Gerenciamento do tempo em projetos

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PLANEJAMENTO DO 
GERENCIAMENTO DO 
CRONOGRAMA E 
DEFINIÇÃO DAS 
ATIVIDADES 
Professores : 
Me. Wilian Fabricio Pereira 
Esp. Emerson Zulani 
Objetivos de aprendizagem 
• Abordar a história dos cronogramas em projetos, desde seu surgimento até os dias atuais. 
• Abordar a correlação entre o planejamento do cronograma com as outras áreas de conhecimento e seu respectivo impacto nelas. 
• Apresentar todas as principais etapas do gerenciamento do cronograma de projetos, tanto para o planejamento do projeto como 
para seu controle. 
• Definir diretrizes para o gerenciamento do cronograma em virtude das tipologias e características do projeto. 
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• Decompor as entregas e pacotes de trabalhos em atividades para desenvolvimento do cronograma. 
Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Histórico de gerenciamento de tempo e cronograma em projetos. 
• Contextualização do planejamento do cronograma em relação ao planejamento do projeto. 
• Planejamento do gerenciamento do tempo. 
• Definição das atividades. 
Introdução 
Olá, hoje, iniciaremos uma jornada de estudos que abordará como tema central o Gerenciamento do Tempo dos Projetos. 
Um tema que, inicialmente, pode parecer difícil e complexo, mas que faremos questão de desmistificá-lo a tal ponto que você 
perceba, involuntariamente, que você o faz em diversos aspectos e momentos de sua vida. 
Você, provavelmente, já conheceu alguém que possui como hábito de vida: deixar as coisas para última hora, estudar faltando 
apenas um ou dois dias para a prova, iniciar diversos projetos / atividades e concluir apenas uma pequena porção. 
Estes comportamentos são comuns também aos projetos e caberá a nós, gerentes de projetos, evitar que esses maus hábitos nos 
atrapalhem e gerem atrasos nas entregas, o que, por vezes, gera insatisfação dos clientes, patrocinadores, multas à empresa, 
dentre outros aspectos negativos e indesejáveis. 
Para tal, foram desenvolvidos, ao longo dos anos, inúmeras ferramentas e técnicas para o gerenciamento do tempo, as quais 
apresentaremos em quatro tópicos principais. Serão abordados, inicialmente, o contexto histórico do gerenciamento de tempo, 
como eram gerenciados os tempos dos projetos na antiguidade, o que mudou para a gestão de tempo dos projetos atuais, 
ferramentas, técnicas e princípios. 
Posteriormente, apresentaremos o relacionamento do cronograma com as outras áreas de conhecimento, a influência do escopo 
no desenvolvimento do cronograma, a correlação entre os custos e os recursos alocados no projeto, dentre outras interfaces 
presentes no gerenciamento de projetos. 
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Na sequência, iniciamos o aprofundamento na parte técnica propriamente dita, ou seja, desenvolvimento do plano de 
gerenciamento de tempo, seu objetivo, principais diretrizes para gestão do tempo, ferramentas e técnicas a serem utilizadas, 
dentre outras. 
Por fim, apresentamos a primeira etapa da elaboração do cronograma, sendo ela, a definição de atividades, em que são 
decompostas todas as entregas do projeto em atividades que devem ser específicas e gerenciáveis. 
Este é o conteúdo que trabalharemos a seguir, espero que goste! 
Avançar 
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HISTÓRICO DE GERENCIAMENTO DE 
TEMPO E CRONOGRAMA EM 
PROJETOS 
Olá, caro(a) aluno(a), começaremos a estudar um pouco mais a respeito do histórico do gerenciamento de tempo e dos 
cronogramas em projetos. 
Este estudo é muito importante, pois nos orienta no contexto espaço-tempo e facilita a compreensão e importância das 
ferramentas que serão estudadas na sequência. 
Desta forma, você compreenderá que houve todo um trabalho, estudos e pesquisas realizados para que chegássemos nos dias de 
hoje e nas ferramentas que possuímos, ou seja, elas evoluíram continuamente para que pudessem ser apresentadas e utilizadas 
desta maneira e continuam evoluindo diariamente. 
Pretendemos retratar estes acontecimentos históricos de uma forma clara, direta e sem muito preciosismo, uma vez que, nosso 
objetivo aqui é nos contextualizar e não conhecer a fundo a vida de cada um dos principais personagens desta história. 
É de amplo conhecimento que o gerenciamento de projetos não é uma ciência nova, ela existe há milhares de anos, desde as 
pirâmides do Egito, as muralhas da China e outros projetos conduzidos anteriormente. Para o conceito de cronograma, não é 
diferente, sempre houve estimativas e cronogramas mesmo que de forma muito rudimentar. 
Pare por um instante e tente se imaginar há 3 mil anos na construção de uma pirâmide do Egito. Quais 
técnicas você acredita que eram utilizadas naquela época? Havia alguma específica para controle de prazos? 
Se esta técnica fosse um cronograma, como ela seria? 
Fonte: o autor. 
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Fato é que a partir do século XVIII, há os primeiros relatos dos precursores dos cronogramas que temos hoje. 
Joseph Priestley esboçou, pela primeira vez, um “cronograma gráfico”, em 1765, originalmente conhecido como gráfico de barras, 
em que, no eixo horizontal, foram representados os anos e, por meio de barras, os tempos de vida (nascimento e falecimento) de 
cada uma das pessoas importantes da época (WEAVER, 2006), conforme apresentado nas Figuras 1 e 2 a seguir. 
Figura 1 – Joseph Priestley - Gráfico de Biografia 
Fonte: Weaver (2006, p. 3). 
Posteriormente, Priestley adaptou seu gráfico para representar a história de dominação dos povos da época ao longo dos anos, 
como os romanos, persas, turcos etc. 
Figura 2 – Joseph Priestley - Gráfico da História 
Fonte: Weaver (2006, p. 4). 
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Henry Gantt foi um engenheiro mecânico norte-americano, nascido em 1861 e falecido em 1919. Ele teve a oportunidade de 
trabalhar por anos junto a Frederick Taylor, até hoje considerado o pai da Administração Científica. 
Figura 3 - Henry Gantt 
Fonte: Wikipedia (2015). 
Gantt, além de Engenheiro Mecânico, também era inventor e, juntamente com Taylor, registrou seis patentes de suas invenções. 
Tendo reconhecimento até hoje pela The American Society of Mechanical Engineers (ASME) como uma medalha de premiação 
àqueles que alcançam realizações significativas em gestão e serviços à comunidade (ASME, 2016). 
Sua principal invenção se trata do Diagrama de Gantt que, até os dias de hoje, leva seu sobrenome; lançada, em 1903, com o 
objetivo principal de planejar, organizar e controlar a produção. 
Posteriormente, o General William Crozier o convidou para ajudar no preparo dos soldados americanos e no planejamento da 
produção industrial de armamento, munições e veículos para a Primeira Guerra Mundial (VAZ, 2014). 
Paralelamente, na Alemanha, era desenvolvido o Gráfico de Barras Schürch, conforme Figura 4, que correlacionava atividades e 
seus tempos de execução, utilizada, neste caso em específico, para a construção civil de uma ponte (WEAVER, 2006). 
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Figura 4 - Gráfico de Barras (desenvolvido na Alemanha para construção de uma ponte). 
Fonte: Weaver (2006, p. 6). 
O Projeto Polaris era um projeto de extrema importânciapara o Governo Americano com cinco anos de execução, envolvimento 
de mais de 9.000 empreiteiros e tendo como objetivo produzir uma série de submarinos nucleares (PRADO, 2015). 
Na época, década de 50, estudos apontavam grande dispersão de prazos e custos nos projetos, o que causou grande desconfiança 
do congresso americano e dos meios de comunicação. 
Neste cenário, William F. Raborn, profissional de alta patente da marinha americana e responsável pelo Escritório de Projetos 
Especiais (SPO), coordenou uma pesquisa das principais técnicas disponíveis na indústria americana para gestão de projetos 
complexos. Em virtude dos poucos resultados encontrados, a saída foi o desenvolvimento de uma técnica que permitisse o 
controle de sistemas complexos de forma simples e fácil, foi então que surgiu a Program Evaluation Review Technique (PERT) 
(GALWAY, 2004). 
Em meados de 1960, o Gráfico de Gantt, que até então era amplamente utilizado apenas na indústria, voltou à cena em um novo 
segmento, o nosso tão aclamado Gerenciamento de Projetos, agora sim tomando a forma que conhecemos hoje em dia (VAZ, 
2014). 
Por fim, em 1969, surge o que é hoje o maior instituto de gerenciamento de projetos do mundo, o PMI® (Project Management 
Institute). A partir de então, ocorrem constantes evoluções das ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos como 
conhecemos nos dias de hoje. 
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De forma resumida e simplificada, os grandes acontecimentos relacionados ao gerenciamento de tempo 
estão elencados na figura a seguir, sendo que, em 1765, surgiram os primeiros relatos dos precursores dos 
Gráficos de Barra por Joseph Priestley, em 1903, a criação do Diagrama de Gantt por Henry Gantt e 
avanços significativos nas décadas de 50 e 60 com a criação do modelo PERT / CPM e com a aplicação 
destes modelos já ao Gerenciamento de Projetos. 
