássico é a Uber, que está 
rompendo a indústria de táxis. Instagram rompeu totalmente o mercado 
da Kodak. Esse processo de substituição de produtos antigos por 
novos também é conhecido por “destruição criativa”.
 • Desmonetização: A partir do momento em que imagens digitais 
puderam ser armazenadas em uma câmera, o uso do filme foi 
totalmente desmonetizado, pois, de repente, ninguém mais 
comprava filmes. A Pixels fazia o mesmo trabalho. Então, o dinheiro 
sai da equação.
 • Desmaterialização: Pense em toda a tecnologia dos anos 80 ou 90 
que agora é gratuita com seu smartphone: poder de computação 
e comunicação, capacidade de tirar fotos, localizador de GPS, 
gravador de voz, rádio, gravador e player de vídeo, enciclopédia 
etc. Apenas como exemplo, veja o caso de uma conta gratuita do 
Instagram, onde se pode acessar um software de edição de imagens 
que há 10 anos consistia de um pacote de software custando 
aproximadamente 2 milhões de dólares. Ninguém sai mais por aí 
para comprar câmeras fotográficas, porque ela vem embutida no 
smartphone e é acessível via software (App).
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Empreendedorismo 
 • Democratização: Essas tecnologias tornam-se cada vez mais 
baratas. Os celulares são um exemplo clássico. Nos anos 80, era 
uma tecnologia de luxo, que só os mais ricos podiam ter, e depois 
se moveram lentamente para onde estamos hoje, ou seja, 50% das 
pessoas do mundo está carregando um “supercomputador” no bolso. 
Assim, como essas coisas foram democratizadas, o acesso ficou 
disponível para qualquer um.
O modelo de negócios de distribuição digital da Amazon passou por todos esses 
estágios até o ponto, em que o acesso a quase todo tipo de produto que você poderia 
querer está disponível a um deslize do dedo. 
Neste contexto de grandes transformações, também estão surgindo grandes 
oportunidades em áreas que ainda não sofreram mudanças significativas, mas que 
precisarão passar por um processo de adaptação à nova realidade que chega mais 
rápido e que nunca e que será muito mais agressiva do que qualquer previsão.
Existem duas opções para as empresas que já existem se posicionarem no 
mercado. Entender rapidamente as necessidades dos seus consumidores 
e habilitar suas empresas à informação e assim sobreviver neste mercado 
extremamente ágil ou aguardar que novas organizações mais disruptivas ou 
startups a substituam do dia para noite.
1.5 Como criar uma organização com potencial para 
crescimento exponencial?
Salin Ismail, no livro “Organizações Exponenciais”, recomenda 10 passos 
genéricos aos empreendedores que desejam atingir resultados extraordinários 
em suas Startups. Sabemos que cada negócio Startup é algo complexo, incerto 
e único em contexto, liderança, equipe etc., mas os autores compilaram as 
melhores indicações como veremos a seguir:
1. Definir um propósito transformador massivo – em outras 
palavras, algo que defina o porquê do negócio, a “causa maior” 
para existir e “transformar o mundo”. Esse propósito apontará para 
o norte (da bússola) que ajudará a conduzir o negócio e manter os 
empreendedores e equipe motivados, clientes interessados etc.
2. Reunir uma comunidade – para trocar conhecimentos e 
experiências, provocar atores que ajudarão a construir a startup.
3. Providenciar uma equipe de fundadores – com perfis, 
conhecimentos e experiências complementares, por exemplo: 
Um visionário, um especialista em experiência do usuário, um 
engenheiro e um gestor administrativo/financeiro.
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Capítulo 4 
4. Buscar uma ideia inovadora, algo que possa um dia superar pelo 
menos em 10 vezes o que existe por aí em termos de solução, para 
poder criar a disrupção no setor de mercado que vai atuar.
5. Construir um modelo de negócio – Canvas – para apoiar a estratégia. 
6. Estudar como ganhar dinheiro, ter lucros – revisando a fonte de 
recursos financeiros do modelo de negócios.
7. Construir um produto mínimo viável (MVP) – usando os conceitos 
de Startup ágil e enxuta (Lean Startup), apoiada no modelo de 
desenvolvimento do cliente e usando princípios e metodologias ágeis.
8. Validar os canais de vendas e marketing – pois testá-los e validá-
los será essencial para a geração de renda.
9. Organizar a empresa para que as funções críticas 
funcionem (operações) – considerando inclusive as funções críticas 
do negócio que ocorrem fora da organização.
10. Tornar o negócio uma plataforma – pois uma boa parte 
das organizações exponenciais (ExOs) bem-sucedidas atuam com 
plataformas, como as famosas GAFA (Google, Apple, Facebook e 
Amazon).
As empresas exponenciais pensam em crescer sem ter que usar capital intensivo, 
utilizando-se do que já existe, facilitando sua adoção pelo mercado. Ser disruptivo 
e exponencial é aproveitar o que já existe, ser despretensioso, simples, útil e buscar 
inovar no que realmente importa para as pessoas. 
83Empreendedorismo 
Seção 2
Gestão 3.0
Segundo Chiavenato (2007), para o empreendedor ter sucesso não deve apenas 
saber criar seu próprio empreendimento. Deve também saber gerir seu negócio, 
para mantê-lo e sustentá-lo em um ciclo de vida prolongado e obter retornos 
significativos de seus investimentos. Isso significa administrar, planejar, organizar, 
dirigir e controlar as atividades relacionadas direta ou indiretamente com o negócio. 
