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Aula_09 09_Operações_em_serviços

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Gestão de Empresas e Serviços
Prof. Hipolito Leonardo Pereira 
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Conceitos
Genericamente, a função de operações de uma organização é 
a parte responsável por produzir e entregar seus produtos 
(bens físicos ou serviços).
Um sistema de operações, seja de que empresa for, 
apresenta alguns elementos básicos:
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Figura 1.1 - Sistema de operações genérico.
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A função de operações é o coração, a função central da 
maioria das organizações. É a função que fornece valor aos 
clientes, na forma de ambos, bens físicos e serviços. Envolve 
projeto, planejamento, suprimentos, execução, controle e 
melhoramento continuado do sistema.
A função de operações estabelece interfaces com diversas 
outras funções, necessárias ao bom funcionamento da 
empresa.
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Figura 1.2 – Algumas interfaces da função operação com outras funções da empresa.
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Diferenças entre operações de serviços e de 
manufatura
Gerenciar serviços é tarefa diferente de gerenciar a produção 
de bens. Mas, mais importante do que reconhecer essa 
diferença é compreender quais são as características 
especiais dos serviços que fazem com que a gestão de suas 
operações seja diferente da gestão da manufatura. Essas 
especificidades deverão estar sempre presentes na mente do 
gerente de operações de serviços, influenciando todas as 
suas decisões, das mais estratégicas às mais operacionais do 
dia a dia.
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Com frequência, a discussão sobre o que são serviços e o que
é manufatura cai no equívoco de tentar classificar empresas,
nesta ou naquela categoria. Contudo, não se deve confundir
empresas com sistemas de operações. Uma determinada
empresa pode oferecer ao mercado um pacote de valor que
contém certa proporção de bens físicos e certa proporção de
serviços. O pacote de valor pode ter maior ou menor ênfase
num ou noutro tipo de operação.
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Uma discussão sobre a classificação bens-serviços
Atualmente, empresas vivendo num ambiente competitivo 
visam oferecer aos seus clientes um “pacote de valor” que 
seja valorizado por eles e competitivo com as ofertas 
concorrentes.
Esse pacote inclui parcelas normalmente consideradas 
serviços e parcelas normalmente consideradas bens ou 
produtos físicos.
Nota-se que a parcela do valor oferecido referente aos bens
físicos e aos serviços varia conforme o negócio analisado.
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Figura 1.3 – Pacotes de valor entregues ao cliente.
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Classificação tradicional de bens e serviços
Tradicionalmente, os autores consideravam quatro principais 
diferenças entre produtos e serviços. Isso é, às vezes, na 
literatura em língua inglesa, referido como o modelo PIHI 
(Perecibilidade, Intangibilidade, Heterogeneidade e 
Inseparabilidade).
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▪ Perecibilidade: serviços são perecíveis (não duram nada), 
enquanto bens são não perecíveis (bens duram por um 
período de tempo).
▪ Intangibilidade: serviços seriam intangíveis (não caem no 
seu pé), e produtos seriam tangíveis (caem!).
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▪ Heterogeneidade: serviços são mais heterogêneos 
(diferentes para cada cliente), bens físicos são mais 
homogêneos (o livro que você está lendo é igual ao que 
outros colegas estão lendo).
▪ Inseparabilidade (entre produção e consumo): serviços são 
produzidos e consumidos simultaneamente, enquanto 
bens físicos são produzidos e então, um tempo depois, é 
que são consumidos.
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Processo de formação do preço de serviços
Uma das mais importantes e complexas decisões a serem 
tomadas pelo gestor de uma empresa de serviços refere-se à 
determinação do preço a ser cobrado pelo serviço prestado, a 
chamada política de pricing.
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Processo de formação do preço de serviços
Os custos de produção e o preço de serviço similar dado pelo 
mercado devem ser encarados como um referencial para a 
definição da política de preços da empresa e o preço 
realmente praticado deve, prioritariamente, considerar o 
“valor” percebido pelo cliente de cada segmento do mercado 
pretendido. 
Porisso é importante identificar quais os aspectos que o 
cliente considera mais importantes em sua valoração do 
serviço requerido.
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Para aproveitar uma possibilidade limitada em que o cliente 
aceite pagar mais por determinado serviço é recomendável a 
adoção de um enfoque estratégico eficaz que oriente as 
decisões de pricing.