Fonte: o autor. 
Além destas ferramentas, para algumas áreas específicas, como a Tecnologia da Informação (TI), o Gráfico de Gantt vem perdendo 
espaço para métodos ágeis, como SCRUM, KANBAN, XP, dentre outros. Entretanto, isto ocorre para projetos que, em geral, 
possuem um escopo mais flexível e que tendem a mudar muito ao longo do projeto, contudo, sem dúvida nenhuma, um cronograma 
de projeto por meio de um Gráfico de Gantt é a melhor ferramenta para gerenciar projetos de escopo fixo, como: construção civil, 
engenharia em geral, serviços, treinamentos etc. 
Você sabia que o cronograma está presente em 88,9% das instituições que possuem uma metodologia de 
projetos? Ele é considerado, hoje, a principal ferramenta / prática do mercado de Gerenciamento de 
Projetos. 
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Espero que tenha gostado desta “jornada”, pois quanto mais conhecemos os caminhos que nos trouxeram até aqui, mais fácil é de 
enxergarmos os próximos passos e contribuirmos um pouquinho que seja com a evolução de nossa profissão.Um grande abraço! 
CONTEXTUALIZAÇÃO DO 
PLANEJAMENTO DO CRONOGRAMA 
EM RELAÇÃO AO PLANEJAMENTO DO 
PROJETO 
Olá, caro(a) aluno(a), após compreendermos a evolução da gestão do tempo com o auxílio de seus estudiosos, suas ferramentas 
desenvolvidas e suas aplicações em diversos segmentos, iniciaremos o estudo das interações destas ferramentas no contexto do 
gerenciamento de projetos. 
Isto é, pensando em um contexto mais amplo do cronograma frente ao planejamento do projeto, gostaria de propor algumas 
reflexões: 
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Apenas um cronograma é suficiente para se gerenciar um projeto? O escopo do meu projeto impacta em 
meu cronograma? Se sim, como? O orçamento do projeto tem relação com o cronograma? E a qualidade? E 
os recursos humanos e materiais? E os riscos? 
Na sua opinião, quais são os elementos de planejamento que mais impactam e quais são mais impactados 
com o cronograma do projeto? 
Fonte: o autor. 
Imagino que, nas questões levantadas anteriormente, você tenha notado que todos esses elementos se integram de alguma forma. 
O objetivo deste estudo é justamente lhe mostrar que o gerenciamento de projetos é como um quebra-cabeça, no qual uma peça 
deve se encaixar na outra para formar uma imagem (projeto) perfeita. 
Como é de conhecimento comum, o gerenciamento de projetos está estruturado em grupos de processos, o qual pode ser 
enxergado, inicialmente, como as “fases” do projeto, como: iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle, 
encerramento e as áreas de conhecimento ou disciplinas, que são os temas a serem abordados em cada fase, como: escopo, tempo, 
custo, qualidade, riscos, entre outros. 
As principais bibliografias de gerenciamento de projetos elencam 10 áreas de conhecimento, conforme apresentado a seguir: 
Figura 5 - Gerenciamento de Tempo e áreas de conhecimento 
Fonte: o autor. 
Destas 10 áreas, todas possuem sua importância e relevância no projeto e nunca devem ser trabalhadas isoladamente, mas sim de 
forma integrada. 
O escopo é responsável pela definição da entrega do projeto e suas condições, já o tempo é responsável pela definição e controle 
do cronograma, enquanto que no custo pelo orçamento, a qualidade busca o atendimento aos parâmetros mínimos do produto do 
projeto. A área de recursos humanos é responsável por planejar os recursos necessários, definir questões de contratação, 
mobilização, incentivo da equipe e outros. 
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Na comunicação, temos um ponto importantíssimo que consiste em levar a informação certa à pessoa certa. Já os riscos são 
responsáveis por minimizar as ameaças e potencializar as oportunidades. Por sua vez, as aquisições têm função de mapear, 
conduzir e controlar as compras do projeto, e as partes interessadas nos levam a refletir sobre estratégias adequadas de 
engajamento de terceiros. Por fim, temos a integração como o elemento chave para garantir que tudo isto flua de forma coerente e 
integrada. 
Gostaria de deixar um podcast de um especialista da área que possa corroborar com todo o conteúdo que 
será apresentado. Por mais que o cronograma seja a principal ferramenta de gerenciamento de projeto, 
devemos atentar-se que ele é apenas um painel de instrumentação, ou seja, ele apenas indica que o projeto 
está ou não com problemas. Contudo, ele não aponta ao Gerente de Projetos qual é o problema real que 
levou o projeto àquela situação, como falha nas comunicações, riscos não identificados, compras mal 
realizadas etc. Cabe ao Gerente de Projetos investigar e descobrir a real causa do problema enfrentado 
pelo projeto. 
Fonte: o autor. 
Para saber mais sobre o assunto, acesse na íntegra: http://www.ricardo- 
vargas.com/pt/podcasts/timemanagement/ . 
A seguir, explicaremos as interações aos pares, ou seja, qual a correlação do Gerenciamento de Tempo como Escopo, com o custo, 
com a qualidade e assim sucessivamente. 
O Escopo do projeto é o que ele irá entregar e sob quais condições será desenvolvido. Condições como premissas, restrições, 
características etc. são a base, não só do cronograma, mas também do projeto como um todo. 
Dentre as etapas que mais se destacam no gerenciamento de escopo, temos o levantamento de requisitos, a definição do escopo 
propriamente dita e a elaboração da EAP (Estrutura Analítica do Projeto) e do Dicionário da EAP. Esta, por sua vez, é a ferramenta 
de maior importância para o gerenciamento de tempo. 
A EAP pode ser representada em sua forma gráfica (estilo organograma) ou em forma de lista identada 
(estilo sumário), sendo a primeira a mais utilizada nos projetos. 
Fonte: o autor. 
A EAP está para o cronograma, assim como a fundação está para a casa. Ela é a base do cronograma, é a partir da EAP que serão 
decompostastodas as atividades. 
Como a EAP é a representação gráfica de todas as entregas do projeto, se desenvolvermos atividades orientadas a entregar cada 
pacote de trabalho, teremos certeza de que todo o escopo previsto para o trabalho foi executado e entregue. 
Uma EAP bem elaborada facilita, e muito, a montagem do cronograma. Há padrões específicos, como o “Practice Standard for 
Work Breakdown Structures” do Project Management Institute (PMI), que buscam, justamente, apoiar uma elaboração mais 
otimizada da EAP, com vistas a ganhos substanciais na gestão do projeto. 
Quando falamos dos custos do projeto, partirmos de um cronograma do projeto que possui todas as atividades do projeto, 
recursos humanos, materiais e financeiros, durações e prazos. Em função destas informações calculamos o orçamento do projeto, 
em vez de criar uma estrutura paralela, uma tabela de orçamento, por exemplo, em que o gerente de projetos provavelmente 
negligenciará diversos custos que incorrerão ao projeto. 
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Desta forma, da mesma maneira que a EAP é a base para o cronograma, o cronograma é a base para o orçamento, pois é a partir 
dele que serão calculados os custos das atividades, que, somados, teremos os custos dos pacotes de trabalho, das contas de 
controle e, finalmente, do projeto como um todo. 
Inclusive, em geral, as ferramentas de elaboração de cronograma fornecem todos subsídios para que o custo do projeto seja 
elaborado na própria ferramenta, juntamente com o cronograma. 
A qualidade requerida aos projetos afeta diretamente o cronograma nas estimativas de recursos e durações das atividades, ou 
seja, projetos que demandam requisitos de qualidade de elevado grau tendem a solicitar um maior número de recursos, ou um grau 
de expertise superior. 
Às vezes, para atender a um requisito de qualidade específico, devemos substituir um Engenheiro Júnior por um Engenheiro 
Sênior, aumentar a duração em que o Engenheiro Júnior irá se dedicar à atividade, definir estratégias específicas que garantam que 
os recursos consigam entregar a qualidade requerida. 
Como estamos falando de qualidade, devemos auferir se os critérios estão sendo atendidos por meio de verificações em campo, 
aplicação das listas de verificação (check-lists), aplicações de procedimentos de qualidade da empresa como ISO 9001, dentre 
outros. Todos os elementos citados fornecerão atividades ao meu cronograma, que terá um recurso designado, duração, prazos 
etc., possuindo um impacto direto no cronograma do projeto. 
Se pensarmos nos Recursos Humanos é inerente sua interação com o cronograma, afinal de contas, quem desenvolverá as 
atividades são pessoas. 
Desse modo, o Headcount , ou seja, o número de pessoas que trabalharão no projeto, deverá ser identificado; a qualificação destas 
pessoas, a necessidade de contratação / realocação de membros da equipe, todos estes critérios nos ajudarão a elaborar a planilha 
de recursos, podendo, ainda, ser incluída diversas atividades ao cronograma, como no caso de contratações, solicitações internas 
etc. 