A gestão 3.0 propõe um novo modelo de gestão focado na autonomia das 
equipes de trabalho e em sua capacidade de se autogerir de forma ágil e 
colaborativa para o alcance de objetivos e metas já previamente estabelecidos. 
Esse modelo de gestão vem ao encontro dos princípios do empreendedorismo, 
pois não invalida a liderança do gestor e fomenta a participação dos 
colaboradores, criando um ambiente propício ao intraempreendedorismo.
Aqui, a autonomia pode ser descrita como “grupos multidisciplinares e 
autogeridos, operando com autoridade descentralizada” – Salim Ismail (2015).
Esse conceito é relativamente recente, e tem como proposta principal 
revolucionar a forma que gestores e líderes atuam nas empresas.
O Management 3.0 (Gestão 3.0) foi um termo criado pelo Holandês Jurgen Appelo 
no livro Management 3.0 - Agile Developers, Developing Agile Leaders. 
Ele procurou se basear em métodos ágeis de gestão, ao mudar a maneira que 
os times se organizavam e realizavam seu trabalho, como, por exemplo, aqueles 
times que encontrávamos inicialmente apenas nas indústrias de TI para a 
aceleração e aprimoramento no desenvolvimento de software.
O sucesso encontrado nessa agilidade e aceleração tem despertado a atenção 
de outros segmentos. Isso porque esse método pode auxiliar empresas a 
repensarem suas estruturas e processos para se tornarem mais produtivas, 
ao transmitir técnicas e ideias que podem ser usadas para ajudar um gestor 
a energizar as pessoas, empoderar times, alinhar restrições organizacionais, 
desenvolver competências, crescer a estrutura empresarial etc.
O que se verifica na prática é que uma das principais mudanças geradas pelo 
Management 3.0 é exatamente a forma de atuação do gestor ou líder, pois 
ele deixa de definir regras detalhadas sobre como o time deverá trabalhar e 
passará a delegar funções e gerenciar equipes. Dessa maneira, ele consegue 
dar mais autonomia a cada um dos funcionários, ajudando-os a amadurecer 
profissionalmente com a ajuda de um trabalho individual, de acordo com as 
expectativas e necessidades de cada um.
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Capítulo 4 
 Há o aumento da responsabilidade individual e o gestor passa a ser um 
motivador, mas isso não significa que o papel do líder é diminuído ou destacado.
Dentro do conceito de gestão ágil, várias pessoas podem se reunir para gerenciar um 
sistema mais complexo, cuja administração por apenas um indivíduo seria impossível. 
Todo um time é envolvido para cuidar desse sistema, dividindo responsabilidades.
Dessa forma, os participantes (colaboradores) dos times terão um espaço muito maior 
para participar ativamente da moldagem do que seria um ambiente ideal de trabalho.
Outro impacto da gestão 3.0 é verificada na qualidade de vida do colaborador, 
pois envolve uma série de atividades relacionadas à motivação. Cabe, portanto, 
aos gestores buscarem uma forma de conectar o ambiente da empresa 
com aquilo que deixa o trabalhador motivado. Na gestão 3.0, a pessoa tem 
a oportunidade de experimentar um ambiente pautado em transparência e 
colaboração, e propício para assumir a responsabilidade sobre suas decisões, 
bem como desenvolver um perfil multidisciplinar de atuação. Como resultado, 
cria-se uma atmosfera na qual o colaborador consiga atuar de forma plena e 
se conectar ao que realmente o satisfaça.
Para Jurgen Apello (2011), a empresa, ao contar com profissionais motivados 
(empreendedores) e em amplo crescimento, os resultados tendem a ser muito 
positivos, não apenas em número e produtividade. O clima organizacional 
melhora substancialmente, a rotatividade de funcionários diminui e a organização 
cresce com uma base de sustentação robusta.
Pela gestão 3.0, as empresas buscam reavaliar a sua estrutura, tornando 
os processos mais produtivos, a partir da implantação de técnicas e ideias 
que ajudam a criar motivação, criatividade, atitude nas pessoas, bem como 
empoderar times pela auto-organização, autonomia, confiança por parte dos 
gestores, além de alinhar restrições organizacionais (alinhamento de interesses, 
engajamento, foco), e o desenvolvimento de competências (autossuficiência, 
capacitação, evolução das pessoas).
Com base no livro Management 3.0, destacamos os princípios da gestão 3.0 que 
vimos no parágrafo acima:
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Empreendedorismo 
Princípios da gestão 3.0:
a) Empoderar Times
Times devem ser auto-organizados, mas para isso será necessário 
empoderamento, autonomia e confiança dos gestores.
b) Alinhar Restrições
As restrições sempre são importantes para guiar e alinhar o interesse de todos os 
envolvidos. Visto que, por mais engajadas que as pessoas estejam, se o foco não 
for único, toda ação tomada pode não atender o objetivo proposto.
c) Desenvolver Competências
O time deve ser auto-organizado e também autossuficiente, ou seja, preparar e 
evoluir as pessoas deve ser uma prioridade.
d) Crescer a Estrutura
Toda organização deseja crescer, no Management 3.0 isso não é diferente. Porém, o 
crescimento deve ser consciente e com foco na qualidade do ambiente colaborativo.
e) Melhorar tudo
Melhoria contínua deve ser lei, ou seja, a receita do sucesso vai ser errar e aprender 
com os erros, dessa maneira não tem como não atingir os objetivos e metas.