É preciso considerar essa tarefa um processo estruturado 
bastante semelhante aos utilizados nas demais áreas da 
empresa.
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Figura 1.4 - Processo de estabelecimento de preços de venda do serviço deve ser 
estruturado.
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A primeira questão a ser respondida refere-se a quais 
objetivos se pretende alcançar com a estratégia de pricing.
Por exemplo:
• Maior participação no mercado após o lançamento de um 
novo serviço;
• Estabelecer barreiras de entrada de concorrentes; ou 
• Outras.
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O segundo passo é decidir qual será a estratégia utilizada 
para alcançar os objetivos predefinidos.
Essa estratégia definirá padrões que deverão orientar todas 
as decisões, relacionadas com o preço dos serviços, a serem 
tomadas pela empresa.
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Uma vez definidos os objetivos a serem alcançados, e a 
estratégia a ser seguida, será preciso decidir sobre a 
estrutura de preços, por exemplo:
• Que componentes ou aspectos do pacote devem ser 
cobrados?
• O que deve ser considerado no cálculo do preço?
• Quais as condições ou facilidades de pagamento?
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Com a estrutura descrita, o gestor poderá tomar suas 
decisões relativas ao preço do serviço, de maneira mais 
efetiva e consistente com relação à determinação do preço 
real a ser cobrado em situações corriqueiras e às eventuais 
promoções.
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Por que ter uma estratégia de preços 
Para organizações que visem lucro, o objetivo de maximizar o 
retorno será um objetivo verdadeiro para o longo prazo. No 
entanto, no curto prazo, a empresa pode ter que priorizar 
algum outro objetivo, por exemplo:
• Consolidação no mercado;
• Conseguir maior fatia de mercado (market share);
• Maximizar a rentabilidade no curto prazo;
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• Ser o líder de mercado em preço;
• Evitar uma guerra de preços;
• Administrar a sua demanda;
• Otimizar a utilização de sua capacidade instalada.
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A escolha dos objetivos é fortemente influenciada pelo tipo 
de preço dominante no mercado em que a empresa atua, 
que pode ser:
• Controlado pelo poder público (telefonia, energia elétrica 
etc);
• Autorregulamentado (associações profissionais) – planos 
de saúde;
• Gerido pelos mecanismos de livre mercado (serviços em 
geral) – os preços podem variar livremente dependem da 
estratégia escolhida pela empresa.
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Estratégia de preço em serviços 
A estratégia de preços define padrões que orientam as 
decisões relacionadas com a fixação de preços.
As estratégias possíveis serão decorrentes da combinação de 
três aspectos:
• Os custos de produção;
• A atuação da concorrência; e as
• Preferências e prioridades do cliente.
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Estratégias de preço baseadas nos custos de produção 
A maneira mais frequente de se determinar o preço desejado 
para um produto ou serviço é somar aos custos de produção 
e distribuição uma “margem líquida de lucro” ou uma taxa de 
rentabilidade mínima exigida para o capital investido no 
negócio.
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Esse procedimento deriva da aceitação de duas premissas:
• O consumidor escolherá o mais barato entre dois 
produtos equivalentes;
• Os custos de todas as empresas concorrentes decrescem 
conforme sua “curva de experiência na produção”.
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Estratégias baseadas em custos de produção são fáceis e 
rápidas de calcular e mostram o preço mínimo que permitirá 
a rentabilidade esperada do negócio.
Porém, apresentam as seguintes restrições:
• Restringem os objetivos do pricing ao lucro de curto 
prazo; 
• Necessitam de estimativa de vendas;
• O enfoque é totalmente interno à empresa;
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• O cálculo do custo unitário de um serviço não é trivial 
devido às características intangíveis;
• Levam geralmente a um preço menor do que o 
possivelmente aceito pelo mercado. 
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Estratégias de preço baseadas na concorrência 
A posição da empresa em relação a seus concorrentes diretos 
e um reposicionamento desejado possibilita a estruturação 
de algumas estratégias de preço.
Preço baseado na curva de experiência
São condições necessárias para implementação dessa 
estratégia:
• O efeito da curva de experiência é bastante elevado;
• A empresa detém maior experiência do que seus 
concorrentes;
• Os clientes são sensíveis a preço.