O próximo elemento, mas não menos importante, as Comunicações do projeto, sendo possivelmente um dos itens mais 
negligenciados nos cronogramas, pois, em diversos projetos, simplesmente não são incluídas atividades de elaboração de 
relatórios, prestações de contas, informes, reuniões, entre outros. 
Sendo que, na prática, estas atividades são realizadas, tomam tempo da equipe e acabam atrasando o cronograma, atraso este que 
pode ser previsto e evitado se considerados estes elementos durante a fase de planejamento. 
Das comunicações, partimos aos riscos do projeto. Uma das áreas mais importantes do gerenciamento de projetos, é responsável 
por garantir que a execução saia conforme o planejado, o que, na realidade, o Gerente de Projetos passa a maior parte de seu 
tempo se comunicando para tentar garantir que os riscos não impactem negativamente o projeto. 
Sobre a ótica dos riscos, o que mais impacta no cronograma é o plano de respostas aos riscos, ou seja, o gerente de projetos 
visualiza que há um grande risco com acidentes de trabalho na obra, define como estratégia de resposta transferir o risco 
contratando um seguro, a contratação deste seguro deve ser incluída no mapa de aquisições e no cronograma por meio das 
atividades: cotar seguros, definir seguradora e contratar seguro. 
Boa parte dos planos de respostas terá como saída alterações no cronograma, podendo ser na duração, na inclusão de atividades, 
na alteração de recursos etc. 
As aquisições dos projetos deverão, obrigatoriamente, estar no cronograma, uma vez que haverá atividades, tempos de entregas, 
tempos de respostas dos fornecedores, tudo isto deve ser levado em conta para que o cronograma seja o mais fidedigno e confiável 
possível. 
A gestão de Stakeholders é uma área muito próxima à área de comunicação, ou seja, a lógica é a mesma, se eu defino estratégias 
para engajar Stakeholders , eu terei que incluir atividades, definir recursos, durações etc. 
A última área a ser abordada é a Integração , ela por si só é a área responsável por garantir que o cronograma não seja elaborado de 
forma isolada, que ele recebe informações de todas as outras áreas e forneça informações para elas. 
É muito comum encontrar planejamento de projeto que, no plano de RH, consta a contratação de um colaborador, mas que não há 
nenhuma menção a ela no cronograma, que no mapa de aquisições há a compra de um servidor, mas que não está presente no 
cronograma. 
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O papel do Gerente de Projeto é garantir que todos esses planos estejam integrados de forma coerente e 
concisa em um único plano chamado Plano de Gerenciamento de Projetos. 
O cronograma do projeto só estará concluído quanto todo o planejamento do projeto for finalizado, antes 
disto, ele estará passível de alterações baseado nos avanços do planejamento das demais áreas de 
conhecimento. 
Fonte: o autor. 
Para concluir, espero realmente que você tenha compreendido que a elaboração do cronograma depende de todas as demais 
áreas de conhecimento e nunca deve ser feita de forma isolada. 
Um projeto sem cronograma é como uma viagem sem mapa, você sabe o destino, mas só consegue se guiar pela próxima placa. 
Enquanto com um mapa (cronograma) em mãos, você pode analisar diversas rotas (cenários), estudar paradas estratégicas 
( buffers ), reduzir tempo evitando trânsitos intensos (compressão de cronograma) etc. 
Finalmente, gostaria de deixar uma última mensagem: gerir projetos não consiste em montar cronogramas, mas elaborar um 
cronograma bem feito é um bom caminho para se ter uma boa gestão de projetos. 
Um grande abraço. 
PLANEJAMENTO DO 
GERENCIAMENTO DO TEMPO 
Olá, caro(a) aluno(a), neste encontro, entraremos no planejamento do Gerenciamento de Tempo propriamente dito, ou seja, lhe 
darei um panorama geral de como elaborar um cronograma, com suas principais fases, aspectos relevantes a se atentar ao que as 
principais bibliografias falam sobre o tema, assim como o que, por vezes, é negligenciado sobre o tema. 
Aprofundarei, em um tema específico, o que são as diretrizes para a gestão do cronograma do projeto. Isto é, em projetos e 
cronogramas de magnitudes diferentes, como a construção de um estádio de futebol e a abertura de uma microempresa. Devo 
geri-los de maneira distinta, sempre com foco principal em gerar valor por meio do cronograma, evitando que minha gestão seja 
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burocratizada, em vez de simplificada e eficiente. 
Desta forma, eu espero que, ao fim deste estudo, você realmente consiga discernir e interpretar quais ferramentas você deve 
utilizar em cada situação. 
Uma analogia válida é você se imaginando como um operário frente a uma caixa de ferramentas, com o objetivo de pregar um 
prego. Se você desconhecer as ferramentas, pode escolher o alicate em vez do martelo, você até irá conseguir pregar o prego, mas 
o desgaste e o esforço empregado serão muito maiores. 
O mesmo vale para o gerenciamento de projetos como um todo, parte deste conhecimento advém da teoria aqui apresentada, e 
outra parte advém da prática, sentindo “na pele” quais métodos você tem maior afinidade, quais ferramentas e softwares você 
manuseia melhor, qual a equipe possui maior facilidade de absorção e quais são os pontos fortes e fracos de cada uma delas. 
Quando falamos de cronograma de projetos , temos três grandes momentos a considerar, são eles: 
Figura 6 - Ciclo de gestão de cronograma 
Fonte: o autor. 
A elaboração do cronograma é a primeira etapa. Ela consiste em criar o cronograma definindo: atividades, sequências, recursos e 
durações, analisando o cronograma como um todo, além de realizar os devidos ajustes para chegar na versão final do cronograma, 
a linha de base. 
Seguindo, temos uma etapa de atualização do cronograma , ou seja, conforme o projeto vai sendo executado, o cronograma deve 
ser alimentado com as datas de início e término de cada atividade, variações de recursos etc. 
O controle consiste em identificar e analisar os pontos do cronograma que não saíram conforme o esperado e tomar as 
providências necessárias. Para tal, revisa-se o cronograma e, se necessário, desenvolve-se um novo para que seja utilizado daquele 
momento em diante, isto chamamos de criação de uma nova linha de base. 
Se for necessário criar um novo cronograma, retornamos à primeira etapa de elaboração cumprindo as fases necessárias para tal. 
O PMI®, através de seu Guia de Boas Práticas, estruturou estes três “momentos” e suas etapas em sete processos: 
Processo 6.1 – Planejar o Gerenciamento do Cronograma. 
Processo 6.2 – Definir as atividades. 
Processo 6.3 – Sequenciar as atividades. 
Processo 6.4 – Estimar os recursos das atividades. 
Processo 6.5 – Estimar a duração das atividades. 
Processo 6.6 – Desenvolver o cronograma. 
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Processo 6.7 – Controlar o cronograma (PMI®, 2014). 
Sendo os seis primeiros processos do grupo de processos de planejamento e o sétimo do Monitoramento e Controle, ou seja, o 
PMI unificou os dois momentos de atualização e controle em um único processo, por entender que eles ocorram simultaneamente. 
Se você realmente deseja compreender o Guia PMBOK®, recomendo o estudo aprofundado do Fluxo de 
Processos desenvolvido pelo Ricardo Vargas, este apresenta todos os grupos de processos, áreas de 
conhecimentos, processos e suas conexões. 
Inclusive, uma ótima dica é a impressão deste Fluxo em tamanho A0 (841 x 1189 mm) e afixação em um 
local de fácil visualização. O profissional que compreende este fluxo, suas conexões, entradas, ferramentas, 
técnicas e saídas, pode-se considerar um verdadeiro profissional de projetos. 
Note que foi utilizada a palavra “compreender” e não “decorar”, o que já é mais que suficiente para um 
profissional de projetos. 
Fonte: Vargas (2015). 
Para saber mais sobre o Fluxo de Processos desenvolvido pelo Ricardo Vargas, acesse o site: 
http://www.ricardo-vargas.com/pt/pmbok5-processes-flow/ . 
A primeira etapa do desenvolvimento do cronograma do projeto consiste em elaborar o plano de gerenciamento do cronograma, 
de forma bem simples. Imagine como a definição das regras do jogo, ou seja, quais são os critérios de elaboração de cronograma, 
qual será o software utilizado, qual será o ciclo de atualização do cronograma etc. 
Na sequência, tem-se a definição das atividades, que consiste na análise das entregas do projeto e decomposição destas em 
atividades que, posteriormente, receberão recursos, durações etc. 
Com todas atividades criadas e listadas, partimos para o seu sequenciamento, ou seja, devemos organizar o que deve ser feito 
primeiro, o que deve ser feito posteriormente e o que pode ser feito em paralelo. Neste momento, criamos “regras” do tipo, esta 
atividade só pode começar após a conclusão desta, ou após o início daquela e assim por diante. 