Seção 3
Ferramentas de gestão 3.0
Com a gestão 3.0, os setores de recursos humanos ganham a oportunidade de 
engajar os colaboradores de maneira genuína e profunda. O mesmo ocorre com 
a gestão de marketing, porém, sob o olhar dos consumidores. Afinal, o marketing 
contemporâneo também segue a mesma diretriz da gestão 3.0, pois prioriza a 
sustentabilidade e o propósito de suas campanhas, principalmente, em um mundo 
repleto de desafios políticos e dilemas diplomáticos relacionados ao meio ambiente.
Nesse sentido, a tecnologia tem sido uma grande aliada da efetivação da gestão 
3.0, pois automatiza processos e diminui a distância entre os clientes e empresas, 
aumentando a velocidade e a transformação do mercado. Com a gestão 3.0, as 
empresas mais valorizadas pelas comunidades serão aquelas que economizarem 
recursos, resolvendo problemas e oferecendo boas soluções.
Ou seja, para atingirem os consumidores modernos, que se preocupam 
cada vez mais com os valores das empresas, é que a gestão 3.0 deve ser 
amplamente difundida. Trata-se de uma questão não apenas de melhoria, mas de 
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Capítulo 4 
sobrevivência para as marcas, pois a adoção de um modelo de gestão flexível em 
detrimento do modelo linear tradicional fará toda a diferença em seus resultados 
no decorrer dos anos, principalmente, em um mercado cujo público-alvo é cada 
vez mais exigente, moderno e conectado.
3.1 Escolhendo a ferramenta certa <subtítulo 2>
Então como você pode ter os melhores resultados na aplicação de ferramentas de 
gestão? Tendo consciência do seu problema, selecionando a melhor ferramenta 
para aquela realidade, aplicando a teoria conforme a indicação e avaliando os 
resultados disciplinadamente. Em função disso, identificar, escolher, aplicar e 
avaliar os resultados de suas ferramentas gerenciais é um processo estratégico 
para quem empreende. A seguir, breve descrição de cada um desses passos:
a. Identificar: O primeiro passo é entender o problema e identificar 
a situação. Não adianta você selecionar uma nova teoria de gestão, 
seja ela qual for, antes de entender o problema. O business model 
canvas, por exemplo, é bom desde que você esteja desenhando um 
novo negócio
b. escolher: Depois de entender o problema e identificar a situação, o 
empreendedor irá escolher a teoria mais adequada para interpretar 
essa realidadee o profissional mais apropriado para obter os 
melhores resultados nessas circunstâncias específicas
c. aplicar: Compreender que realidades distintas requerem 
abordagens distintas: “cada caso é um caso” e, por isso, as 
ferramentas deverão ser aplicadas conforme a necessidade ou 
os resultados não serão aqueles projetados. O lean startup por 
exemplo surgiu como uma nova teoria de gestão de projetos para 
uma nova realidade de maior grau de incerteza
Afinal, o que é Lean Startup?
A palavra lean pode ser traduzida como “enxuta”, então, Lean 
startup significa, numa tradução livre, startup enxuta. Esse 
conceito, no universo da administração, envolve um trabalho de 
identificação e eliminação de desperdícios nos processos e está 
muito atrelado ao ambiente de startups de tecnologia. (Endeavor, 
2015) Disponível em: https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/
lean-startup/ Acesso em: 01 ago. 2019.
https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/lean-startup/
https://endeavor.org.br/estrategia-e-gestao/lean-startup/
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Empreendedorismo 
d. Acompanhamento: O empreendedor precisa se manter atualizado 
sobre o que há de mais eficaz em termos de ferramentas, só assim 
ele vai conseguir aplicar o conhecimento mais adequado em cada 
situação. Aqui também vale lembrar que o empreendedor necessita 
ter um olhar crítico sobre como são feitas as ferramentas. Você 
sabe como funciona a fábrica de teorias de gestão?
De forma resumida, as melhores teorias, como a da inovação disruptiva, do professor 
Clay Christensen, são produtos do método científico, que envolve observação, 
categorização, teste de hipóteses e teorização. Ou seja, uma boa teoria nunca 
advém de um único caso de sucesso. Uma teoria robusta não se resume a olhar 
algo que deu certo e buscar algum atributo presente. Você sabia que durante algum 
tempo, na busca do voo tripulado, os pesquisadores pensavam que o que fazia 
um avião voar eram as asas e não a mecânica dos fluidos? Foi necessário muitos 
experimentos e quedas de aviões com asas para que isso ficasse claro.
Os problemas que surgem no mundo dos negócios são muito complexos para darmos 
pouca atenção à forma como selecionamos e aplicamos nossas ferramentas gerenciais.
Seção 4
Transformando ideias em negócios 
Atualmente, enfrentamos uma grande diversidade de ideias, problemas, 
desafios que podem ser vistos como oportunidades para novos negócios, o 
mais intenso, sem dúvida, diz respeito à revolução tecnológica, a qual impacta 
na transformação da sociedade e das organizações existentes e as vindouras. 
Sob esse olhar discorreremos sob alguns tipos de negócios que merecem um 
aprofundamento, seja pela sua característica, sua escalabilidade, sua inovação, 
ou seus impactos sociais.