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Seguidor em preço 
Consiste em adotar o preço mais praticado no mercado. 
Pode levar a ter:
• Estratégia de seguidor de preço, quando a empresa adota, 
automaticamente, o preço dos concorrentes, sem analisar 
custos e demanda;
• Quando os demais concorrentes consideram mas não 
seguem automaticamente a política e decisões de preço 
do líder do mercado.
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Liderança em preço 
Um líder em preço de determinado mercado exerce forte 
influência nos preços e políticas praticados pelos demais 
concorrentes, sendo sempre o primeiro a iniciar movimentos 
de alteração de preços.
Geralmente, é também líder de vendas no mercado de 
determinado serviço, tem baixos custos de produção, uma 
vasta cadeia de distribuição, é líder na introdução de 
inovações tecnológicas (em processo) no setor em que atua e 
tem amplos recursos financeiros.
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Estratégias de preço no comportamento do cliente 
Partem da ideia de que o preço deve refletir o “valor 
percebido” pelo cliente e que, portanto, será ele quem vai 
julgar se o preço está correto ou não.
O valor percebido é o resultado da avaliação feita pelo cliente 
quanto à utilidade do serviço adquirido.
Dependendo do conceito de valor percebido pelo cliente, 
pode-se utilizar três estratégias diferentes:
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Preço derivado da satisfação 
Essa estratégia tenta minimizar a sensação de risco 
decorrente da compra de um serviço qualquer.
A empresa pode associar explicitamente o preço cobrado 
pelo serviço aos benefícios que o cliente receberá com a 
compra do serviço. Por exemplo a contratação de serviços 
profissionais, onde o preço será estabelecido por 
hora/homem. Também poderá ser cobrado uma 
percentagem sobre o que o cliente receberá ao fim do 
processo. 
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Preços derivados do relacionamento 
É uma estratégia que incentiva um relacionamento de longo 
prazo entre fornecedor e cliente, por meio de contrato que 
abrange um horizonte temporal mais extenso, em troca de 
vantagens monetárias.
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Preços derivados da eficiência 
Essa estratégia está baseada em um processo contínuo de 
redução de custos e que será repassada ao cliente mediante 
a diminuição proporcional do preço.
É preciso cautela, pois a busca exagerada de reduzir custos 
pode ter impactos negativos na qualidade dos serviços 
prestados.
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Estruturas dos preços em serviços 
Preços diferenciados para um mesmo serviço
Significa estabelecer, para um mesmo serviço, preços 
diferentes para diferentes segmentos do mercado pretendido 
e, com isso, buscar maximizar sua receita e rentabilidade.
Para que essa prática seja viável, é necessário que:
• Existam condições técnicas para segmentar a clientela;
• As características de preços não sejam transferíveis entre 
segmentos;
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• Os segmentos tenham porte suficiente para justificar a 
prática;
• Os diferentes preços não confundam os clientes;
• A competição no mercado seja limitada.
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Em mercados regulados pelo poder público, a prática de 
preços diferenciados pode ter critérios essencialmente 
sociais. Por exemplo, a passagem gratuita no transporte 
urbano para pessoas idosas, ou passes escolares mais 
baratos.
A prática de preços diferenciados para um mesmo serviço é 
corriqueira. Caso da “meia entrada” nos cinemas, do valor da 
mensalidade dos planos de saúde diretamente associado à 
idade do usuário.
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Preços para múltiplos serviços
Quando há capacidade ociosa que poderá ser utilizada na 
produção de novos serviços, diferentes dos atuais ou 
variações dos serviços já produzidos.
Trata-se de decidir a alocação ótimados recursos disponíveis 
na produção e venda de diferentes serviços de forma a 
maximizar sua receita.
Um exemplo: os bancos passaram a oferecer papéis dos 
concorrentes, ou seja, oferecem um leque maior de opções 
de investimentos para a sua clientela.
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Referências bibliográficas
Corrêa, Henrique L.; Gianesi, Irineu G. Nogueira; colaboração de
Zimmermann, Ricardo. Administração estratégica de serviços:
operações para a satisfação do cliente. 2. ed. – São Paulo: Atlas, 2019.
Corrêa, Henrique L.; Caon, Mauro. Gestão de serviços: lucratividade
por meio de operações e satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 2012.
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