Teremos em mãos a rede de cronograma, agora será o momento de criar a planilha de recursos e vincular os recursos às atividades, 
de forma simplificada, quem fará cada atividade e o que esta pessoa precisará. Por exemplo, para a atividade “pintar parede”, 
precisarei dos recursos: pintor, 3 latas de tinta e um rolo de pintura. 
Pronto, agora, com essas informações, podemos partir para a próxima etapa que consiste em estimar a duração das atividades. Tal 
atividade só pode ser realizada neste momento, pois, para dizer quantos dias levarei para fazer determinada atividade, eu preciso 
conhecer a atividade e os recursos, pois é diferente pintar a parede com um pintor com 20 anos de experiência e um iniciante na 
carreira, um precisará de três dias enquanto o outro de quatro dias. 
Finalmente, chegamos à última etapa da elaboração do cronograma, que é o desenvolvimento. Nesta etapa, devemos juntar todos 
os dados coletados até o momento e cadastrar no software de gestão de cronograma, analisar e ajustar o cronograma gerado até 
chegar ao modelo ideal do cronograma, que será nossa Linha de Base do Cronograma, ou seja, nosso “planejado” da análise 
Planejado versus Executado. 
A Linha de Base do Cronograma consiste na versão aprovada do cronograma, ou seja, a versão do 
cronograma que o Patrocinador autorizou a execução e a qual ele acompanhará os prazos, entregas, 
recursos etc. A Linha de Base é praticamente uma fotografia do planejamento do projeto, conforme ele é 
executado. Ele deve ser comparado com sua respectiva linha de base para verificação dos desvios obtidos. 
Fonte: o autor. 
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Uma vez elaborado o cronograma, temos que controlá-lo, isto é, atualizar os campos de execução, quando cada atividade começou, 
quando concluiu, analisar desvios no cronograma, criar solicitações de mudança no projeto etc. Esta etapa é tão importante 
quanto todas as outras juntas, pois é comum que, na pressão do dia a dia, a atualização do cronograma possa ser negligenciada, o 
que é um erro fatal para qualquer gerente de projetos. 
Entraremos, agora, no segundo momento do nosso estudo. Abordaremos o Planejamento do Gerenciamento do Tempo, que 
engloba as diretrizes, boas práticas e regras da gestão do nosso cronograma. 
O Plano de Gerenciamento do Tempo pode ser formal ou informal. Em geral, parte de um modelo de documento em word (ou 
editores de texto similares), composto por diversos elementos, conforme apresentados no quadro a seguir: 
Quadro 1 - Plano de Gerenciamento do Tempo 
Fonte: o autor. 
Os elementos apresentados são apenas um exemplo dentre vários modelos disponíveis na internet e em livros e materiais de 
apoio. 
Tomando por base a tabela anterior, gostaria que você refletisse um pouco a respeito dos questionamentos 
a seguir: é obrigatória a utilização de todos esses elementos em todos meus projetos? É obrigatório o uso de 
cronogramas em todos os projetos? Até que ponto um cronograma contribui com meu projeto e até que 
ponto ele pode atrapalhar? É possível que um projeto sem cronograma seja bem-sucedido? 
Fonte: o autor. 
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As questões elencadasanteriormente nos remete à analogia presente no começo deste estudo. Lembre-se: temos uma caixa de 
ferramentas e devemos escolher a melhor delas para o projeto em questão. 
Cada projeto possui suas particularidades. A seguir, há exemplo de três projetos e ferramentas a serem utilizadas em cada um 
deles. 
Um último lembrete para que você sempre tenha em mente, o PMBOK® é pensado para atender projetos de diversas magnitudes, 
desde projetos pequenos até projetos grandes, contudo, cabe ao gerente de projetos selecionar corretamente as ferramentas e 
técnicas em função do porte, características e especificidades do projeto. 
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É comum que novos profissionais na área tentem aplicar todas ou a grande maioria das ferramentas em seu projeto, como forma 
de “garantir” o sucesso deste; entretanto, quando nos referimos a grandes projetos que utilizam todos os processos do PMBOK e a 
grande maioria das ferramentas e técnicas, estamos nos referindo a: “Um GRANDE projeto que envolva mais de 200 pessoas de 
muitos países, com duração de pelo menos um ano, nunca realizado antes na organização e com um orçamento de U$ 10 milhões 
ou mais” (MULCAHY, 2013). 
Por isso, é importante analisar corretamente o projeto e os processos e ferramentas e técnicas que serão utilizadas. 
Espero que você tenha gostado do conteúdo apresentado, que ele tenha te servido para visualizar, de forma holística, todo o 
processo de planejamento e monitoramento, controle do projeto e também para te auxiliar na estruturação e criação de um Plano 
de Gerenciamento de Tempo para seus projetos profissionais e pessoais. Um grande abraço. 
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DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES 
Olá, caro(a) aluno(a), se você estava ansioso(a) por realmente começar a montar um cronograma do projeto, a hora é agora. 
Neste estudo, vamos tratar, especificamente, da definição de atividades, explicando como decompor pacotes de trabalho em 
atividades, mostrando a diferença conceitual de atividades e tarefas, apresentando exemplos para facilitar a compreensão, uma 
série de boas práticas na definição das atividades e erros comuns cometidos por alunos e gerentes de projetos iniciantes e, 
algumas vezes, até por GPs experientes. 
O primeiro passo, tratando-se de elaboração de cronogramas, consiste na definição dos marcos dos projetos. Conceitualmente, 
sobre a ótica de cronogramas, os marcos são atividades que possuem duração de zero dias e nenhum recurso alocado. 
Uma analogia simples para ampliar a compreensão do que é um marco: imagine-se viajando de São Paulo para o Rio de Janeiro a 
trabalho, em certo momento da viagem, sua(eu) esposa(o) te liga e pergunta: 
– Olá meu amor, onde você está? 
– Acabei de passar por Aparecida do Norte. 
– Tudo bem então, boa viagem e quando chegar lá, me ligue. 
Neste breve diálogo, estabelecemos um marco, ou seja, um ponto de referência para a outra parte compreender em que parte da 
viagem você está. Para projetos, a lógica é exatamente a mesma. 
Uma boa prática é colocar os marcos no particípio passado, conforme segue na tabela: 
Tabela 1 - Marcos do Projeto 
Fonte: o autor. 
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Há dois tipos de marcos: 
• Marcos obrigatório : em geral, previstos em contrato. 
• Marcos opcionais : em geral, definido pelo gerente de projetos como forma de orientar e comunicar a fase em que o 
projeto se encontra. 
Os marcos são os primeiros elementos a serem definidos, pois eles balizarão a elaboração do cronograma para que se tenha, ao 
menos, uma data de início e término e algumas etapas intermediárias. 
Não esqueça de criar, em seu projeto, marcos de início e término, pois estes balizarão a criação, análise e 
ajustes do seu cronograma. 
Fonte: o autor. 
Antes de iniciarmos a definição de atividades, nossa primeira e mais importante entrada de todo o cronograma, trata-se da 
Estrutura Analítica do Projeto (EAP), pois é a partir dela, única e exclusivamente a partir dela, que iremos montar nosso 
cronograma. 
Para análise das questões, apresento um projeto hipotético de um curso em Gerenciamento de Projetos, conforme figura a seguir: 
Figura 7 – Projeto Curso de Gerenciamento de Projetos 
Fonte: o autor. 
Nesta etapa, é importante ter muito claro os seguintes conceitos: 
Entrega : todas as “caixinhas” da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) são entregues, desde as de mais alto nível até as de 
mais baixo nível. 
Pacote de trabalho : é o nível mais baixo da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), é a “caixinha” que não se subdivide em 
nenhuma outra “caixinha”. 
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Conta de controle : são entregas (“caixinhas”) da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) selecionadas pelo Gerente de 
Projetos para controlar escopo, custos e cronograma, geralmente estão em níveis mais superiores da Estrutura Analítica 
do Projeto (EAP). 
Estes conceitos são importantes, pois precisamos ter em mente que só iremos decompor os Pacotes de Trabalho, uma vez que, 
conceitualmente, os pacotes de trabalho são os únicos elementos que possuem atividades. Se executado todos os pacotes de 
trabalho, o projeto estará concluído. 
No caso do exemplo anterior, quando for executado os pacotes de trabalho, Sala e Equipamentos, consequentemente, o item 
Infraestrutura estará concluído. Isto é válido para os demais elementos. 
Identificados os pacotes de trabalhos, iniciamos o processo de decomposição destes, para tal, devemos levar em conta algumas 
boas práticas, para tornar nosso cronograma claro, bem apresentável e de gestão facilitada. 
Para a definição das atividades, uma boa prática é a escolha de atividades que tenham duração entre 8 horas e 80 horas, ou de um 
dia a 10 dias, desta forma o gerente de projetos consegue geri-lo mais facilmente. 
Imagine uma atividade com duração de 60 dias, após 10 dias, você questiona como está o andamento da atividade, reportam que 
está tudo bem. Passados 30 dias, você questiona novamente e ainda está tudo bem. 