4.1 Negócios digitais
Com toda a transformação nos modelos de negócios e a evolução nas suas 
ferramentas de gestão, como já vimos até o presente momento, precisamos 
também estar cientes que o empreendedorismo digital surge como uma forte 
tendência, pois com o acesso à internet cada vez simples e abrangente, há a 
ampliação das possibilidades de atuação nesse ambiente.
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Capítulo 4 
Os Negócios digitais estão embasados na utilização da tecnologia para agregar 
novos valores aos modelos de negócios, as experiências do cliente e as capacidades 
internas que dão suporte a suas principais operações. Esse conceito abrange tanto 
empresas que apenas existem no meio digital como aquelas mais tradicionais, que 
estão em processo de transformação a partir das tecnologias digitais.
Ser digital requer estar aberto a reexaminar toda a sua maneira de fazer negócios 
e entender onde estão as novas fronteiras do valor. Para algumas empresas, a 
captura de novas fronteiras para ao seu “core business” (negócio principal) pode 
consistir em desenvolver negócios inteiramente novos em categorias adjacentes; 
para outros, pode ser sobre identificar e ir atrás de novos grupos de valor em 
setores existentes, visando a impulsionar o crescimento, receitas e desempenho 
de formas, até então impossíveis com os modelos tradicionais.
Exemplos: possibilidade de consultar cardápios e fazer pedido em um restaurante 
com um simples toque na tela do celular, fazer compras pelo site da Amazon, 
solicitar um transporte por meio do aplicativo Uber, fazer uma reserva de uma 
acomodação pelo Airbnb, entre outras, que operam somente por via digital.
 “A internet oferece uma série de benefícios como ambiente de negócios: a inter- 
net possibilita iniciar empresas com pouco capital inicial, facilidade para a rápida 
montagem de uma pequena empresa virtual e a cobertura de grandes regiões 
geográficas”. (FRIED, HANSSEN, 2010). 
4.1.1 Diferença entre e-commerce e e-business
Por comércio eletrônico (e-commerce), entende-se o processo de compra, 
venda e troca de alguns produtos e serviços pela internet. Já o e-business é um 
conceito um pouco mais abrangente, que inclui a compra e venda, mas também 
podem ocorrer a prestação de serviços aos clientes, a cooperação com parceiros 
comerciais e a realização de negócios eletrônicos dentro de uma organização. 
(Turban, King, 2004).
Quando nos referimos a e-commerce, estamos falando do “comércio eletrônico” 
de artigos ou serviços. Essas transações não ultrapassam a esfera virtual, isto é, 
a escolha, o contato e o pagamento são feitos pela internet. Apenas eventuais 
contatos telefônicos via SAC e referentes ao transporte do objeto são realizados 
fora dessa cadeia digital.
O e-business (negócio eletrônico) tem um formato mais amplo. Contempla as 
relações comerciais com parceiros e fornecedores, além dos clientes, e mantém 
uma estrutura completa de processos setorizados. Ele pode agregar um conjunto de 
sistemas eletrônicos aplicados ao negócio, abaixo elencamos os que são bastante 
usuais e cujas terminologias vocês irão ouvir muito se optarem por esse modal.
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Empreendedorismo 
 • ERP (Enterprise Resource Planning ou Sistema Integrado de 
Gestão Empresarial) — ferramenta que integra e gerencia todas as 
atividades diárias da empresa;
 • SAC (Serviço de Atendimento ao Cliente) — meio utilizado para 
estabelecer contato com o cliente, tirando dúvidas e recebendo 
sugestões e reclamações;
 • CRM (Customer Relationship Management ou Gestão de 
Relacionamento com o Cliente) — é um conjunto de práticas e 
tecnologias com foco no cliente, para gerenciar todas as interações 
e usar as informações estrategicamente para aumentar as vendas;
 • BI (Business inteligence ou Inteligência de Negócios) — softwares 
capazes de processar dados de outros sistemas. A partir deles, 
são mapeados cenários e fornecidas previsões de resultados como 
suporte ao planejamento corporativo;
 • SCM (Supply Chain Managment ou Gestão da Cadeia de 
Suprimentos) — sistema que possibilita o gerenciamento dos 
processos de logística;
 • E-commerce — plataforma de comércio eletrônico que pode ser 
utilizada como uma das estratégias do e-business.
De acordo com O’Brien (2004), atualmente, muitas empresas participam de três 
categorias básicas de aplicação do comércio eletrônico: 
• de empresa-a-consumidor (B2C); 
• de empresa-a-empresa (B2B); 
• de consumidor-a-consumidor (C2C). 
Comércio eletrônico do tipo B2C é basicamente um tipo de transação comercial 
em que o comprador é uma pessoa física que, a partir de um computador pessoal, 
realiza suas buscas e adquire um produto ou serviço por meio da internet. 
Um bom exemplo de comércio eletrônico B2C pode ser o site de compras 
Submarino.com (http://www.submarino.com.br), uma vez que uma empresa 
(pessoa jurídica) vende diretamente a um consumidor (pessoa física). 
Pode-se dizer, então, que as soluções B2C são voltadas para os consumidores.
O conceito do comércio eletrônico B2B, ou comércio eletrônico entre empresas, 
pode ser definido como a substituição dos processos físicos que envolvem as 
transações comerciais (envio e recebimento de cotações, troca de informações 
diversas etc.) por processo eletrônico. Normalmente, são construídos com apoiode 
tecnologias baseadas na internet, onde compradores e fornecedores encontram-se 
e transacionam em tempo real. 