Faltando 10 dias, você questiona pela última vez e descobre que apenas 40% do trabalho foi realizado, ou seja, o projeto atrasou 
mais de um mês e você não percebeu, pois sua atividade não foi decomposta de uma forma que apoiasse a gestão. 
Pensando nisto, no outro extremo, evite colocar atividades como reunião (1 hora), a não ser que seja extremamente importante, 
como a reunião de kick-off (lançamento do projeto), reunião de encerramento do projeto etc. 
Reuniões fazem parte do cotidiano corporativo e sempre haverá alinhamentos a serem feitos, caso haja a necessidade de reuniões 
semanais para acompanhamento do projeto, as inclua no mapa de comunicação, listando as reuniões, datas e pautas. Desta forma, 
evitamos que nosso cronograma se torne mais complexo que o necessário. 
Uma última boa prática e não menos importante: coloque sempre as atividades em verbo e os itens da Estrutura Analítica do 
Projeto (EAP) em substantivo, desta forma fica mais fácil de identificar quais são itens de tempo e quais são itens de escopo. 
Após toda esta teoria e boas práticas, um exemplo é uma excelente maneira de consolidar o conhecimento. 
A seguir, o exemplo apresentado anteriormente pela Estrutura Analítica do Projeto (EAP) de um Curso em Gerenciamento de 
Projetos. 
Quadro 2 – Projeto de um curso em Gerenciamento de Projetos 
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Fonte: o autor. 
Se você seguiu corretamente as orientações anteriores, acredito que não tenha tido nenhum problema, entretanto, é válido o 
comentário a seguir como forma de reforçar a questão e evitar o elevado número de equívocos cometidos nos cronogramaselaborados. 
Todas as atividades devem pertencer, obrigatoriamente, a um pacote de trabalho e nenhuma atividade pode 
estar avulsa ou ser decomposta em uma entrega que não seja um pacote de trabalho. 
Fonte: o autor. 
Um último aspecto relevante a ser comentado é que as principais bibliografias de Gerenciamento de Projetos (GP) apresentam 
uma diferença conceitual entre Atividades e Tarefas, sendo a atividade a decomposição dos pacotes de trabalho, conforme 
apresentado até então. Já as tarefas, sob a ótica de Gerenciamento de Projetos, é a subdivisão destas atividades, o que acaba não 
entrando no cronograma do projeto, para não inviabilizar a apresentação do cronograma, tornando-o muito extenso e de difícil 
gestão. 
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Espero que tenha gostado destes conhecimentos. Tenho certeza que serão muito úteis, tanto em sua vida profissional como 
pessoal. Busquei, com muito afinco, apresentar um tripé que considero fundamental para a absorção do conhecimento, que são: 
teorias, boas práticas e exemplos. Acredito que, desta forma, o processo de aprendizagem se torna mais rico e a aplicação real mais 
facilitada. 
Caso tenha ficado alguma dúvida ou você possui dificuldades em decompor os pacotes de trabalho, sugiro que você revise este 
material até se sentir seguro para avançar, pois esta etapa é crucial para a elaboração de um bom cronograma. 
Um grande abraço. 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
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ATIVIDADES 
1. Qual destes personagens possuem menor relevância na história do Gerenciamento de Tempo / Cronogramas? 
a) Henry L. Gantt. 
b) Joseph Priestley. 
c) Enzo Ferrari. 
d) Frederick Taylor. 
e) Kelly and Walker. 
2. Em qual século foi desenvolvido o Diagrama de Gantt? 
a) Século XVII. 
b) Século XVIII. 
c) Século XIX. 
d) Século XX. 
e) Século XXI. 
3. Qual dos projetos teve maior relevância para o Gerenciamento de Tempo como conhecemos hoje? 
a) Polaris. 
b) Olimpíadas. 
c) Apollo. 
d) Pirâmides. 
e) Copa do Mundo. 
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4. Qual a ferramenta mais utilizada para Gestão do Tempo? 
a) Linha do tempo. 
b) Cronograma. 
c) Lista de tarefas. 
d) Orçamento. 
e) Estrutura Analítica do Projeto (EAP). 
5. Qual das afirmações são verdadeiras? 
I. As informações de escopo, tempo e custo são suficientes para elaboração do cronograma do projeto. 
II. O orçamento do projeto deve ser elaborado a partir do cronograma. 
III. A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é a base para a elaboração do cronograma do projeto. 
a) Nenhuma. 
b) I e II, apenas. 
c) I e III, apenas. 
d) II e III, apenas. 
e) I, II e III. 
6. Quais são os passos necessários à elaboração do cronograma no Gerenciamento de Tempo? 
a) Criar Estrutura Analítica do Projeto (EAP), Criar atividades, Sequenciar atividades, Estimar recursos, Estimar durações e 
Desenvolver o cronograma e Desenvolver o orçamento. 
b) Planejar o gerenciamento do cronograma, Definir atividades, Estimar durações Sequenciar atividades, Estimar recursos e 
Desenvolver o cronograma. 
c) Elaborar o cronograma, Analisar o cronograma e Manter o cronograma atualizado. 
d) Definir atividades, Estimar durações, Sequenciar atividades e Estimar recursos. 
e) Planejar o gerenciamento do cronograma, Definir atividades, Sequenciar atividades, Estimar recursos, Estimar durações e 
Desenvolver o cronograma. 
7. Qual destes elementos NÃO faz parte do Plano de Gerenciamento de Tempo? 
a) Gráfico de Gantt. 
b) Lista de tarefas. 
c) Estrutura Analítica do Projeto (EAP). 
d) Papéis e Responsabilidades. 
e) Aprovação. 
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8. Qual a primeira ação a se fazer em se tratando de definição de atividades? 
a) Analisar a EAP do projeto. 
b) Verificar o diagrama de rede. 
c) Definir os marcos do projeto. 
d) Listar as atividades. 
e) Conversar com o patrocinador. 
9. Qual destas NÃO é uma boa prática de Gestão de Tempo? 
a) Colocar marcos de início e término do projeto. 
b) Especificar atividades com duração entre 8 e 80 horas. 
c) Evitar colocar atividades como reuniões e alinhamentos curtos no cronograma. 
d) Definir atividades para as contas de controle do projeto. 
e) Escrever as atividades em verbo e as entregas da EAP em substantivo. 
Resolução das atividades 
Avançar 
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RESUMO 
Este estudo foi dividido em quatro partes principais. 
Na primeira parte, tratamos, especificamente, do histórico do gerenciamento de projetos, em que podemos notar que a gestão de 
tempo nos projetos é algo que ocorre, mesmo que de forma rudimentar, há milhares de anos. No século XVIII, Joseph Priestley 
elaborou os primeiros Gráficos de Barras que se tem registro, posteriormente, Henry L. Gant, em 1903, desenvolveu o Diagrama 
de Gantt. Na década de 50, surge o modelo PERT / CPM com o projeto Polaris na marinha americana, posteriormente, na década 
de 60, o Gráfico de Gantt começa a ser aplicado ao gerenciamento de projetos, que, com algumas evoluções e aprimoramentos, 
hoje se tornou a principal ferramenta de gerenciamento de tempo. 
Na segunda parte, compreendemos como as demais áreas de conhecimento impactam no gerenciamento de tempo. Notamos que 
o escopo é a base para a elaboração do cronograma, o orçamento é algo praticamente elaborado em conjunto com o cronograma e 
que as demais áreas possuem um impacto direto ou indireto no gerenciamento do tempo. 
Na terceira parte, foram apresentados os sete processos que compõem o Gerenciamento de Tempo, sendo eles: 
Planejar o Gerenciamento do Cronograma. 
Definir as atividades. 
Sequenciar as atividades. 
Estimar os recursos das atividades. 
Estimar a duração das atividades. 
Desenvolver o cronograma. 
Controlar o cronograma. 
Na sequência, foi aprofundado o planejamento do gerenciamento de tempo, em que se observou que a gestão do tempo deve ser 
adaptada à realidade do projeto, fazendo uso de ferramentas e técnicas adequadas a cada projeto. 
Na quarta e última parte, tratamos da definição de atividades do projeto, no qual se identificou que a primeira ação a ser realizada 
é a definição dos marcos obrigatórios e opcionais do projeto, de forma a balizar o projeto no contexto espaço-tempo. Em seguida, 
deve ser realizada uma análise da Estrutura Analítica do Projeto (EAP), de forma a identificar os pacotes de trabalhos. Com eles 
identificados, inicia-se a decomposição dos pacotes de trabalho em atividades que, posteriormente, receberão recursos, duração, 
predecessoras e, caso necessário, tarefas. 
Este foi todo o conteúdo apresentado neste estudo, espero realmente ter contribuído para seu crescimento profissional, pessoal e 
intelectual. 
Avançar 
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Material Complementar 
Leitura 
Guia PMBOK® - Um guia do conhecimento em Gerenciamento de 
Projetos 
Autor: PMI® - Project Management Institute 
Editora: EUA, PMI® - Project Management Institute 
Ano: 2014 
Sinopse : PMBOK®: principal livro de Gerenciamento de Projetos do 
mercado foi desenvolvido no formato de Guia de Boas Práticas, ou seja, 
apresenta uma leitura mais pesada, entretanto, é a referência sobre os 
principais aspectos de GP. 
Leitura 
Preparatório para o exame de PMP® 
Autor: Rita Mulcahy 
Editora: EUA, RMC Publications Inc 
Ano : 2013 
Sinopse : em se tratando de livros para a certificação é o principal livro 
para tal, independentemente disto, é um livro que facilita, e muito, a 
compreensão do PMBOK® pois possui uma linguagem dialógica e uma 
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leitura muito mais leve que o Guia. 
Leitura 
Practice Standard for Scheduling 
Autor: PMI® - Project Management Institute 
Editora: PMI® - Project Management Institute 
Ano : 2011 
Sinopse : Padrão do PMI® voltado apenas a elaboração de cronograma, 
leitura mais técnica e para profissionais um pouco mais avançados. 
Na Web 
Fluxo de processos do Ricardo Vargas: é a representação gráfica e visual 
do PMBOK®, facilita, e muito, a compreensão do Guia e sua estrutura. 
Acesse 
Na Web 
Podcasts do Ricardo Vargas: com uma linguagem simples e 
descomplicada, ele apresenta diversos conceitos de Gerenciamento de 
Tempo, cronograma e outros, é uma das melhores fontes de pesquisa para 
quem está começando. 
Acesse 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.ricardo-vargas.com%2Fpt%2Fpodcasts%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNG-oJ84hhmc7Ddnqxw5vhziPCUBdA
Na Web 
Site Escritório de Projetos: um excelente site que possui diversos 
exemplos de projetos, templates, modelos etc. 
Acesse 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fescritoriodeprojetos.com.br&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNH2mp-WF9eNnHixv07FBD1Wts--fA
https://sites.google.com/fabrico.com.br/gtunidade-1/p%C3%A1gina-inicial/refer%C3%AAncias
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REFERÊNCIAS 
GALWAY, L. Quantitative Risk Analysis for Project Management . Rand Corporation. [S.l.], p. 38. 2004. 
MAGGI, P. L. D. O.; DOS SANTOS, Â. M. R.; BARBOSA, J. D. A. Medida de produtividade de mão de obra para alvenaria e aplicação 
em planejamento pelo método das linhas de balanço. da Vinci , Curitiba, v. 5, n. 1, p. 121-132, 2008. 
MULCAHY, R. Preparatório para o Exame de PMP ®. 8ª. Edição. ed. [S.l.]: RMC Publications, Inc., 2013. 
PMI®. Practice Standard for Scheduling . 2ª. ed. Filadélfia: PMI® - Project Management Institute, 2011. 
PMI®. PMSurvey.org - A Global Initiative od PMI Chapters . PMI - Project Management Institute. Rio de Janeiro - RJ, p. 98. 2013. 
PMI®. Guia PMBOK® - Um guia do conhecimento em Gerenciamento de Projetos . 4ª. ed. Filadélfia: PMI® - Project Management 
Institute, 2013a. 589 p. 
PRADO, D. PERT / CPM . 5ª. ed. Nova Lima: Falconi, v. 4, 2015. 
VARGAS, R. Manual Prático do Plano de Projeto . 5ª. ed. São Paulo: Brasport, 2014. 
WEAVER, P. A Brief History of Schedulling . myPrimavera Conference. Hyatt, Canberra: [s.n.]. 2006. p. 24. 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
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< https://www.asme.org/about-asme/get-involved/honors-awards/achievement-awards/henry-laurence-gantt-medal >. Acesso 
em: 11 Janeiro 2016. 
NASA. Lesson(s) Learned: 100+ Lessons Learned for Project Managers. NASA , 2013. Disponivel em: 
< http://llis.nasa.gov/lesson/1956 >. Acesso em: 14 jan. 2015. 
PAIVA, A. Método do Caminho Crítico (CPM - Critical Path Method). Gerente de Projeto , 2011. Disponivel em: 
< http://gerentedeprojeto.net.br/?p=584 >. Acesso em: 19 jan. 2015. 
PAIVA, A. Percentuais de Conclusão no Microsoft Project (#1/2). Gerente de Projeto , 2011. Disponivel em: 
< http://gerentedeprojeto.net.br/?p=1856 >. Acesso em: 20 jan.2015. 
https://sites.google.com/fabrico.com.br/gtunidade-1/p�gina-inicial/refer�ncias
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https://sites.google.com/fabrico.com.br/gtunidade-1/p%C3%A1gina-inicial
https://sites.google.com/fabrico.com.br/gtunidade-1/p%C3%A1gina-inicial
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fwww.asme.org%2Fabout-asme%2Fget-involved%2Fhonors-awards%2Fachievement-awards%2Fhenry-laurence-gantt-medal&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNESBKS3RBOa04aunWmn77lqAYhZgA
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fllis.nasa.gov%2Flesson%2F1956&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEDEdsyzSTtJjyARmpCCTqH-x81bw
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fgerentedeprojeto.net.br%2F%3Fp%3D584&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHW4pCHlmWS9UdFLrNc2eByfYcCzQ
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fgerentedeprojeto.net.br%2F%3Fp%3D1856&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNEQGe_LfCe0J9IzCgxW6-UUGCOFJQ
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.ricardo-vargas.com%2Fpt%2Fpodcasts%2Fchangemanagement%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNFHXogCcMLdyVpZ6KkPnCUEczcCkQ
VARGAS, R. Gerenciamento de Mudanças em Projetos. Ricardo Vargas , 2008. Disponivel em: < http://www.ricardo- 
vargas.com/pt/podcasts/changemanagement/ >. Acesso em: 21 jan. 2015. 
VARGAS, R. Apresentação: Diagrama de Rede do Projeto. Ricardo Vargas , 2009. Disponivel em: < http://www.ricardo- 
vargas.com/pt/slides/69/ >. Acesso em: 15 jan. 2015. 
VARGAS, R. Sistema de Controle Integrado de Mudanças. Ricardo Vargas , 2010. Disponivel em: < http://www.ricardo- 
vargas.com/pt/podcasts/changecontrol/ >. Acesso em: 20 jan. 2015. 
VARGAS, R. Nivelamento de recursos. Ricardo Vargas , 2010a. Disponivel em: < http://www.ricardo- 
vargas.com/pt/podcasts/resource-leveling/ >. Acesso em: 18 jan. 2015. 
VARGAS, R. Por que eu preciso entender o conceito e saber calcular o caminho crítico do projeto? Ricardo Vargas , 2010b. 
Disponivel em: < http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/understand_critical_path/ >. Acesso em: 19 jan. 2016. 
VARGAS, R. Por que Gerenciar os Prazos é Irrelevante em um Projeto? Ricardo Vargas , 2011a. Disponivel em: 
< http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/whytimemanagementisirrelevant/ >. Acesso em: 20 jan. 2015. 
VARGAS, R. Como Elaborar Relatórios Gerenciais. Ricardo Vargas , 2011b. Disponivel em: < http://www.ricardo- 
vargas.com/pt/podcasts/status-report-1-2/ >. Acesso em: 20 jan. 2015. 
VARGAS, R. Dependências Obrigatórias (Mandatórias) x Dependências Arbitradas (Discricionárias). Ricardo Vargas , 2012. 
Disponivel em: < http://www.ricardo-vargas.com/pt/podcasts/mandatory_relationship/ >. Acesso em: 14 jan. 2015. 
VARGAS, R. Fluxo de Processos do PMBOK® 5ª Edição. Ricardo Vargas , 2015. Disponivel em: < http://www.ricardo- 
vargas.com/pt/pmbok5-processes-flow/ >. Acesso em: 14 jan. 2016. 
VAZ, T. Conheça a história do Gráfico de Gantt. Project Builder , 2014. Disponivel em: < http://www.projectbuilder.com.br/blog- 
pb/entry/conhecimentos/a-historia-do-grafico-de-gantt >. Acesso em: 11 jan. 2016. 
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APROFUNDANDO 
A Thesys atua na área de desenvolvimento de software e está há 20 anos no mercado. Uma decisão estratégica da diretoria levou a 
companhia a começar a investir em um projeto de implementação do sistema de gestão com diversas etapas, como implantação de 
planejamento estratégico, de um sistema de gestão corporativo (ERP) e capacitações de gestão para empresa etc. 
Após a reunião de diretoria, identificou-se esta competência em um dos membros da equipe, que seria então elevado a gerente de 
projetos devido a seu conhecimento prévio em implementação de sistemas de gestão. 
Em conversa com a diretoria, Arnaldo (nome fictício) relatou: “Excelente ideia, inclusive já havia comentado com um dos diretores 
que precisaríamos implantar um ERP e estou feliz que tenham me escolhido para este desafio, peço duas semanas para que eu 
possa estruturar um cronograma e um plano de projeto adequado para apresentar a vocês, tudo bem? ”. 