90
Capítulo 4 
Como exemplo de comércio eletrônico B2B, pode-se citar a empresa Makro Atacadista 
(http://www.makroatacadista.com.br/), que comercializa produtos entre empresas. Ou 
seja, a Makro, por ser uma empresa, vende somente para outras empresas. 
Entre as categorias de comércio eletrônico há, ainda, o comércio eletrônico de 
consumidor-a-consumidor (C2C), uma importante estratégia de negócios, em 
que os comerciantes podem comprar e vender entre si em um processo de 
leilão. Esse é feito, tradicionalmente, quando se tem um produto a se ofertar e 
que, posteriormente, será vendido para quem der o maior lance (ofertar um maior 
valor). O C2C é a relação comercial entre duas ou mais pessoas físicas, sem a 
intermediação direta de empresas, também é conhecido como consumer-to-
consumer. (BEZERRA; OLIVEIRA, 2006).
Fonte: Trecho extraído de Hermann, Ingo Louis. Empreendedorismo: livro didático 
/ Ingo Louis Hermann ; revisão e atualização de conteúdo Ingo Louis Hermann ; 
design instrucional [Flavia Lumi Matuzawa, Viviane Bastos], Roseli Rocha Moterle. – 
3. ed. – Palhoça : UnisulVirtual, 2011. Páginas 133-134.
Como exemplo de comércio C2C pode-se citar a OLX (http://www.olx.com.br), 
que comercializa, faz a intermediação de produtos, entre pessoas físicas.
A natureza global da tecnologia, a oportunidade de atingir milhões de pessoas, 
a natureza interativa do comércio eletrônico, suas diferentes possibilidades de 
utilização, recursos e a rápida expansão de infraestrutura que lhe dá suporte, 
especialmente da web, resultam em inúmeros benefícios para as organizações, 
para os indivíduos e para a sociedade.
4.2 Start ups
O termo startup começou a ser usado nos Estados Unidos, no final da 
década de 1990, no período do boom das empresas ligadas à Internet (as 
chamadas dotcom), sendo então utilizado para designar uma empresa ou 
empreendimento novo, criado por um grupo de pessoas com o objetivo de 
trabalhar uma ideia diferente da existente, e que, pelo menos aparentemente, 
deveria gerar muito dinheiro.
O empreendedorismo de alto impacto como o próprio nome diz, trata-se de 
um tipo de empreendedorismo voltado para a criação de negócios altamente 
escaláveis. Como começam pequenos, mas em pouco tempo apresentam 
significativa capacidade de crescimento exponencial, eles são capazes de 
impactar de forma rápida e eficaz a economia do país. 
http://www.olx.com.br
http://knoow.net/ciencinformtelec/informatica/internet/
91
Empreendedorismo 
Obviamente, não é fácil ter uma ideia de negócios com essas características. As 
empresas que, de fato, crescem exponencial e aceleradamente, muitas vezes 
apresentam algum tipo de inovação radical, seja no produto que oferecem ou na forma 
completamente nova e mais eficiente de pensar um processo que já existe. Agrega-se a 
isso o fato de atuarem normalmente em ambientes de alta incerteza. A essas empresas 
inovadoras em estágio inicial de desenvolvimento, dá-se o nome de Startups. 
Startup é uma empresa jovem com um modelo de negócios repetível e escalável, 
em um cenário de incertezas e soluções a serem desenvolvidas. Embora não se 
limite apenas a negócios digitais, uma startup necessita de inovação para não ser 
considerada uma empresa de modelo tradicional. (Eric, 2012, p. 26)
Ele reforça que as startups utilizam muitos tipos de inovação: descobertas 
científicas originais, um novo uso para uma tecnologia existente, criação de um 
novo modelo de negócios que libera um valor que estava oculto, ou a simples 
disponibilização do produto ou serviço num novo local ou para um conjunto de 
clientes anteriormente mal atendidos. Em todos esses casos, a inovação é o 
cerne do sucesso da empresa. 
Apesar de serem conhecidas como “empresas emergentes” e “jovens”, nem todo novo 
negócio pode ser considerado uma startup. A marca de uma startup é a criatividade, 
inovação e visão de mercado, é pensar “fora da caixa”. Por exemplo: Ao invés de 
vender um produto, a Google, há anos, teve a ideia de obter dinheiro com a pesquisa 
das pessoas, tornando-se assim o maior site de busca existente. Redes como o 
Facebook, Apple, Microsoft, também são bons exemplos que iniciaram como startups 
e que decolaram e fazem render bilhões de reais com seus produtos e serviços.
O termo startup também pode referir-se a uma fase de uma empresa já existente, 
que quer inovar, apostar em novas vertentes. Como todo negócio novo, abrir 
uma startup é um risco, sem muita (ou com nenhuma) garantia.
Características de uma startup, segundo Steve Blank, em seu livro Startup Manual 
do Empreendedor (2014): 
Negócio temporário: A startup é uma fase, que dura enquanto o modelo de 
negócios ainda não adquiriu estabilidade.
Repetível: A capacidade de repetição da startup ocorre quando não há 
necessidade de personalização ou adaptação dos seus produtos, facilitando o 
processo de venda. Garantindo a escalabilidade sem limites do produto ou serviço. 
92
Capítulo 4 
Escalabilidade: Um modelo de negócios escalável tem a característica de gerar 
muito mais receita e uma menor necessidade de investimentos em infraestrutura, 
recursos humanos e financeiros.
Condições de incerteza: toda abertura de empresa gera insegurança em 
determinada medida. No entanto, a startup é fundada num cenário de incerteza 
ainda maior, pois está baseada primordialmente em ideias inovadoras e disruptivas, 
o que torna a execução do projeto ainda mais difícil de dar certo.
Para conseguir executar a ideia com mais precaução, entretanto, é necessário 
um planejamento bem detalhado das ações, como já vimos na modelagem 
canvas e no plano de negócios.
4.3 Negócios de Impacto Social
Os negócios de impacto social são basicamente empreendimentos que têm como 
objetivo a constituição de uma organização com foco na solução ou minimização 
de um problema social, com ou sem fins lucrativos. Eles têm um grande potencial 
de transformar o mundo, não apenas pelo seu foco, mas também pela sua 
estrutura organizacional que permite a sustentabilidade financeira do negócio.
Segundo Yunus (2008, p.18), 
negócios sociais são empresas que têm a única missão 
de solucionar problemas sociais, são autossustentáveis 
financeiramente e não distribuem dividendos. É uma empresa na 
qual o investidor recupera seu investimento inicial, mas o lucro 
gerado é reinvestido na própria empresa para ampliação do 
impacto social. O sucesso do negócio não é medido pelo total 
do lucro gerado em determinado período, mas sim pelo impacto 
criado para as pessoas ou para o meio ambiente.
Os “clientes” dos negócios de impacto social, na sua maioria, estão na base da 
pirâmide social, ou seja, estão nas classes C, D e E. Um olhar atento é capaz 
de identificar várias oportunidades de negócios nesses segmentos. A primeira 
vantagem é gerada pela grande demanda presente neste mercado por artigos 
de qualidade e baixo preço. A necessidade de manter os custos baixos leva as 
empresas a inovarem, pois precisam descobrir novas formas de desenvolver 
produtos e lidar com a cadeia de suprimentos, ganhar produtividade e gerar 
novas formas de gestão. 
93
Empreendedorismo 
Questões como essas demonstram porque a base da pirâmide é considerada 
um canteiro para inovações. Nesse sentido, empresas como a General 
Electric, Danone e Coca-cola já utilizam inovação reversa, ou seja, inovar em 
mercados emergentes, pensando em soluções eficientes a um baixo custo e, 
posteriormente, levando essa inovação aos mercados desenvolvidos.
É fundamental considerar que apesar da segmentação deste modelo ser a “base 
da pirâmide”, nada impede que você trabalhe com inclusão de deficientes físicos 
de todas as classes sociais, ou com causas de mobilidade urbana que atendam 
outras classes, ou, ainda, no caso de atendimento para setores da saúde que 
possam diminuir o custo de transação a partir de preços diferenciados a públicos 
específicos de clientes.É importante registrar que não são todas as iniciativas que trabalham com a base da 
pirâmide que podem ser entendidas como negócios de impacto social. 
Empresas que não buscam um impacto social ou que praticam uma 
responsabilidade social distante do seu core business não podem ser assim 
consideradas, ou seja, para ser realmente um negócio de impacto social, a base 
da pirâmide não deve ser vista apenas como uma oportunidade de mercado, 
mas suas demandas devem ser analisadas e trabalhadas de forma a colaborar 
na resolução do problema social a partir da oferta de produtos ou serviços que 
colaborem com determinada questão.
Um termo que tem se tornado comum para as empresas hoje, principalmente para as 
grandes é a “ criação de valor compartilhado”, criada por Porter e Kramer (2011). Ela 
considera que as empresas devem buscar ações que gerem valor para si e também 
para a sociedade, alinhadas à estratégia dos negócios, que continua buscando a 
lucratividade. Mas sob este viés – uma organização que gera valor compartilhado 
(ganha-ganha) não pode ser entendida como um negócio de impacto social.
No Brasil, não há regulamentação para criação de negócios com impacto social, 
as questões jurídicas são tratadas da mesma forma que as empresas tradicionais, 
o setor ainda precisa de um grande apoio da sociedade civil e do Congresso 
Nacional para aprovação de leis que incentivem o segmento.
A Artemisia, organização sem fins lucrativos que trabalha no fomento aos 
negócios de impacto social no Brasil, elenca seis aspectos que entende como 
indispensáveis à caracterização desses empreendimentos. São eles:
94
Capítulo 4 
 • Foco na baixa renda: são desenhados de acordo com as 
necessidades e características da população de baixa renda.
 • Intencionalidade: tem como missão causar impacto social e são 
geridos por empreendedores éticos e responsáveis.
 • Potencial de escala: podem ampliar seu alcance por meio da expansão 
do próprio negócio, seja pela replicação em outras regiões ou pela 
disseminação por outros empreendedores ou por políticas públicas.
 • Rentabilidade: Possuem um modelo sólido e com autonomia 
financeira, não dependendo de doações ou subsídios.
 • Impacto social relacionado `a atividade principal: o produto ou 
serviço deste negócio gera impacto social.
 • Distribuição de dividendos: o negócio pode ou não distribuir 
dividendos aos acionistas.