Neste momento, um dos diretores respondeu: “Então Arnaldo, já vi um orçamento com a empresa XRP e quero fechar isto ainda 
esta semana, duas semanas é uma duração inaceitável, estamos perdendo muito dinheiro por não ter um ERP implantado; nosso 
financeiro está um caos; a produção faz, mas atrasa todos os projetos e os clientes estão ficando insatisfeitos”. 
Esta é a situação mais comum de ocorrer em um ambiente corporativo, como os diretores estão sempre muito ocupados o dia é 
curto e tudo é para ontem. 
E este é o momento que difere os gerentes de projetos bem-sucedidos dos outros, o que se espera de um gerente de projetos é 
gestão, e para isto, ele deve estar no controle de seu projeto. 
Segundo Peter Drucker (1909 – 2005), considerado o pai da administração moderna: “Não se pode gerenciar aquilo que não se 
mede”; sem um plano de projetos e um cronograma, o gerente de projetos estará à mercê do dia a dia e de terceiros, o que não é 
nada bom para ambos (o gerente de projeto e o projeto). 
Este é o momento em que o gerente de projetos deve se posicionar de forma segura e educada, trazendo argumentos que 
realmente façam sentido para a empresa, algumas sugestões de argumentações são: 
De todos nossos projetos, quantos deles estão no prazo? 
Por acaso, em algum momento, essa correria do dia a dia levou as coisas a saírem mal ou não saírem conforme o 
esperado? 
Há quantos anos estamos com esse problema na empresa? Você acredita que duas semanas é pouco ou muito tempo em 
função da duração deste problema? 
Quão seguro você se sentiria se todo esse projeto estivesse sido planejado, com data de início e término de cada 
atividade, cada um sabendo a sua função e suas entregas e nós monitorando cada uma das etapas? 
O objetivo deste relato de caso, que certamente já ocorreu ou ocorrerá contigo em algum momento, é levá-lo(a) a refletir sobre a 
importância do planejamento e as resistências que um gerente de projetos enfrenta em sua vida profissional. 
Fonte: elaborado pelo autor. Baseado em fatos reais. 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; PEREIRA, Wilian Fabricio; ZULANI, Emerson. 
Gerenciamento de Tempo em Projetos . 
Wilian Fabricio Pereira; Emerson Zulani. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
47 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Gerenciamento. 2. Tempo. 3. EaD. I. Título. 
CDD - 22 ed. 658 
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SEQUENCIAMENTO 
DAS ATIVIDADES E 
ESTIMATIVA DE 
RECURSOS 
Professores : 
Me. Wilian Fabricio Pereira 
Esp. Emerson Zulani 
Objetivos de aprendizagem 
• Analisar as atividades e suas relações de dependências. 
• Desenvolver a planilha de recursos do projeto. 
• Alocar recursos do tipo trabalho, materiais e custos às atividades do projeto. 
• Apresentar de, forma detalhada, o Método de Diagrama de Precedência. 
• Elaborar e analisar o diagrama de rede do cronograma do projeto. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Sequenciamento das atividades. 
• Diagrama de rede do projeto. 
• Estimativa de recursos. 
Introdução 
Olá, caro(a) aluno(a), até agora, vimos um pouco do histórico do Gerenciamento de Projetos, o impacto das outras nove áreas de 
conhecimento do Gerenciamento de Projetos no desenvolvimento do cronograma e como tudo está relacionado. Na sequência, 
aprendemos a estruturar o Plano deGerenciamento do Cronograma, com todas suas regras, diretrizes e boas práticas. Por fim, 
aprendemos como decompor pacotes de trabalho em atividades. Neste momento, continuaremos nossa jornada de 
desenvolvimento do cronograma, para isso, nosso estudo foi dividido em três encontros. 
O primeiro encontro se trata, especificamente, do sequenciamento das atividades. Nosso objetivo é compreender os quatro tipos 
de relacionamento entre atividades e os tipos de dependências existentes. Também buscamos apresentar boas práticas em relação 
à atribuição de dependência, ou seja, quais as relações mais utilizadas e o que torna seu cronograma mais simples e fácil de 
gerenciar. 
Na sequência, chegaremos ao nosso encontro que tratará, especificamente, do Diagrama de Precedência, isto é, dedicamos uma 
aula específica para que você pudesse aprender como montar diagramas de redes e analisá-los de forma a obter a maior eficiência 
de seu cronograma, correlacionando adequadamente todos os elementos. 
Por fim, temos a estimativa de recursos, em que você irá aprender como estimar recursos de forma apropriada, como elaborar uma 
planilha de recursos, quais são os principais conceitos que temos que ter em mente e em que parte a maioria das pessoas erram ao 
montar suas planilhas de recursos. 
Assim, ao término dos três encontros, estaremos aptos a estimar as durações das atividades e desenvolver e concluir o 
cronograma de nosso projeto, que é o objetivo central desta disciplina. 
Teremos concluído 4 dos 6 passos para a elaboração de um cronograma apresentados pelo Guia PMBOK® (PMI®, 2014), que é a 
principal referência em Gestão de Projetos nos dias de hoje. 
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SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES 
Olá, caro(a) aluno(a), começaremos, agora, a abordar um tópico muito interessante que trata do sequenciamento das atividades. 
Segundo Greer (2002, p. 49) para o sequenciamento das atividades, o Gerente de Projetos precisará: 
Informação detalhada sobre as entregas. 
Lista detalhada das atividades. 
Dependências sobre as atividades do projeto, incluindo: 
Dependências obrigatórias. 
Dependências arbitrárias. 
Dependências externas. 
Antecipação e esperas. 
Destes, os dois primeiros itens já foram explanados e o terceiro será estudado nesta aula. 
Então, uma vez definida a lista de atividades do projeto, devidamente decomposta por meio dos pacotes de trabalho da EAP, 
precisamos garantir uma sequência / ordem que as atividades devem ser executadas. 
Em uma relação de duas atividades, sempre teremos uma atividade predecessora, que é a atividade que 
determina quando a atividade sucessora pode começar ou terminar; e uma atividade sucessora, em que seu 
início ou término é determinado pela atividade predecessora. 
Fonte do autor. 
Confuso? Aparentemente sim, mas vamos simplificar. Em resumo, a predecessora é a base da seta que liga as duas atividades, 
enquanto a sucessora é a ponta, conforme figura a seguir: 
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Figura 1 - Conceito de atividade predecessora e sucessora 
Fonte: o autor. 
Guarde este conceito, pois utilizaremos, principalmente, para explicar a dependência início para término, que será a quarta a ser 
apresentada. 
Para o sequenciamento das atividades, faz-se necessário conhecermos os tipos de relacionamentos lógicos entre as atividades, são 
eles: 
Figura 2 - Dependência Término para início 
Fonte: o autor. 
Exemplo: a “pintura da parede” (B) só pode ser realizada após a “parede ser construída” (A). 
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Figura 3 - Dependência Início para início 
Fonte: o autor. 
Exemplo: “a divulgação do evento” (B) deve iniciar assim que a “venda de ingressos on-line” (A) começar. 
Figura 4 - Dependência Término para término 
Fonte: o autor. 
Exemplo: os “projetos As-builts” (B) devem estar finalizados assim que a “construção da casa for concluída” (A). 
Figura 5 - Dependência Início para término 
Fonte: o autor. 
Na realidade, este tipo de dependência ocorre apenas em raras situações, possivelmente, em sua vida profissional, você trabalhará 
anos e, talvez, nunca se depare com uma situação desta. 
Independentemente disto, buscarei explicá-la para que você compreenda seu conceito principal. 
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Exemplo 1: “O primeiro turno do guarda de segurança (sucessora) não pode terminar até que o segundo turno da guarda de 
segurança (predecessora) comece” (PMI®, 2014, p. 156). 
Em uma linguagem mais informal, a predecessora “manda” no início ou término da sucessora, ou seja, o início do segundo turno 
manda / permite a conclusão do primeiro. 
Seria algo do tipo: 
Eu comecei meu turno e agora você pode concluir o seu (Dependência IT – Início para término) 
Em vez de: 
Eu terminei meu turno e agora você pode começar o seu (Dependência TO – Término para início). 
Espero que tenha ficado claro! 
Agora, abordaremos um pouco a respeito dos tipos de dependências, elas podem ser: 
Dependência obrigatória ( Hard Logic ): é a dependência que parte da natureza do trabalho; eu, obrigatoriamente, tenho 
que respeitá-la. Exemplo: a impressão da apostila só pode ser realizada após sua elaboração. Não há como eu imprimir 
primeiro e depois escrevê-la. 
Dependência arbitrária ( Soft Logic ): é a dependência definida pelo profissional para tornar a sequência de trabalho mais 
fluída e eficiente. Exemplo: defino que o início da divulgação só começará quando toda a apostila estiver concluída. Na 
prática, uma atividade não depende da outra, eu posso divulgar sem ter a apostila, mas por uma questão de eficiência e 
foco, defino que primeiro irei preparar todo o material e, posteriormente, irei realizar toda a divulgação. 
Dependências externas : são as dependências advindas de partes externas, terceiros ao projeto, como fornecedores, 
órgãos públicos etc. 