Ponto importante para sua jornada de empreendedor social
Instrumentalize desde o início o seu negócio a partir do uso de ferramentas de 
modelagem de negócios como o Canvas. Elas lhe ajudarão a ter claramente definido 
com qual público-alvo irá trabalhar, a “dor” de quem você quer aliviar’ a região em que 
deve iniciar, as alternativas de promoção que poderão ser aplicadas; e, não menos 
importante, qual a demanda social que você irá solucionar e em qual medida.
Afinal, negócios de impacto social são empresas que têm fins sociais e não 
exclusivamente econômicos, por isso devem se comunicar com o cliente, entregar 
seu produto ou serviço com qualidade e sempre criar valor para a sociedade, por 
meio de seu produto e de sua estrutura de negócios.
Logo, para apoiar a emergência desse modelo de negócios é necessário garantir 
um ecossistema privilegiado. Há alguns stakeholders (partes interessadas) que são 
importantes como: aceleradoras, investidores, incubadoras, ongs, pesquisadores, 
governo, entre outros. Dessa forma, consegue-se capilaridade e vantagens 
competitivas, já que esses apoiadores facilitam a viabilidade do negócio, seu 
crescimento e seu relacionamento com a sociedade.
4.4 Franquia
Franquia é o termo genérico utilizado para designar o sistema como uma 
totalidade e pode ter dois significados bem distintos: 
 • unidade ou negócio operado e administrado por um franqueado; 
 • composição dos direitos concedidos por um determinado 
franqueador a cada um de seus franqueados. 
95
Empreendedorismo 
Um modelo de negócios conhecido como franquia, ou franchising, não é 
necessariamente, uma tendência inovadora nos dias atuais, mas continua sendo 
uma boa oportunidade para aqueles que querem empreender e não possuem 
experiência anterior no ramo de negócio que passarão a atuar. 
A franquia refere-se ao licenciamento do uso de marcas. Constitui a transferência 
para um segundo empresário de toda a história de sucesso de determinada 
marca, incluindo, entre outros itens, o repasse de informações nos campos de 
tecnologia, gestão do negócio, treinamento e merchandising .
Ela encontra-se regulada pela Lei 8955, de 15 de dezembro de 1994, e que define 
franquia em seu artigo 2º como:
Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede 
ao franqueado o direito de uso de marca ou patente, associado 
ao direito de distribuição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos 
ou serviços.
Eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de 
implantação e administração de negócio ou sistema operacional 
desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante 
remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique 
caracterizado vínculo empregatício.
A essência da franquia está na parceria, pois ela junta a capacidade mercadológica, 
tecnológica e gerencial do franqueador (o que disponibiliza o know-How) ao espírito 
empreendedor e à capacidade de trabalho do franqueado. O sucesso dependerá da 
competência e do trabalho harmônico de ambas as partes. 
Assim, o sistema de franchising constitui uma junção de interesses em que os 
dois parceiros — o franqueado e o franqueador — unem esforços em busca de 
um objetivo: o sucesso de ambos. Ao comprar uma marca já estabelecida no 
mercado, o franqueado, além de maiores chances de êxito, poupa-se do trabalho 
de reinventar a roda, já que adquire a experiência acumulada pelo franqueador. 
Queimam-se etapas, pois alguém já gastou o tempo e os recursos necessários 
para consolidar o negócio. O franqueado beneficia-se do fato de assumir um 
negócio amadurecido e pronto para render lucros. De igual modo, o franqueador 
beneficia-se com a possibilidade de cobrir um mercado maior com investimentos 
mais reduzidos e adquirir uma rentabilidade mediante a cobrança da franquia.
No estudo sobre franchising, Dornelas (2005, p. 203) faz as seguintes definições: 
Franqueador é quem concede e vende à franquia, seja pessoa física ou jurídica. 
Geralmente, o franqueador desenvolve e experimenta na prática o conceito 
do negócio e a tecnologia de operação que o envolve e concede a franquia, 
autorizando o franqueado a fazer uso dela na implantação, administração e 
operação de um negócio que deverá funcionar de acordo com aquele conceito. 
96
Capítulo 4 
Franqueado é quem adquire a franquia, seja pessoa física ou jurídica, pagando ao 
franqueador, quase sempre, uma taxa inicial, além de royalties periódicos e outros 
valores. O franqueado é o responsável pela instalação, operação e administração da 
franquia, atuando conforme as normas ditadas pelo franqueador. Ele banca todos os 
custos de instalação e todas as despesas de operação e administração da franquia. 
Há dois tipos de franquia conforme o ramo de atividade do franqueado: ela 
pode ser de indústria ou de varejo. A franquia de varejo pode ser subdividida em 
franquia de produto, de serviços e franquia híbrida ou mista. 
Na franquia de indústria, o franqueado implanta e opera uma empresa industrial. 
É o caso da Cola-Cola: as fábricas engarrafadoras de bebida são de propriedade 
dos franqueados, que operam a produção e a distribuição, enquanto a Coca-Cola 
se limita a fornecer os xaropes concentrados e o know-how. 
Na franquia de varejo, o franqueado instala e opera um negócio em que 
comercializa essencialmente produtos/serviços. No caso da franquia híbrida, 
o franqueado comercializa produtos/serviços em conjunto. Um exemplo típico 
de franquia de varejo de produtos é O Boticário, e um de franquia de varejo de 
serviços é 5àsec. Para exemplificar franquia híbrida ou mista, podemos citar 
a escola de idiomas Yázigi, emque o franqueado comercializa livros sobre o 
método de ensino e a prestação de serviços de ensino de idiomas, equilibrando 
produtos/serviços de maneira intimamente relacionada. 
A franquia pode ser um excelente negócio quando os aspectos previstos na 
Lei de Franquias são observados e respeitados como:
 • o formato do negócio é comprovadamente viável e tem apoio 
promocional e manual de operações; 
 • concede o direito de uso do nome ou da marca; 
 • proporciona treinamento em venda e em negócios ao franqueado; 
 • o contrato define claramente os direitos e as obrigações de ambas 
as partes; 
 • apresenta uma pesquisa de mercado a longo prazo, que vislumbra a 
sobrevivência do negócio diante de mudanças futuras; 
 • permite um amplo território de exclusividade para gerar renda 
suficiente; 
 • proporciona suporte e apoio antes, durante e após o início da 
atividade, incluindo consultoria de gestão. 
97
Empreendedorismo 
E por outro lado a franquia pode ser um mau negócio quando: 
 • o franqueador tem apenas uma loja no mercado e a franquia não foi 
totalmente testada e experimentada na prática; 
 • as condições do franqueador são demasiadamente rígidas; 
 • a taxa inicial é muito elevada; 
 • os territórios são muito divididos e não há pesquisas sobre as 
diferentes áreas do país e de seus mercados; 
 • o franqueador subestima a concorrência; 
 • a expectativa de vendas é baseada nos resultados obtidos em outro país; 
 • o franqueador promete muitas vendas, mas sem comprovação. 
4.5 Agronegócios
O Brasil, por ser um país com grandes dimensões territoriais, apresenta grandes 
oportunidades de negócios ligados ao campo.
Para Pena (2019), o agronegócio – ouagrobusiness do inglês – trata dos negócios 
relativos ao contexto socioespacial das diversas atividades produtivas ligadas `a 
produção e subprodução de produtos derivados da agricultura e pecuária, incluindo 
todos os serviços, técnicas e equipamentos a ela relacionados, direta ou indiretamente
Esse setor da economia envolve uma extensa cadeia de atividades que inclui 
desde a própria produção agrícola (cultivo de culturas como o milho, arroz, 
café, pecuária etc.), a demanda por adubos e fertilizantes, o desenvolvimento 
de pesquisa e produção de maquinários agrícolas e pecuaristas, a manufatura 
de produtos do campo (como óleos, cigarros, café solúvel, entre outros) e o 
desenvolvimento de tecnologias para serem incrementadas e dinamizar todas 
essas atividades.
Segundo Macilon (2005, p. 25), o agronegócio não se restringe ao campo, 
ele também tem reflexos no meio urbano, pois promove atividades rurais que 
impactam o funcionamento das cidades. Isso ocorre pois à medida em que 
há evolução no setor, há uma modernização, principalmente do maquinário 
utilizado e, consequentemente, uma dependência dos setores industriais que se 
encontram estabelecidos nas cidades.
Assim, é possível perceber um “ciclo virtuoso” que inter-relaciona os três setores 
da economia: o primário (com a agropecuária), o secundário (com as indústrias 
de tecnologias e de transformação das matérias-primas) e o terciário (com o 
transporte e comercialização dos produtos advindos do campo).
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Capítulo 4 
A participação do agronegócio brasileiro na economia é impressionante!
O PIB 2 da cadeia do agronegócio tem uma participação na economia de quase 25% 
do PIB nacional.
E dentro desse cenário salientamos a importância do agronegócio, pois é um 
dos principais setores que promovem a economia brasileira de forma 
exponencial, aliando práticas rurais e urbanas. E essa exponencialidade é 
fomentada pelas tecnologias digitais que permitem o aumento da produtividade.
Cada vez mais agricultores e pecuaristas, de grande ou de pequeno porte estão 
fazendo uso de novas tecnologias digitais para o agronegócio, produzidas, muitas 
vezes, por startups. Podemos verificar, por meio do surgimento de softwares de 
inteligência artificial voltados às necessidades do campo e drones para mapear 
a eficiência da lavoura e do pasto ou novos sistemas de gerenciamento que 
permitem uma agricultura de precisão. 
Como curiosidade, você sabe o que é uma agricultura de precisão? Trata-se da 
utilização da tecnologia de informação baseada no princípio da variabilidade do 
solo e clima, pelo uso de dados, GPSs, ferramentas e outros controles. Esse 
tipo de sistema vem conquistando espaço no mercado, ele objetiva reduzir 
custos, aumentar a produtividade e diminuir os erros e riscos da colheita – 
inclusive minimizando os efeitos danosos ao meio ambiente. Tudo isso graças 
à tecnologia que consegue compreender a variabilidade do solo, seus níveis 
nutricionais e as necessidades que devem ser corrigidas. (apud J.P Molin) 
As novas tecnologias digitais no campo vão ser determinantes para o aumento da 
produtividade em pastos e lavouras em todo o mundo. Para isso, a procura por 
inovações disruptivas é intensa.
Um dos grandes fatores que estão levando a transformação do agronegócio e 
impulsionando a digitalização do campo brasileiro é a pressão dos consumidores. 
Seguindo uma tendência mundial, eles exigem transparência no processo de 
produção para saber o quão sustentável e com menor impacto ambiental é 
aquele produto que chega à sua mesa. 
2 É um indicador para medir a atividade econômica do país e representa a soma, em valores monetários, de todos os 
bens e serviços finais produzidos numa determinada região, durante um determinado período
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