Dependências internas : são as dependências advindas de partes internas ao projeto, como gerente de projetos, 
patrocinador, equipe etc. 
Conheça um pouco mais sobre os tipos de dependências por meio de um podcast, em que o Ricardo Vargas 
explica de forma muito clara a diferença entre as dependências obrigatórias e arbitradas. 
Para saber mais sobre a matéria na íntegra, acesse: http://www.ricardo-- 
vargas.com/pt/podcasts/mandatory_relationship/ . 
Fonte: adaptado de Vargas (2012). 
Outros aspectos que cabem ao sequenciamento das atividades são as antecipações e esperas do cronograma: 
Antecipações : representa um adiantamento do início ou término da atividade sucessora em relação à predecessora. 
Exemplo: a jardinagem da casa irá iniciar duas semanas antes da conclusão da obra. Neste caso, a relação de dependência 
é TI – 10 dias, ou seja, se a atividade de jardinagem estava, inicialmente, prevista para iniciar após a conclusão da obra, o 
agendamento do início da atividade será regressado 10 dias e sua nova data de início será calculada. A não ser que 
especificado claramente, em geral, as ferramentas de cronograma consideram dias como dias úteis, exceto no caso em 
que o lançamento é feito em dias corridos. Para o exemplo anterior, considerou-se uma semana como cinco dias úteis. 
Espera : representa um atraso do início ou término da atividade sucessora em relação à predecessora. Exemplo: a 
aprovação e retirada da documentação ocorrerá 20 dias úteis após a entrada do processo.Neste caso, a relação de 
dependência é TI + 20 dias. 
Estes exemplos ficarão mais claros, a seguir. 
Prosseguindo com nosso estudo, incluímos, agora, a coluna predecessoras. Nela, teremos o que trabalhamos durante todo este 
estudo, os relacionamentos lógicos, as dependências e as antecipações e esperas. 
Por padrão, a maioria dos Softwares traz a relação de término para início como padrão ( standard ), ou seja, quando você visualizar a 
atividade 5) Definir o Escopo do Projeto, com a predecessora, a atividade 4), Elaborar o Termo de Abertura do Projeto, na 
realidade no campo predecessora temos o código 29TI. 
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http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.ricardo--vargas.com%2Fpt%2Fpodcasts%2Fmandatory_relationship%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNECt1baUm-vceTk-hGXHmpTxgBl3Q
http://www.google.com/url?q=http%3A%2F%2Fwww.ricardo--vargas.com%2Fpt%2Fpodcasts%2Fmandatory_relationship%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNECt1baUm-vceTk-hGXHmpTxgBl3Q
Note, por exemplo, na linha 19, divulgar vaga na equipe, a predecessora dela é a 11 II, ou seja, ela começa junto com o início da 
atividade 11. Cotar salas para locação. 
Outro aspecto a ser comentado é o presente na linha 28. Em tal linha há duas dependências. As atividades 25 e 16, não há 
problema, você pode colocar quantas dependências desejar na atividade, mas atentem-se às boas práticas que explicarei a seguir. 
Tabela 1– Coluna predecessora de um estudo de caso 
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Fonte: o autor. 
Para contribuir com as boas práticas para o sequenciamento de atividades, é necessário que você tente estruturar seu cronograma 
de tal forma que as atividades dos pacotes de trabalho estejam em sua grande maioria orientadas por equipe / frentes de trabalho 
e sequenciais, ou seja, com relação de término e início, em que a atividade precisa ser finalizada para dar início à próxima. 
Compreenda a relação entre os pacotes de trabalho e os conecte, evite, sempre que possível, comparar atividade por atividades, 
ou seja, analisar a primeira atividade em função de todas as outras do projeto. Dê preferência por relacionamento entre atividades 
dentro do próprio pacote de trabalho. Se você quiser comparar atividade com atividade, muito possivelmente, seu cronograma 
ficará confuso e de difícil gestão. 
Neste estudo, aprendemos alguns conceitos chaves como as quatro relações lógicas entre atividades, que são Término para Início 
(TI), Início para Início (II), Término para Término (TT) e uma que raramente é utilizada, a Início para Término (IT). Também vimos os 
tipos de dependências, que são as Obrigatórias, as Arbitrárias, as Internas e as Externas; e, por fim, as antecipações e esperas e a 
aplicação prática das relações lógicas e dependências na elaboração de um cronograma hipotético. 
Assim, chegamos ao fim desta aula, espero que tenha gostado e compreendido os principais conceitos relacionados ao 
sequenciamento das atividades. Já aprendemos três das seis etapas de elaboração de um cronograma, agora, nos encaminhamos à 
reta final deste aprendizado. 
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DIAGRAMA DE REDE DO PROJETO 
Olá, caro(a) aluno(a), como estão os estudos até aqui? Contente com nossa evolução? 
Neste estudo, nosso objetivo é aprender a representar graficamente os relacionamentos lógicos entre as atividades por meio de 
um diagrama visual que permita compreender, analisar e otimizar o cronograma do projeto, este diagrama é o Diagrama de rede do 
projeto. 
Para tal, vou apresentar alguns exemplos com os diagramas que foram os precursores do diagrama de rede do projeto, 
apresentando aquela que foi a primeira versão do Gráfico de Gantt, o diagrama de setas em escala, sem escala e o diagrama de 
precedência que utilizaremos para montagem da rede do projeto. 
O Gráfico de Gantt, quando concebido, não era apresentado da forma como vemos hoje nas principais ferramentas de cronograma 
do mercado, ele era mais simples e com algumas deficiências estruturais. 
Para tal explicação utilizarei um exemplo que nos acompanhará durante todo nosso estudo. Conforme segue na tabela: 
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Tabela 2 - Exemplo de dependência de atividades 
Fonte: o autor. 
Neste caso, apenas a título de exemplificação, trataremos as macros entregas de nosso projeto hipotético 
como atividades e desenvolveremos os diagramas baseadas nelas. Entretanto, todos os diagramas e as 
relações lógicas devem ser feitas entre atividades e não pacotes de trabalho, contas de controle e entregas 
do projeto. 
Fonte: o autor. 
O Gráfico de Gantt do exemplo anterior seria representado conforme a Figura 6, a seguir, note que, para tal, eram listados apenas 
o código, as atividades e a representação gráfica. A principal dificuldade na época era a falta da representação de dependências 
entre as atividades no Diagrama de Gantt, o que dificultava sua utilização em alguns casos e fazia-se necessário a utilização de 
ferramentas auxiliares para tal compreensão. 
Figura 6 - Gráfico de Gantt 
Fonte: o autor. 
Para compreender como se comportavam as dependências, quais atividades seriam as primeiras a serem realizadas, quais viriam 
na sequência e assim sucessivamente, idealizou-se o Diagrama de setas em escala, conforme Figura 7: 
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Figura 7 - Diagrama de setas em escala 
Fonte: o autor. 
Entretanto, o diagrama de seta em escala acabava se tornando muito extenso e de difícil manuseio. No diagrama anterior, estamos 
representando por meses e macro atividades, imagine esse diagrama diário e com centenas de atividades (PRADO, 2015). 
Uma forma de torná-lo mais simples era diminuindo sua extensão, criando, assim, o diagrama de setas sem escala, conforme 
apresentado na Figura 8: 
Figura 8 - Diagrama de seta sem escala 
Fonte: o autor. 
Este diagrama é comumente chamado na bibliografia de projetos de Atividade na Seta (ANS) ou Activity on Arrow (AOA). Para 
simplificar ainda mais a compreensão, segue a Figura 9 - Diagrama na seta em escala e sem escala. Note que cada ponto de 
conexão das setas receberá um número. Estes números serão o que garantirão que, ao tirar a escala do diagrama, tenhamos a 
mesma representação gráfica. 
Figura 9 - Diagrama na seta em escala e sem escala 
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Fonte: o autor. 
Este diagrama pode ser representado, ainda, com algumas informações adicionais, por exemplo, ao lado do nome da atividade (A, 
B, C, D etc.); posso inserir a duração em meses, ficando ao em vez de “A” -> “A – 1”, desta forma, represento não só as atividades 
como também suas durações. 
Se você notar, em ambos diagramas, há uma seta pontilhada, esta é a chamada atividade Fantasma, a qual é um recurso para a 
montagem da rede que não representa uma atividade real (PRADO, 2015). 
Entretanto, de todas as formas apresentadas, a que possui uma maior adesão e facilidade de manuseio é o formato Atividade no 
Nó (ANN) ou do inglês, Activity on Node (AON), conforme segue na Figura 10: 
Figura 10 - Diagrama na seta em escala e sem escala 
Fonte: o autor. 
Ele trata as atividades como blocos e as dependências como setas, desta forma, a visualização fica mais simplificada e facilita sua 
montagem. Também não há a representação da atividade fantasma presente no diagrama anterior. 
No próprio diagrama, pode ser representada a duração das atividades, conforme a Figura 11, contudo, em um segundo momento, 
será apresentado o cálculo de rede deste diagrama, ou seja, em que dia cada atividade deve começar, qual é o último dia em que, se 
ela começar, não